TALLER N1

GERENCIA Y CONTRATACIN DE OBRAS

Cuestionario complemento Unidades 1 y 2

Preparado por
OMAR ANTONIO SUAREZ BERMUDEZ
Cdigo: d7301926

Presentado a:
MARA ELENA ROZO C.
Docente Orientador.

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FAEDIS - PROGRAMA INGENIERA CIVIL
Febrero 02 de 2016

INTRODUCCION
Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las
organizaciones de contar con lderes y gerentes. Por otra parte, tenemos que el
liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los
dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y
hacindolos responsables por su desempeo.
El concepto de Gestin de la Calidad Total se desarrolla en los aos 80 con el
objetivo de impulsar la gestin de la calidad en las organizaciones de un modo
global e integrador. Desde el primer momento se defiende, tanto desde mbitos
acadmicos como profesionales, su potencial para ejercer un efecto positivo en la
actividad de las empresas y, por aadidura, en el logro de ventajas competitivas.
No obstante, la aplicacin de cualquier sistema de gestin de como la gestin de
calidad total, con implicaciones tanto a nivel de la cultura empresarial como del
diseo y ejecucin de los procesos educativos, con lleva un esfuerzo organizativo
ineludible y muy importante en trminos de tiempo y recursos, lo que, a su vez,
hace imprescindible la obtencin de evidencias empricas que ratifiquen la
contribucin de ese sistema al rendimiento empresarial 1a.
Como se ha mencionado anteriormente es necesario contar con el liderazgo de la
alta direccin de la organizacin, este debe ser asumido con compromiso, y
actitudes favorables hacia las actividades de mejora y sus resultados.

1- http://www.degerencia.com/articulo/calidad_total

1. Cules son los diferentes tipos de estructuras que puede tener una
organizacin?
Tipos de estructuras1:

Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

Lineal

Funcional

Lnea - Staff

comits

Estructural informales

Estructuras Formales: Por organizacin formal se entiende, en general la

estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero
describir a una organizacin como "formal" no significa que contenga nada
inherente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la
organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las
mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales. La organizacin formal debe ser
flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento
creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las
organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos
individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales 1.
Caractersticas de la organizacin formal1
Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin
de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual un proceso complejo puede
descomponerse en una serie de pequeas tareas. El procedimiento de dividir el
trabajo comenz a ser practicado ms intensamente con la llegada de
la revolucin industrial

provocando

un

cambio

radical

en

el concepto de

produccin, principalmente por la fabricacin compacta de grandes cantidades a

travs del uso de las mquinas, en sustitucin de la artesana. La divisin de
trabajo iniciada a nivel de los operarios, con la administracin cientfica, fue

alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin con

la teora clsica.

Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano

o cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas. La
especializacin

del

trabajo

propuesta

por

la administracin

cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir

los costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada
puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca
experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los
periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos
por otros, permite mejorar en los mtodos de incentivacin de trabajo y,
delicadamente, se aumenta el rendimiento de la produccin. La separacin
del planteamiento y de la organizacin del trabajo, como tambin la
separacin del control y la ejecucin, propuesta por Taylor, son corolarios
de este principio.

Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo

es la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin
embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no forma una
organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuya misin es dirigir
las operaciones de los niveles que le estn subordinados. A medida que se
sube en la escala jerrquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante
del cargo. Cuando mayor fuer el tamao de la organizacin, mayor tiende a
ser el nmero de los niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin
jerrquica representa fundamentalmente la especializacin de la direccin o
sea, la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno
de los niveles.

Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la

distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada
nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles de la estructura.
Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene

mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la

autoridad. La autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea,
una propiedad de

una persona o

de

una

institucin,

significando

principalmente el derecho de dar rdenes. Fayol deca que la "autoridad es

el

derecho

de

dar

rdenes

el

poder

de

exigir

obediencia"

conceptualizndola, al mismo tiempo, como poder formal y poder

legitimado. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad,
concedidos por la organizacin al individuo que ella ocupe una posicin
determinada con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de los
trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas
veces el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de
actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la relacin superiorsubordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir
determinadas tareas a otras personas.

Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas

bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir
una organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se
comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas
de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. La teora clsica dio
exagerado nfasis a la organizacin formal. Mientras que para Taylor y los
seguidores de la administracin cientfica, la organizacin se debe basar en
una divisin de trabajo, y la consecuente especializacin de operarios, para
Fayol y los seguidores de la escuela anatmica la organizacin debe
preservar su todo, su integridad global. Taylor abogaba por la organizacin
funcional y sper especializacin, mientras que Fayol defenda la
organizacin lineal y centralizada. De cualquier forma, para los autores
clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de
alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la
minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras
palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar

de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para

permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.

Organizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y ms

antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Es una organizacin
simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo
lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son
rgidamente establecida. Pues las funciones bsicas o primarias de las
organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir
el fundamento de la organizacin.

Estructura lineal1: Esta estructura se basa exclusivamente en la autoridad lineal

y, en la aplicacin del principio de unidad de mando. Establece que cada superior
tiene autoridad nica, exclusiva y absoluta sobre sus subordinados; no comparte
con nadie. En definitiva Cada subordinado tiene slo un jefe. Entre el superior y el
subordinado existe una lnea directa y nica de autoridad y responsabilidad. Es
exclusiva, total y no compartida.
Ventajas:
Permite que cada jefe trabaje dentro de su especialidad.

Comunicaciones directas, rpidas y sin intermediarios entre personas y los

especialistas.

Descentralizacin de las decisiones, que pasan a ser resueltas en el local y

en el mismo momento sin demoras de tiempo.

Desventajas:
Como autoridad es dividida y compartida entre varios jefes, los subordinados
reciben rdenes diferentes y muchas veces contradictorias.

Cada jefe est centrado en su especialidad, tiende a pensar exclusivamente

desde su punto de vista, e intenta imponerlo.

Se pierde la posibilidad de coordinar y dirigir el trabajo.

Ha quedado restringida a pequeas empresas de tipo familiar.

CARACTERSTICAS: Autoridad funcional y dividida: Cada persona se reporta

al mismo tiempo a varios jefes, ya que cada uno de ellos tiene una determinada
especialidad.
Lneas directas de comunicacin: Cada persona se reporta directamente a cada
especialista, sin intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: Con esto, en vez de que las decisiones
sean tomadas slo en la cpula, pasan a resolverse por los diferentes jefes de las
especialidades.
Estructura lnea-staff1: Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional
para trata de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir
sus desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un
tipo de organizacin ms completo y complejo, rganos de lnea (rgano de
ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione
entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y
de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan accesoria y
servicios

especializados.

Rene caractersticas de la estructura lineal y la estructura funcional:

Se procura reducir las desventajas de las dos anteriores (lineal y

funcional).

La accin y decisin estn directamente relacionados con los

objetivos de la empresa.

Los rganos de produccin y ventas constituyen los rganos de lnea

en la gran mayora de las empresas.

Comit1: Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo

que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco

existe uniformidad de criterio, pues algunos comits desempean funciones
administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso,
otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada
que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora"
que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupo de
personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo".
De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comit puede tomar
decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple, o sea, comit
administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y
analizar informacin.
En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega
un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que
distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".
Caractersticas de los comits1: A pesar de la diversidad de conceptos sobre la
naturaleza y contenido de los comits, podemos extraer ciertas caractersticas
genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:
El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en especial
el informal, no es propiamente un rgano porque:

Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el

comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos
interdepartamentales). En general, el comit se crea para analizar ciertos
problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms
rganos de la empresa.

En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit
pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la
organizacin, quienes son cedidos provisionalmente.

Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura

organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y
depende de ste.

En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de

funcionamiento

de

la

empresa,

el

comit

funciona

espordica

intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas.

Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la

vida del comit es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza
su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.

Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipologa de
los comits puede ser:

Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la

organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. De este
modo, los comits tienen existencia duradera y posicin definida en la
estructura de la organizacin.

Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o

decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no
tiene posicin definida ni delegacin de autoridad.

Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o

tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta.

Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms

prolongada.

Normalmente,

los

permanentes que los informales.

comits

formales

deben

ser

ms

Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:

Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los

diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en
ella involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es insuficiente
para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit
debe tener asuntos u objetivos apropiados.

Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar

todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros
de los comits deben ser idneos para el asunto que deban estudiar.

Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con
claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos.

Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer

deben compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la
mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a
mediano o largo plazo.

El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre
este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un lado,
un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de
especialistas

Ventajas de los comits1: Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes
resultados. Los comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos
siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms

importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de personas
de diferentes especialidades y reas de la empresa da soluciones ms
creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. El comit

aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema,

intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las
alternativas de solucin presentadas.

Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes

maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial
cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y
personas de la empresa en una misma situacin.

Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio

eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las partes
interesadas, ahorrando.

1- http://www.monografias.com/trabajos101/tipos-estructuras-organizacionales/tiposestructuras-organizacionales.shtml#ixzz3yvvHrMCv

Desventajas de los comits1: Los comits pueden presentar las desventajas

siguientes:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces un

comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario para deliberar se
emplea en otros asuntos y en la consideracin de los puntos de vista
divergentes de los participantes. De all la dificultad para llegar a un
consenso por la heterogeneidad de los participantes.

La organizacin informal1: es la estructura social que regula la forma de trabajar

dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del cual el
trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten
una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de relaciones
personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de
motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de

manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de

personas, y la compleja dinmica social de sus miembros.
Las principales caractersticas de las organizaciones informales son:

en constante evolucin

dinmica y flexible

excelente en la motivacin

requiere contar con experiencia para ser vista

trata a las personas como individuos

cohesionado por la confianza y la reciprocidad

difcil de definir

esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se entienden

todava completamente.
1- http://www.monografias.com/trabajos101/tipos-estructuras-organizacionales/tiposestructuras-organizacionales.shtml#ixzz3yvvHrMCv

2. En qu consiste el Gerenciar2?

Es saber guiar a la organizacin hacia la maximizacin de sus fortalezas, es saber

posicionar las fortalezas de las organizaciones en nuevos lugares, en lugares
donde no tiene oportunidades, es saber abrir caminos donde no la hay. Gerenciar
es saber construir confianza haciendo del compromiso el nexo de despunte de las
altas capacidades del personal como permanente estilo laboral.
Gerenciar es saber guiar nuestras fortalezas para ubicarlas en los lugares que no
nos hagan perder nuestras oportunidades, gerenciar es saber distanciar nuestras
debilidades para no ser presas de las amenazas.
Gerenciar es saber usar la utilidad racional en la aplicacin de la administracin de
nuestras capacidades, de nuestros bienes y en la permanente toma de decisiones.
2- http://gerencia-lidersamuelalcarraz.blogspot.com.co/2011/03/que-es-gerenciar.html

3. Qu es ser lder y que caractersticas debe tener un lder 3?

Un Lder es una persona que influencia a un grupo de personas para el logro de
una Meta , que regula, gua o inspira a otros para consecucin de algn objetivo,
tiene una posicin superior o dominante en su campo, es capaz de ejercer un alto
grado de control o influencia sobre otros4.

3- http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm

Dentro de sus principales caractersticas se encuentra las siguientes:

Capacidad de comunicacin, Inteligencia emocional, Capacidad de establecer
metas y objetivos, Capacidad de planificacin, Un lder conoce sus fortalezas y las

aprovecha al mximo , Un lder crece y hace crecer a su gente, Tiene carisma, Es

innovador, Es responsable, Est informado entre otras 3.
4. Cmo se mide la incertidumbre de un entorno 4? Dar un ejemplo
La hiptesis que trazamos para comenzar a responder esta pregunta, es que la
incertidumbre se gestiona con ms dilogo e interaccin. De acuerdo con lo que
dice Saez Vacas, para que la empresa pueda afrontar con xito la complejidad del
entorno competitivo cambiante debe aumentar su complejidad, aunque no tanto en
su estructura (orden) como en su funcin y tratamiento de la informacin
(comportamiento)." Con estos parmetros, consideramos que pensar en un
modelo de gestin estratgica implica pensar en un modelo de gestin de la
incertidumbre para generar organizaciones flexibles y competentes. A partir de
estas definiciones, consideramos necesario revisar dos concepciones claves en la
configuracin de la vida corporativa: la concepcin de espacio y tiempo. La
concepcin de espacio implica pensar en la configuracin de la realidad
corporativa. Con qu parmetros se define o se construye esa realidad? Revisar
la concepcin de espacio implica analizar el territorio de credibilidad en el que la
organizacin se mueve, porque desde esta realidad corporativa se disean las
intervenciones en la comunidad. Desde la concepcin de organizacin, producto,
propuesta, mercado, pblico, sujeto, etc., surgen las acciones, la interaccin y los
resultados4.

4- http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n38/mmanucci.html

Siguiendo este razonamiento, gestionar la incertidumbre se convierte en una

cuestin clave para el destino de la organizacin. Esta es la paradoja esencial de

toda estrategia corporativa. Cmo desarrollar un modelo que permita atender a la

coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez posibilite
construir la imagen de la organizacin, desarrollar la visin y los objetivos
corporativos. Daryl Corner seala que, como ejemplo que los cambios ocurren
cuando las organizaciones enfrentas situaciones que no esperaban, que no
estaban dentro de sus expectativas. El autor plantea tres procesos para entender
cmo se construyen las expectativas: las situaciones que desencadenan los
acontecimientos, las percepciones a aportan datos antes de significar las
situaciones y finalmente las implicaciones que determinan las decisiones segn el
marco de referencia desde la cual se analizan las situaciones y se trazan
posibilidades. Finalmente seala que todos los eventos son interpretados a
travs los filtros de nuestra percepcin, en este sentido lo importante no es la
relacin entre las expectativas y la realidad objetiva; sino entre las expectativas y
los propios filtros perceptivos.4
5. En qu consiste la aplicacin del concepto de calidad total dentro de
una organizacin5?
Es tambin conocido como la Gestin de Calidad Total (abreviada TQM,
del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a
crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Se le
denomina total porque en ella queda comprendida la organizacin de la
empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.
Este proceso moderno implica la participacin continua de todos los trabajadores
de

una

organizacin

en

la

mejora

del desarrollo, diseo,

fabricacin

y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De

igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se
realizan dentro de la misma5.
4- http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n38/mmanucci.html
5- http://www.monografias.com/trabajos95/sobre-calidad-total/sobre-calidad-total.shtml

Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente

basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos

requisitos y caractersticas de los productos o servicios. En el concepto de calidad

se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin
del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto,
no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal5.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo
de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas dentro de una organizacin.
El profesor Japons Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la
calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total:
"Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual
todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la
mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la
satisfaccin

global

aplicada

la

actividad

empresarial.

Segn

W.

Edwards Deming (1900 1993) La calidad consiste en producir bienes o servicios

que tengan aptitud para el uso. Otros autores de manera similar definen la calidad
total cmo: el conjunto de acciones ejecutadas en una organizacin para
garantizar permanentemente las polticas y objetivos de calidad establecidos,
buscando el mejoramiento sistemtico de las necesidades y expectativas de
los clientes internos y externos de la empresa, con la participacin y para el
beneficio de todos en la empresa y en la sociedad5.

5- http://www.monografias.com/trabajos95/sobre-calidad-total/sobre-calidad-total.shtml

CONCLUSIONES
Estos tiempos son cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al
proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo,
donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a
caracterizar el entorno de inexorable convivencia

para el sector

empresarial.
Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es
posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las
necesidades y expectativas del cliente.
Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad
total a la empresa u organizacin completa y en el camino de ir
implementando stos pasos nos podemos encontrar con el surgimiento de
varios problemas pero no debemos olvidar la importancia que tiene la
calidad para nuestro producto o servicio ya que al no contar con todos esos
pasos y reglas importantes nos enfrentaramos a variados errores internos y
externos entre los cuales cabe destacar la prdida de clientes por el mal
servicio y productos rechazados y devueltos por disconformidad.
En general, este cuestionario pretende adentrarnos hacia
sobresalientes

que

poseen

una

visin personal del

lderes

futuro

de la

organizacin que suele ser compartida por una gran mayora de

colaboradores

que,

en

el

los documentos institucionales

fondo,
de

impregnan

todos

la organizacin como

la poltica y estrategia, los proyectos y los distintos planes de actuacin de

la vida cotidiana y la calidad total aplicada correctamente sin descuidar
ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer al
cliente adems con una buena calidad en servicios y productos es posible
captar

un

mercado

mantenerse

en

l,

consiguiendo

mejorar

considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros

permanentes.

WEBGRAFA

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitul

o%205/cap5_c.htm
http://www.monografias.com/trabajos95/sobre-calidad-total/sobre-calidad-

total.shtml
http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n38/mmanucci.html
http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
http://www.monografias.com/trabajos101/tipos-estructurasorganizacionales/tipos-estructuras-organizacionales.shtml#ixzz3yvvHrMCv