Entrenamiento desarrollo de personal La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especia- lsias en administracién de personal consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados’ Otros lo interpretan con mas amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempefio adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelacién intelectual lograda a través de la educa: cidn general’. Otros autores se refieren a una rea genérica denomina: © da desarrollo, la cual dividen en educacién y entrenamiento: el 7 entrenamiento significa la preparacién de la persona para el cargo, en tanto gue el propdsito de la educacidn es preparar a la persona para nfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo®. Este capitulo se sitia dentro de este ultimo enfoque. a 1 Dale Yoder, Personnel Management and Industrial Relation, Englewood Cis, Prentice. Hall, 1956, cap. 9. 2 William W, Waite, Personnel Administration, Nueva York, Ronald Press, 1952. pp. 219-240. 3 Arthur M. Whitehill, J, Personnel Relations, Nueva York, McGraw-Hill, 1955, ppParte VI - Subsistema de desarrollo de recursos humanos CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION Desde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en constante interaccién con el ambiente, recibiendo influencias e influyendo en sus relaciones con éste, Educacién es toda influencia que el ser humano rec: be de! ambiente social durante su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. No obstante, el ser humano recibe estas influencias y las asimila segtin sus inclinaciones y predispos: clones, y enriquece 0 modifica su comportamiento de acuerdo con sus propios principios, La educaci6n puede ser institucionalizada y ejercida no sélo de modo organizado y sistemético, como en las escuelas ¢ iglesias donde se si gue un plan preestablecido, sino que también puede ser desarrollada de modo difuso, desorganizado y asistemstico, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningtin plan preestablecido. La educacién es la preparaci6n para la vida y por vida. Puede hablarse de tipos de educacién: social, religiosa, cultural politica, moral, profesional, etc. En este capitulo nos interesa la educs cién profesional. La educacién profesional, institucionalizada 0 no, prepara al hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas: Formacién profesional. Prepara al hombre para ejercer una profes Perfeccionamiento o desarrollo profesional, Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesi Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcién. La formacién profesional es la educacién profesional, institucionalizada © no, que busca preparar y formar al hombre para el ejercicio de una profesién en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar al hombre para una futura profesin Puede impartirse en las escuelas (primaria, secundaria y educacién sup rior), y también en las propias empresas. El desarrollo profesional es la educaciGn tendiente a ampliar, desarro llar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determi nada carrera en la empresa o para que sea més eficiente y productivo en SU cargo. Sus objetivos son menos amplios que los de la formacién, y se4 a thi al sitian a mediano plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos co- nocimientos que trascienden lo que se exige en el cargo actual y prepa- randolo para que asuma funciones mas complejas. Se imparte en las empresas 0 en firmas especializadas en desarrollo de personal. El entrenamiento es la educacién profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son imitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esen ciales para el ejercicio de un cargo y preparandolo de manera adecuada Se imparte en las empresas 0 en firmas especializadas en entrenamien: to. En las empresas, por lo general, se delega al nivel del jefe inmediato de la persona que esta trabajando. Cumple un programa preestablecido y tiene en cuenta una accién sistematica que busca la répida adaptacion del hombre al trabajo. Puede aplicarse en todos los niveles o sectores le la empresa‘. ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de ma nera sistematica y organizada, mediante el cual as personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcién de objetivos defini dos. EI entrenamiento implica la transmisién de conocimientos especiti cos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizaci6n, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesatiamente estos tres aspectos. Se- atin Flippo, dentro de una concepcién més limitada, “el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo trabajo”’. McGehee sefala que “ entrenamiento significa educacién especializada. Abarca todas las activi dades que van desde la adquisicién de habilidad motora hasta la obten- cién de conocimientos técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales”®, Segtin la National Industrial Conference Board, el propésito del entrenamiento es ayudar a alcanzar 4 |.P, Campbell “Personnel Training and Development’, en Annual Review of Psychology Voi. 22, No. 1, 1971, pp. 565-602. 5 Edwin B. Fippo, Principios de adm) 236 6 W. MeGichee, P. W. Thayes Interscience, 1961 Paulo, Atlas, 1970, p. ragdo de pessoal, SA ‘uy, Nueva York, Wiley Jning in Business and In Entrenamiento y desarrollo de personalParte - Subsistema de desarrollo de recursos humanos los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades 2 los eta pleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, ls ric y la conducta requeridos por la organizacién. Algunos autores. Hoyler’, van més alld, al considerar que el entrenamiento es “und ig versi6n empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo fala reducir o eliminar la diferencia entre el desempefio actual y los obj Vos y las realizaciones propuestos. En un sentido mas amplio, alent hamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera mas econémica posible”. En este sentido, el entrenamiento no es un gest sino una inversiGn cuyo retorno es bastante compensatorio pare ig organizacién. El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de canbe de comportamiento: 1. Transmisién de informacion. El elemento esencial en muchos prow mas de entrenamiento es el contenido: distribuir informacion entre les entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la informs cién es genérica y referente al trabajo: informacién acerca de la em presa, sus productos, sus servicios, su organizaci6n, su politica, ss reglamentos, etc, Puede cobijar también la transmisién de nuevos c nocimientos 2. Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimien tos relacionados directamente con el desempefo del cargo actual 0 de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado d manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. 3. Desarrollo o modificacién de actitudes. En general, se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes mas favorables entre los trabaja dores, aumento de la motivacién, desarrollo de la sensibilidad del per sonal de gerencia y de supervisién, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demas personas. También puede implicar adquisr cidén de nuevos habitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes 0 usuarios (como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), 0 técnicas de ventas. 7S. Hovler, Manual de relacd:Entrenamiento y desarrollo de personal 4, Desarrollo de conceptos, El entrenamiento puede estar ditigido a ele- var el nivel de abstraccién y conceptualizacion de ideas y pensamien- tos, ya sea para facilitar la aplicacién de conceptos en la préctica administrativa © para elevar el nivel de generalizacién, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse gor separado 0 en conjunto. Por ejemplo, en algunos programas de en trenamiento de vendedores, se incluyen la transmisin de informacién acerca de la empresa, los productos, los clientes, el mercado etc.), el desarrollo de habilidades (cubrimiento de pedidos, célculos de precios, etc), y el desarrollo de actitudes (cémo tratar al cliente, como comportar- se, cémo conducir el proceso de venta, argumentar y afrontar las negati- as del cliente, etc.) y el desarrollo de conceptos (relacionados con la ilosofia de la empresa y la ética profesional). Los principales objetivos del entrenamiento son: 1. Preparar al personal para la ejecuicién inmediata de las diversas tareas del cargo. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no s6lo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. 3, Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima mas satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacién o hacerlos mas receptivos a las técnicas de supervision y gerencia El entrenamiento es una responsabilidad de linea y una funcién de staff. Desde el punto de vista de la administracion, el entrenamiento cons- ‘uye una responsabilidad administrativa. En otras palabras, “las activida- les de entrenamiento se basan en una politica que lo reconoce como responsabilidad de cada administrador y supervisor, quienes deben reci bir asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad, Para reali- la politica, pueden asignarse entrenadores de staff y divisiones de entrenamiento especializadas”*. En sentido mds amplio, el concepto de entrenamiento esté implicito en la tarea gerencial en todos los niveles. Ya nistragso de pessoal e relagdes industrais, S30 Paulo, Mestre Jou,560 + Parte VI - Subsistema de desarrollo de recursos humanos sea en la demostracién de un procedimiento nuevo, fase por fase, o en! explicacién de una operacién tradicional, el supervisor o gerente deb plicar, enseftar, acompaftar y comunicar’ CICLO DEL ENTRENAMIENTO. Entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenémeno que surge den- tro del individuo como resultado de sus mismos esfuerzos. El aprendizaie 1 es un cambio del comportamiento, que ocurre dia tras dia en todos los individuos. | entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias ée aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, y complementatlas y reforzaves = con actividades planeadas para que Jos individuas en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desar llar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran 2 si mismos, ya su empresa. Por consiguiente, el entrenamiento cubre una secuencia pio gramada de eventos que pueden expresarse como un proceso continua cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. | Entrada Proceso Salida i Programas: Conocimiento | Nevesidades de entrenamionto Acitudes | “de >| Proceso >| Habilidades ! | entrefiamiento de aprencizaje | Eficacia i I individual | organizacional i ¥ Retroalimentacion | “Evalvactén ae de le sane i resultados Figura 14.1 El entrenamiento como sistema. 9 J, Proctor y W. Thornton, Taining: Handbook for Line Managers, Nueva York, Amer Management Association, 1961roceso dle entrenamiento se parece a un modelo de sistema abier- ex: 10 cuyos componentes son nputs). Individuos en entrenamiento, recursos empresaria- abilidades, etc Entradas les, informacién, + Procesamiento u operacién (throughput: eso de aprendizaje indi ara vidual, programa de entrenamiento, etc en. aje + Salidas (outputs). Personal habilitado, éxito 0 eficacia organizacional, etc. os de : ci6n (feedback). Evaluacién de los procedimientos y re rlas sultados del entrenamiento, a través cle medios informales o investiga de ciones sistematicas rro- ya En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto s10- de cuatro etapas: uo 1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnéstico}. 2, Programacién del entrenamiento para atender las necesidades. Implementacién y ejecucién. 4. Evaluacién de resultados. Estas cuatro etapas forman un proceso ciclico cuya secuencia apare. ce en la figura 14.2. El entrenamiento como responsabilidad de linea y funci6n de staff pue. de asumir diversidad de configuraciones en las organizaciones, que van desde un modelo muy centralizado en el organismo de staff hasta un modelo en extremo descentralizado en los organismos de linea. Estas dos siuaciones deben entenderse como extremos de un continuum, segin puede verse en la figura 14.3. Desde luego, estos dos extremos no son oe salisfactorios, Para que haya responsabilidad de linea y funcién de staff en ’ tania” en Manin D_ Dunnett (Ong), Handboak o Entrenamiento y desarrollo de personal562 + ParteVI - Subsistema de desarrollo de recursos humanos ft Diagndstico 11° Decisién en cuanto"); Implementacion | Evaluacion | [cimwentariom= ||| [Programacion | || [~ Ejecucion | {-Evalactén | | demneceeidadies® >) "Ge aol > de las resultados | [de-ontrenamiento | | 1 Lentrenamients del entrenemiento "+ Lag de os abjetivs |» Hea i + Seguinionto 1 dela organizacion | ‘+ Como entrenar t er = Verificacion t+ Determmnacion de los! ': Enque enironar | Programas pola pinodicon + Comparacién dela situacion actual con ' la sivacién anterior | aiuerza labora! |+ Resultados de la eva: lacion de desempeno + Analisis de problemas peed eaten linea o sn conjunto Guanto entrenar ‘ena produccin (a prion See eee f aposterion) Revroalimentacion + Rndlisis de problomas Fasuitados satistacto {e parsonal + ndlisis de informes Figura 14.2 El proceso de entrenamiento. el entrenamiento, la situacién preferida seria un modelo equilibrado en que el organismo de linea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene asesoria especializada del organismo de staff, en forma de inven tario de necesidades y diagnésticos de entrenamiento y programacién del mismo. A continuacién estudiaremos cada una de las etapas del entrenamiento Inventario de necesidades de entrenamiento Primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnéstico prelimina de lo que debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuars en tres niveles dle analisis" 1. Analisis de la organizacién total: sistema organizacional 11 Ibid, pp. 834-848:Entrenamiento y desarrollo de personal + 563 ORGANISMO DE ENTRENAMIENTO (Funcién de asesoria) Modelo [ |- jnventario de necesidades + Programacion + Ejecucion Evaluacién de resultados Excesivamente ccentralizado iF + \aventario de necesidades * Programacion Evaluacion de resultados + inventario de necesidades + Programacion Excesivamente escentralizado ORGANISMO DONDE ESTA LOCALIZADO EL EMPLEADO (Responsablidad de linea) |. Ninguna responsabilidad delinea - Ejecucién - Evaluacion de resultados| Programacen Ejecucién |. Evaluacion de resultados| + iavantario de necesidades + Programacion + Ejecucion + Evaluacion de resuttados Figura 14.3 Los enfoques de entrenamiento. 2. Anilisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento. 3, Analisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicién de habilidad564 + ParteVI - Subsistema de desarrollo de recursos humanos Nivel de andlisis Sistema involuerado Informacién basica Objetivos organizacionales y fllosofia del entrenamiento ‘Anélisis organizacional Sistema organizacional ‘Analisis de los recursos Sistema de entrenamiento | Analisis de la fuerza laboral humanos (andlisis de las personas) ‘Analisis de operaciones Sistema de adquisici6n Analisis de hablidades, capaci ytareas de habilidades dades, actitudes, comportami tos y caracteristicas personal exigidos por los cargos (endlisis i | de cargos) Figura 14.4 Los tres niveles de analisis en el inventario de necesidades de entrenamierto, ANALISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA ORGANIZACIONAL ae Los objetivos a largo plazo de la organizacién son importantes para desa rrollar una perspectiva acerca de la filosofia de entrenamiento. El anilisis organizacional no sdlo implica el estudio de la empresa como un todo -su misién, sus abjetivos, sus rect estos recursos para la consecucién de los objetivos-, sino también del ambiente socioeconémico y tecnolégico en el cual esté situada la organ zaci6n. Este anélisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo qu debe ensefarse en términos de un plan, y establece la filosotfa del entre namiento para toda la empresa sos, la distribucién ¢ El analisis organizacional consiste en “determinar en donde debera hacer énfasis el entrenamiento”™. En este sentido, el andlisis organizacioné deberd verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.) capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en compare ci6n con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresaria les, y determinar asf la politica global relacionada con el entrenamiento. 12. W. Met hee y P. W. Th selence, 1961 sining in Business and industry, Nueva York, WiEntrenamiento y desarrollo de personal + 565 En el nivel organizacional, se presenta una gran dificultad en la identi- ficacién de las necesidades de entrenamiento y en la definicién de los objetivos de entrenamiento. Partiendo de la premisa de que el entrena- miento es una respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos, 7 habilidades o actitucles, el éxito de su programa dependera siempre de la manera de identificar la necesidad que se va a satisfacer. Como sistema abierto, el sistema de entrenamiento no se mantiene aislado del contexto organizacional que lo rodea ni de los objetivos empresariales que definen su direccidn. En consecuencia, los objetivos de entrenamiento deben e tar bastante ligados a las necesidades de la organizacién. El entrenamien- to interactia profundamente con la cultura organizacional. El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizaci6n. A medida que la organizacién crece, sus necesidades cam- bian y, por consiguiente, el entrenamiento deberd responder a las nue- vas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera onveniente ANALISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO: SISTEMA DE ENTRENAMIENTO le | El andlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos huma- ri nos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las i actividades actuales y futuras de la organizaci6n, Aqui se trata del andlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organizacién. Pontual"? recomienda analizar los recursos humanos mediante el exa- men de los siguientes datos: Numero de empleados en la clasificacién de cargos. 2. Numero de empleados necesarios en la clasificacién de cargos. 3. Edad de cada empleado en la clasificacién de cargos. 21cos Pontual, “Treinamento”, en S. Hoyler (Org, Manual de relagdes industiais, 10 Paulo, Pioneira, 1970, p. 158.566 + ParteVI - Subsistema de desarrollo de recursos human Nivel de calificacién exigido por el trabajo de cada empleado. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado. Actitud de cada empleado con relacién al trabajo y a la empresa, Nivel de desempefio cualitativo y cuantitativo de cada empleado. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos. 9. Potencialidades de reclutamiento interno. 10. Potencialidades de reciutamiento externo, 11. Tiempo de entrenamiento necesatio para la fuerza laboral reclutable, 12. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados. 13. Indice de ausentismo. 14, indice de turnover (rotacién de fuerza laboral! 15, Desctipcién del cargo. = Pontual subraya que “estos datos, analizados continuamente, permi ten evaluar las lagunas actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en funcién de obligaciones laborales, legales, econémicas y de planes de expansién de la propia empresa” ANALISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS: 4 SISTEMA DE ADQUISICION DE HABILIDADES Nivel de enfoque mas limitado que el inventario de necesidades de entre namiento, puesto que se efectiia el andlisis del cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Ademés de la organize cin y de las personas, el entrenamiento debe tener en cuenta también los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El ana los cargos sirve para determinar los tipos dle habilidades, conocimientos, ! actitudes y comportamientos, y las caracteristicas de personalidad exig! das para el desempeiio de los cargos. El analisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué tipos de comportamiento ceben adoptar los empleados para desempe fiat con eficacia las funciones de sus cargos. En general, el analisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea 0 un conjunto de tareas" 14 Jil, pp. 158-159. 5 W. McGehee y P. W. Thayer, op. cit, pp. 63-64,Entrenamiento y desarrollo de personal 1. Patrones de clesempefio para la tarea 0 cargo 2, Identificacion de tareas que componen el cargo. Cémo deberé desempefiarse cada tarea para cumplir los patrones de desempeno. 4, Habilidades, conocimientos y actitucles basicos para el desempefio de cada tarea, El analisis de operaciones 0 andlisis ocupacional es un proceso que comprende la descomposicién del cargo en sus partes constitutivas, para la verificacién de habilidades, conocimientos y cualidades personales 0 esponsabilidacles exigidlas al individuo en el desempefio de sus funcio- nes. En ottas palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es na diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo, seguin se ilustra en la figura 14.5 567 Peres Soe | Requisitos Habilidades actuales Nocesided | _ exigidos 7 del ocupanto . de Ll por el cargo del cargo ‘entrenamiento Figura 14.5 Concepto de necesidad de entrenamiento en el cargo. E\ andlisis de operaciones permite la preparaci6n del entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera las, habilidades necesarias para clesempefiarlo. En cualquiera de los niveles -onsiderados -organizacional, de recursos humanos o de tareas y opera: ciones-, las necesidades investigadas deben situarse en orden de priori ad o de urgencia para satisfacerlas o solucionatlas. MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnéstico que debe basarse en informaciOn pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistematico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de linea. El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de linea y una funcién de staff: co- responde al administrador de linea la responsabilidad de detectar los pro-; 568 + Parte VI - Subsistema de desarrollo de recursos humanos blemas provocados por la carencia de entrenamiento. A él le competer todas las decisiones referentes al entrenamiento, bien sea que utllice o no los servicios de asesoria prestados por especialistas en entrenamiento. Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de nece sidades de entrenamiento son’ 1. Evaluacién del desemperio. Mediante ésta, no sélo es posible descubrir los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atencién inmediata de los responsables de! entrenamiento, : 2. Observacién. Verificar donde hay evidencia de tr abajo ineficiente, como daiio de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, numero elevado de problemas disciplinarios, alto indice de ausentismo, rotacién elevada, etc 3. Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de ver caci6n (check list) que evidencien las necesidades de entrenamiento. 4. Solicitud de supervisores y gerentes, Cuando la necesidad de entrens. miento apunia a un nivel més alto, los propios gerentes y supervisore: son propensos a solicitar entrenamiento para su personal : 5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Contactos directos con superv / sores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entre / namiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores / 6. Reuniones interdepartamentales, Discusiones interdepartamentales / acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, pro- ] / blemas operativos, planes para determinados objetivos y otros tos administrativas. Examen de empleados. Resultados de los eximenes de seleccién ' empleados que ejecutan determinadas funciones o tare i 8. Modificacién del trabajo. Cuando se introduzcan modificaciones par / ciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previs mente a los empleados en los nuevos métodos y proc 10s de trabajo, 16 Antonio Carell, Selecdo, treinamenta e integracao do em DNSHT, INPS, Fundacentro, PNVT, MiEntrenamiento y desarrollo de personal 9, Entrevista de salida, Cuando el empleado va a tetirarse de la empresa, es el momento mas apropiado para conocer su opinién sincera acer- ca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacién, susceptibles de correccién. Jlisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer 's periédlicos de la empresa o de produccién, que muestran las deficiencias por falta de entrenamiento. Ademas de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a prior!) 0 problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes indicadores a posteriori) Inclicadores a priori, Eventos que, si ocurrieran, proporcionarian nece- futuras de entrenamiento facilmente previsibles. Los indicadores a priori san sidac a. Expansi6n de la empresa y admisién de nuevos empleados b. Reduccién del ntimero de empleados Cambio de métodos y procesos de trabajo Sustituciones 0 movimiento cle personal e. Ausencias, licencias y vacaciones del personal Expansion de los servicios g. Cambio de los programas de trabajo o de produccién h. Modernizacién de maquinaria y equipo Produccién y comercializacién de nuevos productos o servicios Indicadlores a posteriori. Problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas. Estos problemas estén relacionados con la produccién 0 con el personal, y sirven como diagndstico de entre- iento: a. Problemas de produccién 1. Calidad inadecuada de la produccion 2. Baja productividadParte VI - Subsistema de desarrollo de recursos 3 4 6. laciones Averias frecuentes en equipos ¢ ins Comunicaciones defectuosas Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integ Gastos excesivos en el mantenimiento de maqu Exceso de errores y desperdicios 8. Elevado ntimero de accidentes 9. Poca versatilidad de los empleados 0. Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc acién en el carg) nas y equip. 1 b. Problemas de personal 1, Relaciones deficientes ent 2. Numero excesivo de quejas 3. Poco o ningtin interés por e! trabajo 4 el pers Falta de cooperacién Demasiadas ausencias y sustituciones Dificultades en la obtencién de buenos elementos Tendencia a atribuir faltas a los demas Errores en la ejecucidn de drdenes, etc PROGRAMACION DEL ENTRENAMIENTO Una vez hecho el diagnéstico del entrenamiento, sigue la terapéutica decir, la eleccidn y prescripcién de los medios de tratamiento para satis cer las necesidades indicadas o percibidas. En otras palabras, una han inventariaco y determinado las necesidades de entrenamiento, se pro- cede a la programacién del entrenamiento, sistematizada y fundameniada een los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el inventari 1 2 sCual es la necesidad? iDénde fue sefialada por primera vez? iOcurte en otra drea o en otro sector? 2Cudl es su causa? 5. jEs parte de una necesidad mayor? 6. Cémo satisfacerla, spor separado 0 en conjunto 7. 4Se necesita alguna indicacién inicial antes de satisfacerla? 8. Silanecesidad es inmediata,;cudl es su prioridad con respecto a las de 9. jLa necesidad es permanente o temporal? 10. ;A cuantas personas y cudntos servicios alcanzara? 11, {Cual es el tiempo disponible para el entrenamiento?“ojuajweuesiue ep eweiBoud un ap sejediouud sojuewel3 orpL eunBiy f sopeiedss | “reuanue | pee | -Sepeuniaes © sonieiao | end ered Q [eee] [sevens — } “owena | seueque #—————|_pueno ‘SOUBSEO8U Sosinoe! o | seuague Seman rc | “ou ‘papas o | Z ‘ouisiveB10 “091814 9607, | epuga owaIWBUENUe [9p « zeussqU0 enb ep) eh s a0}orUIsUt Oo | aopevenue fs eee} ‘s'rcgro fe Sais | ee | owod asiesaida apand 0759 “Soyj ues SOUND U queuasua agap NgINO! gasieyasus agap OWI yasieuasue aqap 3NOO’ jasipyasue aqap OUNYND: juapuaide aqap NgINO yasieyasua aqap 3b? oUUaIWEUBIUE ap UD! 2] Jens|uNs aqap CUaLUeUaNL ap sof wweiBoud ef 12Yasip Bed LO} episedau ap oUr|UaAu! | poqua|ueuanue ja snseduul e eA UD: jojaiueud;ue [ap a|qeqord o1s09 Ja s9 jen Jeuosiad ap ojouesap 4 owuanueuanuy572 + ParteVI - Subsistema de desarrollo de recursos humanos Planeacién del entrenamiento El programa de entrenamiento exige una planeacién que incluya guientes aspectos"” 1. Enfoque de una necesidad espectfica cada vez. 2. Definicién clara del objetivo de entrenamiento. 3. Divisién del trabajo por desarrollar, en médulos, paquetes o cicle 4, Determinaci n del contenido del entrenamiento, 5. Eleccién de los métodos de entrenamiento y de la tecnolog 6. Definicién de los recursos necesarios para la implementacisn ¢ trenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recur visuales, maquinas, equipos 0 herramientas necesarios, materiale manuales, etc. 7. Definicién de la poblacién objetivo, es decir, el personal que entrenado, considerando + Numero de personas + Disponibilidad de tiempo * Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes + Caracteristicas personales de comportamiento 8. Lugar donde se efectuard el entrenamiento, conside’ tivas: en el puesto de trabajo o fuera del fuera de ella. ando smo, en la empresa 0 9. Epoca o periodicidad del entrenamiento, consideranco tambi horario mas oportuno o la ocasién 10. Calculo de la relacién costo-beneficio del programa, 17 John R. Hinrichs, op. cit, p. 848.Entrenamiento y desarrollo de personal evaluacién de los resultados, considerando la verificacién ticos que requieran ajustes 0 modificaciones en el pro- ejorar su efi entrenamiento es consecuencia del diagnéstico de las 5 de entrenamiento. En general, los recursos puestos a disposicién amiento estén relacionados con la problematica diagnosticada ogia educativa de entrenamiento ez determinada la naturaleza de las habilidades y los conocimientos 0 os terminales buscados con el entrenamiento, el siguiente paso gir las técnicas que van a utilizarse en el programa de entrenamiento, in de optimizar el aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volumen jen: nrencizaje con la menor inversi6n de esfuerzo, tiempo y dinero, écnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, iempo y lugar de aplicacién mportam entrenamiento en cuanto al uso 2s de entrenamiento orientadas al contenido, Disefiadas para la iransmisién de conocimientos o de informacién: técnica de lectura, de Métodos do entrena- rmionto : Eee iz I < c | [Baas (RESET | Vestibular || ciones, | | M@t2#08 | | simulacién oe Otros ejomplos | | 9° 18S? | S| Instruccién \programada| Estudio de casos (Conterencia| Figura 14.7 Los métodos de entrenamiento. ‘ew F, Sikula, Personne/ Administration and Human Resources Management, Nueva York, ohn Wiley & Sons, 1976, p. 251574 + ParteVI - Subsistema de desarrollo de recursos hur recursos audiovisuales, instruccién programada (IP) ¢ inst tida por computador. Estas dos dltimas también se denominar cas de autoinstrucci6n, Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso, Disefiadas para cambi actitudes, desarrollar conciencia acerca de sf mismo y ce los clems desarrollar habilidades interpersonales. Hacen éniasis en la interac entre los individuos entrenados, para provocar cambios de con miento 0 de actitud, antes que simplemente transmiti Se utilizan algunos procesos para desarrollar la percepcisn ins interpersonal ~conciencia de si mismo y de los ce para cambiar actitudes y desarrollar relaciones hu! el caso del liderazgo o de la entrevista. Entre las técnicas orien! proceso estén el roleplaying (juego de roles o dramatizacién), el en namiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc 3. Técnicas mixtas de entrenamiento, No sdlo se emplean para transi informacién, sino también para cambiar actitucles y compe Se utilizan para transmitir conocimientos 0 contenido y pa algunos objetivos establecidos por técnicas més orientadas al proc Entre las técnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estucios de casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas en el car job). Al mismo tiempo que se transmiten conocimientos 0 contenick se trata de cambiar la actitud, la conciencia acerca de s eficacia interpersonal. Entre las técnicas dle entrenai (on the job), podemos relacionar la instruccidn en el carg miento de orientacién, el entrenamiento de iniciacién, la rotacioi / cargos, ete Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes ce! ing! < al trabajo (entrenamiento de induccién 0 de integracién) y técnica | aplicadas después del ingreso al trabajo. 1. Entrenamiento de induccién o de integracién a Ja empresa. Buse / adaptacién y ambientacién inicial del al ambiente social y fisico donde va / cién de un empleado nuevo en su trabajo se hace mediante program. cidn sistematica, llevada a efecto por quien seré su jefe inmedl yevo empleado ala empr eneral, fa intnto. Entrenamiento y desarrollo de personal + 57! nstructor especializado 0 por un colega, a través del llamado pro- ma de integracién 0 programa de induccién. El programa de inte- iene informacién referente a a empresa: historia, desarrollo y organizacién 2. El producto o servicio. deberes del personal. 4. Los términos del contrato de trabajo. as actividades sociales de los empleados: beneficios y servicios. Normas y reglamentos internos. 7. Nociones sobre protecci6n y seguridad en el trabajo. Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportuni- dades de ascenso. -| nuevo empleado (presentacién). Relaciones del cargo con otros cargos. Descripcién detallada del cargo. ste programa, que busca integrar al empleado en el cargo de manera adecuada, brinda ventajas como: empleado recibe la informacién general necesaria acerca de empresa: normas, reglamentos y procedimientos que lo afectan, para que su adaptacién sea la mas répida posible, luccidn ciel numero de despidos o de acciones correctivas, gracias conacimiento de los reglamentos de la empresa y de las consecuen- derivadias de su violacién, upervisor puede explicar al nuevo empleado su posicién en la orga- nuevo empleaclo es instruido de acuerdo con los requisitos defini dos en la descripcién del cargo que va a ocupar 2 miento después del ingreso al trabajo. Después del ingreso a | entrenamiento podra llevarse a cabo: ejercer el cargo, ui Pigors, Charles A. Myers, Personnel Administration: A Point of View and a Method, k, McGraw-Hill, 1965, p. 381576 + ParteVI - Subsistema de desarrollo de recursos huma’ i 1. Enel lugar o sitio de trabajo (en servicio) 2. Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio Por consiguiente, la clasificacién de las técnicas de el depende del sitio de aplicacién. Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicacién Pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de trabajo (on the job! ! entrenamiento fuera del sitio de trabajo. El primero se refiere al entre miento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el mismo luga de trabajo, en tanto que el segundo tiene lugar en un auditoric local o sitio preparado para esta actividad. 1, Entrenamiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empieados, supervisores o especialistas de staff. No requiere acondicionamien ni equipos especiales, y constituye la forma mas comtin de transmit las ensefianzas necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, de bido a que es muy préctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas de pequueno y mediano tamaiio invierten en en trenamiento de este tipo. El entrenamiento en el trabajo presenta rias modalidades a. Admisién de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos i b. Rotacién de cargos : c. Entrenamiento en tareas : d. Enriquecimiento del cargo, etc. ! 2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los pro! mas de entrenamiento llevados a cabo iuera del servicio no estan 1ek cionados directamente con el trabajo. En general, son nplen arios , del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el per sonal entrenado puede dedicar toda la atencién al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno esté involucrado en las tareas propias del : cargo. Las principales técnicas de entrenamiento fue servicio son: a. Aulas de exposicién b. Peliculas, diapositivas, videos (television| ¢. Método de casos (estudio de casos) d. Discusién en grupo, paneles, debates, etc.Entrenamiento y desarrollo de personal + 573 verbal Tiza y tablero Proyecciones / sonoras (peliculas) \ Proyecciones fjas (diapositivas) \ Recursos visuales impresos (trasparencias) Instruccién programada Dramatizacion (role-playing) / Demo: acion uta 14.8 Clasificacion de los re diz. Los aprendices son pe la empresa, que necesitan apren ‘0 mejorar nen sobre en cualquier nivel jerar ina activid auxiliares, jefes 0 Abstractos 4 Coneretos sos audiovisuales. Técnicas avdlovisueis de educagao, S80 Paulo, Edibell, 1969, p. 16. de entrenamiento. Después del diagndstico de gramacién del entrenamiento, el siguiente paso es la del entrenamiento presupone el binomio instructor/ apren- jonas situadas en cualquier nivel jerarquico de conocimientos que tie- cl 0 trabajo. Los instructores son personas situa luico de la empresa, expertos 0 especializados determinadla activiclad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a entes pueden ser aprendices; asfParte VI - Subsistema de desarrallo de recursos humanos mismo, pueden ser instructores, cargo que también puede desempefiar e encargado o gerente de entrenamiento. ‘Ademiés, el entrenamiento presupone una relacién instruccién/apren: dizaje. Instruccién es la ensefianza organizaca de cierta tarea o activida aprendizaje es la incorporaciGn de lo ensefado al comportamiento de! individuo. Por tanto, apret lo ensefiado. La ejecucién del entrenamiento depencle de los siguientes factore nder es modificar el comportamiento gracias a 1. Adecuacién cel programa de entrenamiento a ganizacion. La decision de establecer programas de entrenamiento de pende de la necesidad de mejorar el desempeiio entrenamiento debe ser la solucidn de los problemas q gen a las necesidades diagnosticadas o percibicas s necesidadles cle la 2. Calidad! cle! material de entrenamiet ianza debe ser planeado, con el fin de facilitar fa ejecucidn del entre namiento, £l material de ensefianza busca concretar la instruccisn, facilitar la comprensién mediante {a utilizacién de recursos audiovi suales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar | tarea del instructor to presentado. El material de ense- 3. Cooperacién de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el perso: y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable cle esfue Zo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, ad que debe ser considerado una inversin que capitalizard dividendos a mediano y corto plazos, y no simplemente un ¢ sario que el personal tenga espiritu de cooperacién y que los diige tes den sui apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar d manera efectiva en la ejecucién del progr. al de la empresa, en todos los niveles mas cle un costo sto supertluo. Es nece 4. Calidad y preparacién de los instruct derd del interés, el esfuerzo y el entrena importante el crterio de selecci6n de éstos, quienes cleberan reunir cer tas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, moti es. El éxito dle la ejecuci6n depen. niento los instructores. Es mu cién, raciocinio, capacidades didacticas, facilidad conocimiento de la especielidad. Los instructores pocran pertenece los diversos niveles y areas de la empresa, y deberan conocer las respon sabilidacles de la funcidn y estar ¢Entrenamiento y desarrollo de personal lices. La calidad de los aprendices influye de ma en los resultados del programa de entrenamiento. Los mejores resultados se obtienen de una seleccién adecuada de los apren: cion de la forma y el contenido del programa y de los ‘a que se llegue a disponer de un gru- »s cel entrenamie’ omogéneo de personas, ALUACION DE LOS RESULTADOS. DEL ENTRENAMIENTO lel proceso de entrenamiento es la evaluacién de los resul obtenicos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entre nto, Fsta evaluacién debe considerar dos aspectos: Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas de los emplea en el comportamiente 0s, Verificar si los resultaclos del entrenamiento presentan relacién con la uici6n de las metas de la empresa 10 determinar si las técnicas lemas de e: 3s aspe rece: je entrenamiento empleadas son efectivas. 2 evaluacidn de los resultados del entrenamiento puede hacerse en este nivel, el entrenami ento debe propor > de la eficacia organizacional siento de [a imagen de la empresa amiento del clima organizacional tejores relaciones entre empresa y emp! cambios y en la innovacién sados Facilidad en f. Aumento de la eficiencia, etc nos. En este nivel, el entrenamiento de los recursos hum porcionar resultados como: a jén de fa rotacién de person Aumento de la eficiencia individual de los empleadoslbsistema de desarrollo de recursos humanos d. Aumento de las habilidades de las personas e. Elevacién del conocimiento de las personas f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc 3. En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrena) puede proporcionar resultados como: a. Aumento de la productividad b. Mejoramiento de la calidad de los productos c. Reducci6n del ciclo de la produccién d. Mejoramiento de la atencién al cliente e. Reduccién del indice de accidentes £. Disminuci6n del indice de mantenimiento ! Desde un punto de vista ms amplio, el entrenamiento parece u : respuesta ldgica a un marco de condiciones amt mutable i nuevos requisites para la supervivencia y el crecir nizacional [enero aoe] neceidades eapecticas ‘a entenarierto. Eesenere is] Fase tntfeme ee oe entnamieno valuscon y control Sena 1 cea «——| Sess fork, Americas : Fuente: J. Proctor, W. Thornton i Management Association, 1967enamiento y desarrollo de personal Los criterios de eficacia del entrenamiento se vuelven importantes cuan- dlo se consiceran en conjunto con los cambios presentados en el ambien- te empresarial y en las demandas sobre la organizacién 0s empresarios se resisten a entrenar a sus empleados y no quie- en este rubro por el temor a que la competencia los reclute; itar en el mercado empleados con cierta experiencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios que ven el en: en consecuencia, prefieren rec nto como una forma de reducir costos y aumentar la productivi. id. La mayoria prefiere considerarlo como una funcién social, y no econdmica; como un gasto, y no como una inversién que puede produc aliosos retornos, RESUMEN Los recursos organizacionales deben ser administrados adecuadamente Las personas son los tinicos recursos susceptibles de autodireccién y de- ollo. Como tales, tienen una enorme aptitud para el crecimiento, De aqui la necesidac| de crear subsistemas cle desarrollo de RH que involucren entrenamiento en el plano microscépico y desarrollo organizacional en el enamiento es un tipo dle educacién profesional mas especifico que fa formacién profesional y el perfeccionamiento profesional. El entre. namiento es un proceso educativo destinado a generar cambios de com- Portamiento. Su contenido implica transmisi6n de informacién y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. El entrenamiento es una responsa i Es un proceso que implica un ciclo de cuatro etapas: inventario de necesidades, programacién de entrena- miento, implementacién y ejecucién, y evaluacién de resultados. La pri mera etapa comprende un diagndstico de los problemas de entrenamiento, y puede analizarse en tres aspectos diferentes: organizacional, de recur. os humanos existentes y de operaciones y tareas que deben realizarse. inda etapa busca planear la manera como deberdn atenderse las necesicades diagnosticadas: qué entrenar, a quién entrenar, cuando en. trenar, dénde entrenar y cémo entrenar, con el fin de utilizar la tecnologia de instruccién més adecuada. La tercera etapa implica un binomio ins ttuctor/aprencliz ylarelacisin instrucci6n/aprendizaje. La cuarta etapa busca obtener retroalimentacidn del sistema, y puede h. bilidad dle linea y una funcién ce hacerse en los ambitos organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones,