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MODULO 1: INTRODUCCIN A LA CADENA DE SUMINISTRO

Qu es la cadena de suministros?
La importancia de las decisiones en una cadena de suministro
Visualizacin de los procesos de una cadena de suministro
Procesos macro de la cadena de suministro de una empresa
Estrategias competitiva y de la cadena de suministro
El ajuste estratgico

Un tema vital para todas las empresas e industrias es el de la logstica del negocio y de la cadena
de suministros: esta es un rea de la administracin que se ha observado absorbe entre un 60%
y un 80% de cada dlar que vende una empresa y que puede ser esencial para su estrategia
competitiva y la generacin de ingresos. Esta rea de la administracin ha sido descrita con
muchos nombres, incluyendo distribucin fsica, administracin de materiales, administracin de
la transportacin, logstica y, ahora, administracin de la cadena de suministros. Este tema del
negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportacin,
mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje, manejo de
materiales, embalaje, estndares de servicio al cliente y produccin.
Dado que las actividades logsticas siempre han sido vitales para las compaas y las
organizaciones, el campo de la administracin de la logstica y de la cadena de suministros
representa una sntesis de muchos conceptos, principios y mtodos, desde las reas ms
tradicionales de marketing (mercadeo), produccin, contabilidad, compras y transporte, hasta
las disciplinas de las matemticas aplicadas, comportamiento de la organizacin y economa.
Remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas queran no se producan
en el lugar donde queran que se consumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quera
consumir. La comida y otras mercancas tiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas
y slo disponibles en abundancia en ciertas pocas del ao. En la antigedad las personas podan
consumir los bienes en su ubicacin inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenndolos
para usarlos ms tarde. Sin embargo, como todava no existan el transporte y los sistemas de
almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un
individuo pudiera mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancas perecederas era
posible slo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento
por lo general obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de produccin y a consumir ms
bien un rango estrecho de bienes. Incluso hoy en da, en algunas zonas del mundo, el consumo y
la produccin tienen lugar slo dentro de una regin geogrfica muy limitada.
Todava pueden observarse sorprendentes ejemplos en las naciones en vas de desarrollo de Asia,
Amrica del Sur, Australia y frica, donde parte de la poblacin vive en aldeas pequeas y
autosuficientes, y la mayora de los bienes que necesitan los residentes se producen o se

adquieren en las cercanas inmediatas. Se importan pocos bienes de otras zonas. Por lo tanto, la
eficiencia de la produccin y el estndar econmico de vida por lo general son bajos. En este tipo
de economas, un sistema de logstica bien desarrollado y econmico alentara el intercambio de
bienes con otras zonas de produccin del pas, o incluso del mundo.
Con el mejoramiento de los sistemas de logstica, el consumo y la produccin comenzaron a
separarse geogrficamente. Las regiones se especializaron en aquellas mercancas tiles o de
conveniencia que podan producirse con ms eficacia. El exceso de produccin pudo
transportarse econmicamente a otras zonas de produccin (o de consumo), y los bienes
necesarios que no se producan localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple
con el principio de la ventaja comparativa1.
Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el alto nivel
de comercio internacional que tiene lugar hoy en da. Los sistemas de logstica eficientes
permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras y las personas que
las habitan no son igualmente productivas. La logstica es la esencia del comercio. Contribuye a
aumentar el estndar econmico de vida de todos nosotros.
Para la empresa individual que opera en una economa de alto nivel es vital la buena direccin
de las actividades de logstica. Los mercados a menudo se encuentran en una esfera de accin
nacional o internacional, en tanto que la produccin puede estar concentrada en relativamente
pocos puntos. Las actividades de logstica proporcionan el puente entre las ubicaciones de
produccin y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.
I.

QU ES LA CADENA DE SUMINISTROS?

Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa
o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin,
como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el
cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al
desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y
el servicio al cliente.
Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart2 para comprar un detergente. La cadena
de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la
tienda Wal-Mart que l visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber
sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor que emplea
vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante

Teora de que los pases deben especializarse en la produccin de los bienes y servicios que produzcan con mayor eficiencia. Se dice que un pas tiene una ventaja
comparativa en la produccin de esos bienes y servicios.
2

Wal-Mart es una corporacin multinacional de tiendas de origen estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de descuento y clubes de almacenes.

(digamos, Procter & Gamble3 -P&G- en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de
varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles ms
bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras
que ste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de
suministro se ilustra en la figura 1, donde las flechas indican la direccin del flujo del producto
fsico.

Figura 1.
Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y
fondos entre las diferentes etapas. En el ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto,
como tambin el precio y la informacin de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los
fondos a Wal-Mart, que despus transmite la informacin del punto de venta como tambin las
rdenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de
reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones. Wal-Mart transfiere los fondos al
distribuidor despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona
informacin sobre los precios y enva programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podra enviar
de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de informacin,
material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.
En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer4, la cadena de
suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos ltimos. El sitio Web proporciona al cliente la
informacin relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una
vez que hace su eleccin, el cliente introduce la informacin del pedido y paga el producto. Ms
tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de
la cadena de suministro emplean la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso
involucra un flujo adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de la misma
cadena de suministro.
3
4

P&G es una empresa estadounidense multinacional de bienes de consumo con localizacin en el centro de Cincinnati, Ohio.

Dell Computer es una compaa multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras
personales, servidores, switches de red, programas informticos, perifricos y otros productos relacionados con la tecnologa

Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el
propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una
ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se
mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En
efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante visualizar los flujos
de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena de
suministro tambin puede implicar que slo un participante interviene en cada etapa. En realidad,
el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios
distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, redes.
Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura de la mayora
de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 2.

Figura 2.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas/distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
Cada etapa en una cadena de suministro est conectada por el flujo de productos, informacin y
fondos. Estos flujos suelen ocurrir en ambas direcciones y pueden ser gestionados por una de las
etapas o un intermediario. No es necesario que cada una de las etapas que aparecen en la figura
1 est presente en una cadena de suministro. El diseo apropiado de la cadena de suministro
depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones realizadas por las etapas
implicadas. Por ejemplo, Dell dispone de dos estructuras de cadena de suministro que utiliza para
atender a sus clientes. Para los clientes corporativos y algunas personas que desean una
computadora (PC) personalizada, Dell construye sobre pedido; es decir, la solicitud de un cliente
inicia la fabricacin en Dell. Para estos clientes Dell no dispone de un detallista, distribuidor o
mayorista en su cadena de suministro. Desde 2007, Dell tambin vende sus computadoras

personales a travs de Walmart en Estados Unidos y GOME Group, el mayor detallista de


productos electrnicos de China. Tanto Walmart como GOME Group tienen mquinas Dell en
inventario. Esta cadena de suministro contiene, por consiguiente, una etapa extra (el detallista)
comparada con el modelo de ventas directas que tambin utiliza Dell. En el caso de otras tiendas
detallistas, la cadena de suministro tambin puede contener un mayorista o distribuidor entre la
tienda y el fabricante.
OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que
una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente
y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste. Para la mayora de las
cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la
cadena de suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que es la
diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.
Supervit De La Cadena De Suministro = Valor Para El Cliente Costo Para La Cadena De Suministro

Es posible que el valor del producto final vare para cada cliente y puede estimarse por la cantidad
mxima que el cliente desea pagar por l. La diferencia entre el valor del producto y su precio
permanece con el cliente como supervit para el cliente. El resto del supervit de la cadena de
suministro se transforma en rentabilidad de la cadena de suministro; es decir, la diferencia entre
el ingreso generado por el cliente y el costo total a travs de la cadena de suministro. Por ejemplo,
un cliente que compra un ruteador (router) inalmbrico en Best Buy 5 paga U$60.00, que
representan el ingreso que la cadena de suministro recibe. Los clientes que compran el ruteador
lo valoran en ms o menos U$60. Por tanto, una parte del supervit de la cadena de suministro
permanece con el cliente como supervit; el resto permanece con la cadena de suministro como
utilidad. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transferir
informacin, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos, etc. La
diferencia entre los $60 que el cliente pag y la suma de todos los costos en que incurri la cadena
de suministro para producir el ruteador representa la rentabilidad de la cadena de suministro, la
cual es la utilidad total compartida por todas las etapas de la cadena e intermediarios. Cuanto
ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser la cadena. Para la
mayora de las cadenas de suministro que obtienen utilidades, su supervit tendr mucho que
ver con las utilidades. El xito de una cadena de suministro debe medirse en funcin de su
rentabilidad y no en funcin de las utilidades en una etapa individual. Enfocarse en aumentar el
supervit de la cadena de suministro presiona a todos sus miembros para hacer crecer el tamao
del pastel (un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una reduccin en
las ganancias de toda la cadena de suministro).

Best Buy es una compaa que forma parte del Fortune 500 especializada en venta de productos electrnicos dentro de los Estados Unidos, Canad, Mxico y China.

Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, el


siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de
suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el
detergente es el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos
los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la
cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueos. Cuando Wal-Mart paga a su
proveedor, toma una porcin de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al
proveedor. Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos dentro de la
misma cadena. Por lo tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del
xito de la cadena de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro
comprende la administracin de los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de
la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.
Consideremos la diferencia en la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo
de movimiento rpido observada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses
juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacin con sus homlogos de la
India. El argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica
por el impacto que un distribuidor tiene en el supervit de la cadena de suministro en los dos
pases.
La venta al detalle en Estados Unidos est muy consolidada, con grandes cadenas que compran
bienes de consumo de la mayora de los fabricantes. Esta consolidacin da a los detallistas la
suficiente escala para que la introduccin de un intermediario, como un distribuidor, no
contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccin adicional. En
contraste, en India hay millones de pequeas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de
inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un
pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados
Unidos. La nica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer
los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en recorridos
rutinarios con vehculos ms pequeos. La presencia de un intermediario que pueda recibir un
embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeas entregas a los minoristas es
crucial cuando los costos de transportacin deben mantenerse bajos. La mayora de los
distribuidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde
aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes.
Adems de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son
capaces de reducir los costos de transportacin en la entrega al detallista al agregar productos
de mltiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India tambin manejan la
cobranza, ya que su costo es significativamente ms bajo que si el fabricante cobrara por cuenta
propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcin que desempean los distribuidores
en India se explica por el crecimiento del supervit de la cadena de suministro que produce su
presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel
de los distribuidores empezar a disminuir.

II.

LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Existe una estrecha conexin entre el diseo y la administracin de los flujos de una cadena de
suministro (productos, informacin y fondos) y el xito de sta. Wal-Mart, Dell Computer y
Seven-Eleven6 Japn son ejemplos de compaas que han construido su xito sobre un diseo,
planeacin y operacin superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de
muchas empresas electrnicas (e-business), puede atribuirse a la debilidad del diseo y la
planeacin de su cadena.
Wal-Mart ha sido lder en el uso del diseo, planeacin y operacin de una cadena de suministro
para alcanzar el xito. Desde sus inicios, la compaa invirti fuertemente en infraestructura de
transporte e informacin para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacin. Wal-Mart dise
su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucin para facilitar,
de una manera rentable, el reabastecimiento frecuente en sus tiendas detallistas. Esta medida
permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con ms eficacia que la competencia. WalMart ha sido lder al compartir informacin y colaborar con los proveedores para reducir los
costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su
informe anual de 2010 report una utilidad neta de ms de $14,300 millones con ingresos de
aproximadamente $408,000 millones. Estos son resultados asombrosos para una compaa que
en 1980 alcanzaba ventas anuales de slo $1,000 millones. El incremento de las ventas
representa una tasa de crecimiento compuesta de ms de 20%.
Seven-Eleven Japn es otro ejemplo de una compaa que cuenta con un diseo, planeacin y
operacin excelentes de la cadena de suministro para impulsar el crecimiento y la rentabilidad.
Ha utilizado un sistema de reabastecimiento de respuesta rpida junto con un excepcional
sistema de informacin para garantizar que los productos estn disponibles en cada una de sus
tiendas de conveniencia para satisfacer las necesidades de los clientes. Su capacidad de respuesta
le permite cambiar el surtido de mercancas en cada tienda a la hora precisa para satisfacer la
demanda de los clientes. En consecuencia, las ventas de la compaa se incrementaron de 1,000
millones de yenes en 1974 a casi 3 billones de yenes en 2009, con utilidades en ese ao por un
total de 164,000 millones de yenes.
FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
La administracin de una cadena de suministro exitosa requiere muchas decisiones relacionadas
con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada decisin debe tomarse para incrementar
el supervit de la cadena de distribucin. Estas decisiones caen dentro de tres categoras o fases,
segn la frecuencia de cada decisin y el marco de tiempo durante el cual se d el efecto de una
fase de decisin. Por consiguiente, cada categora de decisiones debe considerar la incertidumbre
ms all del horizonte de decisin.

Seven-eleven es una cadena multinacional de tiendas de conveniencia, fundada en 1927 en Dallas (Estados Unidos).

1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro. Durante esta fase, una compaa decide
cmo estructurar la cadena de suministro para los siguientes aos. Es decir, decide cul debe
ser la configuracin de la cadena de suministro, cmo se asignarn los recursos y qu
procesos realizar cada etapa. Las decisiones estratgicas tomadas por las compaas
incluyen subcontratar una funcin de la cadena de suministro o realizarla en casa, la ubicacin
y capacidades de produccin e instalaciones de almacenamiento, los productos que se van a
fabricar o almacenar en varios lugares, los modos de transporte que se pondrn a disposicin
a lo largo de diferentes tramos de embarque, y el tipo de sistema de informacin que se
utilizar. La decisin de PepsiCo Inc7 en 2009 de adquirir dos de sus ms grandes plantas
embotelladoras es un diseo de cadena de suministro o una decisin estratgica. Una
empresa debe asegurarse de que la configuracin de su cadena de suministro soporta sus
objetivos estratgicos e incrementa el supervit de la cadena durante esta fase. Como el CEO
de PepsiCo lo anunci en una rueda de prensa: si bien el modelo actual ha funcionado muy
bien, el negocio de bebidas totalmente integrado nos permitir llevar al mercado productos
y paquetes innovadores, simplificar los sistemas de fabricacin y distribucin, y reaccionar
con mayor rapidez ante los cambios del mercado. En general, las decisiones de diseo de
una cadena de suministro se toman para plazos largos (una cuestin de aos) y cuesta mucho
dinero modificarlas en el corto plazo. Por consiguiente, cuando las compaas tomen estas
decisiones, deben anticiparse a las condiciones inciertas del mercado de los prximos aos.
2. Planeacin de la cadena de suministro. Para decisiones tomadas durante esta fase, el marco
de tiempo considerado es de un trimestre a un ao. Por consiguiente, la configuracin de la
cadena de suministro determinada en la fase estratgica se mantiene fija. Esta configuracin
establece restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta de la
planeacin es maximizar el supervit de la cadena de suministro que se puede generar a lo
largo del horizonte de planeacin dadas las restricciones establecidas durante la fase
estratgica o de diseo. Las compaas inician la fase de planeacin con un pronstico para
el ao venidero (o un marco de tiempo comparable) de demanda y otros factores, como
costos y precios en diferentes mercados. La planeacin incluye tomar decisiones en relacin
a qu mercados sern abastecidos desde qu lugares, la subcontratacin de la fabricacin,
las polticas de inventario que se seguirn, y la temporizacin y tamao de las promociones
de comercializacin y precios. Por ejemplo, las decisiones del gigante acerero ArcelorMittal8
respecto de mercados surtidos por medio de una instalacin de produccin y de destinar
cantidades de produccin en cada lugar se clasifican como decisiones de planeacin. La
planeacin establece parmetros dentro de los cuales una cadena de suministro funcionar
a lo largo de un tiempo especfico. En la fase de planeacin las compaas deben incluir en
sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio y competencia durante
este horizonte de tiempo. Dado un marco de tiempo ms corto y mejores pronsticos que en
la fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar cualquier
flexibilidad a la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar su

PepsiCo Inc es una empresa multinacional estadounidense de bebidas y aperitivos.

ArcelorMittal es la mayor compaa siderrgica mundial, con una plantilla de ms de 490.000 empleados (en 2014) segn la empresa en ms de 60 pases.

desempeo. Como resultado de la fase de diseo, las compaas definen un conjunto de


polticas de operacin que rigen las operaciones en el corto plazo.
3. Operacin de la cadena de suministro. El horizonte de tiempo en este caso es semanal o
diario. Durante esta fase, las compaas toman decisiones respecto de pedidos de clientes
individuales. En el mbito de operaciones la configuracin de la cadena de suministro se
considera fija, y las prcticas de planeacin ya estn definidas. La meta de las operaciones de
la cadena de suministro es manejar de la mejor manera posible los pedidos entrantes de
clientes. Durante esta fase las empresas asignan inventario o produccin a pedidos
individuales, fijan la fecha en que el pedido se debe terminar, generan listas de seleccin en
un almacn, asignan un pedido a un modo de embarque particular, establecen programas de
entrega de los camiones y colocan pedidos de reabastecimiento. Debido a que las decisiones
de operacin se toman en el corto plazo (minutos, horas o das), hay menos incertidumbre
sobre la informacin de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin
y polticas de planeacin, la meta durante la fase de operacin es explotar la reduccin de la
incertidumbre y optimizar el desempeo.
El diseo, planeacin y operacin de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en
la rentabilidad y el xito totales. Es justo afirmar que una gran parte del xito de empresas
como Wal-Mart y Seven- Eleven Japn puede atribuirse a su diseo, planeacin y operacin
efectivos de la cadena de suministro.
III.

VISUALIZACIN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que ocurren dentro y entre
diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad de un cliente por un producto. Hay
dos maneras de ver los procesos realizados en una cadena de suministro.
Visualizacin De Ciclo
Los procesos en una cadena de suministro se dividen en una serie de ciclos, cada uno realizado
en la interfaz entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Todos los procesos en una
cadena de suministro pueden dividirse en los siguientes cuatro ciclos de proceso, como se
muestra en la figura 3.

Figura 3.
Cada ciclo ocurre en la interfaz entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. No todas
las cadenas de suministro muestran una clara separacin entre los cuatro ciclos. Por ejemplo, es
probable una cadena de suministro de supermercado en la que un detallista almacena
inventarios de productos terminados y coloca pedidos de reabastecimiento con un distribuidor,
tenga los cuatro ciclos separados. Dell, en contraste, pasa por alto al detallista y al distribuidor
cuando le vende directamente a sus clientes. Cada ciclo consta de seis subprocesos, como se
muestra en la figura 4.

Figura 4.
Un ciclo se inicia con el proveedor que comercializa el producto a los clientes. Entonces un
comprador coloca un pedido que el proveedor recibe, quien surte el pedido para que el
comprador lo reciba y ste a su vez puede devolver una parte del producto, u otro material
reciclado, al proveedor o a un tercero. Entonces el ciclo de actividades se inicia de nuevo.
Dependiendo de la transaccin en cuestin, los subprocesos de la figura 4 pueden aplicarse al
ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en lnea en Amazon9, son parte del ciclo de pedido
del cliente, donde el cliente es el comprador y Amazon es el proveedor. En contraste, cuando
9

Amazon es una compaa estadounidense de comercio electrnico y servicios de computacin en la nube a todos los niveles con sede en Seattle, Estados Unidos.

Amazon pide libros a un distribuidor para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de
reabastecimiento, y entonces Amazon es el comprador y el distribuidor es el proveedor.
Dentro de cada ciclo, el objetivo del comprador es garantizar la disponibilidad del producto y
alcanzar economas de escala en los pedidos. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del
cliente y reducir el costo de recepcin del pedido. Entonces el proveedor trabaja para surtir el
pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisin del proceso de surtido de pedidos. Al
comprador le corresponde trabajar para reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos
inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.
Aun cuando cada ciclo consta de los mismos subprocesos bsicos, existen algunas diferencias
importantes entre ellos. En el ciclo de pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de
suministro y, por tanto, incierta. En todos los dems ciclos la colocacin de pedidos es incierta
pero puede proyectarse con base en las polticas seguidas por la etapa particular de la cadena de
suministro. Por ejemplo, en el ciclo de adquisicin, un proveedor de llantas de un fabricante
automotriz puede predecir la demanda de llantas con precisin una vez que conoce con certeza
el programa de produccin del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos tiene que ver
con la escala de un pedido. Mientras un cliente compra un solo auto, el concesionario pide varios
automviles al fabricante, y ste a su vez pide una cantidad an mayor de llantas al proveedor.
Conforme se pasa del cliente al proveedor, el nmero de pedidos individuales disminuye y el
tamao de cada pedido se incrementa. Por tanto, el hecho de compartir la informacin y las
polticas de operacin a travs de las etapas de la cadena de suministro se vuelve ms importante
a medida que nos alejamos del cliente final.
Una visualizacin de ciclo de la cadena de suministro es til cuando se consideran decisiones de
operaciones porque especifica con claridad las funciones de cada miembro de la cadena de
suministro. La descripcin detallada de los procesos de una cadena de suministro en la
visualizacin de ciclo obliga a su diseador a considerar la infraestructura requerida para soportar
estos procesos. La vista de ciclo es til; por ejemplo, cuando se establecen sistemas de
informacin para apoyar las operaciones de la cadena de suministro.
Visualizacin De Empuje/Tirn
Todos los procesos en una cadena de suministro encajan en una de dos categoras dependiendo
del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del cliente final. Los procesos de tirn
inician la ejecucin en respuesta a un pedido del cliente, en tanto que los procesos de empuje
inician la ejecucin con anticipacin a los pedidos del cliente basados en un pronstico. Los
procesos de tirn tambin se conocen como procesos reactivos porque responden a la demanda
del cliente; a su vez, los procesos de empuje tambin se conocen como procesos especulativos
porque responden a una demanda especulada (o pronosticada) en vez de a la real. La frontera
empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirn, como
se muestra en la figura 5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre
porque an no se conoce la demanda del cliente. Los procesos de tirn operan en un entorno en

el que se conoce la demanda del cliente; sin embargo, suelen estar restringidos por el inventario
y las decisiones de capacidad tomadas en la fase de empuje.

Figura 5.
Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario como el de L.L. Bean 10 con uno de
fabricacin por encargo o sobre pedido, como el de Dell, para comparar la visualizacin
empuje/tirn y la de ciclo. L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo de pedido del cliente
despus de que llega el pedido. Todos los procesos que forman parte del ciclo de pedido del
cliente son, por consiguiente, procesos de tirn. El pedido se surte con productos tomados del
inventario que se acumul con anticipacin a los pedidos del cliente. El objetivo del ciclo de
reabastecimiento es garantizar la disponibilidad del producto cuando llega el pedido de un cliente.
Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se realizan con anticipacin a la demanda y
por consiguiente son procesos de empuje. Lo mismo es vlido para procesos en los ciclos de
fabricacin y adquisicin. De hecho, la materia prima, por ejemplo la tela, se adquiere con tres a
seis meses de antelacin a la demanda esperada del cliente. La fabricacin se inicia de tres a seis
meses antes de la colocacin del producto en el punto de venta. Los procesos en la cadena de
suministro de L. L. Bean se dividen en procesos de tirn y empuje, como se muestra en la figura
6.

Figura 6.
10

L.L. Bean es un empresa estadounidense de venta por correspondencia, ventas por internet y retail, especializada en vestuario y equipamiento recreativo en
exteriores.

En el caso de las computadoras personales que se venden a travs de Wal-Mart, los ciclos de
pedidos de Dell y su frontera empuje/tiron se ven como los de L.L. Bean con Wal-Mart como el
detallista en lugar de L.L. Bean, y Dell como el fabricante. La situacin es diferente cuando Dell
fabrica computadoras personalizadas sobre pedido para sus clientes. En este caso, la llegada del
pedido de un cliente activa la produccin; por consiguiente, el ciclo de fabricacin es parte del
proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de pedido del cliente. En realidad hay solo
dos ciclos en la cadena de suministro de Dell en el caso de computadoras personales: 1. Un ciclo
de pedido del cliente y fabricacin, y 2. Un ciclo de adquisicin, como se muestra en la figura 7.
Todos los procesos en el ciclo de pedido del cliente y fabricacin en Dell se clasifican, por tanto,
como proceso de tirn porque se inician con la llegada del pedido del cliente. Pero Dell no coloca
pedidos de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece con
anticipacin a la demanda del cliente. Por consiguiente, todos los procesos del ciclo de
adquisicin de Dell se clasifican como procesos de empuje, dado que responden a un pronstico.
En el caso de las computadoras fabricadas sobre pedido, los procesos en la cadena de suministro
de Dell se dividen en procesos de tirn y empuje, como se muestra en la figura 7.

Figura 7.
La visualizacin de empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til si se han de considerar
decisiones estratgicas respecto del diseo de la cadena de suministro. El objetivo es identificar
un lmite empuje/tirn apropiado de modo que la cadena de suministro pueda igualar con
eficacia la oferta y la demanda.
IV.

PROCESOS MACRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA

Todos los procesos de la cadena de suministro explicados en las dos visualizaciones de proceso y
a lo largo de este diplomado se pueden clasificar como:

Administracin de la relacin con el cliente (CRM, Customer Relationship Management):


todos los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus clientes.

Administracin de la cadena de suministro interna (ISCM, Internal Supply Chain


Management): todos los procesos internos de la empresa.
Administracin de la relacin con el proveedor (SRM, Supplier Relationship Management):
todos los procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y sus proveedores.

Figura 8.
Estos tres procesos macro gestionan el flujo de informacin, productos y fondos requerido para
generar, recibir y satisfacer el pedido de un cliente. El proceso macro CRM pretende generar la
demanda del cliente y facilitar la colocacin y rastreo de los pedidos. Incluye procesos como
comercializacin, fijacin de precios, ventas, administracin de pedido y administracin del
centro de atencin telefnica. En un distribuidor industrial como W.W. Grainger11, los procesos
CRM 12 incluyen la preparacin de catlogos y otros materiales de comercializacin, la
administracin del sitio Web, y la administracin del centro de atencin telefnica que toma
pedidos y proporciona servicios. El proceso macro ISCM 13 pretende satisfacer la demanda
generada por el proceso CRM de manera oportuna y al menor costo posible. Los procesos ISCM
incluyen la planeacin de la produccin y la capacidad de almacenamiento internas, la
preparacin de planes de demanda y oferta, y el surtido de pedidos reales. En W.W. Grainger, los
procesos ISCM incluyen planificar la ubicacin y dimensiones de los almacenes; decidir qu
productos deben almacenarse en cada almacn; preparar polticas de manejo de inventarios, y
seleccionar, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro SRM 14 pretende tomar
medidas respecto de las fuentes de abastecimiento y su administracin en cuanto a bienes y
servicios. Los procesos SRM incluyen la evaluacin y seleccin de proveedores, la negociacin de
los trminos de entrega, y la comunicacin en relacin con productos nuevos y pedidos a
proveedores. En W.W. Grainger los procesos SRM incluyen la seleccin de proveedores de varios
productos, la negociacin de precios y trminos de entrega con los proveedores, el
compartimiento de planes de demanda y oferta con los proveedores, y la colocacin de pedidos
de reabastecimiento.
11

W.W. Grainger es una empresa fundada en 1927 en Chicago. Su catlogo incluye ofertas en productos tan variados como motores, iluminacin, manejo de
materiales, cerraduras, plomera, herramientas y suministros de seguridad.
12

CRM, Customer Relationship Management: Administracin de la relacin con el cliente.

13

ISCM, Internal Supply Chain Management: Administracin de la cadena de suministro interna.

14

SRM, Supplier Relationship Management: Administracin de la relacin con el proveedor.

Observemos que los tres procesos pretenden servir al mismo cliente. Para que una cadena de
suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estn bien integrados. La estructura
organizacional de la empresa influye firmemente en el xito o fracaso del esfuerzo de integracin.
En muchas empresas, marketing se encarga de los procesos macro CRM, el rea de produccin
maneja el proceso macro ISCM y el departamento de compras supervisa el proceso macro SRM,
todo con escasa comunicacin entre ellos. No es raro que la comercializacin y la fabricacin
difieran en sus pronsticos cuando preparan sus planes. Esta falta de integracin perjudica la
capacidad de la cadena de distribucin respecto de igualar la oferta y la demanda con eficacia, lo
que conduce a clientes insatisfechos y a altos costos. Por consiguiente, las empresas deben
estructurar una organizacin de cadena de suministro que refleje los procesos macro y garantice
una buena comunicacin y coordinacin entre los responsables de los procesos que interactan
entre s.
V.

ESTRATEGIA COMPETITIVA Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La estrategia competitiva de una compaa define, con respecto a sus competidores, el conjunto
de necesidades del cliente que pretende satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo, el
objetivo de Wal-Mart es ofrecer una alta disponibilidad de varios productos de calidad razonable
a precios bajos. La mayora de los productos que se venden en Wal-Mart son artculos comunes
(desde electrodomsticos hasta ropa) y pueden adquirirse en todas partes. Lo que Wal-Mart
ofrece es un precio bajo y la disponibilidad de los productos. McMaster-Carr15 vende productos
para mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO). Ofrece ms de 500,000 productos por
catlogo y en un sitio Web. Su estrategia competitiva se construye en cuanto a brindar al cliente
comodidad, disponibilidad y capacidad de respuesta. Con este enfoque en la capacidad de
respuesta, McMaster no compite con base en precios bajos. Es evidente que la estrategia
competitiva de Wal-Mart es distinta a la de McMaster.
En cada caso la estrategia competitiva se define con base en cmo prioriza el cliente el costo del
producto, el tiempo de entrega, la variedad y la calidad. A un cliente de McMaster-Carr le interesa
ms la variedad de productos y el tiempo de respuesta que el costo, en tanto que el mayor nfasis
de un cliente de Wal-Mart est en el costo. Por consiguiente, la estrategia competitiva de una
empresa se definir con base en las prioridades de sus clientes. La estrategia competitiva apunta
a uno o ms segmentos de clientes y a ofrecer productos y servicios que satisfagan las
necesidades de estos clientes. Para ver la relacin entre las estrategias competitivas y de la
cadena de suministro, comenzamos con la cadena de valor de una organizacin comn, como se
muestra en la figura 9.

15

McMaster-Carr es un proveedor de instalaciones industriales y comerciales en todo el mundo, que se especializa en la entrega al da siguiente productos y
suministros para mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO).

Figura 9.
La cadena de valor se inicia con el desarrollo de un nuevo producto, al crear las especificaciones
de ste. Marketing y ventas generan la demanda al publicitar las prioridades del cliente que los
productos y servicios satisfarn. Marketing tambin incorpora las propuestas del cliente al
desarrollo de un nuevo producto. Con las especificaciones del nuevo producto, el rea de
operaciones transforma las propuestas en resultados para crear el nuevo producto. Por su parte,
el rea de distribucin lleva el producto al cliente o lleva al cliente al producto. Servicio responde
a las peticiones del cliente durante o despus de la venta. Estos son procesos o funciones
fundamentales que deben realizarse para una venta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnologa
de la informacin y recursos humanos, apoyan y facilitan el funcionamiento de la cadena de valor.
Para poner en prctica la estrategia competitiva de una compaa, todas estas funciones
desempean un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. En este caso, estrategia
se refiere a qu es lo que cada proceso o funcin tratar de hacer bien en particular.
La estrategia de desarrollo de un producto especifica la cartera de productos nuevos que una
compaa tratar de desarrollar. Tambin dicta si el esfuerzo de desarrollo se har dentro o fuera
de la empresa. Una estrategia de comercializacin y ventas especifica cmo se segmentar el
mercado y cmo se posicionar, valorar y promocionar el producto. Una estrategia de cadena
de suministro determina la naturaleza de la adquisicin de materia prima, el transporte de
materiales hasta y desde la compaa, la fabricacin u operacin del producto para proporcionar
el servicio y la distribucin del producto al cliente, junto con cualquier seguimiento y una
especificacin de si estos procesos se realizarn dentro o fuera de la empresa. La estrategia de la
cadena de suministro especifica lo que las operaciones, distribucin y funciones de servicio, sea
que se realicen interna o externamente, deben hacer particularmente bien. Como nos enfocamos
en la estrategia de la cadena de suministro, la definimos con ms detalle. La estrategia de la
cadena de suministro incluye una especificacin de la amplia estructura de la cadena de
suministro y en lo que muchos tradicionalmente llaman estrategia de proveedor, estrategia
de operaciones, o estrategia de logstica.
Por ejemplo, la decisin inicial de Dell de vender directamente, y luego su decisin en 2007 de
comenzar a vender computadoras personales a travs de revendedores, o la decisin de Cisco16
de utilizar fabricantes contratados, definen la amplia estructura de sus cadenas de suministro, y
todas son parte de sus estrategias de cadena de suministro. La estrategia de cadena de suministro
16

Cisco Systems es una empresa global con sede en San Jos, Estados Unidos, principalmente dedicada a la fabricacin, venta, mantenimiento y consultora de
equipos de telecomunicaciones.

tambin incluye decisiones de diseo basadas en el inventario, transporte, instalaciones de


operacin y flujos de informacin. Por ejemplo, las decisiones de Amazon de construir almacenes
para tener existencias de algunos productos y de continuar utilizando distribuidores como fuente
de otros productos, son parte de la estrategia de su cadena de suministro. Asimismo, la decisin
de Toyota de tener instalaciones de produccin en cada uno de sus mercados principales es parte
de la estrategia de su cadena de suministro.
VI.

EL AJUSTE ESTRATGICO

El ajuste estratgico requiere que tanto la estrategia competitiva como la de la cadena de


suministro de una compaa tengan metas alineadas. Ello se refiere a la consistencia entre las
prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las capacidades de la
cadena de suministro que la estrategia de sta pretende construir. Para que una compaa logre
el ajuste estratgico debe obtener lo siguiente:

La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse entre s para
formar una estrategia total coordinada. Cada estrategia funcional debe apoyar a otras
estrategias funcionales y ayudar a que cada compaa alcance su meta de estrategia
competitiva.
Las diferentes funciones en una compaa deben estructurar apropiadamente sus
procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias con xito.
El diseo de toda la cadena de suministro y el rol de cada etapa deben alinearse para
apoyar la estrategia de la cadena.

Una compaa puede fracasar por la falta de ajuste estratgico o porque los recursos, procesos y
diseo de toda la cadena de suministro no apoyan el ajuste estratgico deseado. Consideremos,
por ejemplo, una situacin en la que el rea de marketing est publicitando la capacidad de una
compaa de brindar una gran variedad de productos con rapidez, y al mismo tiempo el rea de
distribucin est buscando el medio de transporte de menor costo. En esta situacin es probable
que el rea de distribucin demore los pedidos al economizar en el transporte agrupando
pedidos o utilizando medios de transporte baratos pero lentos. Esta accin entra en conflicto con
la meta establecida por marketing de brindar variedad con rapidez. Asimismo, consideremos un
escenario en el que un detallista ha decidido ofrecer una amplia variedad de productos con bajos
niveles de inventario, pero que ha seleccionado proveedores y transportistas basado en precios
bajos y no en su capacidad de respuesta. En este caso es probable que el detallista termine con
clientes insatisfechos debido a la deficiente disponibilidad del producto.
Para explicar con mayor detalle el ajuste estratgico, consideremos la evolucin de Dell y su
cadena de suministro. Entre 1993 y 2006 la estrategia competitiva de Dell fue ofrecer una gran
variedad de productos personalizados a un precio razonable. Dado el enfoque en la
personalizacin, la cadena de suministro de Dell se dise con una gran capacidad de respuesta.
Las instalaciones de ensamble de Dell se disearon para que fueran flexibles y as manejar con
facilidad la amplia variedad de configuraciones solicitadas por los clientes. Una planta enfocada
en costos bajos y eficiencia y que produjera grandes volmenes de la misma configuracin no

habra sido apropiada en este escenario. La nocin de ajuste estratgico tambin se extendi a
otras funciones en Dell. Las computadoras personales de Dell se diseaban para utilizar
componentes comunes y permitir un ensamble rpido. Evidentemente, esta estrategia de diseo
se alineaba muy bien con la meta de la cadena de suministro de ensamblar PCs personalizadas
en respuesta a los pedidos de los clientes. Dell trabaj duro para llevar est alineacin a sus
proveedores. Dado que Dell construa productos personalizados con un bajo nivel de inventario,
era importantsimo que los proveedores y transportistas tuvieran alta capacidad de respuesta.
Por ejemplo, la habilidad de los transportistas de combinar una PC de Dell con un monitor de
Sony permiti a Dell no incluir monitores Sony en el inventario.
Sin embargo, a partir de 2007 Dell modific su estrategia competitiva y de cadena de suministro.
Si bien continu ofreciendo personalizacin, la compaa tambin comenz a vender
computadoras a travs de tiendas como Wal-Mart. Pero el surtido para ventas al menudeo es
muy diferente del enfoque en la personalizacin en el canal de ventas directas. A travs de WalMart, Dell ofrece una variedad limitada de computadoras de escritorio y porttiles. Tambin es
esencial que los monitores y otros perifricos estn disponibles en el inventario, porque un
cliente que compra una PC en Walmart no esperar a que despus le entreguen el monitor. Es
evidente que la cadena de suministro flexible y con capacidad de respuesta que se alinea bien
con las necesidades de personalizacin del cliente no necesariamente se alinea bien cuando los
clientes ya no desean personalizacin sino ms bien precios bajos. Esto plantea la pregunta de
cmo debe ajustar Dell las diferentes estrategias funcionales dado el cambio de estrategia
competitiva para mantener el ajuste estratgico. Una de las respuestas iniciales de Dell ha sido
no construir todo sobre pedido, e incrementar su confianza en contratar para el ensamble a
fabricantes que radican en pases de costos bajos.
CMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATGICO?
Qu necesita hacer una compaa para lograr el importante ajuste estratgico entre la
estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva? Una estrategia competitiva
especificar, explcita o implcitamente, uno o ms segmentos de clientes que una compaa
espera satisfacer. Para lograr el ajuste estratgico, una compaa debe garantizar que las
capacidades de su cadena de suministro apoyen su capacidad para satisfacer las necesidades de
los segmentos de clientes que desea captar. Existen tres pasos bsicos para lograr este ajuste
estratgico:
1. ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
En primer lugar, una compaa debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que
desea captar y la incertidumbre que estas necesidades imponen en la cadena de suministro, las
cuales ayudan a la compaa a definir el costo y requerimientos de servicio deseados. La
incertidumbre de la cadena de suministro ayuda a la compaa a identificar el grado de
imprevisibilidad de la demanda, el trastorno y el retraso para los que la cadena debe estar
preparada. En general, la demanda de los clientes de diferentes segmentos vara a lo largo de
varios atributos:

La cantidad del producto requerido en cada lote. Es probable que un pedido de urgencia de
material necesario para reparar una lnea de produccin sea pequeo. Pero quizs un pedido
de material para construir una nueva lnea de produccin sea grande.
El tiempo de respuesta que los clientes pueden tolerar. Es probable que el tiempo de
respuesta tolerable del pedido urgente sea corto, en tanto que el tiempo de respuesta del
pedido de construccin puede ser largo.
La variedad del producto requerido. Un cliente puede valorar mucho la disponibilidad de
todas las partes de un pedido de reparacin de urgencia solicitado a un solo proveedor.
Quizs ste no sea el caso del pedido de construccin.
El nivel de servicio requerido. Un cliente que coloca un pedido urgente espera un alto nivel
de disponibilidad del producto. Si todas las partes no estn disponibles de inmediato, tal vez
vaya a otra parte. Quizs ste no sea el caso del pedido de construccin, para el que
probablemente el tiempo de espera sea largo.
El precio del producto. Es posible que el cliente que coloca un pedido urgente sea mucho
ms sensible al precio que el cliente que coloca el pedido de construccin.
La tasa de innovacin deseada en el producto. Los clientes en una tienda departamental de
renombre esperan un alto grado de innovacin y nuevos diseos en la ropa. Los clientes de
Wal-Mart suelen ser menos sensibles a la innovacin en los productos.

Cada cliente en un segmento particular tender a tener necesidades similares, en tanto que los
clientes en un segmento diferente suelen tener necesidades muy diferentes. Aunque hemos
descrito muchos atributos a lo largo de los cuales vara la demanda de los clientes, nuestro
objetivo es identificar una medida clave para combinar todos estos atributos. Entonces esta
medida nica sirve para identificar lo que una cadena de suministro debe hacer particularmente
bien.
Incertidumbre Implcita De La Demanda.
A primera vista puede parecer que cada una de las categoras de necesidad del cliente debe
considerarse de manera diferente pero, en un sentido fundamental, cada una de las necesidades
del cliente puede transformarse en una medida de incertidumbre implcita de la demanda, la cual
es la incertidumbre de la demanda impuesta a la cadena de suministro debido a las necesidades
que el cliente busca satisfacer.
Se hace una distincin entre incertidumbre de la demanda e incertidumbre implcita de la
demanda. La incertidumbre de la demanda refleja la incertidumbre de la demanda del cliente de
un producto. La incertidumbre implcita de la demanda, por el contrario, es la incertidumbre
resultante de slo la parte de la demanda que la cadena de suministro planea satisfacer basada
en los atributos de los deseos del cliente. Por ejemplo, una empresa que surte slo pedidos
urgentes de un producto enfrentar una mayor incertidumbre implcita de demanda que una que
surte el mismo producto con un largo tiempo de espera, ya que la segunda empresa tiene la
oportunidad de surtir los pedidos de manera uniforme a lo largo del tiempo de entrega.

Otra ilustracin de la necesidad de esta distincin es el impacto del nivel de servicio. Conforme
una cadena eleva su nivel de servicio, debe ser capaz de satisfacer un porcentaje cada vez mayor
de la demanda, lo que la obliga a estar preparada para atender incrementos repentinos
espordicos de la demanda. Por tanto, la elevacin del nivel de servicio incrementa la
incertidumbre implcita de la demanda aun cuando la incertidumbre de la demanda subyacente
del producto no cambie.
2. ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Cada uno de los muchos tipos de cadenas de suministro est diseado para realizar bien
diferentes tareas. Una compaa debe saber para qu est diseada su cadena de suministro.
Despus de entender la incertidumbre que enfrenta la compaa, la siguiente pregunta es: cmo
satisface mejor la empresa la demanda en ese ambiente de incertidumbre? La creacin del ajuste
estratgico es todo lo que se requiere para crear una estrategia de cadena de suministro que
satisfaga mejor la demanda que una compaa ha proyectado dada la incertidumbre que
enfrenta. A continuacin, consideraremos las caractersticas de cadenas de suministro y las
clasificamos de acuerdo con las diferentes caractersticas que influyen en capacidad de respuesta
y eficiencia.
La capacidad de respuesta de la cadena de suministro incluye su capacidad de hacer lo siguiente:
Responder a amplios rangos de cantidades demandadas
Satisfacer tiempos cortos de entrega
Manejar gran variedad de productos
Fabricar productos altamente innovadores
Satisfacer un alto nivel de servicio
Manejar la incertidumbre de la oferta
Estas capacidades son similares a muchas de las caractersticas de la demanda y oferta que
condujeron a una alta incertidumbre implcita. Cuantas ms habilidades de stas tenga una
cadena de suministro, mayor ser su capacidad de respuesta. La capacidad de respuesta, sin
embargo, implica un costo. Por ejemplo, para que responda a un rango ms amplio de cantidades
demandadas, la capacidad debe incrementarse, lo que eleva los costos. Este incremento del
costo conduce a una segunda definicin. La eficiencia de la cadena de suministro es la inversa del
costo de producir y entregar un producto al cliente. Los incrementos de los costos reducen la
eficiencia. Por cada opcin estratgica seleccionada para incrementar la capacidad de respuesta
hay costos adicionales que reducen la eficiencia.
Cuantas ms capacidades constitutivas de la capacidad de respuesta tenga una cadena de
suministro, mayor ser su capacidad de respuesta. Seven-Eleven Japn responde con rapidez a
los pedidos, ya que los gerentes de tienda colocan pedidos de reabastecimiento menos de 12
horas antes de que se surtan. Esta prctica hace que la cadena de suministro de Seven-Eleven
tenga una gran capacidad de respuesta.

3. LOGRAR EL AJUSTE ESTRATGICO


Si hay discordancia entre lo que la cadena de suministro hace perfectamente bien y las
necesidades deseadas del cliente, la compaa tendr que reestructurar la cadena de suministro
para apoyar la estrategia competitiva, o bien modificar su estrategia competitiva.
Despus de trazar el nivel de incertidumbre implcita y entender la posicin de la cadena de
suministro en el espectro de capacidad de respuesta, el tercero y ltimo paso es asegurarse de
que el grado de capacidad de respuesta de la cadena de suministro sea consistente con la
incertidumbre implcita.
El objetivo es buscar una alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que
enfrenta una alta incertidumbre implcita, y una alta eficiencia para una cadena de suministro
que enfrenta una baja incertidumbre implcita.
Por ejemplo, la estrategia competitiva de McMaster-Carr se enfoca en clientes que valoran la
gran variedad de productos MRO17 y que se les entreguen en 24 horas. Dada la gran variedad de
productos y la rpida entrega deseada, la demanda de los clientes de McMaster-Carr se puede
caracterizar como de alta incertidumbre implcita de la demanda. McMaster-Carr tiene la opcin
de disear una cadena de suministro eficiente y con alta capacidad de respuesta. Una cadena de
suministro eficiente puede tener menos inventario y mantener un nivel de carga en el almacn
para reducir los costos de seleccin y empaque. Si McMaster-Carr se decidiera por estas opciones,
le sera difcil satisfacer el deseo de los clientes de una amplia variedad de productos que se les
entregaran en 24 horas. Para servir a sus clientes con eficacia, McMaster-Carr tiene un alto nivel
de inventario y capacidad de seleccin y empaque. Es evidente que una cadena con alta
capacidad de respuesta es ms adecuada para satisfacer las necesidades de los clientes de
McMaster-Carr, incluso si esto le lleva a un incremento en sus costos.
El siguiente paso para lograr el ajuste estratgico es asignar roles a las diferentes etapas de la
cadena de suministro que garanticen el nivel apropiado de capacidad de respuesta. Es
importante entender que el nivel deseado de capacidad de respuesta y eficiencia requerido a lo
largo de la cadena de suministro puede lograrse asignando diferentes niveles de capacidad de
respuesta y eficiencia a cada etapa de la cadena de suministro.
IKEA es un detallista de muebles sueco con grandes tiendas en ms de 20 pases, y que se ha
enfocado en clientes que desean muebles elegantes a un costo razonable. La compaa limita la
variedad de estilos que vende mediante un diseo modular. La gran escala de cada tienda y la
variedad limitada de los muebles (por el diseo modular) reduce la incertidumbre enfrentada por
la cadena de suministro. IKEA mantiene existencias de todos los estilos en inventario para
atender a los clientes, de modo que utiliza el inventario para absorber toda la incertidumbre
enfrentada por la cadena de suministro. La presencia de inventario en las grandes tiendas IKEA
permite que los pedidos de reabastecimiento que hace a sus fabricantes sean ms estables y
17

Mantenimiento, reparacin y operaciones.

predecibles. Como resultado, IKEA transfiere poca incertidumbre a sus fabricantes, que tienden
a establecerse en pases de costos bajos y a enfocarse en la eficiencia. IKEA proporciona
capacidad de respuesta en la cadena de suministro, con lo que las tiendas absorben la mayor
parte de la incertidumbre por su capacidad de respuesta, y los proveedores absorben poca
incertidumbre por ser eficientes.
En contraste, otro enfoque para lograr capacidad de respuesta es que el detallista mantenga poco
inventario. En este caso el detallista no contribuye significativamente a la capacidad de respuesta
de la cadena de suministro, y la mayor parte de la incertidumbre implcita de la demanda se
transfiere al fabricante. Para que la cadena de suministro tenga capacidad de respuesta, el
fabricante ahora debe ser flexible y tener tiempos de respuesta cortos. Un ejemplo de este
enfoque es England Inc18., un fabricante de muebles de Tennessee. Cada semana, la compaa
fabrica varios miles de sofs y sillas sobre pedido y los entrega en tres semanas a muebleras de
todo el pas. Sus detallistas permiten que los clientes seleccionen de entre una gran variedad de
estilos y les prometen una entrega relativamente rpida. Esto impone un alto nivel de
incertidumbre implcita en la cadena de suministro, ya que los detallistas no mantienen mucho
inventario y traspasan la mayor parte de la incertidumbre implcita a England, Inc. De esta
manera, los detallistas pueden ser eficientes porque England, Inc., con su proceso flexible de
fabricacin, absorbe la mayor parte de la incertidumbre implcita de la cadena de suministro.
England, Inc. decide qu tanta incertidumbre transfiere a sus proveedores; al mantener ms
inventarios de materia prima la compaa permite que sus proveedores se enfoquen en la
eficiencia, de modo que si sus inventarios se reducen, sus proveedores deben volverse ms
sensibles a la respuesta.
El planteamiento anterior ilustra que la cadena de suministro puede lograr un nivel dado de
capacidad de respuesta con un ajuste a los roles de cada una de sus etapas. Al hacer que una
etapa tenga ms capacidad de respuesta permite que las dems se vuelvan ms eficientes. La
mejor combinacin de roles depende de la eficiencia y flexibilidad disponibles en cada etapa.
Para lograr el ajuste estratgico completo, una empresa tambin debe asegurarse de que todas
sus funciones mantengan estrategias consistentes que apoyen la estrategia competitiva. Todas
las estrategias funcionales deben apoyar los objetivos de la estrategia competitiva. Todas las subestrategias en la cadena de suministro, como fabricacin, inventario y compras, tambin deben
ser consistentes con su nivel de capacidad de respuesta.
La tabla 1 incluye algunas de las diferencias importantes de estrategia funcional entre cadenas
de suministro que son eficientes y las que cuentan con gran capacidad de respuesta.

18

England Inc. es un fabricante estadounidense de muebles tapizados. Es bien conocido en la industria por ser pionero en un mtodo de entrega rpida de muebles
a medida a travs de su sistema de transporte patentado.

Tabla 1.
RETOS PARA LOGRAR Y MANTENER EL AJUSTE ESTRATGICO
La clave para lograr el ajuste estratgico es la habilidad de una compaa de determinar el
balance entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que concuerde mejor con las necesidades
de sus clientes. Al decidir la localizacin de este balance en el espectro de capacidad de respuesta
las compaas afrontan muchos retos. Por un lado, estos retos han hecho que sea mucho ms
difcil que las compaas creen el balance ideal; por el otro, han brindado a las compaas ms
oportunidades de mejorar la administracin de la cadena de suministro. Los gerentes necesitan
entender de manera concreta el efecto de estos retos porque son crticos para la habilidad de
una empresa de hacer crecer el supervit de su cadena de suministro.
INCREMENTO DE LA VARIEDAD DE PRODUCTOS Y REDUCCIN DE LOS CICLOS DE VIDA
Uno de los ms grandes retos para mantener el ajuste estratgico es el incremento de la variedad
de productos y la reduccin de los ciclos de vida de muchos productos. La mayor variedad de
productos y ciclos de vida ms cortos incrementan la incertidumbre, al mismo tiempo que
reducen la ventana de oportunidades en la cual la cadena de suministro puede lograr el ajuste.
El reto se magnifica cuando las compaas continan incrementando los nuevos productos y no
eliminan los viejos. Apple ha tenido un gran xito al limitar su variedad de producto al tiempo
que sigue introduciendo nuevos productos, lo cual le ha permitido a la compaa el lujo de
manejar slo productos de alta demanda para los cuales es ms fcil disear una cadena alineada.
En general, sin embargo, las empresas deben alinear sus plataformas de productos con
componentes comunes y mantener una cadena de suministro adaptada que contenga una
solucin sensible a responder para manejar productos nuevos y otros productos de bajo volumen
y una solucin de bajo costo para manejar con xito productos de alto volumen. Al mismo tiempo,
la variedad debe limitarse a lo que verdaderamente agrega valor al cliente. Esto a menudo
requiere la eliminacin continua de productos viejos.

GLOBALIZACIN E INCREMENTO DE LA INCERTIDUMBRE


La globalizacin ha incrementado tanto las oportunidades como los riesgos para las cadenas de
suministro. El siglo XXI se ha iniciado con fluctuaciones significativas en las tasas de cambio, la
demanda global y el precio del petrleo crudo, factores todos que afectan el desempeo de la
cadena de suministro. Las cadenas de suministro diseadas para manejar estas incertidumbres
se han desempeado mucho mejor que aquellas que las ignoraron. Por ejemplo, Honda
construy plantas flexibles que fueron de gran ayuda en 2008 cuando la demanda de vehculos
SUV (Sport Utility Vehicle) se redujo pero la de autos pequeos se increment. Las plantas
flexibles de Honda que fabricaban tanto vehculos CRV (Compact Recreation Vehicle) como autos
pequeos en la misma lnea continuaron realizando operaciones fuertes. Por el contrario, las
compaas que haban construido plantas dedicadas a producir slo vehculos grandes y SUV
enfrentaron graves dificultades en 2008, cuando la demanda se redujo. Evidentemente, las
empresas deben tener en cuenta los riesgos globales y las incertidumbres si desean mantener el
ajuste estratgico.
FRAGMENTACIN DE LA PROPIEDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En las ltimas dcadas la mayora de las empresas se han integrado de una manera menos
vertical 19 . A medida que se han liberado de funciones no esenciales han sido capaces de
aprovechar las competencias de los proveedores y clientes que ellas mismas no tenan. Sin
embargo, esta nueva estructura de propiedad tambin ha dificultado la alineacin y la
administracin de la cadena de suministro, pues al estar repartida la cadena entre varios
propietarios, cada uno con sus propias polticas e intereses, es ms difcil de coordinarla. Este
problema podra llegar a hacer que cada etapa de una cadena de suministro trabajara dirigida
slo hacia sus propios objetivos en lugar de hacerlo hacia toda la cadena, y el resultado sera la
reduccin de la rentabilidad total de la cadena de suministro. Alinear a todos los miembros de
una cadena de suministro ha llegado a ser crtico para lograr su ajuste.
TECNOLOGA CAMBIANTE Y ENTORNO DE NEGOCIOS
Conforme las necesidades de los clientes y la tecnologa cambian, las empresas se ven obligadas
a replantear la estrategia de su cadena de suministro. Una estrategia que pudo haber sido muy
exitosa en un entorno puede debilitarse fcilmente en un escenario que ha cambiado. Dell es un
excelente ejemplo de esta dificultad; por ms de una dcada disfrut de un gran xito con una
estrategia de cadena de suministro basada en vender computadoras personalizadas a sus clientes.
Estas computadoras se fabricaban sobre pedido en plantas flexibles, y para 2005 el mercado se
haba movido hacia las computadoras porttiles (laptops) con lo que los clientes comenzaron a
valorar menos la personalizacin. En consecuencia, Dell se vio obligada a replantear su estrategia
de cadena de suministro y empez a vender a travs de tiendas detallistas. Simultneamente,
comenz a incrementar la cantidad de ensamblaje que subcontrataba con fabricantes de costos
19

Integracin vertical: Extensin de las actividades de una empresa a etapas de produccin contiguas (es decir, las que proporcionan insumos a la empresa o las que
compran sus productos).

bajos. Otro ejemplo es el de Blockbuster20, la cual alcanz un enorme xito en la dcada de 1990
con videoclubes que contaban con ms variedad de cintas VHS que las tiendas de renta de videos.
Con el crecimiento de los DVD, Netflix21 utiliz el sistema postal para enviar una variedad an
mayor de pelculas a bajo costo desde centros de distribucin centralizados. El crecimiento de la
banda ancha permiti a Netflix enviar contenido digital directamente a los hogares de sus clientes.
Con un entorno cambiante, las compaas deben evaluar constantemente la estrategia de su
cadena de suministro para mantener el ajuste estratgico.
EL ENTORNO Y LA SUSTENTABILIDAD
Los temas relacionados con el entorno y la sustentabilidad han cobrado importancia y deben
tenerse en cuenta al momento de disear una cadena de suministro. En algunos casos la
regulacin ha motivado cambios; en otros, la percepcin de la carencia de sustentabilidad como
factor de riesgo ha motivado el cambio. Por ejemplo, el comit directivo de la WEEE (Waste
Electrical Electronic Equipment -desechos de equipos elctricos y electrnicos-)/ RoHS
(Restricted Hazardous Substances - Sustancias Peligrosas restringidas-) de la Unin Europea
oblig a los fabricantes de telfonos celulares a replantear su diseo y estrategias de
aprovisionamiento. Starbucks22, en contraste, se vio obligada a enfocarse en la sustentabilidad
local de sus fuentes de suministro porque una falla en el aprovisionamiento, sobre todo de caf
de alta calidad, habra afectado de manera importante su capacidad de crecimiento. La compaa
desarroll directrices de aprovisionamiento para garantizar que el caf producido cumpliera con
los criterios de desempeo ambiental y social en cada etapa de la cadena de suministro. Los
temas ambientales representan una gran oportunidad para empresas que a menudo pueden
agregar valor para sus clientes y reducir sus propios costos a lo largo de esta dimensin (por
ejemplo, con un empaque ms apropiado). Estos temas tambin representan un reto importante
porque algunas de las grandes oportunidades requieren coordinacin entre los diferentes
miembros de la cadena de suministro. Para ser exitosas, las empresas necesitarn disear una
estrategia que haga que toda la cadena de suministro identifique y aproveche las oportunidades
de una sustentabilidad mejorada.

20

Blockbuster fue la cadena ms grande de servicios de alquiler de videojuegos y pelculas con sede en Estados Unidos.

21

Netflix es una empresa comercial estadounidense de entretenimiento que proporciona mediante tarifa plana mensual streaming multimedia
(principalmente, pelculas y series de televisin) bajo demanda por Internet y de DVD-por-correo, donde los DVD se envan mediante correo.
22

Starbucks es una cadena internacional de caf fundada en Seattle, Estados Unidos. Es la compaa de caf ms grande del mundo.

BIBLIOGRAFIA

CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:


Estrategia, planeacin y operacin. Pearson Educacin, Quinta edicin, 2013.

BALLOD, Ronald H. LOGSTICA: ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Pearson


Educacin, Quinta edicin, 2004.