UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE EDUCACION
UNIDAD DE POSGRADO

Perfil de la Gestin Educativa en Instituciones de Educacin

Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja Junn

TESIS

Presentada por
ZENN BALTAZAR VERROSPI

PARA OPTAR EL GRADO DE MAGSTER EN

EDUCACIN, MENCIN TECNOLOGA EDUCATIVA
HUANCAYO PER
2015

A los maestros que luchan a pesar del

desprecio y la incomprensin de los
gobiernos y la ingratitud social.
Zenon Baltazar Verrospi

A Nora y a mis hijos: Jos

Luis y Manuel Arturo que
motivaron y sostuvieron mis
estudios.
Zenon Baltazar Verrospi

AGRADECIMIENTOS
Nuestro sincero agradecimiento y reconocimiento a los docentes maestros de la
Facultad de Educacin de la Universidad Nacional del Centro del Per por
compartir sus experiencias profesionales, contribuyendo a la mejora de la
educacin regional y nacional:
Con especial consideracin
A mi Asesor Mg. Filomeno Tarazona Prez
Al Dr. Ludencino Huamn Huayra
A la Dra. Carmen Baltazar Meza
Al Mg. Juan De Dios Palomino Len
Al Mg. Esteban Medrano Reynoso
Al Mg. Eduardo Espinoza Barrios
A la Dra. Doris Carhuancho Borja
Docentes de la comunidad cientfica de la UNCP quienes calibraron la coherencia
y pertinencia de este saber educativo

De la misma manera:
A la Mg. Carmen Zacaras Huaylinos directora de la Unidad de Gestin Educativa
Local de Jauja por su apoyo en el acceso a la informacin en la instituciones
educativas de su mbito administrativo.

Perfil de la Gestin Educativa en Instituciones de Educacin Secundaria

de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja Junn.

ZENON BALTAZAR VERROSPI

Universidad Nacional del Centro del Per
Unidad de Posgrado

RESUMEN
Se realiz una investigacin bsica con diseo descriptivo simple con el propsito
de determinar el Perfil de la Gestin Educativa en Instituciones de Educacin
Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja, Regin Junn
en una muestra poblacional constituida por 47 directores de igual nmero de
instituciones educativas de educacin secundaria; 222 docentes y 154 padres de
familia. La investigacin se origin en la observacin de una serie de situaciones
problemticas respecto a la aplicacin de una cantidad indefinida de enfoques
tericos, tecnolgicos, metodolgicos e instrumentales, cuyos resultados de
gestin son deficientes en los logros esperados en los estudiantes y en la
organizacin y gestin para la calidad del trabajo docente, as como la
satisfaccin de los padres de familia, a pesar de la aplicacin de significativos
elementos tecnolgicos. El liderazgo del director, caracterizado por lo general en
el voluntarismo incidente en la gestin pedaggica normativa, reglamentarista y
coercitivo en detrimento de una gestin democrtica, cientfica y tecnolgica. Los
directores actuan sin conocimiento y formacin terica, estratgica y tecnolgica,
regidos por el burocratismo reglamentario a pesar de la exigencia para aplicar el
Planeamiento y Administracin Estratgica en la gestin del sistema educativo.
Los datos sobre la variable se recopilaron mediante la Encuesta para directores y
docentes de las instituciones educativas de educacin secundaria de la Unidad de
Gestin Educativa local de Jauja, Junn, que permiti caracterizar la Gestin

Institucional, Gestin Pedaggica, y Gestin Administrativa. Las informaciones

obtenidas se han organizado en cuadros, tablas, figuras y representaciones
icnicas para su interpretacin y procesados mediante estadsticos descriptivos
de centralizacin y de dispersin. Los resultados deben servir de base para la
toma de decisiones en la planificacin y gestin de la UGEL Jauja, e implementar
el modelo de la gestin estratgica en la direccin de las instituciones educativas
y asi desarrollar el perfil ideal deseado en la administracin educativa.
Palabras clave: Gestin educativa, perfil de gestin, instituciones educativas,
tecnologa de la gestin educativa.
Profile of Educational Management in Secondary Education Institutions of
Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja Junn

ZENON BALTAZAR VERROSPI

Universidad Nacional del Centro del Per

ABSTRACT
An investigation was made basic with simple descriptive design in order to
determine the profile of Educational Management in Secondary Education
Institutions of Local Education Management Unit of Cockaigne, Junn Region in a
population sample of 47 institutions of secondary education, whose units analysis
were 47 principals, 222 teachers and 154 parents. The investigation resulted in the
observation of a number of problematic situations regarding the implementation of
a range of theoretical approaches indefinitely, technological, methodological and
instrumental, whose operating results are deficient in the expected achievements
of students and in the organization and management for the quality of teaching
and the satisfaction of parents and, despite the application of significant
technological elements. The leadership of the principal, usually characterized by
voluntarism incident learning management rules, and coercive reglamentarista
detriment of democratic management, science and technology. The directors
seemed to act without knowledge and theoretical, strategic and technological
governed by regulatory bureaucracy despite the requirement to implement the
Strategic Planning and Management in the Peruvian educational system
management. The variable data was collected through a survey to principals and
teachers of educational institutions of secondary education of Unidad de Gestin
Educativa Local de Jauja Junn. That it allowed characterizing the Institutional
Step, Pedagogic Step, and Administrative Management. The obtained reports
have gotten organized in pictures, tie, figures and iconic representations for their
interpretation and defendants by means of descriptive statisticians of centralization
and of dispersion. Results should serve as base for the decision making in
planning and step of the UGEL Jauja, and implementing the model of the strategic
step in the address and step of the educational institutions
Keywords:

Educational management, profile management,

institutions, educational management technology.

INTRODUCCIN

educational

La tesis que se pone a consideracin de la opinin especializada del Jurado, es

un estudio que consisti en el anlisis del Perfil de la

Gestin Educativa en

instituciones de Educacin en sus tres dimensiones: Gestin Institucional, Gestin

Pedaggica y Gestin Administrativa. Se parti del supuesto bsico en el que, se
considera que la Gestin Educativa es la base fundamental para regular el
funcionamiento y sostenimiento de la vida activa de todas las instituciones
educativas, tanto en las estructuras de gestin interna del plantel como gestin de
recursos humanos, econmicos, infraestructura, etc., que determinan en ltima
instancia el xito o fracaso organizacional y posibilita que los estudiantes nios,
adolescentes y jvenes logren desarrollar sus capacidades, habilidades,
actitudes, conocimientos y valores de su formacin, tal como se prev en la
planificacin al iniciar un ciclo o periodo acadmico.
El presente informe es el resultado de todas las actividades, tericas, prcticas,
metodolgicas e instrumentales que se han desplegado en la ejecucin del Plan
de Investigacin. Se trat de responder la interrogante Cul es el perfil real de la
gestin educativa en instituciones de educacin secundaria de la Unidad de
Gestin Educativa Local de Jauja Junn? Para responder a la interrogante
principal de la investigacin, se aplic una encuesta estructurada a los directores,
docentes y padres de familia; adems de las observaciones directas y
participantes donde se registraron casos y hechos con el problema investigado.
Como resultado del procesamiento, la tendencia de los datos obtenidos, apoyan
la hiptesis que sostena que el perfil real de la gestin educativa en instituciones
de educacin secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja
Junn est caracterizado como burocrtico, normativo e indefinido en sus modelos
de gestin. Esta caracterstica est reflejada en un conjunto de acciones y
actitudes generalizadas de los directores que estn sometidos a las limitaciones

en la toma de decisiones basadas estrictamente en las normas y reglamentos que

especifican sus acciones de direccin y conduccin. Igualmente sucede en la
gestin pedaggica donde los docentes cumplen estrictamente las normas
locales, regionales y nacionales jerrquicamente. En el proceso anterior, los
directores, actan como los fiscalizadores estrictos del cumplimiento normativo.
Por lo que se deduce que la gestin administrativa estratgica seria la solucin
para desarrollar una optima gestin educativa en sus tres dimensiones a corto
plazo.
Asimismo, al analizar y medir la variable perfil de la gestin educativa se ha
determinado que la gestin educativa en las instituciones educativas del nivel
secundario de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja es deficiente en
todo los aspectos que comprende, es decir, en la gestin institucional,
administrativa y curricular. Hechos parecidos suceden en la Gestin Pedaggica,
donde los procesos y elementos curriculares se cumplen anrquica y
normativamente, limitando la creatividad y la innovacin docente. Las mismas
caractersticas se reproducen y muestran en la dimensin administrativa, donde
los directores actan como administradores de la existencia y funcionamiento
institucional en crisis y consecuentemente ineficaz e ineficiente. El anlisis de
datos, adems refleja como inferencia, que los indicadores de calidad por reas
curriculares, apenas alcanzan el nivel bajo, distando mucho de los niveles de
calidad exigidos por los estndares nacionales e internacionales que debiera ser
de excelencia y con cero margen de error.
Por ltimo, se agradece y reconoce a todas las personas e instituciones
educativas en nombre de sus correspondientes directores quienes han permitido
la ejecucin de la investigacin.
Por otra parte, el autor, admite errores y limitaciones de forma y contenido en la
presente investigacin y queda con el compromiso de mejorarlas con las

observaciones y sugerencias que los seores miembros del jurado se dignen en

sealar.

El autor

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIN

La gestin educativa es una funcin administrativa dirigida a generar y sostener

en la institucin educativa, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas,
como los procesos internos de gestin de recursos humanos, econmicos y
financieros que permiten en ltima instancia, que los nios, adolescentes y
jvenes logren desarrollar sus capacidades, habilidades, conocimientos, actitudes
y valores que el sistema educativo prev como logros esperados al finalizar un
ciclo o perodo educativo.
Sin embargo, la gestin educativa en el sistema educativo nacional, a pesar de un
significativo apoyo tecnolgico, es apenas,

normativa, reglamentarista,

verticalista, burocrtica y de bajos niveles de rendimiento, enfocado ms en la

gestin pedaggica en detrimento de la gestin institucional y administrativa, que
dista mucho de su naturaleza democrtica, equitativa y eficiente, que permita a
nios, nias, adolescentes, jvenes; docentes y trabajadores, contar con una
cultura y hbitos organizacionales de trabajo en equipo y de responsabilidades
compartidas de cooperacin en el trabajo acadmico y administrativo, donde la
gestin sea un sistema promotor del desarrollo humano para la realizacin plena
de las personas, responsables, eficaces y ciudadanos capaces de construir una
democracia participativa en el desarrollo nacional, armonizando su proyecto
personal con un proyecto colectivo; todo esto dirigido a contribuir a mejorar la
gestin de los Centros Educativos Pblicos, en gestin institucional, administrativa
y pedaggica.
Los actores del cuerpo magisterial en las instituciones educativas, observan que,
desde hace buen tiempo en las instituciones educativas pblicas de la provincia
de Jauja, la gestin educativa en el mbito terico y prctico haba dejado de
funcionar por un tecnicismo de directivas para resolver casos aislados del
momento tanto en la dimensin pedaggica, institucional y administrativa; como

consecuencia, en las instituciones educativas, existen graves problemas de

cobertura educativa, permanencia de estudiantes en contra de la desercin
escolar, el bajo rendimiento acadmico y la falta de articulacin con el sistema
superior, as como en la atencin del flujo de la administracin que cada da se
hace engorroso, burocrtico y costoso para los usuarios y va en rumbo a la
gestin privada puesto que los cobros indebidos a los padres de familia, superan
montos que podran pagarse por pensiones de enseanza y as convirtindose a
los directores en los cumplidores de sus funciones normativas y reglamentaristas.
En el contexto arriba descrito, la gestin educativa en las instituciones educativas
pblicas como conocimiento cientfico y tecnolgico en el campo de la
administracin de la educacin peruana, nunca ha sido instrumento para mejorar
la calidad del servicio educativo y que las dimensiones de gestin que hacen
posible el dinamismo de todo acto educativo institucional solo se han centrado en
la gestin pedaggica dejando de lado las otras dimensiones como la gestin
institucional y la gestin administrativa trabajando muchas veces aisladamente
estos elementos subjetivos que en la prctica objetiva del quehacer educativo
hace de esta, una educacin de calidad repercutiendo en la imagen institucional y
mejorando las metas de atencin, sin embargo esto no sucede desde hace dos
dcadas, puesto que en la jurisdiccin de la Unidad de Gestin Educativa Local
de Jauja se desconoce cmo debe ser el Perfil de la Gestin Educativa de las
Instituciones Educativas en la era tecnolgica que se piensa estar.
En la investigacin se parti de las siguientes evidencias:
a) lnequidad y segmentacin en el acceso al conocimiento: la presencia
cada vez mayor de circuitos escolares segmentados que atienden
jerrquicamente a los distintos grupos sociales no de acuerdo con sus

capacidades sino con su capital financiero para la educacin y sus niveles

de ingreso.
b) Baja calidad de los resultados del aprendizaje: Expresada en la falta de
capacidades de los nios para el manejo de los cdigos lingsticos y
matemticos mnimos y en la dificultad de acceder a otros conocimientos
socialmente significativos por parte de quienes deberan beneficiarse del
proceso enseanza-aprendizaje.

c) Altos niveles de desercin, repitencia y no promocin de los

estudiantes en todos los niveles del sistema educativo. El 30% de los
nios que ingresan a la escuela no concluyen su escolaridad mnima. Esto
quiere decir que a pesar de la ampliacin de la cobertura de la educacin
primaria, solo uno de cada dos nios concluye su educacin bsica.
d) Aislamiento de las instituciones educativas frente a la realidad social y
econmica del nivel local, regional y del conjunto de los pases.
e) Parcializacin y aislamiento interno y falta de articulacin entre los
niveles y unidades educativas del sistema. Problema que produce un
"particularismo" en los contenidos y desarticulacin de los procesos de
enseanza-aprendizaje, con los correspondientes efectos negativos en la
formacin de los estudiantes.
Basados en las perspectivas expuestas, nuestra investigacin pretendi
responder los siguientes problemas de investigacin:
1.1 Formulacin del problema de investigacin
Los problemas de investigacin quedaron formulados de la siguiente manera
1.1 Problema general

Cul es el Perfil Real de la Gestin Educativa en Instituciones de

Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja
Junn?
1.1.2 Problemas especficos
a) Cul es el Perfil Real de la Gestin Institucional en las Instituciones
de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja Junn?
b) Cul es el Perfil Real de la Gestin Pedaggica en las Instituciones
de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja Junn?
c) Cul es el Perfil Real de la Gestin Administrativa en las
instituciones de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin
Educativa Local de Jauja Junn?
d) Cul es el Perfil Ideal de la Gestin Educativa en las instituciones de
Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja Junn?
1.2 Objetivos de la investigacin
Se trat de lograr los siguientes objetivos:
1.2.1 Objetivo general
Describir el Perfil Real de la Gestin Educativa en Instituciones de
Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja
Junn.
1.2.2 Objetivos especficos
a) Describir el Perfil Real de la Gestin Institucional en las instituciones
de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local
de Jauja Junn.
b) Determinar el Perfil Real de la Gestin Pedaggica en las
Instituciones de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin
Educativa Local de Jauja Junn.

c) Evaluar el Perfil Real de la Gestin Administrativa en las

instituciones de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin
Educativa Local de Jauja Junn.
d) Proyectar el Perfil Ideal de la Gestin Educativa en las instituciones
de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local
de Jauja Junn.
1.3 Justificacin e importancia
La falta de estudios serios y sistemticos sobre las caractersticas de la
Gestin Educativa en la Regin Junn y particularmente en el nivel de
Educacin Secundaria, justifica y fundamenta la importancia de nuestra
investigacin.
Desde el punto de vista terico, nuestro estudio aporta con el anlisis
dialctico de los distintos enfoques de la gestin educativa, aplicados y
aplicables por el sistema educativo peruano, adems de evaluar el modelo de
gestin educativa, sugeridos en la administracin escolar las instituciones
educativas y cuyos parmetros son exigidos y fiscalizados en las Unidades de
Gestin Educativa Local y stos a su vez en la Direccin Regional de
Educacin de Junn.
Asimismo desde el punto de vista prctico las instituciones educativas
estaran obligadas a presentar en el mismo modelo y formato a su rgano
intermedio

de

todas

sus

actividades

institucionales,

pedaggicos

administrativos de acuerdo a la propuesta del modelo de Gestin Educativa

que es el modelo de Gestin Estratgica para atenuar y en un mediano plazo
superar la situacin problemtica planteada en la formulacin del problema.
Desde el mbito metodolgico a futuro, creemos que el aporte ms importante
sea el instrumento elaborado en funcin de indicadores especficos reales de
nuestro contexto social, cultural y educativo, al presentar un Perfil Real o

diagnstico de la Gestin Educativa aplicada en instituciones de Educacin

Secundaria y una propuesta de Perfil Ideal cuyos parmetros deben servir
para futuras decisiones en la planificacin local y regional de la educacin.

CAPITULO II

MARCO TERICO CONCEPTUAL

2.1. Antecedentes
En nuestro medio sociocultural y acadmico existen escasos estudios
sobre la Gestin Educativa, puesto que el sistema administrativo de la
educacin en nuestra realidad, es poco exigente en la formacin
profesional

de

directores,

gestores,

administradores

gerentes

educativos. Esta funcin, por lo general, lo ocupa, cualquier docente que

haya llegado a cierto nivel de aos de servicios, es decir, experiencia
directa

en

actos

administrativos;

lo

cual

explica

el

empirismo

administrativo del mejor parecer personal.

Algunos estudios realizados en el nivel internacional, nacional y local, son
entre otros los siguientes:
2.1.1 En el nivel internacional
a) Un estudio realizado en Costa Rica (2011) sobre La Gestin
Institucional y Pedaggica: Impacto en la eficiencia de la
Educacin

Media

de

El

Cercado;

reporta

como

problemas

encontrados en la educacin media, equivalentes a educacin

secundaria peruana, los siguientes:
Las labores rutinarias y tradicionales del centro, suelen ocupar el
mayor tiempo del director. Esto provoca que descuide elementos de la
gestin tanto en sus aspectos institucionales como los pedaggicos,
tales como el acompaamiento a y asesora al docente en la
planificacin

y desarrollo

de

sus

labores

de

aula.

Propiciar

involucramiento del centro con la comunidad y la comunidad con el

centro, velar por el cumplimiento del horario y calendario escolar, velar
por que los medios, recurso y metodologa de evaluacin que aplican
los docentes sean constructiva, que procuren la mejora del proceso de
enseanza - aprendizaje, prevista en la legislacin educativa, entre

otra serie de actividades y funciones propia de una gestin educativa

que procure la eficiencia de los centros educativos. La educacin
media del Distrito 02-04, El Cercado, como lo indican los datos
presentado en la descripcin del problema muestran un bajo nivel de
eficiencia, evidenciado con un pobre aprovechamiento del tiempo y
recurso, baja tasa de promocin real, bajo desempeo en las pruebas
nacionales, el nivel de ausentismo de docentes y directivos es
bastante frecuente, donde es comn la perdida de clases por mltiples
factores, tasa de desercin, repitencia y la sobre edad son superiores
a la media nacional.
Estos procesos de baja calidad genera un estudiante con bajo nivel de
conocimiento, debilidad en la produccin comprensin lectora, bajo
dominio de las operaciones matemticas bsicas, desvinculacin
socio-histrica-cultural de su contexto, entre otras debilidades que se
supone que su paso por el nivel medio, debi solucionar o en el mejor
de los casos desarrollar. Esta situacin imperante en los centros
educativos de El Cercado, a pesar de los esfuerzos que a favor de la
educacin se han venido realizando desde las ltimas dcadas del
Siglo XX, por lo que esta investigacin intent dar respuesta a las
siguientes interrogantes:
1. Cules son las Caractersticas de la Gestin Institucional y
Pedaggica y cmo estas incide en el nivel de eficiencia de los
centros educativos del Nivel Medio del Distrito 02-04, El Cercado?
2. Cmo el estilo de gestin y perfil profesional de los directivos,
influye sobre el nivel de eficiencia de los centros educativos del
nivel medio del Distrito 02-04, El Cercado?
3. Cul es el nivel de aprovechamiento y utilidad de los recursos y
medios educativos, tiempo y recursos humanos en los centros
educativos del Nivel Medio del Distrito 02-04.
4. Cul es el nivel de participacin de los actores en los rganos de
participacin, gestin, cogestin de los centros educativos del nivel
medio del Distrito 02-04, El Cercado?

b) Por su parte Sander, B. (1984) en Espaa, despus de un largo proceso de

investigacin, propone un paradigma multidimensional de la administracin
de la educacin a partir de tres supuestos bsicos:
a) Los fenmenos educacionales y los hechos administrativos son realidades
globales constituidas por dimensiones o planos metacntricos.
b) En el sistema educacional existen dimensiones intrnsecas de naturaleza
cultural y pedaggica al lado de dimensiones extrnsecas de naturaleza
poltica y econmica.
c) El ser humano, como ente individual y social, polticamente engranado en
la sociedad, constituye la razn de ser de la existencia del sistema
educativo.
A partir de estos presupuestos Sander, elabora un paradigma con cuatro
dimensiones interactuantes: Dimensin econmica, pedaggica, poltica y
cultural, correspondiendo a cada dimensin un criterio administrativo
predominante:

eficiencia,

eficacia,

efectividad

relevancia

respectivamente.
1) La dimensin econmica: est definida por la eficiencia en la
utilizacin de los recursos e instrumentos tecnolgicos, bajo el imperio
de la lgica econmica: preparacin presupuestaria, planificacin
fsica, organizacin curricular, contratacin de personal, provisin de
equipos y material tecnolgico.
2) La dimensin pedaggica: Se refiere al conjunto de principios,
escenarios y tcnicas educacionales intrnsecamente comprometidos
con la consecucin eficaz de los objetivos del sistema educacional.
3) La dimensin poltica: tiene en cuenta fundamentalmente la situacin
del medio y las exigencias del derecho administrativo, tanto en el
aspecto doctrinario, es decir, referente a la sistematizacin de leyes y
principios jurdicos, como en el aspecto puramente legal, referente a la
existencia de leyes que regulan la actividad educativa del estado y de
la sociedad como un todo.
4) La dimensin cultural: Envuelve los valores y las caractersticas
filosficas, antropolgicas, biolgicas, psicolgicas y sociales de las
personas que participan del sistema educacional y de la comunidad en
la cual l funciona. Desde esta dimensin la administracin ser

relevante en la medida que ofrezca las condiciones que permitan

promover la calidad de vida humana asociada en esa comunidad.
Segn el autor, en base a estos supuestos el estudio desarrolla un
modelo que pueda adoptar cualquier institucin pblica para resarcir lo
que ha quedado en el olvido de la gestin educativa y desarrollar cada
centro educativo su propio perfil de gestin educativa.
2.1.2 En el nivel nacional
a) Carrasco D. Sergio (2007) en su tesis Gestin educativa y calidad de
formacin profesional en la facultad de educacin de la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Lima, concluye que:
1.

Existe relacin directa entre una gestin educativa y la formacin

profesional

con

calificativo

regular

se

recomienda

que

las

autoridades de la facultad de educacin reflexionen sobre la

importancia y la trascendencia de los objetivos institucionales y de la
conducta personal que demuestran en el cumplimiento de sus
funciones pblicas. Para lograr el cambio en docentes y autoridades,
se recomienda la realizacin permanente de eventos cientficos y
acadmicos sobre gestin institucional, principios institucionales,
valores ticos fundamentarles, as como sobre gestin de calidad en
Instituciones de educacin superior.
2. Es necesario mejorar la gestin administrativa de la facultad de
educacin, puesto que los resultados de la investigacin refleja una
calidad con calificativo regular tanto para la gestin administrativa
como para la formacin profesional, y para ello se debe mejorar la
gestin administrativa de la facultad de educacin, y con ello elevar
la calidad de formacin profesional de los alumnos, en tal sentido es
recomendable

llevar

cabo

un

programa

de

capacitacin

permanente para docentes y autoridades en temas de planificacin

estratgica, organizacin, direccin y control de los proceso de
gestin.
3. Considerando que en el anlisis de la relacin de la gestin
curricular con la calidad de la formacin profesionales se ha obtenido
como resultado que ambas variables tuvieron un calificativo de
regular, y siendo la gestin curricular un proceso estratgico
fundamental y decisivo para la direccin y conduccin de toda la

actividad acadmica para el desarrollo de la formacin profesional

de los alumnos de la Facultad de Educacin, es recomendable, que
inmediatamente se capacite a todos los miembros de la comunidad
educativa de la Facultad de Educacin en tecnologas de enseanza
y diseo curricular.
4. El haberse demostrado que existe una relacin directa entre la
gestin educativa y la calidad de formacin profesional de los
alumnos de la facultad de educacin con el calificativo de regular,
amerita recomendar la inmediata formulacin de lineamientos de
poltica, acordes con las necesidades de cambio y mejoramiento
permanente de docentes y autoridades, incluso se debe normar la
participacin ms decidida de docentes y alumnos en los procesos
de planificacin estratgica, que debe realizar la facultad de
educacin, para elevar impostergablemente la calidad de formacin
profesional del egresado. Una poltica de estmulos y sanciones
sera un buen instrumento tcnico para motivar la participacin en el
desarrollo estratgico de la facultad de educacin, y hacer que esta
se convierta en una institucin competitiva y de alto nivel de calidad.
2.1.3 En el nivel local
a) Corrilla M. (2008) desarroll un estudio titulado La inteligencia

interpersonal y el clima organizacional en docentes de educacin

secundaria de la UGEL de Chupaca, en una muestra de 65 docentes y
ocho directivos de educacin secundaria, donde se aplic el inventario
de Coeficiente Emocional de Bar On para medir la inteligencia
interpersonal y el cuestionario de encuesta para medir la variable Clima
organizacional. Los resultados de la investigacin, encuentran que existe
correlacin alta y significativa entre la Inteligencia intrapersonal de los
docentes y el Clima organizacional en las instituciones educativas con
un 95% de confianza y un 5% de margen de error, lo que revela que a
mayor inteligencia intrapersonal de los docentes, se percibe, mejor clima
organizacional.

Igualmente lvarez R. (2010) estudio la Sistematizacin de los

procesos de Control Interno en las instituciones educativas de

Educacin Primaria y la optimizacin de los resultados de Gestin

de la Provincia de Tayacaja, Regin Huancavelica. Estudio realizado
en la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional del Centro del
Per para optar el grado de Magister en Educacin, mencin Gestin
Educativa. La investigacin fue aplicado en una muestra de directores de
todas las instituciones educativas de Educacin Primaria y los resultados
muestran que, nunca se hizo control interno en un 95% de las
instituciones educativas de nivel primario. El personal docente, no est
capacitado en reas administrativas y lo ms curioso, es que, tampoco
constituye preocupacin prioritaria en la capacitacin, as como no se
utilizan los instrumentos proporcionados por el Ministerio de Educacin.
En la prctica, la gestin de las instituciones educativas son procesos
espontneos, sin las formalidades de una gestin sistemtica.
2.2. Teoras bsicas que sustentan la investigacin
La investigacin est contextualizada en los enfoques o paradigmas de cada
uno de los componentes de la gestin educativa; es decir: enfoques de la
Gestin Institucional, enfoques de la Gestin Pedaggica y los enfoques de
la Gestin Administrativa; cuyos fundamentos ms esenciales son:
2.2.1 Enfoques de la gestin institucional
Para Arana, A. Mara E. (1998); los enfoques son sistemas de razonamientos
que inciden en un punto de vista central que genera direccionalidad, que
puede ser una variable conceptual, variable procedimental u operativa, como
tambin puede ser actitudinal respecto a la educacin, su proceso o su
producto.
2.2.1.1 Enfoque estratgico situacional de la planificacin y gestin
La adopcin del enfoque estratgico situacional de la gestin se
considera de mayor fertilidad y adecuacin que el modelo
burocrtico para la conduccin efectiva y democrtica de la
institucin educativa.
Este enfoque considera fundamentalmente, que:
1) La ubicacin de la escuela en el centro de las acciones con
las caractersticas particulares de la comunidad de la que
forma parte;

2) El fortalecimiento de sus funciones a travs de la definicin

clara de objetivos y estrategias;
3) La interrelacin apropiada entre
organizativo;
4) La participacin

orgnica

de

lo
la

pedaggico
comunidad

lo

en

la

administracin local de la educacin por medio de instancias

definidas y mecanismos eficaces;
5) El desarrollo de las condiciones
implementacin

gradual

apropiadas

sostenida

de

los

para

la

nuevos

mecanismos; y
6) La optimizacin de los recursos.
Asimismo considera, aportes especficos tanto para el campo estratgico como
para el operativo, tales como produccin y anlisis de informacin, los
mecanismos de toma de decisiones, la negociacin y la construccin colectiva
del conocimiento, para contribuir a una efectiva integracin de las dimensiones
curricular, administrativa y comunitaria de la gestin.
Por su parte Namo de Mello (1992) afirma que la defensa de la escuela se
sustenta en el proceso de transmisin y apropiacin del conocimiento, desde
un punto de vista fuertemente atado a las condiciones reales de funcionamiento
de la institucin escolar, de su historia y de sus relaciones internas. A partir de
ese punto es que la calidad de la enseanza se plantea con la misma
importancia que la democratizacin de las oportunidades de acceso y
permanencia a la escuela, sin la cual la calidad se convierte en un objetivo
elitista.
Por lo anterior, se requiere un esfuerzo colectivo para entender las
contradicciones de la relacin entre la escuela y la sociedad, y para asumir
que, as como los factores externos afectan el funcionamiento escolar, tambin
las decisiones internas, aun cuando parezcan exclusivamente pedaggicas,
tienen

consecuencias

en

las

posibilidades

socioeconmicas

de

los

destinatarios.
Como componente fundamental, la gestin curricular se refiere a las decisiones
relacionadas con la concrecin particular del currculo prescrito en las prcticas
de cada escuela, pero tambin a las que introducen innovaciones curriculares
propias, tanto de contenidos como de estrategias favorecedoras de procesos
de aprendizaje relevantes y pertinentes, surgidas o no de demandas de la
comunidad, pero en concurrencia con ella.

La construccin en comn de una visin institucional es un proceso en el que

los diferentes involucrados docentes, directivos, padres, alumnos en los ciclos
superiores deben abandonar el mito de la "objetividad" de la propia visin. De
este modo se ponen en condiciones de confrontar y acordar con otros en
funcin de ir delimitando metas y lneas de accin posibles que generen
compromisos y responsabilidades. Concebimos de este modo la participacin
en la gestin educativa, imprescindible para superar el empobrecimiento
decisional crnico.
En consecuencia, el enfoque estratgico se caracteriza por tener en cuenta los
mltiples factores que intervienen en la dinmica de las situaciones y las
distintas visiones de los actores. El intercambio de puntos de vista es
imprescindible para identificar y analizar los problemas y elaborar posibles vas
de solucin, junto con mecanismos de evaluacin y ajuste permanente. En este
enfoque, la planificacin estratgica -en su sentido ms amplio- constituye el
marco necesario, y brinda adems mayores posibilidades en niveles ms
amplios que el escolar.
a) Caractersticas

fundamentales

del

enfoque

estratgico

de

la

educacin.
Son entre otras, las siguientes caractersticas:
1)
2)
3)
4)

Identifica y planificacin con direccin y/o gobierno.

Se realiza en situaciones de poder compartido.
No es un diseo normativo.
Es un intento de abarcar la complejidad de la situacin que se quiere
abordar, para aproximarse lo ms posible a las metas y resultados

buscados.
5) Exige una explicacin de la situacin total y la conjuncin de puntos de
vista mltiples.
6) Utiliza como categoras bsicas: "situacin" (la conjuncin mltiple de
aspectos

condiciones

en

que

se

desarrollan

los

procesos

institucionales), "problema" (aspecto de la situacin que se considera

obstculo pan el desenvolvimiento o xito en la consecucin de las
metas institucionales) y "oportunidades" (factores de la realidad externa
a la institucin que pueden influenciarla positivamente, o podran
hacerlo).
7) Debe considerar diferentes escenarios posibles.
8) Opera en cuatro instancias articuladas y formalizadas: coyuntural; anual
operativa; a mediano plazo; a largo plazo.

b) El proyecto educativo institucional como expresin del planeamiento

estratgico
La conduccin institucional planificada es, en esta lnea, la combinacin
adecuada de conocimiento y accin, orientados por el objetivo que la
institucin se ha trazado. Y esto es as porque: "La planificacin no slo
consiste en conocer la realidad, disear el futuro y estudiar las
posibilidades estratgicas de realizacin del plan. Se trata ms bien de un
proceso permanente e incesante de hacer, revisar, evaluar y rehacer
planes que slo remata su tarea en la decisin concreta del da a da."
(Matus, 1987).
En esta concepcin, Chvez, define al PEI como el "conjunto coherente de
operaciones y acciones que permiten modificar una situacin educativa
inicial determinada en una situacin objetivo caracterizada por un conjunto
de factores de orden social que permiten mejorar las condiciones
educativas del contexto y de la poblacin en donde se interviene".
En el aspecto metodolgico, el proyecto educativo se convierte en la
unidad ms operativa del proceso de planificacin, y es el que permite
modificar la realidad. Esto se efectiviza a travs de la generacin de
servicios y produccin de bienes educativos cada vez ms adecuados a la
comunidad.
Su importancia radica en que rompe con el modelo prescriptivo de la
planificacin tradicional, ya que no se limita al diagnstico y la
programacin, sino que incluye la accin colectiva. De otro modo, la
alternativa es elaborar proyectos educativos institucionales en respuesta a
exigencias normativas, ms con el carcter de un plan formal o un medio
burocrtico ms para conseguir fondos, que de una estrategia de
mejoramiento de la gestin y de cambio institucional.
En este sentido, la gestin institucional a travs del Proyecto Educativo
lnstitucional (PEI) parece ser la que permite una mayor posibilidad de
logros, en la medida en que se parte de la especificidad de "esa" institucin
y todo cuanto se realiza est en funcin de una identidad institucional, en el
marco de los lineamientos polticos generales.
El Proyecto Educativo Institucional es proyecto de la comunidad educativa,
en tanto proceso de reflexin colectiva, otorga identidad, vigencia y

continuidad a la institucin, y se erige en el criterio bsico a partir del cual

se derivan todas las acciones.
El proyecto educativo constituye un instrumento fundamental

Para la gestin institucional si se lo utiliza sistemticamente en la

orientacin, conduccin, desempeo y evaluacin de la institucin;

Para articular los objetivos de poltica educacional con las prcticas

efectivas en el nivel regional, local y escolar; y

Para identificar, analizar y procesar los problemas institucionales,
cooperando y asignando responsabilidades a los miembros de la

comunidad educativa.
Es un proceso de recreacin constante de la "cultura escolar' a travs
de la Constitucin de espacios de comunicacin e interaccin.

2.2.2 Enfoques en la gestin pedaggica:

a) Enfoques Curriculares
El currculo se concibe como una gua abierta para orientar la prctica
docente, a partir de la cual se realizaran las actividades de enseanza y
aprendizaje, que explicita y especifica tanto las intenciones educativas
como los planes de accin apropiados para alcanzar esos propsitos.
Dicho de otra manera, el currculum es un instrumento en manos de los
profesionales de la educacin (responsables de la administracin
educativa, enseantes, tcnicos, especialistas de apoyo a los centros
directivos escolares, supervisores entre otros), que se utiliza para
orientar los procesos de toma de decisiones en relacin con qu, cmo y
cundo evaluar en educacin escolar.
Todo modelo curricular tiene unos referentes, una justificacin, en suma,
un marco en el cual se fundamenta. Los diversos modelos curriculares
comunican diferentes concepciones de la accin educativa se pueden
encontrar principalmente: Los modelos que ponen el nfasis en la
determinacin de las finalidades educativas en los que se fundamentan y
que expresan de forma muy concreta los resultados que deberan
conseguirse. Tambin sealan de forma precisa y habitualmente rgida
los contenidos a travs de los cuales deberan conseguirse los objetivos.
Existen diversos enfoques curriculares que caracterizan la educacin,
sin embargo vamos a tomar los enfoques que sustenta lainvestigacin:
a.1) Enfoque activo

Surge con la pedagoga activa. En sta, la escuela es una condicin

imprescindible para el desarrollo de la verdadera actividad, es el
"aprender haciendo", frase muy popularizada en los espacios
pedaggicos vertida por vez primera por Decroly.
Los aportes de la escuela activa fueron puntualizados por Freinet dentro de
una corriente pragmtica son:

Reconocer que el educando es un ser humano y respetarlo.

Determinar el trabajo de los educandos de acuerdos con sus intereses y

necesidades.
Considerar al educando como un ser global por desarrollar en los

campos fsicos, intelectual, afectivo y social.

Fomentar que cada educando experimente el xito al diversificar las
actividades escolares de manera tal que implique todas las tareas del

comportamiento humano.
Fundamentar la pedagoga en el trabajo del nio.
El tanteo experimental debe servir de modelo pedaggico para la

escuela activa.
Tomar en cuenta, en las intervenciones, los diferentes tipos de

inteligencia.
Diversificar los mtodos.
Hacer que el educando descubra por s mismo que el orden y la

disciplina son necesarios en clase.

Hacer que el educando participe en su propia evaluacin.
Inculcar a los educandos, desde la escuela, principios de democracia
mediante la cooperacin: participacin de todos en la gestin de la

clase y de la escuela.
La humanizacin de la escuela requiere de actores escolares que

favorezcan el desarrollo de las relaciones interpersonales.

Mantener una actitud positiva hacia los educandos y la vida misma.
Si bien este enfoque otorgo elementos positivos para la prctica de una
nueva pedagoga hacia un cambio educativo, generando una nueva
concepcin de ver, pensar y actuar sobre la realidad educativa, no logro
superar

su

carcter

eminentemente

pragmtico

utilitarista,

predominando la accin en ausencia de la reflexin, lo que muchos

autores denominaron de manera crtica.
a.2) Enfoque constructivista

Proviene de las reformas educativas iniciadas en

Espaa y

Latinoamrica, incluyendo Bolivia, el constructivismo es asumido como

el marco terico referencial que expresa una determinada concepcin
de la intervencin pedaggica y proporcionar criterios para llevar
adelante el proceso enseanza aprendizaje. El trmino se ha utilizado
en diversos mbitos, desde el artstico hasta el poltico. Para
comprender que es constructivismo dentro del campo psicopedaggico,
debemos comenzar por preguntarnos Qu es conocimiento y cmo lo
logramos? Partimos del supuesto de que el conocimiento humano es
posible, pero dentro de una posicin constructivista la realidad que
creemos conocer no es un registro, ni reflejo de lo existente, sino una
construccin de nuestro pensamiento, por el que organizamos nuestro
mundo de experiencias y a partir de ello percibimos la realidad y
actuamos sobre ella. En otras palabras, todo conocimiento es
construido, no se transmite se construye.
Todo evento cognitivo necesita una conjuncin de procesos, es decir,
se trata de un fenmeno multidimensional (para aprender no hace falta
solo ver o tocar). Esto implica procesos neurolgicos, biolgicos,
lingsticos, sociales, culturales, etc. Tambin tenemos una necesidad
vital de situar, reflexionar, analizar, y utilizar nuestros conocimientos.
Un principio fundamental del constructivismo en psicopedagoga
consiste en concebir los procesos cognitivos como construcciones
eminentes activas del sujeto en interaccin con su ambiente fsico y
social. Como representantes del enfoque constructivista tenemos
destacados nombres como son: Vigotsky, Piaget, Ausubel, Novak,
Bruner, Coll, Wallon, entre otros; quienes realizaron importantes
aportes para consolidar este paradigma en el campo educativo.
a.3) Enfoque epistemolgico
La epistemologa nos va a dar cuenta de las disciplinas en los
currculos, pero los lmites de estas no deben ser considerados rgidos
y perfectamente delineados, porque el conocimiento no es ms que la
interpretacin humana de la realidad y esta tiene carcter totalizador,
no fragmentarios. Piaget dice refirindose al problema de la
clasificacin de las ciencias: "En realidad ninguna de las ciencias
puede ser situada en un solo plano, sino que cada una de ellas admite

distintos niveles jerrquicos:

a) el objeto o contenido material del

estudio, b) sus interpretaciones conceptuales o tcnicas tericas c) su

epistemologa

interna

el

anlisis

de

sus

fundamentos

d)

epistemologa derivada o el anlisis de sus relaciones objeto-sujeto en

conexin con las dems ciencias.
De las relaciones epistemolgicas, se derivan importantes criterios para
la implementacin del currculo, como son el concepto de ciencias, de
conocimiento, las disciplinas sus lmites y sus relaciones internas, el
papel de la prctica, las relaciones tericas y prcticas, el problema de
la investigacin y sus mtodos y criterios para la metodologa didctica.
El desarrollo de los trabajos epistemolgicos en educacin, contribuirn
a hacer realidad, algo que en la actualidad, esta en el nivel de
aspiracin; la realizacin de un autentico trabajo cientfico.
a.4) Enfoque curricular por competencias
La principal caracterstica de la capacitacin por competencias es su
orientacin a la prctica, por una parte, y la posibilidad de una insercin
cuasi natural y continua en la vida productiva de la persona. El hecho
de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar
resultados, convierte el currculo en una enseanza integral, al
mezclarse

en

el

problema

los

conocimientos

generales,

los

conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, reas que

tradicionalmente estaban separadas. (Gonczi y Athanasou, 1996).
Las principales caractersticas de un programa de capacitacin por
competencias son las siguientes:
1) Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son
cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de
conocimiento pblico.
2) Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de
competencias, sus condiciones explcitamente especificadas y de
conocimiento pblico.
3) La Instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una
evaluacin individual por cada competencia.
4) La evaluacin toma en cuenta el conocimiento las actitudes y el
desempeo de la competencia como principal fuente de evidencia.
5) El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos
determinan y segn las competencias demostradas.

6) Las instrucciones es individualizada al mximo posible.

7) Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente
retroalimentacin.
8) El nfasis es puesto en el logro de los resultados concretos.
9) El ritmo de avances de la instruccin es individual y no de tiempo.
10)La instruccin se hace en material didctico que refleja situaciones
de trabajo reales experiencias en el trabajo.
11) Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluye una
variedad de medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a
materias obligadas y las opcionales.
12)El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado y la
evaluacin sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el
programa.
13)Evita la instruccin frecuente en grupos grandes.
14)La enseanza debe ser menos rgida a expresar temas y ms al
proceso de aprendizaje de los individuos.
15)Hechos conceptos, principios y otros tipos de conocimientos deben
ser parte integrar de las tareas y funciones.
16)Participacin de los trabajadores, sindicatos en las estrategias de
capacitacin desde la identificacin de las competencias.
2.2.3 Enfoques en la gestin administrativa
La gestin administrativa se encarga de los procesos de adquisicin,
implementacin, optimizacin y racionalizacin de recursos humanos,
materiales, financieros y el presupuesto general para el funcionamiento de
las instituciones educativas.
2.2.3.1 Enfoque burocrtico
Los principales enfoques, tenemos:
a) Fundamentos tericos
El concepto de burocracia, segn Weber es una forma de
organizacin humana basada en la racionalidad; es decir, en
la adecuacin de los medios a los fines, para garantizar la
mxima eficiencia posible en el logro de los objetivos de dicha
organizacin.
Para establecer las consecuencias de este enfoque en la
gestin educativa hemos considerado necesario resumir
previamente

algunos

de

sus

fundamentos

tericos.

Resaltamos en primer lugar que la burocracia como

organizacin

se

consolida

mediante

normas

escritas,

llegndose incluso a su profusin ("papeleo" = burocratismo).

Se basa en la divisin sistemtica del trabajo, es decir, fija
anticipadamente los mnimos detalles de cmo deben hacerse
las tareas.
Se establecen los cargos segn el principio de la jerarqua,
determinndose con precisin las atribuciones de cada uno de
sus integrantes. El manejo de las personas (seleccin
/ascenso) se funda en la competencia tcnica y la
meritocracia.
Preconiza,
principales

particularmente,
directivos

en

la

especializacin

administracin

de

sus

(gerencia),

diferencindola o separndola de la propiedad (Promotora, en

el caso de la educacin).
En stos se distinguen las caractersticas siguientes:
El directivo es especialista.
El directivo es asalariado.
El cargo es su actividad principal.
Es nombrado por un superior jerrquico.
Su mandato es por tiempo indefinido.
Hace carrera en la organizacin.
Administra en nombre de los propietarios.

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la

empresa.

Otra caracterstica bsica radica en la impersonalidad de las

relaciones y de la administracin en general. Finalmente, si se
establecen

reglas,

normas

tcnicas

procedimientos

estndar, es posible prever plenamente el funcionamiento de

la organizacin, tanto en la realizacin de las tareas como en
el comportamiento de sus miembros.
b)

Ventajas y desventajas
La serie de ventajas que ofrece este enfoque hace que
siga teniendo vigencia, entre stas:

1) La eficiencia, en base a la rapidez en las decisiones

puesto que cada uno conoce lo que debe hacer y las
comunicaciones tienen canales claramente definidos.
2) La precisin en la definicin del cargo, las operaciones y
atribuciones, adems ningn cargo queda fuera de control
o supervisin.
3) La univocidad de interpretacin, garantizada por las
normas y reglamentos escritos, impide distorsiones en la
aplicacin.
4) La uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece
la estandarizacin, la reduccin de costos y de errores.
5) La continuidad de la organizacin en base a la rotacin de
las personas y a la permanencia de los cargos y las
funciones.
6) La reduccin de fricciones entre el personal, puesto que la
distribucin de autoridad y la asignacin especfica de
responsabilidades evita interferencias y superposiciones
que casi siempre originan roces.
7) La racionalidad, puesto que toda la organizacin se
estructura y funciona para alcanzar sus objetivos.
8) La constancia, en tanto que las decisiones se repitan
mientras sean las mismas circunstancias.
En general, un anlisis ms profundo de los alcances de la teora de Weber
permite inferir que existen muchos postulados ventajosos por lo que esta
teora resulta til y aplicable a organizaciones de diversa ndole, incluso a
las educativas, sobre todo del sector estatal.
c) Limitaciones ms significativas.
Se puede sintetizar en las siguientes:
1) Responde a una administracin jerrquica, vertical y rgida en donde
las decisiones son tomadas desde arriba.
2) Excesiva normatividad o reglamentarismo que condiciona y dificulta
la discrecionalidad en el trabajo.
3) Primaca de las normas, a travs de las cuales una cpula ejerce
control permanente.
4) El burocratismo (excesivo papeleo) constituye una entropa del sistema que genera lentitud, favoritismos y otros vicios.
5) Al despersonalizar las relaciones, la persona se convierte en simple
recurso, por ello es inflexible y cerrada al cambio.

6) Por ser demasiado verticalista, resulta contraria a la competitividad y

cooperacin propias de la horizontalidad caracterstica, de las organizaciones modernas.
7) Las crticas ms significativas provienen de sectores que han tratado
de asociar a la burocracia con el sistema de poder, en los trminos
siguientes:
a) En una organizacin burocrtica, los jefes estn para dominar y
los subalternos para defenderse.
b) La burocracia constituye un recurso de los indolentes dada la
inercia y rutina de sus procedimientos en perjuicio de los
usuarios.
c) Sirve para proteger a los inseguros, aquellos que no quieren
comprometerse ni arriesgan con sus decisiones.
d) Es un instrumento de los corruptos que se aprovechan de la
complejidad y frondosidad administrativas.
e) Permite la manipulacin de quienes concentran el poder.
f) Estos criterios an son prcticas cotidianas de los funcionarios
de entidades educativas, estatales y no estatales, lo cual
refuerza la vigencia de los aportes de este enfoque y la
necesidad de su conocimiento, sobre todo en lo referente al
manejo de normas.
g) Para efectos de la elaboracin es necesario conocer los
diferentes tipos de normas que podran clasificarse siguiendo
algunos criterios:
d) El enfoque burocrtico de la gestin educativa
Por ser la educacin una de las necesidades sociales bsicas de la poblacin que habita un territorio (pas) determinado, constituye misin
primordial del estado, satisfacer adecuadamente dicha necesidad. En este
sentido, la gestin educativa tiene una fiel expresin en el contexto de la
administracin pblica, entendida como el instrumento ejecutor de las decisiones polticas del Gobierno, que en representacin del Estado ejerce el
poder poltico para realizar el bien comn en beneficio y desarrollo de la
sociedad.
El anlisis de la imbricacin de la gestin educativa en el contexto de la
administracin pblica puede efectuarse tomando en cuenta criterios de
ndole legal, econmica, poltica, sociolgica, estructural, etc., que les son
inherentes.

Desde la perspectiva legal, la gestin educativa, al igual que la administracin pblica, se basan en un conjunto de normas: leyes, decretos, reglamentos, etc., dictados en muchos casos para fines comunes a todas las
dependencias estatales; as por ejemplo, entre las normas de aplicacin
general comn se pueden citar: las de ndole presupuestario, de
adquisiciones (licitaciones) de bienes y servicios, de construcciones, de
remuneraciones, etc.; entre las normas especficas se encuentran la ley
orgnica, que prescribe la estructura organizativa del Ministerio de
Educacin, la Ley General de Educacin que norma la estructura, los fines
y objetivos del sistema educativo, la ley de la carrera pblica, etc.
Desde la ptica econmica, la asignacin presupuestaria est determinada
por el Ministerio de Economa y Finanzas, con aprobacin del Congreso de
la Repblica, en montos anuales que varan segn la prioridad que le
otorgue el gobierno de turno. En la norma de asignacin del presupuesto
se establecen pautas y plazos comunes para su formulacin, ejecucin y
evaluacin. Huelga decir que el gasto en educacin incluye el subsidio a
los centros de educacin privada, constituyendo el principal rengln de
gastos del estado, y que esta prestacin siempre resulta insuficiente.
Por razones de ndole poltica es posible inferir que la gestin educativa
est inserta en la administracin pblica, puesto que como funcin social
organizada permite ejecutar las decisiones polticas, ejercidas por el poder
poltico a travs del gobierno. Es precisamente mediante este poder que la
administracin pblica puede influir sobre la poblacin (y sta subordinarse
al Estado) para lo cual se reviste de ciertas funciones:
Funciones del modelo burocrtico
La concepcin burocrtica de la organizacin escolar es un sistema que ha
sido muy aplicado en diversas organizaciones y en diversas realidades
sociales, su vigencia se debe a la vigencia de la persistencia del Estado
como regulador de los procesos productivos y el desarrollo sociocultural de
un pas.
1) Reglamentaria: La administracin educativa complementa las normas
de nivel superior mediante reglamentos, estatutos, manuales. Ejemplos:
reglamento de primaria, de reasignaciones, de colegios particulares, etc.
2) Imperativa: En tanto que sus mandatos constituyen imposiciones para
cumplirse. Ejemplos: matricular, certificar, trasladar, graduar, etc.

3) Ejecutiva o gerencial: Puesto que por s misma ejerce acciones para

cumplir la ley. Ejemplos: construye aulas, nombra profesores, adquiere
material educativo, etc.
4) Sancionadora: Aplica sanciones para hacer cumplir la norma. Ejemplos:
multas, suspensiones, clausura, etc.
5) Jurisdiccional: Decide entre los intereses de terceros y los de la propia
administracin educativa.
2.2.3.2 Enfoque sistmico
El enfoque sistmico deriva de la teora de sistema del austriaco
Ludwing Berthalanfly, quien entre otros, sostiene los siguientes:
a) Teora de sistemas educativos
Toda la accin educativa puede concebirse como un proceso
mediante el cual los diversos elementos (currculo, profesores,
materiales, alumnos, normas, medios y recursos, etc.) se organizan
e integran para hacerlos interactuar armnica y coordinadamente en
aras del logro de los objetivos educativos. Esta concepcin terica
permite identificar la educacin y su gestin como sistemas que se
integran con una serie de elementos o factores, cuyas funciones y
relaciones entre s buscan el logro de propsitos especficos y
definidos.
c) Concepto de sistema
Una definicin generalizada de sistema considera que ste es el
conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que
interactan para alcanzar determinados propsitos, constituyendo un
ente total concreto o abstracto. Por ejemplo, un colegio o una
universidad tienen como elementos a los profesores, alumnos,
personal no docente, recursos fsicos, financieros, currculos, etc. los

que en armoniosa interaccin permiten lograr los objetivos para los

cuales existen.
Esta definicin destaca dos ideas subyacentes:
1) Cualquier ente o fenmeno real o abstracto puede y debe ser
visualizado como totalidad, en vez de una forma parcial o
segmentada de la misma.
2) De esta manera es posible establecer, analizar y comprender
mejor las interrelaciones entre sus elementos interactuantes e
interdependientes.
Lo anterior, permite identificar otra categora conceptual, el enfoque
sistmico, entendido como la visin conceptual, una abstraccin o
una representacin lgica, de la operacin total de una institucin,
fenmeno o proceso (la educacin, ministerio, instituto, etc.).
El enfoque sistmico como categora analtica permite, por un lado,
la representacin mental de un sistema mediante el uso de
modelos, para efectos de anlisis del todo o de las partes en
interaccin con el anlisis de sistemas, identificando problemas y
posibles soluciones, a efectos de lograr el mantenimiento, la
autorregulacin o el desarrollo del propio sistema.
Por otro lado, en algunas circunstancias permite concebir nuevos
modelos de sistemas, que an no existen, es decir, invenciones.
El diseo de sistemas puede ayudar a plasmar estos nuevos
sistemas.
Por ejemplo, en la creacin de una entidad educativa que requiere,
previamente de un modelo terico o abstracto de cmo debera ser
en la realidad.
Es decir que debern abstraerse los elementos constitutivos, las
caractersticas, interrelaciones e interacciones con la finalidad de
lograr los propsitos deseados para su establecimiento.
d)

Diseo de un sistema
Un sistema se disea de manera similar a un ordenador, puesto que
consta de una unidad de entradas (input-insumos), una unidad

central de proceso (CPU) (dispositivo aritmtico + memoria + control)

y un unidad de salida (output-productos).
2.2.3.3 Enfoque gerencial
Este enfoque considera que es universalmente reconocido que toda
institucin, sobre todo las educativas para lograr un desarrollo
armnico y trascendente requiere de la planificacin de sus
actividades.
a) Planeamiento educativo
La aplicacin de la planificacin educativa surge como consecuencia
de los fines asignados a la educacin en el contexto del desarrollo
nacional:

la escasez de recursos del erario para ser asignados

la competencia de otros sectores que pugnan por ms recursos
pblicos.

Es tambin consenso internacional que la planificacin educativa

an constituye una actividad oficial necesaria y obligada, pese a que
existe una fuerte tendencia a considerar a la educacin como un
servicio sujeto a las reglas del mercado y que, por tanto, es posible
desregular su funcionamiento para que sea el mercado quien decida
su desenvolvimiento.
b) Concepto de planeamiento
De las mltiples definiciones sobre planificacin educativa sta se
puede sintetizar como el proceso de ordenamiento racional y
sistemtico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando
adecuadamente los recursos existentes, para lograr los objetivos
educacionales.
c) La planeacin estratgica
Debe entenderse como un proceso racional y como una actitud
intencional para observar y proyectarse en el futuro deseable y no
slo posible de la institucin, para mantener una concordancia
permanente entre los propsitos y metas (filosofa), las capacidades
de la organizacin y las oportunidades que siempre son cambiantes.
En tanto proceso administrativo trata de elaborar un modelo o
herramienta de trabajo institucional, de largo plazo, integrado por la

visin, valores, misin, objetivos y estrategias claras, enunciados de

tal forma lo defina el perfil de la organizacin que se desea.
2.2.4. Perfil.- Segn la Real Academia Espaola dice: Miramientos en la conducta
o en el trato social. Perfil es el conjunto de conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes que debe poseer un individuo egresado de un nivel

de enseanza o en el desempeo de un puesto.
1. Perfil Real.- Es un modelo de comportamiento funcional esperado que
un director debe desarrollar en el trabajo que le ha sido asignado.
Son todas aquellas funciones que un ejecutivo un director de colegio debe
desempear tanto dentro como fuera de la institucin, de acuerdo a los
parmetros establecidos por la norma, para poder administrar una institucin
educativa. Dentro de este perfil real normativo existe dos operadores en el
mando de la Gestin educativa el cual en nuestra realidad es:

a. El Sub Director de Formacin Academica o lder pedaggico que

debe reunir las siguientes caracteriticas:
a.1. Salud, vigor y buenas relaciones humanas
a.2. Habilidad para entender y aprender, criterio, fortaleza mental y
adptabilidad
a.3. Disposicin de asumir responsabilidades,iniciativa, lealtad, tacto,
dignidad
a.4.Conocimientos generales distintos a los parmetros tcnicos
pedaggicos
a.5. Experiencia, capacidad, formacin cognoscitiva
a.6. Dominio de las actividades que desarrolle y capacidad para observar,
analizar y razonar.
a.7. Capacidad para tomar resolucines justas y rpidas.
a.8. Destreza en el trabajo escogido.
a.9. Ayudar a los alumnos a aprender los valores.
a.10. Ayudar a los alumnos a sentirse capaces demejorar.

a.11.Buscar recursos, preparar al personal docente, evaluar situaciones

procedimientos y resultados
a.12. Descentralizar y delegar.
a.13. Compartir con su comunidad.

b. El Sub Director administrativo debe reunir las siguientes caracteriticas:

b.1. Debe tener un inters especial hacia las personascon que trabaja
b.2. Ayudar a los diferentes estamentos laborales a aumentar su
capacidad como personas y miembrosdel grupo
b.3. Debe compartir ideas fomentar la iniciativa y el progreso.
b.4. Trato justo e igual para todos.
b.5. Conocer la leyes laborales, de adquisiciones y contrataciones con
el estado.
b.6. Tener conocimientos contables y financieros.
2.

Perfil real de los directores.- Como consecuencia del anlisis de las

normas, las teoras, los conceptos y contenidos tericos el director de una
institucin educativa esta en la capacidad de realizar la planificacin,
direccin, organizacin,coordinacin, control y evaluacin de todos los
servicios educativos, de las relaciones conla comunidad, de los recursos
fsicos y humanos, de la investigacin y de la accin educativa a travs del
desarrollo de conocimientos, habilidades, destrezas y valores requeridos
para poder desempearse en el campo educativo.
19.a. Area tcnica administrativa:
1. Planea, dirige, coordina y sipervisa el cumplimiento de las
polticas educativas.
2. Aplica los procedimientos administrativos de la estructura
organizativa de los establecimientos educativos.
3. Realiza planes de accin para los servicios educativos adecuados
a las polticas de los mismos y a la realidad de la comunidad.
4. Aplica la legislacin educativa que regula el aparato administrativo
del sistema.
5. Participa en las actividades de seleccin, nombramiento,
capacitacin y desarrollo del personal.

6. Realiza la programacin de actividades de los servicios

educativos a su cargo en base a las metas propuestas.
7. Realiza y resuleve los problemas que sepresentan en el desarrollo
de las labores, y propone cambios y ajustes.
19.a. Area de atencin a lacomunidad:
1. Conoce y determina las caractersticas del indice de falta de
educacin poo medios de herramientas estadsticas.
2. Incorprpora a la comunidad en todas las etapas del proceso
educativo.
3. Organiza la adecuada distribucin y desarrollo de los recursos de
la comunidad que utilizan el establecimiento de educacin.
4. Fomenta las relaciones entre las instituciones educativas y su
contexto social para satisfacer las necesidades de ambas.
5. Proyecta a la comunidad la labor del establecimiento de
educacin a su cargo, organizando programas de asesoramiento
educativo y promocin social.
6. Evalua los proyectos de investigacin de los servicios educativos
proyectados a la comunidad.
19.a. Area de investigacin y supervisin:
1. Planea, dirige, coordina, supervisa y evalua los programas de
educacin que se desarrollan en su establecimiento.
2. Asigna, controla y evalua las programaciones y planes, que
efectua el personal subalterno para proyectarse a la comunidad.
3. Determina estrategias de adiestramiento y actualizacin del
personal subalterno.
4. Colabora con la labor educativa con charlas o conferencias en
materias relacionadas a su funcin.
5. Planea, cordina, supervisa o evalua proyectos deinvestigacin
educativa.
6. Aplica y utiliza los resultados de investigacin educativa para
contribuir en el mejoramiento de la misma.
7. Procura mantener informacin y documentacin reciente sobre
aspectos de investigacin.

Por todo ello desprendido del estudio en cuestin podemos decir sin temor a
equivocarnos que las funciones de los operadores educativos estn limitadas
por la falta de inters por lo que frente al pefil real los directivos de las
instituciones educativas cumplen un papel de la siguiente manera:
Funcin profesional.-

1. Poco conocimiento de las distintas funciones y tareas como administrador

aducativo debe poseer.
2. Bajo conocimeinto sobre los fines de la educacin nacional y su estructura.
3. Conocimiento y atencin con profesionalidad de las acciones y
acontecimientos que se generan dentro del personal docente.
4. No hay aprovechamiento de los recursoshumanos con que cuenta
lainstitucin
5. No atiende al alumnado en su aspecto integral
6. No hay aplicacin de criterios para la organizacin de las destrezas y
habilidades para reas de conocimiento.
7. No se promueven actividades de enriquecimiento profesional tanto del
director como del personal docente.
8. No hay coordinacin de actividades planificadas con personal de apoyo al
servicio de padres de familia y comunidad.
9. No hay otganizacin y participacin en actividades de desarrollo
comunitario.
10. No hay colaboracin en la educacin de padres de familia y otros miembros
de la comunidad.
11. No hay aplicacin de mtodos y tcnicas de enseanza en programas
educativos a grupos.
Funcin de liderazgo.1. No hay particicin activa dentro de la comunidad
2. No hay impulso a nuevos proyectos educativos que puedan promover
desarrollo a la comunidad.
3. Pocas veces atiende y canaliza problemas y consultas de los padres de
familia.

4. Pocas veces propicia actitudes dentro del campo de los valores y de la

responsabilidad.
5. Pocas veces coordina con especialistas acciones que conduzcan a
pomover las acciones educativas comunitarias.
6. No aplica crietrios para la comprensin de las relaciones entre grupos
sociales.
Funcin Gestora.-

1. No realiza actividades para gestionar apoyo de ndole econmica.

2. No hace gestiones para la obtencin de recursos didcticos.
3. No hace gestin para mantener las relaciones himanas dentro de la
institucin.
4. Pocas veces coordiana y controla actividades de educacin del personal
docente para su mejoramiento.
5. No gestiona ypromueve cursos de actualizacin docente y admninistrativa.
FUNCION PLANIFICADORA.-

1. No efectua la evaluacin y el diagnostico de necesidades de la institucin a su

cargo
2. Elabora cuadros estadsticos sobre resultados meramente cognoscitivos.
3. Planifica y programa actividades que ayudan al funcionamiento del centro
educativo.
4. Elabora cada ao el inventario de los recursos humanos, fsicos y finacieros de la
institucin.
5. Organiza los aspectos contables y finacieros del movimiento econmico de la
institucin a fin de evaluar slo las inversiones hechas sin ninguna proyeccin
futura.
6. Organiza, coordina y dirige los recursos humanos de cada uno de los diferentes
niveles educativos de su institucin asignndoles segn sus especialidades de cada
uno.
FUNCIN COMO DIRECTOR

1. Delega funciones para hacer posible que la institucin facilite los recursos
administrativos indespensables.
2. Comparte la confianza slo con un determinado grupo de docentes y
administrativos, es sectario.

3. No aprovecha al mximo los recursos que la comunidad pueda brindar a la

institucin.
4. Mo facilita la convivencvia comunitaria ni con sus organizaciones menos con sus
directivos.
5. Casi nunca promueve las relaciones pblicas institucionales.
Perfil Ideal.El director y la plana directiva de las instituciones edecuativas del nivel secundario deben
ser capaz de cumplir las siguientes funciones al margen de lo establecido en la norma:

1. Diseo y ejecin de proyectos educativos.

2. Toma de decisiones en los aspectos tcnico pedaggicos y administrativos
en los falencias educativas de la institucin.
3. Determinacin y anlisis de la estructura administrativa de la institucin
4.
5.
6.
7.
8.
9.

actualizando el organigrama segn las necesidades de la gestin.

Determinacin y seleccin de las alternativas educativas.
Anlisis de la informacin tcnica administrativa.
Anlisis de lainformacin contable.
Anlisis financiero de la institucin educativa que dirige.
Administracin del personal de la institucin que dirige.
Formulacin y ejecucin de proyectos que promuevan el desarrollo del

setor educativo pblico.

10. Buenas relaciones humanas.
Los conocimientos en la formacin profesional del director en las instituciones educativas
pblicas del nivel secundario provienen de reas especificas: educacin y administracin
de las misma:
Con respecto al rea de educacin y administracin cumpla con las siguientes funciones:

1. Aplicacin de criterios tcnicos sobre le manejo de la educacin en relacin

a la poltica educativa del estado.
2. Utilizacin de mtodos educativos

que

permitan

el

mximo

aprovechamiento de los recursos con que cuenta.

3. Seleccin de personal docente y equipo de trabajo en cuestin de
educacin.
4. Aplicacin de recomendaciones sobre el aspecto tcnico pedaggico y
administartivo de sus subalternos.
5. Aplicacin y conocimiento sobre tcnicas, mtodos y procedimientos para
un mejor manejo del aspecto educativo.
6. Deteccin de problemas,causados por el agotamiento laboral.
7. Aplicacin de programas de actualizacin dentro del campo tcnico
pedaggico y administrativo.
8. Utilizacin de mtodos y sistemas educativos para mejorar la eficiencia de
la educacin pblica.

Con respecto al rea administrativa se espera que el director de las instituciones

educativas cumpla con las siguientes funciones:

1. Aplicacin de los elementos contables para la toma de decisiones con base

para el ordenamiento de la informacin.
2. Seleccin de los insumos ms adecuados para el mejoramiento de la
calidad educativa pblica.
3. Aplicacin de mtodos y tcnicas de planificacin, organizacin y control
del sistema educativa.
4. Utilizacin de tcnicas para establecer estructuras de costo y sistemas de
contabilidad en la institucin educativa.
5. Determinacin de los destinos alternativos

para

el

mejoramiento

educativo,aplicando sistemas actualizados.

6. Optimizar la utilizacin de los recursos fsicos y finacieros de la estructura
educativa.
7. Utilizacin eficaz y eficiente de los recursos humanos que sirvan a la
institucin educativa.
8. Toma de decisiones en el campo educativo en base a mtodos y tcnicas
de planificacin y evaluacin, tanto en la determinacin de niveles de
origen como en la aplicacin de fondos.
2.2.5. Cultura Organizacional

La cultura organizacional es definida por Schein (1992) como

un patrn de supuestos bsicos inventados, descubiertos y/o
desarrollados por un grupo, en la medida que aprende a
manejar y resolver sus problemas de adaptacin externos y de
integracin interna. Necesariamente estos factores han de ser
transmitidos a los nuevos miembros del grupo, como la manera
ms correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con sus
elementos socioculturales y problemas emergentes.
En la misma sintona, Bower (1995) establece que la cultura es
un elemento invisible para las personas que pertenecen a las
organizaciones, al punto de llegar a convertirse, algunas veces,
en la forma de hacer las cosas. Sin embargo, en la raz de cada

cultura estn los valores en los que se basa la organizacin, los

cuales pueden ser permanentes y durar muchas dcadas o
pueden cambiar rpidamente por efecto del entorno o de
quienes lo dirigen.
Asimismo,

Stoner

(1996)

conceptualiza

la

cultura

organizacional como una serie de entendidos importantes como

normas, valores, actitudes y creencias compartidos por los
miembros de la organizacin. Forma actitudes en los
empleados y determina la manera en que la organizacin
interacta con su entorno. Igualmente, Robbins (2004) la
designa como un sistema de significados comn entre los
miembros, que distingue una organizacin de otras, donde los
valores compartidos se conservan y comparten.
En este orden de ideas, Siliceo, Casares y Gonzlez (1999)
definen la cultura como el conjunto (sistema) de valores,
tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas
que dan identidad, personalidad y destino a una organizacin
para el logro de sus fines econmicos y sociales. A esto se
agrega el conjunto de elementos interactivos fundamentales,
compartidos grupalmente, sedimentados a lo largo de la vida de
la organizacin a la cual identifican, por lo que son transmitidos
a los nuevos miembros, y que son eficaces en la resolucin de
los problemas.
En conclusin, puede sealarse que la cultura describe la parte
del ambiente interno de una organizacin, es decir supuestos,
creencias y valores, muchas veces tcitos, que comparten sus

miembros, distinguindolos de otras organizaciones, pues estos

guan su funcionamiento, afectando la forma en que las
personas interpretan las circunstancias y sus esquemas para
organizar y retener la informacin, que les permiten enfocar sus
actos. Es evidente por lo que la referencia a un modelo de
presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, y es
transmitida, aprendida y compartida por todos. Por lo cual en
este trabajo asumimos la definicin de Schein (1992).
De esta manera, la cultura se refleja en los comportamientos de
sus integrantes, en la forma de producir, organizarse, tomar
decisiones, ejecutarlas, y cmo realizan las comunicaciones. La
presencia de esta cultura hace posible la sinergia de los
esfuerzos realizados, dinamizar el sentido de propsito,
enfatizar los valores y dar sentido de pertenencia a la
organizacin.
En tal sentido, una cultura slida est determinada por valores
compartidos, una comunicacin que permita transmisin de
mensajes que la identifiquen y un liderazgo que dirija a la
organizacin hacia un nuevo modelo de desarrollo. Es decir, las
culturas fuertes, estratgicamente correctas y adaptables tienen
repercusiones positivas en la productividad a largo plazo
(Gordon, 1997).
Por otra parte, los elementos relevantes en la cultura
organizacional segn Schein (1992) son los siguientes:

- Artefactos: considerados como los productos, servicios,

patrones de conductas de los miembros de la organizacin,
hbitos y costumbres.
- Valores Adoptados: Motivos que explican la forma en que se
hacen las cosas.
- Supuestos Bsicos: Creencias y mitos, filosofa de los lderes,
supuestos, misin y visin.
Asimismo, Robbins (2004) plantea siete caractersticas bsicas
que captan la esencia de la cultura de una organizacin:
1. Innovacin y correr riesgos: grado en que se alienta a los
empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
2. Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados
muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los
detalles.
3. Orientacin a resultados: grado en que la gerencia se centra
en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos
para conseguirlos.
4. Orientacin a las personas: grado en que las decisiones de
la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en
los integrantes de la organizacin.
5. Orientacin a los equipos: Grado en que las actividades
laborales se organizan en equipos ms que individualmente.
6. Agresividad: grado en que las personas son osadas y
competitivas, antes que despreocupadas.
7. Estabilidad: grado en que las actividades de la organizacin
mantienen el estado de cosas, en lugar de crecer.

Todas estas caractersticas se presentan en un conjunto de

bajo a alto, por lo tanto al evaluar la organizacin en estas siete
caractersticas se observa un cuadro realista de su cultura.
Por otro lado, Serna (1997) indica que los factores ms
influyentes en el desarrollo de la cultura organizacional son:
- Los fundadores: que establecen los incentivos, principios,
prioridades, comprensin, valores.
- El estilo de Direccin: Fija el tono de las interacciones, influye
en la comunicacin, toma de decisiones. Puede ser autocrtico
o democrtico. Laissez Faire, establece las normativas, el
control, participacin, grado de permisividad, centralizacin,
puede enfatizar en el trabajo individual o grupal, en su
integracin

desintegracin,consiguiendo

esto

con

los

siguientes principios:
a. Claridad en los principios organizacionales: Responde al
grado en que se encuentran explcitos.
b. Autonoma
Individual: Grado
de

responsabilidad,

independencia y creatividad permitida. Centralizacin descentralizacin.

c. Estrategia:
Estructura

normas

procedimientos,

supervisin y control. Las estructuras planas son ms

flexibles, hay mayor comunicacin, menos reglas y
procedimientos.
d. Sistema de Apoyo: Infraestructura de apoyo, informacin
tecnologa y telecomunicaciones.
e. Sistemas de recompensa, reconocimiento y sanciones:
Dependen de la evaluacin, promocin, remuneracin y
ascenso.

f. Estimulo al riesgo: Tienen que ver con innovacin y riesgo

calculado.
g. Direccionamiento estratgico: Acciones a corto plazo y
operativas.
h. Talento Humano: Caracterstica en cuanto a la educacin,
experiencia, pertenencia, satisfaccin, compromiso.
Integrando las caractersticas antes presentadas, en el presente
trabajo se establecen las siguientes dimensiones para describir la
cultura organizacional de las instituciones educativas:

1. Formalidad: Claridad de la estructura, objetivos, metas,

procedimientos y responsabilidades.
2. Estilo de direccin: Estmulo, confianza, participacin en la
toma de decisiones y comunicacin.
3. Integracin
organizacional:
Comunicacin

lateral,

cooperacin intra e intergrupos.

4. Desarrollo del recurso humano: Evaluacin, adiestramiento,
oportunidades de crecimiento.
5. Compensacin y recompensas: Equidad interna y externa,
beneficios, estabilidad laboral, relacin de las recompensas
con el desempeo.
6. Sistemas de apoyo: Condiciones de trabajo, recursos y
tecnologa para llevar a cabo el trabajo.
7. Compromiso: Sentido de pertenencia a la organizacin,
satisfaccin con el trabajo.
8. Orientacin a resultados: preocupacin por alcanzar los
objetivos y metas.
2.3 Definicin de trminos bsicos
3. Gestin educativa.- La gestin puede entenderse como el sistema de
actividades estratgicas y planificadas que se realizan guiadas por
procedimientos y tcnicas adecuadas para lograr determinados fines o
metas. Estos fines, metas o propsitos, pueden ser perseguidos por
personas, instituciones o empresas, tanto pblicas como privadas.

Las actividades estratgicas, sealadas lneas arriba y que se traducen en

la forma de conducir las empresas y organizaciones, vara en atencin a
diversos factores, como son tiempo, espacio, contexto, concepcin del
mundo, de la vida y del hombre, y de ello fluye precisamente los modelos
de gestin que conocemos hasta la actualidad.
Como afirma Robert Quinn y otros respecto a la evolucin de los modelos
de gestin: Nuestros modelos y definiciones de la gestin continan
evolucionando a medida que cambian los valores de la sociedad, se
modifican las perspectivas y nacen nuevos modelos de gestin, la fuerza
impulsora de estos modelos no est solamente en escritos de los
acadmicos, y de los escritores ms conocidos, ni en los directivos que
introducen una nueva practica eficaz, ni en las fuerzas tcnicas, sociales o
polticas del momento. Tales modelos nacen de la interaccin compleja
entre todos estos factores
4. Administracin.- La Administracin es una ciencia social compuesta de
principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativos, a travs
de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente
no es posible alcanzar. Tiene como fundamento esencial el hombre quien
administra y es administrado.
5. Administracin educativa.- Es un proceso social relacionado con la
creacin, mantenimiento, estmulo, control, supervisin y unificacin de las
energas humanas y materiales, organizadas formal o informalmente dentro
de un sistema unificado, para cumplir objetivos predeterminados del sector
educacin, sea este privado o pblico. Constituye un conjunto sistemtico
de rganos, funciones, procesos, acciones, tcnicas y recursos necesarios
para lograr la mxima eficiencia en la ejecucin de las actividades
educativas. Administracin educativa es el sistema de teoras, categoras y
conceptos que describen y explican toda la temtica de la organizacin,
conduccin y direccin de la educacin, la gestin de la educacin, es el
conjunto de mtodos, procedimientos y tcnicas que permiten llevar a la
prctica la teora explicativa de la conduccin de la educacin, en otras
palabras son las estrategias concretas que posibiliten administrar el
desarrollo de la educacin.
Caractersticas:

a) Es un proceso dinamizador.- La gestin educativa como conjunto de

procedimientos y tcnicas, hace posible no solamente la conduccin de
las empresas e instituciones educativas, sino que tambin les
proporciona, los mecanismos adecuados para su constante cambio de
innovacin.
b)

Es

un

proceso

sistemtico.-

Los

procedimientos,

tcnicas,

instrumentos y estrategias de gestin educativa, constituyen en un

conjunto de elementos que estn conexionados entre si, e interactan
para lograr los propsitos y fines de las instituciones educativas.
c) Es un proceso flexible.- Como sistema de estrategias, mtodos y
tcnicas, posee un alto grado de flexibilidad, en tanto, debe adaptarse a
las diversas caractersticas sociales y culturales que rodea a la
institucin educativa.
d) Se sustenta ms en la coordinacin que en la imposicin.- La
coordinacin es una herramienta clave en la conduccin y direccin de
las instituciones educativas, por tanto, una buena gestin basada en
esta estrategia, tendr definitivamente mayor xito que aquellas que
toman la imposicin y la arbitrariedad como prctica permanente
6. Concepto de perfil profesional.- En Opinin de Arnaz, Jos Antonio el
perfil profesional se define como: una descripcin de las caractersticas
que se requieren del

profesional para abarcar y solucionar las

necesidades sociales. Este profesional se formar despus de haber

participado en el sistema de instruccin. Igualmente GLASMAN y DE
IBARRROLA,

afirman

que

la

prctica

profesional

incluye

la

determinacin de las actividades propias de las carreras que se

imparten en el nivel universitario. La prctica profesional se compone de
dos dimensiones: una se refiere a la actividad por desarrollar e implica
la delimitacin de un campo de accin, y la otra se refiere al nivel de
comportamiento que alcanza el universitario. Las caractersticas y
rasgos que poseer el egresado de una carrera profesional refieren a
las actividades y competencias que sern capaces de desarrollar y
realizar en la prctica social.
6.1. Componentes de un perfil profesional.- Hablar de componentes
de un perfil profesional es explicar, las reas o dominios, en los
que se agrupan las cualidades y rasgos, que poseer el egresado.

En esta perspectiva, el perfil profesional se compone de tres

dominios: un dominio terico cientfico, un dominio doctrinario
normativo y un dominio tcnico profesional, referidos a los
conocimientos, actitudes y habilidades respectivamente.
Segn ARNAZ, los componentes mnimos que debe tener el perfil
del egresado son:
1. La especializacin de las reas generales de conocimiento en
los cuales deber adquirir dominio el profesional.
2. La descripcin de las tareas, actividades, acciones, etc. que
deber realizar en dichas reas.
3. La delimitacin de valores y actividades adquiridas necesarias
para su buen desempeo como profesional.
4. El listado de las destrezas que tiene que desarrollar.

Los

componentes sealados por el autor citado coinciden con lo

dicho lneas arriba respecto a los conocimientos, actividades y
destrezas.
4.2. Evaluacin del perfil profesional
La evaluacin del perfil profesional es una labor esencialmente
estratgicas para medir y valorar, hasta qu punto o grado, este
sigue siendo pertinente a los nuevos cambios del mercado laboral y
del cada vez ms exigente problema social.
Para esta labor, es recomendable revisar los elementos de la
fundamentacin de la carrera profesional, ello nos guiar en la
tarea de ponderacin y valoracin de la pertinencia del perfil
profesional.
Si al evaluar el perfil profesional resulta que algunos elementos se
han descontextualizado, se torna imperativo actualizarlos y
renovarlos plenamente hasta encontrar el equilibrio con los
actuales cambios sociales y culturales.
Daz B. Frida y otras (2004), nos dicen que La evaluacin de la
congruencia del perfil profesional en relacin con los fundamentos
de la carrera, se refiere a la valoracin que se hace al buscar el
grado en que el perfil es una consecuencia lgica de lo
fundamentado, en otras palabras, que el perfil profesional

corresponda realmente a los resultados de la investigaciones

llevadas a cabo en la fundamentacin.
La evaluacin de la vigencia del perfil profesional se refiere a la
valoracin que se hace de este a partir de su actualidad y
adecuacin, en funcin de los fundamentos que le sirven de base.
Lo anterior implica una confrontacin entre los elementos que
definen a un perfil y lo expuesto internamente en este, de tal forma
que toda modificacin o correccin del perfil profesional responda a
los cambios de elementos que lo fundamentan: necesidades y
problemas sociales detectados, potencial de mercado ocupacional,
avances disciplinarios, etc..
4.3. Metodologa para la elaboracin del perfil profesional.- La
elaboracin del perfil profesional requiere seguir procedimientos
metodolgicos que guen los pasos y operaciones conducentes a
tal fin.
Diversos autores, proponen determinados procedimientos para
elaborar el perfil profesional, la mayora aportan valiosos
elementos. DAZ BARRIGA ARCEO y las dems coautoras del
libro Metodologa del Diseo Curricular para Educacin Superior
proponen la siguiente metodologa:
Etapa 2: Elaboracin del perfil profesional
Sub etapa 2.1: Investigacin de los conocimientos, tcnicas y
procedimientos de las disciplinas seleccionadas para la solucin
de los problemas detectados.
Actividades:
2.1.1 Anlisis de las reas de conocimiento de la disciplina.
2.1.2 Identificacin de las tcnicas, mtodos y procedimientos que
pueden utilizarse en el campo de accin y su agrupacin de
acuerdo con su funcionalidad.
Sub etapa 2.2: Investigacin de las reas en la que podr
intervenir el trabajo del profesionista.
Actividades:
2.2.1 Determinacin de las reas en que labora el profesionista
con base a las investigaciones sobre las necesidades que
sern

abordadas,

el

mercado

ocupacional

los

conocimientos tcnicos y procedimientos de las disciplinas

seleccionadas.
2.2.2 Definicin y delimitacin de cada rea identificada en el
punto anterior.
Sub etapa 2.3: Anlisis de las tareas potencialmente realizadas
por el profesionista.
Actividades:
2.3.1 Seleccin de las tareas que efectuar el futuro profesionista
con base en las investigaciones sobre las necesidades
detectadas en el mercado ocupacional y los conocimientos,
tcnicas y procedimientos de la disciplina
2.3.2 Definicin de cada tarea seleccionada en el punto anterior.
2.3.3 Jerarquizacin de las tareas por medio del establecimiento
de niveles de generalidad y exclusividad entre las mismas.
Sub etapa 2.4: Determinacin de niveles de accin y poblaciones
donde podr intervenir el trabajo del profesionista.
Actividades:
2.4.1 Identificacin de los niveles de accin y las poblaciones en
que puede desarrollar su trabajo el profesionista, con base a
la estructura actual del sistema en el cual se realizaron las
investigaciones con respecto a las necesidades detectadas y
el mercado ocupacional.
2.4.2 Definicin y delimitacin de cada nivel de accin y de la
poblacin identificada en el punto anterior.
Sub etapa 2.5: Desarrollo de un perfil profesional a partir de la
integracin de las reas, tareas y niveles determinados.
Actividades:
2.5.1 Elaboracin de matrices tridimensionales formadas por
celdillas resultantes de la conjuncin de tareas en cada nivel
de accin.
2.5.2 Seleccin de las celdillas pertinentes para el perfil
profesional con base a la labor del profesionista y el
resultado

de

la

investigacin

sobre

las

procedimientos de las disciplinas seleccionadas.

tcnicas

2.5.3 Especificacin de enunciados generales e intermedios.

Sub etapa 2.6: Evaluacin del perfil profesional.
2.6.1 Evaluacin de la congruencia de los elementos internos que
definen el perfil profesional.
2.6.2 Evaluacin de la congruencia del perfil profesional con base
a la fundamentacin de la carrera.
2.6.3 Evaluacin de la vigencia del perfil profesional con base en
la fundamentacin de la carrera en la evaluacin de la
solucin que d el egresado a las necesidades detectadas.
2.3. Medios:
Consulta de bibliografas y documentos, entrevistas y encuestas a expertos
en diferentes reas, especificacin de acervos conceptuales y elaboracin de
objetivos generales e intermedios.
2.4. Productos:
Documento que describe el perfil profesional en sus rubros y sub rubros. Esto
se deriva de la informacin obtenida en las sub etapas:
a) Listado del grupo de reas del conocimiento, mtodos, tcnicas y
procedimientos de la disciplina seleccionada.
b) Definicin y listado de reas, tareas, niveles o campos de accin o
poblaciones.
c) Matrices tridimensionales.
d) Documento que describe la congruencia y riqueza del perfil profesional.
3. Tercera etapa: Organizacin y estructuracin curricular
Es la etapa que sigue a la fundamentacin de la carrera profesional y
elaboracin del perfil profesional. En ella se debe organizar los conocimientos,
habilidades y actitudes positivas que debe caracterizar al futuro profesional, en
reas y asignaturas.
Igualmente corresponde a esta etapa organizar y determinar la secuencialidad
y coherencia de los cursos y el tiempo en que sern estudiados, el nmero de
asignaturas por ciclos, etc.
Una de las acciones estratgicas de esta etapa es la elaboracin del plan
curricular y los respectivos programas de estudio si la facultad tiene varias
escuelas y especialidades.

Respecto al significado e importancia del plan curricular, Arnaz, nos dice que:
Es el documento que rene el total de experiencias que deben ser cursadas
durante una carrera, involucra la especificacin del contenido seleccionado
para lograr ciertos objetivos, as como para organizar y estructurar la manera
en que deben ser abordados dichos contenidos, su importancia relativa, y el
tiempo previsto para su aprendizaje.
Refirindose a un programa de estudio de Ibarrola afirma: Representa los
elementos constitutivos del plan curricular y describe un conjunto de
actividades de enseanza aprendizaje, estructuradas de tal forma que
conduzcan al estudiante a alcanzar los objetivos de un curso.
La organizacin y estructuracin de los elementos pertinentes del plan
curricular y los programas curriculares, debe estar a cargo de un equipo de
diseadores de currculo con categora de expertos y asistidos por
especialistas multidisciplinarios de tal manera que se trabaje con eficiencia,
eficacia y efectividad.
La toma de decisiones sobre el plan curricular y los programas de estudio
debe llevarlos a cabo un equipo multidisciplinario de expertos en la disciplina o
disciplinas involucradas en la profesin junto con siclogos educativos,
pedagogos, administradores, etc. Es importante sealar que en todo, momento
las decisiones estn infiltradas por una serie de consideraciones ideolgicas,
polticas, filosficas y psicoeducativas que moldean los contenidos, la
organizacin y estructura curricular.
Inevitablemente, como seala el autor citado, las decisiones que se toman para
el diseo y elaboracin de planes y programas curriculares, esta afectada por
factores externos, polticos, ideolgicos, doctrinarios, etc. que de alguna
manera, determinan la orientacin teleolgica de la carrera profesional.
2.3. Metodologa para la organizacin y estructuracin del currculo.
Daz B. Frida (ob. Cit) propone acertados pasos metodolgicos para la
organizacin y estructuracin del currculo de formacin profesional;
determinacin de los conocimientos y habilidades requeridos para alcanzar
los objetivos especificados en el perfil profesional; determinacin de reas,
tpicos y contenidos que contemplen los conocimientos y habilidades
especificadas anteriormente; elaboracin y especificacin de un plan

curricular determinado y elaboracin de los programas de estudio de cada

curso del plan curricular.
a) Determinacin de los conocimientos y habilidades necesarios para
formar el perfil profesional.
La organizacin y determinacin de los conocimientos, habilidades y
actitudes positivas que requiere el profesionista para su plena preparacin
se realiza a partir del perfil profesional, especficamente de los objetivos
terminales.
Cada objetivo debe expresar el saber conocer, el saber hacer, y el saber
ser, significando cada una de estas competencias, conocimientos,
habilidades y actitudes positivas.
7. Eficiencia.- consecucin de resultados de acuerdo con una economa de
tiempo y recursos). Grado de cumplimiento de los objetivos educativos y
operativos del sistema, medido con relacin a los recursos comprometidos
en su consecucin. Un sistema eficiente es el que logra el cumplimiento de
sus objetivos con un mnimo de recursos y con niveles predeterminados de
calidad.
8. Eficacia.- Capacidad de lograr los objetivos previstos. Capacidad de
producir un resultado. En lo que se refiere a los mtodos educativos el
resultado o efecto deseado es la transmisin y la asimilacin de un
mensaje educativo.
9. Efectividad.- Impacto pertinente de los logros en funcin de las
expectativas existentes en el contexto social. Grado en el cual la
administracin alcanza sus fines y objetivos organizacionales. Estos
aportes, incorporados crticamente a la concepcin sistmica del trabajo
educativo, pueden facilitar que la administracin de la educacin sirva a los
fines de desarrollo integral del pas con objetividad, sensibilidad y eficacia.
10. Control.- La administracin del plan se refiere a la coordinacin, asesora y
evaluacin en la ejecucin con el diseo de herramientas que permitan la
evaluacin de los resultados. Esta es una de las etapas donde ms se falla;
se puede apreciar multitud de planes excelentes, sin continuidad, o
sencillamente distorsionadas las acciones de la organizacin de la realidad.
11. Gestin.- Proceso de las acciones, transacciones y decisiones que la
organizacin que la escuela lleva acabo para alcanzar los objetivos

propuestos. Requisitos para una gestin exitosa son; Contemplar la

estructura escolar, habilidad de gerenciamiento o direccin, capacidad de
negociacin.
12. Gestin Integral.- Considera todas las actividades que estn implicadas
en la marcha o gestin cotidiana de la escuela: las actividades de
enseanza aprendizaje; las administrativas; las que se realizan con la
comunidad; las de organizacin para desarrollar ciertas funciones; las que
se realizan con las instancias municipales, provinciales y centrales y con
otras escuelas; y, considera tambin, las normas y prcticas de convivencia
entre los distintos miembros de la comunidad escolar; y Articula todos los
proyectos de innovacin que est desarrollando la escuela en torno a los
aprendizajes de los alumnos.
13. Perfil del director.- Cualidades que debe tener un buen director
a) Capacidad de liderazgo.- Ser capaz de convencer e inducir a los
administrados a una lealtad y obediencia incondicional.
b) Capacidad para tomar decisiones acertadas.- La decisin que
tome siempre deben ser los ms adecuados y con resultados
favorables a la institucin.
c) Capacidad de control total de los administrados.- Supone que el
director posee los conocimientos cientficos y tcnicos para
supervisar el funcionamiento de todas las reas e instancias
correspondientes.
d) Ser flexible.- Debe ser permeable y comprensivo frente a las
diversas vicisitudes que puedan presentarse en la administracin del
personal.
e) Ser crtico y emprendedor.-El director debe ser capaz de disear
estrategias, adecuadas, para cada objetivo y meta que va cumplirse,
e igualmente debe emprender acciones pertinentes para la marcha
de la empresa o institucin.
f) Ser sincero y leal ante los administrados.- Significa esto que,
cuando las circunstancia as lo exijan, debe actuar con la verdad,
defendiendo siempre a las personas que integran la institucin.
g) Mantener y demostrar siempre el principio de autoridad.- El
director de la institucin debe demostrar en todo momento que
posee autoridad, y que sta es necesaria para la buena marcha de
la institucin.

h) Capacidad de perfeccionamiento y renovacin frente a los

cambios.- El director es la persona que siempre est en constante
cambio y renovacin de sus conocimientos para aplicarlos en
beneficio de la institucin.
14. Principios de direccin que deben guiar la institucin educativa.Segn Otoniel Alvarado Oyarce los principios que deben guiar la
direccin de una institucin son :
a) Principio de amortizacin de metas.- Segn este principio, las
metas de la institucin educativa deben lograrse teniendo en cuenta
las expectativas de todos los integrantes de la comunidad educativa,
es

decir,

de

los

profesores,

alumnos,

padres

de

familia,

administrativos, el gobierno, la poblacin y la sociedad.

b) Principio de compatibilizacin de objetivos.- Segn este principio
las metas personales de los miembros de la institucin (referidos a
los beneficios) deben estar en armona con las metas institucionales
(produccin), con el propsito de optimizar el xito de la institucin.
c) Principio de motivacin.- El personal que labora en la institucin
sin duda, para un mejor desempeo de su funcin o labor requiere
de una buena motivacin, de ello se deduce que aquel que est
mejor motivado, trabajar y producir mejor. Piero J.M. y prieto F.,
respecto a la motivacin para el trabajo nos dice: Existe una
dinmica de interaccin entre la persona y su trabajo, que vendra
determinada tanto por las demandas y recursos que plantea el
trabajo, como por las demandas y recursos que la persona posee y
que intenta satisfacer y aplicar en su trabajo. Cuando mayor sea el
ajuste entre las caractersticas y objetivos del trabajo y de la
persona, mayor ser el ajuste entre las demandas y recursos que
ofrece el trabajo y la persona, cuyo resultado sera de beneficio tanto
personales (recompensa valorada, satisfaccin laboral, autoestima,
autodeterminacin, estatus, etc.), como laborales, (mejora de la
calidad y cantidad de trabajo).
d) Principio de liderazgo.- El liderazgo es la capacidad que tiene el
director para convencer, guiar, conducir y dirigir de manera eficaz y
optima a los miembros de la institucin, generando en ellos un
sentimiento de lealtad y entrega total e incondicional sin necesidad
del peso obligacional de los mismos.

Segn Lepeley M.T. Liderazgo es la ciencia de conducir una

organizacin de la situacin actual a una situacin futura,
comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor
de cambio. Del texto citado, se deduce que este principio gua al
director y le posibilita el logro de los objetivos y metas institucionales,
ya que quien est convencido y satisfecho con su trabajo, se
desempear mejor que aquel que no lo est.
e) Principio de las buenas decisiones.- Este principio orienta a la
direccin, para que esta se haga, tomando decisiones adecuadas,
acertadas y efectivas y para ello se requiere lgicamente que el
director posea conocimientos cientficos y tcnicos necesarios y la
experiencia gerencial suficiente. Las decisiones, para que sean
adecuadas deben tener como resultado beneficios que favorezcan a
la institucin.
f) Principio de la eficacia de la delegacin.- Es necesario y
pertinente que el director dirija y conduzca la institucin con la
participacin decidida de las personas de su confianza, delegando
en ellos responsabilidades y atribuciones que considere conveniente
y reservando para l, aquellas que solo pueda ejercerlas
personalmente.
La delegacin de funciones y responsabilidades, es considerada sin
duda, una accin estratgica muy necesaria para lograr las metas
institucionales, por ello es pertinente tomar en cuenta ciertos
elementos o factores que optimicen esta decisin.
g) Principio de la supervisin directa.- El director debe estar en
contacto permanente con los administrados, de tal manera que le
sea

viable,

observar,

valorar

evaluar

las

funciones

responsabilidades que cumplen cada uno de ellos. Esto debe

hacerse de manera directa, amigable y orientadora.
h) Principio de comunicacin efectiva.- La comunicacin es
fundamental en la convivencia institucional, en tal sentido, ella debe
ser clara, precisa y oportuna, de tal manera que todos entiendan y
comprendan las responsabilidades y funciones que les toca
desempear.
i) Principio de

cambio contino.-

El

dinamismo, que

debe

caracterizar al director, y que conduce al cambio permanente de las

condiciones fsicas y tecnolgicas de la institucin es sumamente

necesario, ya que de ello depende desarrollar una buena direccin
para lograr las metas y fines que se persigue.
15. Toma de decisiones en un director.- Una de las tareas claves y
fundamentales que debe realizar el director de una institucin o
empresa educativa, es sin duda la toma de decisiones.
Decidir sobre lo ms conveniente, o lo ms adecuado para lograr los
fines y objetivos de la empresa o institucin es la accin suprema que
debe afrontar todo directivo.
La razn o razones que motiva al directivo tomar una determinada
opcin, que constituya la ms conveniente para la empresa o
institucin, supone tomar en cuenta una serie de condiciones y
requisitos que caracterizan a un buen lder.
En la gestin de empresas e instituciones educativas reviste gran
importancia el tema de la toma de decisiones, as como el liderazgo de
calidad. Al respecto Gallegos Alvares dice: Quien enfrenta hoy el reto
de dirigir una institucin educativa, ms que un administrador tendr
que ser necesariamente un Lder Educativo, para lograr resultados
ptimos en las condiciones en que vivimos; se deduce que no basta con
reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni acumular una larga
trayectoria docente y directiva, sino tambin una visin que trascienda
los parmetros del centro educativo. El sistema educativo necesita
directores-lderes que combinen los procesos de calidad con los
procesos de aprendizaje y sean movilizadores del cambio pedaggico,
pues las actitudes conservadoras ya son factores limitantes; quienes no
se esfuerzan por cambiar su estructura mental de jefe a lder, jams
podrn optimizar sus logros de gestin y accin educativa.
Tomar una buena decisin es sinnimo de un liderazgo de calidad. La
historia de los negocios y corporaciones demuestra la existencia de
relevantes y connotados lderes, que con sabias decisiones condujeron
al xito a las empresas que tuvieron bajo su conduccin. As por
ejemplo tenemos al ex presidente y director de General Electric
Company Welch, J., que en un artculo publicado en la dcada del 90
en la revista Fortime, plantea seis normas para una gestin y decisin
eficaz, a saber:

1. Afrontar la realidad tal como es, y no como deseara que fuese.

2. Sea sincero con todos.
3. Lidere en lugar de gestionar.
4. Cambie antes de que se vea obligado a hacerlo.
5. Si no cuenta con una ventaja competitiva no compita.
6. Controle su propio destino, de lo contrario otros lo harn.
Como puede apreciarse de un breve anlisis, stas normas resultan
significativas y de mucha utilidad para orientarnos en la conduccin de
las empresas y sobre todo en la toma de decisiones.
El director deber tomarlas en cuenta al decidir sobre un asunto de
envergadura significativa para la empresa. Su no observancia puede
ocasionar errores irreparables para el xito y el desarrollo previsto. La
toma

de

decisiones

en

una

empresa

institucin

conlleva

inevitablemente a guiarnos por un conjunto de pasos, pautas u

orientaciones que se han obtenido como producto de la experiencia
alcanzado en aos por directivos muy calificados. Al respecto Odiorne,
George, en forma acertada nos recomienda los siguientes pasos:
1. Utilice su motivacin interior.- El punto de partida es mantener
una actitud mental positiva. Acostmbrese a enfocar las tareas con
energa y de forma positiva. Bastante bueno, no debe satisfacerle
nunca.
2. Cntrese en las tareas ms importantes.- Es necesario aprender a
separar lo trivial, lo distorsionado y las oportunidades para detenerse
en las tareas realmente importantes que deben hacerse en primer
lugar.
3. Sea obstinado.- La persistencia y la paciencia son cruciales frente a
la inercia. Sin embargo paciencia no significada pasividad. La
obstinacin llevada a extremos puede considerarse como crueldad.
4. Sea un Pygmalin positivo.- Contagie el deseo de la excelencia, es
decir, como utilizar eficientemente la iniciativa que poseen los
dems.
5.

Catalice

la

accin

inteligente. Actividad

hacer

deben

concentrarse en torno a metas y objetivos claramente especificados

y realistas

16. Procesos de Gestin.- Arana, M. E. (1998, 79 - 80) considera que los

procesos de gestin son el conjunto de acciones de planeamiento,
organizacin, direccin de la ejecucin, control y evaluacin necesarios
para el eficiente desarrollo de la accin educativa. No se puede
conducir acertadamente la ejecucin de acciones si no se ha realizado
un adecuado proceso de planificacin, en el cual se prev las acciones,
los equipos que las realizan, los recursos y las formas de evaluacin a
que se somete el conjunto. Esta evaluacin bien conducida es elemento
clave para iniciar un nuevo proceso de planificacin en donde se
corrigen las deficiencias, se refuerzan y materializan las estrategias
exitosas. Poner en marcha los Proyectos Educativos Institucionales en
cada escuela nos permite darle sentido a cada uno de estos procesos y
a buscar que se cumplan de la mejor manera.
17. Proyecto Educativo Institucional. (PEI).- Es un instrumento de gestin de
la institucin educativa donde est diseada y previstas las etapas, los
procesos, las polticas: las acciones, las estrategias los recursos y los
presupuestos de decisin a travs del diagnstico, la identidad y el
direccionamiento estratgico, las propuestas pedaggicas y las propuestas
de gestin que debern cumplir la comunidad educativa en un perodo de
mediano o largo plazo como decisiones para lograr su visin y cumplir su
misin. A su vez todo proyecto educativo institucional debe contener
obligatoriamente:

Las aspiraciones, intereses e inquietudes de la comunidad educativa.

Definir el marco doctrinal o ideario, bajo una determinada concepcin

filosfica.
Establecer los valores del Centro Educativo.
Perfilar el tipo de alumno estableciendo principios pedaggicos e

indicadores.
Perfilar el tipo de docentes que comande el centro educativo a la luz de

nuevas propuestas pedaggicas.

Perfilar propuesta de gestin bajo un modelo de adecuacin de los

actores educativos
Verificar los criterios y procesos pedaggicos.
Ser un referente de la tarea educativa administrativa.

18. Supervisin Educativa.- La supervisin es una

funcin del control

administrativo y es un proceso sistmico de diagnstico, pronstico y de

retroalimentacin, orientada al mejoramiento del servicio educativo y al
desarrollo

personal

del

supervisado

mediante

un

asesoramiento

especializado para potenciar el cumplimiento de sus funciones. Estando de

acuerdo con Anne Hick, la supervisin educativa debe entenderse como
orientacin profesional y asistencia, dadas por personas competentes en
materia de educacin, cundo y dnde sean necesarias, tendientes al
perfeccionamiento de la situacin total de la enseanza y el aprendizaje.
Para Burton y Brocker la supervisin educativa consiste en un servicio
tcnico destinado fundamentalmente a estudiar y mejorar en cooperacin
todos los factores que influyen en el crecimiento del alumno.
2.4. Sistema de hiptesis
Las hiptesis que se ha tratado de probar fueron las siguientes:
2.4.1 Hiptesis General
El Perfil Real de la Gestin Educativa en Instituciones de Educacin
Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja Junn
est caracterizado por ser burocrtico, normativo e indefinido en sus
modelos de gestin.
2.4.2 Hiptesis especficas
a) El Perfil Real de la Gestin Institucional en las Instituciones de
Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja

Junn

est

caracterizado

por

su

burocratismo,

reglamentarista, autoritario y coercitivo.

b) El Perfil Real de la Gestin Pedaggica en las Instituciones de
Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de

Jauja Junn, es distintivo por su carcter predominante en la

transferencia de contenidos, basado en la enseanza.
e) El Perfil Real de la Gestin Administrativa en las instituciones de
Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja, es caracterizado por su prctica antidemocrtica, normativa,
vertical y de escasa creatividad e innovacin.
f) El Perfil Ideal de la Gestin Educativa en las instituciones de
Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja al ao 2021 estar caracterizado por su democracia interna, su
alto nivel de eficiencia y eficacia y un liderazgo social de los
directores.
2.5 Variable de estudio
La investigacin es descriptiva univariable: Perfil de la Gestin Educativa
en Instituciones de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin
Educativa Local de Jauja.

OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE PERFIL DE LA GESTIN

EDUCATIVA EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN SECUNDARIA
SUBVARIABLES

GESTIN EDUCATIVA

VARIABLE

COMPONENTES

Gestin
Institucional

1. Planeamiento
2. Organizacin
3. Comunicacin
4.
Control
de
procesos
5. Participacin

INDICADORES
Tiene capacidad de liderazgo y
convocatoria para gestionar su centro
educativo
Conoce y aplica adecuadamente la
normatividad del sector educacin y
otras normas pertinentes a su funcin
directiva
Posee capacidad para resolver
problemas y tener habilidad para
tomar decisiones.
Evidencia capacidad de comunicacin
y habilidad para mantener buenas
Establece relaciones humanas con
alumnos, padres de familia y
profesores.
Asume rol de creador de condiciones
favorables para el desarrollo se
capacidades humanas de los distintos

Gestin
Pedaggica

Currculo
2.- Cronograma o
calendario
3.- Matrcula
4.- Supervisin y
monitoreo
5.- Desarrollo
acadmico
6.- Medicin
educativa
7.- Evaluacin

Gestin
Administrativa

1.-Presupuesto
2.-Recursos
humanos
3.-Tesorera
4.-Abastecimiento
5.-Contabilidad
6.- Infraestructura

actores educativos.
Conoce y aplica en su centro mtodos
y tcnicas para elaborar el Proyecto
de Desarrollo Institucional.
Evala su propio accionar y el de las
personas a su cargo, considerando los
procesos y sobre la base de los
resultados.
Organiza la accin educativa para que
se desarrollen las competencias que
integren habilidades, conceptos,
actitudes y destrezas.
Conoce y aplica procedimientos de
diversificacin y adecuacin curricular
del centro educativo.
Tiene capacidad de identificar y
organizar la evaluacin de los
elementos tcnicos del proceso de
aprendizaje, innovacin, textos y
materiales educativos.
Maneja adecuadamente las tcnicas y
procedimientos de supervisin y
evaluacin educativa.
Conoce y aplica tcnicas y
procedimientos que fomenten la
motivacin y actualizacin docente.
Conoce y maneja correctamente los
sistemas de personal, racionalizacin,
presupuesto, tesorera, contabilidad y
control adecuados al centro educativo.
Conoce y aplica normas tcnicas y
procedimientos de la infraestructura y
equipamiento educativo.
Tiene capacidad de generar y
administrar recursos financieros con
un enfoque gerencial.

CAPTULO III
ASPECTOS METODOLGICOS
3.1 Tipo y nivel de investigacin
3.1.1 Tipo de investigacin

Por los propsitos de produccin de conocimientos, se enmarca dentro

de las caractersticas de una Investigacin Bsica. Puesto que los
conocimientos producidos son informaciones sobre el Perfil de la
Gestin Educativa. Por su tratamiento de datos, es del modelo hipottico
deductivo cuantitativo.
3.1.2 Nivel de investigacin
La investigacin corresponde al nivel descriptivo, puesto que el
investigador, no ha manipulado ni controlado ninguna variable, sino
observado o medido en su situacin normal.
3.1.3 Mtodo
Como mtodo general se ha procedido con los procedimientos bsicos del
mtodo de la ciencia conocido como mtodo cientfico. Como mtodo
especfico se ha aplicado el mtodo descriptivo.
3.1.4 Diseo especfico:
Descriptivo simple, cuyo esquema es:
M1

O1

Dnde:
M1: Son los directores y profesores de las instituciones educativas
O1: Son las mediciones realizadas en la muestra
3.2 Variable y componentes
La investigacin es descriptiva univariable, por lo que se ha investigado solo
la variable: Perfil de la Gestin Educativa en Instituciones de Educacin
Secundaria.
Subvariables o componentes
La variable perfil de la gestin educativa tiene tres componentes o
subvariables:

Perfil de la gestin institucional

Perfil de la gestin pedaggica

Perfil de la gestin administrativa

3.3

Determinacin de la Validez de contenido de la ENCUESTA PARA

DIRECTORES Y DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE
EDUCACION SECUNDARIA DE LA UNIDAD DE GESTION EDUCATIVA
LOCAL DE JAUJA, JUNIN.
Se aplic el Mtodo de Evaluacin por Jueces. Para verificar la validez, se
hizo una revisin detallada del contenido de los temes considerando
algunos atributos o criterios que garantizan evidencias de validez del
cuestionario sometido al jueceo.
Se seleccion un grupo de cinco jueces expertos en el tema materia de
investigacin, a quienes se les entreg una ficha
solicitndoles

la

aprobacin

desaprobacin

de

de valoracin
estos.

Para

la

determinacin de la validez se utiliz el Coeficiente V. De Aiken, puesto que

los valores fueron contrastados estadsticamente segn el tamao de la
muestra de los jueces consultados. De acuerdo con Navarro (2009),
requiere de un grupo mnimo de cinco jueces y que por lo menos cuatro
estn en concordancia para que el tem sea vlido, alcanzando coeficiente
V iguales o superiores a 0.80, a un nivel de significacin estadstica de p <
0.05.
Con base a ello, se consult con 5 docentes con amplia experiencia
profesional que ostentaban el grado de maestra y/o doctorado. Se les
envi una carta solicitando su participacin como juez; una hoja de datos
del juez (nombres y apellidos, grado acadmico, especialidad y telfonos);
una cartilla de instrucciones generales, en donde se brind informacin
referida a los objetivos del instrumento, autores, adaptacin realizada y
procedimiento para su calificacin, as como el instrumento con las
respectivas preguntas, calificacin del grado de acuerdos, objeciones y
sugerencias. Se utiliz el Coeficiente V de Aiken, que es un coeficiente que
se computa como la razn de un dato obtenido sobre la suma mxima de la
diferencia de los valores posibles. Puede ser calculado sobre la valoracin
de un conjunto de jueces con relacin a un tem o como valoraciones de un
juez respecto a un grupo de tems o criterio. Asimismo, las valoraciones
asignadas pueden ser dicotmicas o politmicas.

Este coeficiente puede obtener valores entre 0 y 1, ya medida que sea ms

elevado el valor computado, el tem tendr una mayor validez de contenido.
Tal como lo seala Escurra (1988), la frmula utilizada para determinar la
validez de contenido fue la siguiente:
S
V =

-----------------(N (C 1))

Donde: S, es igual a la sumatoria de los valores de SI; N es el nmero de

jueces y C, constituye el Nmero de valores de la Escala, en este caso 2:
Acuerdo (SI) y Desacuerdo (NO).
De esta forma el anlisis de la aprobacin-desaprobacin de los itemes de
la ENCUESTA PARA DIRECTORES Y DOCENTES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DE EDUCACION SECUNDARIA DE LA UNIDAD DE GESTION
EDUCATIVA LOCAL DE JAUJA, JUNIN

empleado en el presente estudio, ha

sido establecido a travs del Mtodo de Jueces utilizando el coeficiente V

de Aiken, obtenindose los siguientes resultados:
Tabla N 01
Validez de contenido por criterio de jueces del Cuestionario Para Directores y
Docentes de las Instituciones Educativas de la Unidad de Gestin Educativa
Local de Jauja Junn

Criterios

N de
Acuerdos V Aiken Decisin
Jueces
(V.)

1. CLARIDAD

Est
formulado
con lenguaje
claro y
apropiado

2. OBJETIVIDAD

Est
expresado
en conductas
observables

3. PERTINENCIA

Adecuado al
avance de la
ciencia
pedaggica

4. ORGANIZACIN

Existe una
organizacin

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

lgica

(*)

5. SUFICIENCIA

Comprende
los aspectos
en cantidad y
calidad

6. ADECUACIN

Adecuado
para valorar
el constructo
o variable a
medir.

7. CONSISTENCIA

Basado en
aspectos
tericos
cientficos

8. COHERENCIA

Entre las
definiciones,
dimensiones
e indicadores

9. METODOLOGA

La estrategia
responde al
propsito de
la medicin

10.SIGNIFICATIVIDAD

Es til y
adecuado
para la
investigacin

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

1,00

Vlido(*)

p < 0,05

En la tabla se puede observar que en los 10 criterios empleados

para valorar el cuestionario, en 10 de los criterios valorados se
obtuvo una V de 1,00. Por tanto, se establece que el cuestionario
presenta evidencias de validez de contenido. Ver Anexo N 06
3.4 Poblacin y muestra.
3.4.1 Poblacin
La poblacin estuvo constituida por 47 instituciones educativas del nivel
Secundario de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jaula.
3.4.2 Muestra
La muestra es poblacional; es decir, se aplic en la totalidad de las
instituciones educativas de la Unidad de Gestin Educativa Local de
Jauja. Vale decir, que la extensin de la muestra es igual a la extensin de
la poblacin.

3.4.3 Unidades de anlisis

Unidades de anlisis
Instituciones
educativas

Extensin
47

estatales
Nmero de directores
Nmero de docentes: total
Muestra de docentes para la

47
728
222

encuesta

3.4.4 Muestreo: Se aplic muestreo estructurado por prorrateo en porcentajes

iguales en cada institucin educativa, cuyo porcentaje es de 30%, a saber:
DIRECTORES
INSTITUCIONE

POBLACION

S EDUCATIVAS
I.E.P.

MUESTRA

DIRECTOR

DIRECTOR

SAN JOSE

2.1

N.S.CARMEN

2.1

SAN VICENTE

2.1

E.GOMEZ

2.1

OTROS 43 I.E.

43

43

91.5

47

47

DIRECTORE

DIRECTORES

TOTAL

47

100
%

PROFESORES
POBLACION

SAN JOSE
N.S.CARMEN
SAN VICENTE
E.GOMEZ
OTROS 43 I.E.
TOTAL
OBERVACIONES 31
DOCENTES HACE

98
42
23
18
12*43=51
6
597

Profesores
Encuestados
29
12

100%

I.E.P.

MUESTRA

100%

30%

29.4
12.6

29
12

6
5

.
6.9.
5.4.

3 por I.E. 129

3.6

129

100

181

181
728 = 100%

6
5

DE DIRECTOR

3.5 Tcnicas e instrumentos de investigacin

Se aplic tcnicas e instrumentos para la recopilacin de datos tericos del
marco terico, as como para la medicin de la variable estudiada; lo que se
detalla a continuacin:
3.5.1 Tcnicas bibliogrficas y de registro

Observacin directa del cumplimiento de los procesos administrativos

de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control mediante Lista de
Cotejo.

Tcnica documental para el anlisis de informes de supervisin y

monitoreo mediante fichas de supervisin y monitoreo administrativo,
adems para el estudio detallado de los informes de capacitacin y
evaluacin docente en diversos programas y evaluaciones locales y
nacionales.

Registro de casos para la recopilacin de hechos y casos que interesan

el estudio de las variables e indicadores.

3.5.2 Instrumentos de recoleccin de datos sobre la variable de estudio

Test de Perfil de Gestin Educativa para directores de instituciones

educativas

Cuestionario para docentes respecto a la actuacin de los directores.

Lista de cotejo de observacin del cumplimiento de los procesos bsicos

de la administracin.

Ficha de supervisin y monitoreo de gestin educativa.

Fichas bibliogrficas, hemerogrficas, de comentario, de transcripcin

literal, de redaccin para la recopilacin de informaciones del marco
terico, etc.

Cuaderno de campo para el registro de casos y notas diversas.

3.6 Tcnicas de procesamiento de datos

Los datos han sido organizados en cuadros, tablas, grficos y figuras para su
interpretacin. Luego se ha aplicado estadgrafos descriptivos de centralizacin

y de dispersin como la Me, Md, Mo y las de dispersin rango, desviacin

estndar, etc.
3.7 Procedimientos de la investigacin
Los procesos bsicos de la investigacin constituyen cada una de las etapas
de la investigacin, por lo que los pasos a seguir son entre otros:
Exploracin bibliogrfica
Formulacin del proyecto de investigacin.
Construccin del marco terico
Construccin de los instrumentos de medicin del Perfil de gestin.
Aplicacin del instrumento en un grupo piloto
Prueba de validez y confiabilidad de los instrumentos
Aplicacin del instrumento
Procesamiento de datos
Redaccin del informe
Correccin y triangulacin de datos
Sustentacin

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
4.1 ASPECTO DESCRIPTIVO
En este captulo se organiza, presenta, analiza e interpreta los datos obtenidos
mediante la Encuesta de Perfil de la Gestin Educativa en Instituciones de

Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja,

Regin Junn en una muestra poblacional constituida por 47 directores de
igual nmero de instituciones educativas de Educacin Secundaria; 222
docentes y 154 padres de familia.
Los datos son analizados tem por tem segn la secuencia del instrumento
aplicado para luego elaborar una sntesis global y despus, ser sometidos a la
prueba de hiptesis; con cuyos resultados se hacen inferencias estadsticas
para la formulacin de conclusiones.
4.1.1 Gestin Institucional
1. En el colegio el director tiene capacidad de liderazgo y convocatoria para
gestionar la institucin educativa.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

17

20

Tolerable

15

29

13

36

13

ALTERNATIVAS

Regular

28

60

97

44

125

46

Buena

15

38

17

45

17

ptima

41

18

43

16

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

Interpretacin. La capacidad de liderazgo y convocatoria para gestionar la institucin

educativa, no es tomado muy en cuenta, segn los directores y docentes
encuestados, como podemos apreciar, el 46% del total de encuestados le dan una
valoracin de regular, como tambin el 60% de los directores y el 44% de los
docentes. El 17% del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como
tambin el 15% de los directores y el 17% de los docentes. El 16% del total de
encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 4% de los directores
y el 18% de los docentes. El 13% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 15% de los directores y el 13% de los docentes. El 7% del
total de encuestados le dan una valoracin de rnala, como tambin el 6% de los
directores y el 8% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70
60

60
50

46

44

40
30
20
10
0

15

15

13
4

Directores
Mala

17 18
7

Docentes
Tolerable

17 16

13

Regular

Total
Buena

Fuente: tem N 1

ptima

2. El director, conoce y aplica adecuadamente la normatividad del sector Educacin y

otras normas pertinentes a su funcin directiva.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

18

21

Tolerable

11

23

32

14

43

16

Regular

18

38

78

35

96

36

Buena

13

28

54

24

67

25

ptima

40

18

42

16

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. La aplicacin adecuada de la normatividad del sector Educacin

y otras normas pertinentes a su funcin directiva del director, no es tomado muy en
cuenta, segn los directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el
36% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 38%
de los directores y el 35% de los docentes. El 25% del total de encuestados le dan
una valoracin de buena, como tambin el 28% de los directores y el 24% de los
docentes. El 16% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima y
tolerable, como tambin el 4% y el 23% de los directores respectivamente y el 18% y
14% de los docentes respectivamente. El 8% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 6% de los directores y el 8% de los docentes; lo
que nos revela que todas las personas encuestadas les satisface lo exigido por esta
actividad. Grficamente:

45
38

40

28

30

25

24

23

25

18

20

16

14

15
10

36

35

35

5
0

16

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 2

3. El director posee capacidad para resolver problemas y habilidad para tomar

decisiones.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

11

13

Tolerable

15

32

50

23

65

24

Regular

22

47

99

45

121

45

Buena

13

28

13

34

13

ptima

34

15

36

13

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. El director posee capacidad para resolver problemas y habilidad

para tomar decisiones, segn los directores y docentes encuestados, como podemos
apreciar, el 45% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 47% de los directores y el 45% de los docentes. El 24% del total de
encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 32% de los
directores y el 23% de los docentes. El 13% del total de encuestados le dan una
valoracin de ptima y buena, como tambin el 4% y el 13% de los directores

respectivamente y el 15% y 13% de los docentes respectivamente. El 5% del total de

encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 4% de los directores y
el 5% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas les
satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
50

47

45

45

45
40
35

32

30

24

23

25
20
13

15
10
5

15

13
4

Directores

13 13
5

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 3

4. El director y docentes evidencia capacidad de comunicacin y habilidad para mantener

buenas relaciones.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

11

15

Tolerable

15

32

61

27

76

28

Regular

19

40

80

36

99

37

Buena

19

47

21

56

21

ptima

23

10

23

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. El director y los docentes evidencian la capacidad de

comunicacin y habilidad para mantener buenas relaciones, segn los directores y

docentes encuestados, como podemos apreciar, el 37% del total de encuestados le

dan una valoracin de regular, como tambin el 40% de los directores y el 36% de los
docentes. El 28% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como
tambin el 32% de los directores y el 27% de los docentes. El 21% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 19% de los directores
y el 21% de los docentes. El 9% del total de encuestados le dan una valoracin de
ptima, como tambin el 0% de los directores y el 10% de los docentes. El 6% del
total de encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 9% de los
directores y el 5% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
45

40

40

37

36

35

32
28

27

30
25

21

19

20

21

15
10

10

5
0

Directores

Mala

5
Docentes

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 4

5. Establece relaciones humanas con alumnos, profesores y padres de familia.

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

15

30

14

37

14

Tolerable

12

26

46

21

58

22

Regular

16

34

63

28

79

29

Buena

11

23

51

23

62

23

ptima

32

14

33

12

ALTERNATIVAS

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Establece relaciones humanas con alumnos, profesores y

padres de familia, segn los directores y docentes encuestados, como podemos
apreciar, el 29% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 34% de los directores y el 28% de los docentes. El 23% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 23% de los directores
y docentes. El 22% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como
tambin el 26% de los directores y el 21% de los docentes. El 14% del total de
encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 15% de los directores y
el 14% de los docentes. El 12% del total de encuestados le dan una valoracin de
ptima, como tambin el 2% de los directores y el 14% de los docentes; lo que nos
revela que todas las personas encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad.
Grficamente:
40
34

35
30

26

25
20
15

29

28
23

21

15

23

23

22
14

14

14

12

10
5
0

2
Directores
Mala

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 5

6. El director asume rol de creador de condiciones favorables para el desarrollo de

capacidades humanas de los distintos actores educativos.

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

11

18

23

Tolerable

10

21

61

27

71

26

Regular

29

62

86

39

115

43

Buena

19

20

ptima

38

17

40

15

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. El director asume rol de creador de condiciones favorables para

el desarrollo de capacidades humanas de los distintos actores educativos, segn los
directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 43% del total de
encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 62% de los directores
y el 39% de los docentes. El 26% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 21% de los directores y el 27% de los docentes. El 15%
del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 4% de los
directores y el 17% de los docentes. El 9% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 11% de los directores y el 8% de los docentes.
El 7% del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 2%
de los directores y el 9% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:

70

62

60
50

43

39

40
27

30

26

21

17

20
10

11

Directores

15
9

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 6

7. Se conoce y aplica en la IE, mtodos y tcnicas democrticas para elaborar el

Proyecto de Desarrollo Institucional.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

12

26

59

27

71

26

Regular

27

57

98

44

125

46

Buena

41

18

45

17

ptima

17

19

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Se conoce y aplica en la IE, mtodos y tcnicas democrticas

para elaborar el Proyecto de Desarrollo Institucional, segn los directores y docentes
encuestados, como podemos apreciar, el 46% del total de encuestados le dan una

valoracin de regular, como tambin el 57% de los directores y el 44% de los

docentes. El 26% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como
tambin el 26% de los directores y el 27% de los docentes. El 17% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 9% de los directores y
el 18% de los docentes. El 7% del total de encuestados le dan una valoracin de
ptima, como tambin el 4% de los directores y el 8% de los docentes. El 3% del total
de encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 4% de los directores
y el 3% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas les
satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70
57

60
50

46

44

40
30

27

26

26
18

20
10

17
8

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 7

8. El director evala su propio accionar y el de las personas a su cargo, considerando los

medios, procesos y sobre la base de los resultados.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

15

32

48

22

63

23

Regular

23

49

105

47

128

48

Buena

13

51

23

57

21

ptima

18

19

ALTERNATIVAS

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. El director evala su propio accionar y el de las personas a su

cargo, considerando los medios, procesos y sobre la base de los resultados, segn
los directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 48% del total de
encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 49% de los directores
y el 47% de los docentes. El 23% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 32% de los directores y el 22% de los docentes. El 21%
del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 13% de
los directores y el 23% de los docentes. El 7% del total de encuestados le dan una
valoracin de ptima, como tambin el 2% de los directores y el 8% de los docentes.
El 1% del total de encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 4%
de los directores y el 0% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
60
49

50

48

47

40
32
30
22
20
10
0

23

23

21

13
8

2
Directores
Mala

7
1

0
Tolerable

Docentes
Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 8

9. Los directivos toman decisiones basadas en informaciones objetivas sobre las

necesidades de estudiantes, docentes y padres.

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

26

12

30

11

Tolerable

17

36

48

22

65

24

Regular

22

47

94

42

116

43

Buena

45

20

49

18

ptima

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Los directivos toman decisiones basadas en informaciones

objetivas sobre las necesidades de estudiantes, docentes y padres, segn los
directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 43% del total de
encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 47% de los directores
y el 42% de los docentes. El 24% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 36% de los directores y el 22% de los docentes. El 18%
del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 9% de los
directores y el 20% de los docentes. El 11% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 9% de los directores y el 12% de los docentes.
El 3% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 0%
de los directores y el 4% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:

50

47
43

42

45
40

36

35
30
25

24

22

20

20
15
10

18

12

11
4

5
0

Directores

Mala

Docentes

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 9

10. Los directivos utilizan estrategias de seguimiento a los niveles de satisfaccin de los
estudiantes, docentes, padres y grupos de inters.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

17

20

Tolerable

13

28

47

21

60

22

Regular

26

55

102

46

128

48

Buena

11

48

22

53

20

ptima

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Los directivos utilizan estrategias de seguimiento a los niveles

de satisfaccin de los estudiantes, docentes, padres y grupos de inters, segn los
directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 48% del total de
encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 55% de los directores
y el 46% de los docentes. El 22% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 28% de los directores y el 21% de los docentes. El 20%
del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 11% de

los directores y el 22% de los docentes. El 7% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 6% de los directores y el 8% de los docentes. El
3% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 0% de
los directores y el 4% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
50

47
43

42

45
40

36

35
30
25

24

22

20

20
15
10

18

12

11
4

5
0

Directores

Mala

Docentes

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 10

11. En la IE se planifica, organiza, comunica y promueve participacin de la comunidad

educativa despus de un estudio y consenso de criterios.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

19

40

78

35

97

36

Regular

23

49

82

37

105

39

Buena

37

17

38

14

ptima

23

10

25

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se planifica, organiza, comunica y promueve

participacin de la comunidad educativa despus de un estudio y consenso de
criterios, segn los directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el
39% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 49%
de los directores y el 37% de los docentes. El 36% del total de encuestados le dan
una valoracin de tolerable, como tambin el 40% de los directores y el 35% de los
docentes. El 14% del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como
tambin el 2% de los directores y el 17% de los docentes. El 9% del total de
encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 4% de los directores
y el 10% de los docentes. El 1% del total de encuestados le dan una valoracin de
mala, como tambin el 4% de los directores y el 1% de los docentes; lo que nos
revela que todas las personas encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad.
Grficamente:
60
49

50
40

40

35 37

36

39

30
17

20
10
0

14

10
4

Mala

Directores

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 11

12. En la IE las decisiones, acciones y evaluaciones se toman, ejecutan y realizan en

equipos tcnicos.

ALTERNATIVAS

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

15

32

45

20

60

22

Tolerable

12

26

48

22

60

22

Regular

17

36

66

30

83

31

Buena

52

23

55

20

ptima

11

11

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE las decisiones, acciones y evaluaciones se toman,

ejecutan y realizan en equipos tcnicos, segn los directores y docentes
encuestados, como podemos apreciar, el 31% del total de encuestados le dan una
valoracin de regular, como tambin el 36% de los directores y el 30% de los
docentes. El 22% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable y mala,
como tambin el 26% y el 32% de los directores respectivamente y el 22% y 20% de
los docentes respectivamente. El 20% del total de encuestados le dan una valoracin
de buena, como tambin el 6% de los directores y el 23% de los docentes. El 4% del
total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 0% de los
directores y el 5% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
40
35
30
25

36
32

31

30
26
20

20

22

23

22 22

20

15
10

5
0

Directores
Mala

Docentes

Tolerable

Regular

4
Total

Buena

Fuente: tem N 12

ptima

13. Las decisiones importantes se toman en diferentes niveles y son respetadas y

acatadas en otros niveles y jerarquas.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

13

23

10

29

11

Tolerable

22

47

79

36

101

38

Regular

17

36

62

28

79

29

Buena

43

19

45

17

ptima

15

15

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Las decisiones importantes se toman en diferentes niveles y son

respetadas y acatadas en otros niveles y jerarquas, segn los directores y docentes
encuestados, como podemos apreciar, el 38% del total de encuestados le dan una
valoracin de tolerable, como tambin el 47% de los directores y el 36% de los
docentes. El 29% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 36% de los directores y el 28% de los docentes. El 17% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 4% de los directores y
el 19% de los docentes. El 11% del total de encuestados le dan una valoracin de
mala, como tambin el 13% de los directores y el 10% de los docentes. El 6% del
total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 0% de los
directores y el 7% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas a veces estn por debajo de lo exigido por esta actividad. Grficamente:

50

47

45
40

36

38

36

35
25

19

20
15

29

28

30

13

11

10

10

5
0

17

Directores
Mala

Docentes

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 13

RESUMEN DE LA GESTIN INSTITUCIONAL

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

58

225

283

Tolerable

180

29

686

24

866

25

Regular

287

47

1112

39

1399

40

Buena

72

12

554

19

626

18

ptima

14

309

11

323

611

100

2886

100

3497

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. La Gestin Institucional, indica que los enfoques son sistemas

de razonamiento que inciden en un punto de vista central que genera direccionalidad,
segn los directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 40% del
total de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 47% de los
directores y el 39% de los docentes. El 25% del total de encuestados le dan una
valoracin de tolerable, como tambin el 29% de los directores y el 24% de los

docentes. El 18% del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como
tambin el 12% de los directores y el 19% de los docentes. El 9% del total de
encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los directores
y el 11% de los docentes. El 8% del total de encuestados le dan una valoracin de
mala, como tambin el 9% de los directores y el 8% de los docentes; lo que nos
revela que todas las personas encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad.
Grficamente:
50

47

45
35

29

30

25

24

25

19

20
15
10

40

39

40

12

11

5
0

18

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: Datos del resumen de Gestin Institucional

4.1.2 GESTIN PEDAGGICA

14. En el PEI se ha optado por concepciones cientficas del hombre, la educacin,
aprendizaje, enseanza y evaluacin.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

30

14

33

12

Tolerable

15

32

14

39

14

Regular

30

64

118

53

148

55

Buena

13

21

27

10

ptima

21

22

ALTERNATIVAS

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En el PEI se ha optado por concepciones cientficas del hombre,

la educacin, aprendizaje, enseanza y evaluacin; segn los directores y docentes
encuestados, como podemos apreciar, el 55% del total de encuestados le dan una
valoracin de regular, como tambin el 64% de los directores y el 53% de los
docentes. El 14% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como
tambin el 15% de los directores y el 14% de los docentes. El 12% del total de
encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 6% de los directores y
el 14% de los docentes. El 10% del total de encuestados le dan una valoracin de
buena, como tambin el 13% de los directores y el 9% de los docentes. El 8% del
total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los
directores y el 9% de los docentes; lo que nos revela que a todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70

64

60

55

53

50
40
30
20
10
0

15

14 14

13

12

14

10 8

2
Directores
Mala

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 14

15. En la IE se ha determinado el perfil real y esperado del director, profesorado,

egresados, padres de familia y la comunidad en funcin de los conceptos adoptados.
ALTERNATIVAS

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

11

23

14

25

Regular

31

66

166

75

197

73

Buena

11

ptima

34

15

36

13

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se ha determinado el perfil real y esperado del director,

profesorado, egresados, padres de familia y la comunidad en funcin de los
conceptos adoptados; segn los directores y docentes encuestados, como podemos
apreciar, el 73% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 66% de los directores y el 75% de los docentes. El 13% del total de
encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 4% de los directores
y el 15% de los docentes. El 9% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 23% de los directores y el 6% de los docentes. El 4% del
total de encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 6% de los
directores y el 4% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:

80

75

73

66

70
60
50
40
30

23

20

15
6

10
0

Directores

Mala

Tolerable

Docentes
Regular

13

0
Buena

4
Total

ptima

Fuente: tem N 15

16. En la IE se organiza acciones educativas integrales para que se desarrollen las

competencias que integran habilidades, conocimientos, actitudes y valores.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

16

34

14

30

11

Regular

19

40

131

59

150

56

Buena

10

21

54

24

64

24

ptima

23

10

25

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se organiza acciones educativas integrales para que se

desarrollen las competencias que integran habilidades, conocimientos, actitudes y
valores; segn los directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el
56% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 40%
de los directores y el 59% de los docentes. El 24% del total de encuestados le dan
una valoracin de buena, como tambin el 21% de los directores y el 24% de los
docentes. El 11% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como

tambin el 34% de los directores y el 6% de los docentes. El 9% del total de

encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 4% de los directores
y el 10% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas les
satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70
59

60

56

50
40

40

34

30

24

21

24

20
10
0

4
0

Directores

Mala

Tolerable

11

10

6
Docentes
Regular

0
Buena

Total

ptima

Fuente: tem N 16

17. En la IE, el director y profesores conocen y aplican procedimientos de diversificacin

y adecuacin curricular pertinentes.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

11

14

19

Tolerable

23

49

87

39

110

41

Regular

16

34

79

36

95

35

Buena

29

13

31

12

ptima

13

14

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE, el director y profesores conocen y aplican

procedimientos de diversificacin y adecuacin curricular pertinentes; segn los

directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 41% del total de

encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 49% de los
directores y el 39% de los docentes. El 35% del total de encuestados le dan una
valoracin de regular, como tambin el 34% de los directores y el 36% de los
docentes. El 12% del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como
tambin el 4% de los directores y el 13% de los docentes. El 7% del total de
encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 11% de los directores y
el 6% de los docentes. El 5% del total de encuestados le dan una valoracin de
ptima, como tambin el 2% de los directores y el 6% de los docentes; lo que nos
revela que todas las personas encuestadas a veces estn por debajo de lo exigido
por esta actividad. Grficamente:
60
49

50

39

40

34

41
36

35

30
20
10

13

11

12

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 17

18. En la IE el currculo es un sistema abierto y se actualiza permanentemente en funcin

de sus factores internos y externos.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

17

56

25

64

24

Tolerable

20

43

69

31

89

33

ALTERNATIVAS

Regular

10

21

42

19

52

19

Buena

15

17

24

ptima

38

17

40

15

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE el currculo es un sistema abierto y se actualiza

permanentemente en funcin de sus factores internos y externos; segn los
directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 33% del total de
encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 43% de los
directores y el 31% de los docentes. El 24% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 17% de los directores y el 25% de los docentes.
El 19% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el
21% de los directores y el 19% de los docentes. El 15% del total de encuestados le
dan una valoracin de ptima, como tambin el 4% de los directores y el 17% de los
docentes. El 9% del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como
tambin el 15% de los directores y el 8% de los docentes; lo que nos revela que
todas las personas encuestadas a veces estn por debajo de lo exigido por esta
actividad. Grficamente:
43

45
40
35
30

25

25
20
15

21
17

24
19

17

15

19
15
9

10

5
0

33

31

Directores
Mala

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

Fuente: tem N 18

ptima

19. Los docentes de aula realizan las programaciones de asignatura en equipos tcnicopedaggicos con fundamentos cientficos.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

11

Tolerable

23

49

127

57

150

56

Regular

17

36

53

24

70

26

Buena

23

10

23

ptima

19

21

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Los docentes de aula realizan las programaciones de asignatura

en equipos tcnico-pedaggicos con fundamentos cientficos; segn los directores y
docentes encuestados, como podemos apreciar, el 56% del total de encuestados le
dan una valoracin de tolerable, como tambin el 49% de los directores y el 57% de
los docentes. El 26% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 36% de los directores y el 24% de los docentes. El 9% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 0% de los directores y
el 10% de los docentes. El 8% del total de encuestados le dan una valoracin de
ptima, como tambin el 4% de los directores y el 9% de los docentes. El 2% del total
de encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 11% de los
directores y el 0% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas a veces estn por debajo de lo exigido por esta actividad. Grficamente:

70
57

60
49

50

36

40
30
20
10

56

26

24
11

10 9

4
Directores
0

2
0

Mala

Tolerable

Docentes
Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 19

20. El director y docentes tienen capacidad de identificar, jerarquizar y proponer

soluciones pedaggicas a los problemas de aprendizaje, enseanza, socializacin,
metodologa y evaluacin de los estudiantes.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

16

18

Tolerable

23

49

95

43

118

44

Regular

16

34

50

23

66

25

Buena

11

51

23

56

21

ptima

10

11

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. El director y docentes tienen capacidad de identificar, jerarquizar

y proponer soluciones pedaggicas a los problemas de aprendizaje, enseanza,
socializacin, metodologa y evaluacin de los estudiantes; segn los directores y
docentes encuestados, como podemos apreciar, el 44% del total de encuestados le
dan una valoracin de tolerable, como tambin el 49% de los directores y el 43% de
los docentes. El 25% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como

tambin el 34% de los directores y el 23% de los docentes. El 21% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 11% de los directores
y el 23% de los docentes. El 7% del total de encuestados le dan una valoracin de
mala, como tambin el 4% de los directores y el 7% de los docentes. El 4% del total
de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los
directores y el 5% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas a veces estn por debajo de lo exigido por esta actividad. Grficamente:
60
49

50

44

43

40

34

30

25

23 23

20
10

11
4

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

21

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 20

21. El director y docentes discuten, problematizan y evalan los recursos y elementos

tcnicos de apoyo al aprendizaje, innovacin, textos y materiales educativos.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

17

30

14

38

14

Regular

28

60

141

64

169

63

Buena

10

21

45

20

55

20

ptima

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. El director y docentes discuten, problematizan y evalan los

recursos y elementos tcnicos de apoyo al aprendizaje, innovacin, textos y
materiales educativos; segn los directores y docentes encuestados, como podemos
apreciar, el 63% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 60% de los directores y el 64% de los docentes. El 20% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 21% de los directores
y el 20% de los docentes. El 14% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 17% de los directores y el 14% de los docentes. El 3% del
total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los
directores y el 3% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70

64

60

60

63

50
40
30

21

17

20

14

14

10
0

20

20

2
0

Directores

Mala

Tolerable

Docentes
Regular

0
Buena

Total

ptima

Fuente: tem N 21

22. Los directivos manejan adecuadamente las tcnicas y procedimientos de supervisin

y evaluacin educativa.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

14

16

Tolerable

15

ALTERNATIVAS

Regular

30

64

141

64

171

64

Buena

13

29

13

35

13

ptima

38

17

40

15

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Los directivos manejan adecuadamente las tcnicas y

procedimientos de supervisin y evaluacin educativa; segn los directores y
docentes encuestados, como podemos apreciar, el 64% del total de encuestados le
dan una valoracin de regular, como tambin el 64% de los directores y docentes
respectivamente. El 15% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima,
como tambin el 4% de los directores y el 17% de los docentes. El 13% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 13% de los directores
y docentes respectivamente. El 6% del total de encuestados le dan una valoracin de
mala, como tambin el 4% de los directores y el 6% de los docentes. El 3% del total
de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 15% de los
directores y el 0% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70

64

64

64

60
50
40
30
20
10
0

15

13

13

Directores
Mala

17
6

Docentes
0
Tolerable

13 15

Regular

3
Total

Buena

Fuente: tem N 22

ptima

23. Conoce y aplica tcnicas y procedimientos que fomentan la motivacin, socializacin

y actualizacin docente y estudiantil.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

15

46

21

53

20

Regular

27

57

119

54

146

54

Buena

17

32

14

40

15

ptima

25

11

26

10

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Conoce y aplica tcnicas y procedimientos que fomentan la

motivacin, socializacin y actualizacin docente y estudiantil; segn los directores y
docentes encuestados, como podemos apreciar, el 54% del total de encuestados le
dan una valoracin de regular, como tambin el 57% de los directores y el 54% de los
docentes. El 20% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como
tambin el 15% de los directores y el 21% de los docentes. El 15% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 17% de los directores
y el 14% de los docentes. El 10% del total de encuestados le dan una valoracin de
ptima, como tambin el 2% de los directores y el 11% de los docentes. El 1% del
total de encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 9% de los
directores y el 0% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:

70
57

60

54

54

50
40
30
20
10

21

17

15

20
14

2
Directores

10
1

Mala

15

11

Tolerable

Docentes
Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 23

24. Los resultados de las evaluaciones son analizados entre directivos y docentes y son
aplicados para la mejora permanente.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

16

17

Tolerable

22

47

86

39

108

40

Regular

21

45

78

35

99

37

Buena

17

19

ptima

25

11

26

10

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Los resultados de las evaluaciones son analizados entre

directivos y docentes y son aplicados para la mejora permanente; segn los
directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 40% del total de
encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 47% de los
directores y el 39% de los docentes. El 37% del total de encuestados le dan una
valoracin de regular, como tambin el 45% de los directores y el 35% de los
docentes. El 10% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como

tambin el 2% de los directores y el 11% de los docentes. El 7% del total de

encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 4% de los directores y
el 8% de los docentes. El 6% del total de encuestados le dan una valoracin de mala,
como tambin el 2% de los directores y el 7% de los docentes; lo que nos revela que
todas las personas encuestadas manifiestan, a veces estn por debajo de lo exigido
por esta actividad. Grficamente:
50

47

45

45
39

40
35

40
35

37

30
25
20
15

11

10
5
0

10

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 24

25. Se consulta permanentemente a docentes, estudiantes y padres de familia sobre lo

que se ensea y aprende los estudiantes.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

17

39

18

47

17

Tolerable

15

32

85

38

100

37

Regular

19

40

52

23

71

26

Buena

36

16

40

15

ptima

10

11

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. Se consulta permanentemente a docentes, estudiantes y padres

de familia sobre lo que se ensea y aprenden los estudiantes; segn los directores y
docentes encuestados, como podemos apreciar, el 37% del total de encuestados le
dan una valoracin de tolerable, como tambin el 32% de los directores y el 38% de
los docentes. El 26% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 40% de los directores y el 23% de los docentes. El 17% del total de
encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 17% de los directores y
el 18% de los docentes. El 15% del total de encuestados le dan una valoracin de
buena, como tambin el 9% de los directores y el 16% de los docentes. El 4% del
total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los
directores y el 5% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas manifiestan, a veces estn por debajo de lo exigido por esta actividad.
Grficamente:
45

40

40
35

38

37

32

30
25
20

26

23
18

17

17

16

15

15
9

10
5
0

2 1
1
Mala

4 3

2
Tolerable

Regular

3
Buena

ptima

Fuente: tem N 25

RESUMEN DE LA GESTIN PEDAGGICA

ALTERNATIVAS
Mala

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

38

185

223

Tolerable

182

32

685

26

867

27

Regular

264

47

1170

44

1434

44

Buena

63

11

362

14

425

13

ptima

17

262

10

279

564

100

2664

100

3228

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. La Gestin Pedaggica, a travs del enfoque curricular es una

gua abierta para orientar la prctica docente, a partir del cual se realizan actividades
de enseanza y aprendizaje; segn los directores y docentes encuestados, como
podemos apreciar, el 44% del total de encuestados le dan una valoracin de regular,
como tambin el 47% de los directores y el 44% de los docentes. El 27% del total de
encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 32% de los
directores y el 26% de los docentes. El 13% del total de encuestados le dan una
valoracin de buena, como tambin el 11% de los directores y el 14% de los
docentes. El 9% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como
tambin el 3% de los directores y el 10% de los docentes. El 7% del total de
encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 7% de los directores y
docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas les satisface lo
exigido por esta actividad. Grficamente:
50

47

44

44

45
40
32

35
30
25
20
15
10

14

11

10

13
9

5
0

27

26

Directores
Mala

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: Datos del resumen de Gestin Pedaggica

4.1.3 GESTIN ADMINISTRATIVA

26. En el IE se conoce y maneja adecuadamente los sistemas de gestin de
personal y su racionalizacin segn sus competencias y mritos.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

10

13

Tolerable

10

21

36

16

46

17

Regular

28

60

121

55

149

55

Buena

11

44

20

49

18

ptima

11

12

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se conoce y maneja adecuadamente los sistemas de

gestin de personal y su racionalizacin segn sus competencias y mritos; segn
los directores y docentes encuestados, como podemos apreciar, el 55% del total de
encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 60% de los directores
y el 55% de los docentes. El 18% del total de encuestados le dan una valoracin de
buena, como tambin el 11% de los directores y el 20% de los docentes. El 17% del
total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 21% de los
directores y el 16% de los docentes. El 5% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 6% de los directores y el 5% de los docentes. El
4% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de
los directores y el 5% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:

70
60

60

55

55

50
40
30

21

10

20

16

20
11

18

17

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 26

27. En la IE se conoce y est organizado adecuadamente los sistemas de presupuesto,

tesorera y contabilidad.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

20

23

Tolerable

10

21

55

25

65

24

Regular

30

64

101

45

131

49

Buena

17

20

ptima

29

13

30

11

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se conoce y est organizado adecuadamente los

sistemas de presupuesto, tesorera y contabilidad; segn los directores y docentes
encuestados, como podemos apreciar, el 49% del total de encuestados le dan una
valoracin de regular, como tambin el 64% de los directores y el 45% de los
docentes. El 24% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como
tambin el 21% de los directores y el 25% de los docentes. El 11% del total de
encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los directores

y el 13% de los docentes. El 9% del total de encuestados le dan una valoracin de

mala, como tambin el 6% de los directores y el 9% de los docentes. El 7% del total
de encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 6% de los
directores y el 8% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas
encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70

64

60
50

49

45

40
30

25

21

24

20
10

13

11

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 27

28. En la IE se conoce y est implementado el sistema de trmite y los flujos de gestin

administrativa.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

37

17

41

15

Tolerable

14

30

77

35

91

34

Regular

21

45

61

27

82

30

Buena

15

18

25

ptima

29

13

30

11

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se conoce y est implementado el sistema de tramite y

los flujos de gestin administrativa; segn los directores y docentes encuestados,
como podemos apreciar, el 34% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 30% de los directores y el 35% de los docentes. El 30%
del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 45% de
los directores y el 27% de los docentes. El 15% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 9% de los directores y el 17% de los docentes.
El 11% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el
2% de los directores y el 13% de los docentes. El 9% del total de encuestados le dan
una valoracin de buena, como tambin el 15% de los directores y el 8% de los
docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas manifiestan a veces
estn por debajo de lo exigido por esta actividad. Grficamente:
50

45

45
40

35

35

30

30

34
27

30

25
20
10

13

15
9

5
0

17

15

15

11

2
Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 28

29. Se conoce y aplica normas tcnicas de gestin de infraestructura y equipamiento de

la institucin educativa.

ALTERNATIVAS
Mala

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Tolerable

24

51

97

44

121

45

Regular

16

34

70

32

86

32

Buena

20

23

ptima

29

13

30

11

47

100

222

100

269

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN.

Se

conoce

aplica

normas

tcnicas

de

gestin

de

infraestructura y equipamiento de la institucin educativa; segn los directores y

docentes encuestados, como podemos apreciar, el 45% del total de encuestados le
dan una valoracin de tolerable, como tambin el 51% de los directores y el 44% de
los docentes. El 32% del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como
tambin el 34% de los directores y el 32% de los docentes. El 11% del total de
encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los directores
y el 13% de los docentes. El 9% del total de encuestados le dan una valoracin de
buena, como tambin el 6% de los directores y el 9% de los docentes. El 3% del total
de encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 6% de los directores
y el 3% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas a
veces estn por debajo de lo exigido por esta actividad. Grficamente:
60
51
50

45

44

40

34

32

32

30
20
10
0

9
2

9
3

Directores
Mala

13

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

Fuente: tem N 29

ptima

11

30. En la IE se conoce y aplica tcnicas para generar, administrar y financiar recursos

institucionales.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

11

11

16

Tolerable

19

40

82

37

101

38

Regular

15

32

60

27

75

28

Buena

15

51

23

58

22

ptima

18

19

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se conoce y aplica tcnicas para generar, administrar y

financiar recursos institucionales; segn los directores y docentes encuestados, como
podemos apreciar, el 38% del total de encuestados le dan una valoracin de
tolerable, como tambin el 40% de los directores y el 37% de los docentes. El 28%
del total de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 32% de
los directores y el 27% de los docentes. El 22% del total de encuestados le dan una
valoracin de buena, como tambin el 15% de los directores y el 23% de los
docentes. El 7% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como
tambin el 2% de los directores y el 8% de los docentes. El 6% del total de
encuestados le dan una valoracin de mala, como tambin el 11% de los directores y
el 5% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas a
veces estn por debajo de lo exigido por esta actividad. Grficamente:

45

40

40

38

37

35

32

30

23

25
20
15
10

28

27

22

15
11

5
0

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 30

31. En la IE se est implementando programas de conservacin y generacin de recursos

naturales y ambientales.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

Tolerable

25

53

71

32

96

36

Regular

19

40

123

55

142

53

Buena

20

22

ptima

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE se est implementando programas de conservacin y

generacin de recursos naturales y ambientales; segn los directores y docentes
encuestados, como podemos apreciar, el 53% del total de encuestados le dan una
valoracin de regular, como tambin el 40% de los directores y el 55% de los
docentes. El 36% del total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como
tambin el 53% de los directores y el 32% de los docentes. El 8% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 4% de los directores y

el 9% de los docentes. El 3% del total de encuestados le dan una valoracin de

ptima, como tambin el 2% de los directores y el 3% de los docentes; lo que nos
revela que todas las personas encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad.
Grficamente:
60

55

53

53

50
40

40

36

32
30
20
9

10
0

4
0

8
3

Directores

Docentes

Mala

Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 31

32. En la IE est organizado, implementado y sostenido programas de apoyo a la

formacin integral y servicios de bienestar para estudiantes, docentes, padres de
familia y la comunidad.
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

23

10

27

10

Tolerable

19

40

25

11

44

16

Regular

19

40

141

64

160

59

Buena

ptima

27

12

29

11

47

100

222

100

269

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. En la IE est organizado, implementado y sostenido programas

de apoyo a la formacin integral y servicios de bienestar para estudiantes, docentes,
padres de familia y la comunidad; segn los directores y docentes encuestados,
como podemos apreciar, el 59% del total de encuestados le dan una valoracin de
regular, como tambin el 40% de los directores y el 64% de los docentes. El 16% del
total de encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 40% de los
directores y el 11% de los docentes. El 11% del total de encuestados le dan una
valoracin de ptima, como tambin el 4% de los directores y el 12% de los
docentes. El 10% del total de encuestados le dan una valoracin de mala, como
tambin el 9% de los directores y el 10% de los docentes. El 3% del total de
encuestados le dan una valoracin de buena, como tambin el 6% de los directores y
el 3% de los docentes; lo que nos revela que todas las personas encuestadas les
satisface lo exigido por esta actividad. Grficamente:
70

64

59

60
50
40 40

40
30
20
10
0

16
11

10
3

Directores
Mala

12

10 11

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: tem N 32

RESUMEN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA

ALTERNATIVAS

DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

22

108

130

Tolerable

121

37

443

29

564

30

Regular

148

45

677

44

825

44

Buena

30

176

11

206

11

ptima

150

10

158

329

100

1554

100

1883

100

Fuente: Elaboracin propia

INTERPRETACIN. La Gestin Administrativa, se encarga de los procesos de

adquisicin, implementacin, optimizacin y racionalizacin de recursos humanos,
materiales, financieros y el presupuesto general para el funcionamiento de las
instituciones educativas; segn los directores y docentes encuestados, como
podemos apreciar, el 44% del total de encuestados le dan una valoracin de regular,
como tambin el 45% de los directores y el 44% de los docentes. El 30% del total de
encuestados le dan una valoracin de tolerable, como tambin el 37% de los
directores y el 29% de los docentes. El 11% del total de encuestados le dan una
valoracin de buena, como tambin el 9% de los directores y el 11% de los docentes.
El 8% del total de encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2%
de los directores y el 10% de los docentes. El 7% del total de encuestados le dan una
valoracin de mala, como tambin el 7% de los directores y docentes; lo que nos
revela que todas las personas encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad.
Grficamente:

50

45

45
40

44

44

37

35

30

29

30
25
20
15
10

10

11
7

5
0

11

Directores
Mala

Docentes
Tolerable

Regular

Total
Buena

ptima

Fuente: Datos del resumen de Gestin Administrativa

4.2 CONTRASTACIN DE HIPTESIS

4.2.1 Hiptesis general
Nuestra hiptesis planteada, en nuestro trabajo de investigacin es: El perfil
real de la gestin educativa en instituciones de educacin secundaria de la
Unidad de Gestin Educativa de Jauja-Junn est caracterizado como
burocrtico, normativo e indefinido en sus modelos de gestin.
Presentamos en el siguiente cuadro la distribucin X, para cada uno de los
tems:
ITEM

XCALCULADA

XTABLA

Comparacin

Decisin

ITEM 1

46,5

9,49

46,5 > 9,49

Se rechaza la hiptesis nula

ITEM 2

22,7

22,7 > 9,49

ITEM 3

48,5

48,5 > 9,49

ITEM 4

34,5

34,5 > 9,49

ITEM 5

9,91

9,91 > 9,49

ITEM 6

43,7

43,7 > 9,49

ITEM 7

59,8

59,8 > 9,49

ITEM 8

65,6

65,6 > 9,49

ITEM 9

45,5

45,5 > 9,49

y se acepta la hiptesis
alterna.

ITEM 10

60,7

60,7 > 9,49

ITEM 11

55,6

55,6 > 9,49

ITEM 12

19,1

19,1 > 9,49

ITEM 13

35

35 > 9,49

ITEM 14

77,8

77,8 > 9,49

ITEM 15

182

182 > 9,49

ITEM 16

94,3

94,3 > 9,49

ITEM 17

56,5

56,5 > 9,49

ITEM 18

16,8

16,8 > 9,49

ITEM 19

96,2

96,2 > 9,49

ITEM 20

51,1

51,1 > 9,49

ITEM 21

129

129 > 9,49

ITEM 22

124

124 > 9,49

ITEM 23

82,5

82,5 > 9,49

ITEM 24

57,5

57,5 > 9,49

ITEM 25

31,1

31,1 > 9,49

ITEM 26

86,8

86,8 > 9,49

ITEM 27

60,4

60,4 > 9,49

ITEM 28

25,8

25,8 > 9,49

ITEM 29

62,7

62,7 > 9,49

ITEM 30

36,9

36,9 > 9,49

ITEM 31

107

107 > 9,49

ITEM 32

102

102 > 9,49

Formulacin de las hiptesis nula, alterna y estadstica

H0: El Perfil Real de la Gestin Educativa en instituciones de educacin
secundaria de la Unidad de Gestin Educativa de Jauja-Junn no est
caracterizado como burocrtico, normativo e indefinido en sus modelos de
gestin.
Ho: foGE = foGE

H1: El Perfil Real de la Gestin Educativa en instituciones de educacin

secundaria de la Unidad de Gestin Educativa de Jauja-Junn est
caracterizado como burocrtico, normativo e indefinido en sus modelos de
gestin.
H1: foGE foGE

Prueba estadstica

: PRUEBA X Ch cuadrada

Nivel de significacin

: = 0,05.

Punto crtico

: X(4; 0,05) = 9,49

Decisin

: Si Xc X0,05 se rechaza la Ho.

Si Xc X0,05 se acepta la Ho

Conclusin:
Observamos en el cuadro anterior que, XCALCULADA es mayor en todos los casos que
XTABLA; entonces se rechaza la hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna; es decir,
El Perfil Real de la Gestin Educativa en instituciones de educacin secundaria de la
Unidad de Gestin Educativa de Jauja-Junn est caracterizado como burocrtico,
normativo e indefinido en sus modelos de gestin.

4.2.2 Hiptesis especfica 1:

Formulacin de las hiptesis nula, alterna y estadstica
H0: El Perfil Real de la Gestin Institucional en las instituciones de educacin
secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn no est
caracterizado por su burocratismo, reglamentarista, autoritario y coercitivo.

Ho: foGI = foGI

H1: El Perfil Real de la Gestin Institucional en las instituciones de educacin
secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn est
caracterizado por su burocratismo, reglamentarista, autoritario y coercitivo.
H1: foGI foGI

Prueba estadstica

: PRUEBA X Ch cuadrada

Nivel de significacin

: = 0,05.

Punto crtico

: X(4; 0,05) = 9,49

Decisin

: Si Xc X0,05 se rechaza la Ho.

Si Xc X0,05 se acepta la Ho

XCALCULADA = 34,25
Conclusin:
Observamos en el cuadro anterior del subtotal de la Gestin Institucional, XCALCULADA es
mayor que XTABLA (34,25 > 9,49), entonces se rechaza la hiptesis nula y se acepta la
hiptesis alterna; es decir, El Perfil Real de la Gestin Institucional en las instituciones
de educacin secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn est
caracterizado por su burocratismo, reglamentarista, autoritario y coercitivo.

4.2.3 Hiptesis especfica 2:

Formulacin de las hiptesis nula, alterna y estadstica
H0: El Perfil Real de la Gestin Pedaggica en las instituciones de educacin
secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn, no es

distintivo por su carcter predominante en la transferencia de contenidos,

basado en la enseanza.
Ho: foGP = foGP
H1: El Perfil Real de la Gestin Pedaggica en las instituciones de educacin
secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn, es
distintivo por su carcter predominante en la transferencia de contenidos,
basado en la enseanza.
H1: foGP foGP

Prueba estadstica

: PRUEBA X Ch cuadrada

Nivel de significacin

: = 0,05.

Punto crtico

: X(4; 0,05) = 9,49

Decisin

: Si Xc X0,05 se rechaza la Ho.

Si Xc X0,05 se acepta la Ho

XCALCULADA = 49,53
Conclusin:
Observamos en el cuadro anterior del subtotal de la Gestin Pedaggica, XCALCULADA es
mayor que XTABLA (49,53 > 9,49), entonces se rechaza la hiptesis nula y se acepta la
hiptesis alterna; es decir, El Perfil Real de la Gestin Pedaggica en las instituciones
de educacin secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn, es
distintivo por su carcter predominante en la transferencia de contenidos, basado en la
enseanza.

4.2.4 Hiptesis especfica 3:

Formulacin de las hiptesis nula, alterna y estadstica
H0: El Perfil Real de la Gestin Administrativa en las instituciones de educacin
secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn, no es
caracterizado por su prctica antidemocrtica, normativa, vertical y de
escasa creatividad e innovacin.
Ho: foGA = foGA
H1: El Perfil Real de la Gestin Administrativa en las instituciones de educacin
secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn, es
caracterizado por su prctica antidemocrtica, normativa, vertical y de
escasa creatividad e innovacin.
H1: foGA foGA

Prueba estadstica

: PRUEBA X Ch cuadrada

Nivel de significacin

: = 0,05.

Punto crtico

: X(4; 0,05) = 9,49

Decisin

: Si Xc X0,05 se rechaza la Ho.

Si Xc X0,05 se acepta la Ho
XCALCULADA = 52,72

Conclusin:
Observamos en el cuadro anterior del subtotal de la Gestin Administrativa, XCALCULADA
es mayor que XTABLA (52,72 > 9,49), entonces se rechaza la hiptesis nula y se acepta la
hiptesis alterna; es decir, El Perfil Real de la Gestin Administrativa en las instituciones
de educacin secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja-Junn, es

caracterizado por su prctica antidemocrtica, normativa, vertical y de escasa

creatividad e innovacin.

4.4 ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS

El presente informe es el resultado de todas las actividades, tericas, prcticas,
metodolgicas e instrumentales que se han desplegado en la ejecucin del Plan
de Investigacin.

El propsito de la investigacin fue determinar el Perfil Real de la Gestin

Educativa en las instituciones de Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin
Educativa Local de Jauja Junn. Para el efecto, despus de cumplir los procesos
tericos, prcticos y metodolgicos, se aplic una encuesta estructurada en las
tres dimensiones de la gestin educativa: Gestin Institucional, Gestin
Pedaggica y Gestin Administrativa a los directores, docentes y padres de
familia; as como las observaciones directas y participantes donde se registraron
casos y hechos con el problema investigado.

4.4.1 Perfil de la Gestin Educativa en instituciones de Educacin

Secundaria de la UGEL Jauja.

Los resultados del procesamiento de la informacin recopilada y la tendencia de

los datos obtenidos, apoyan la hiptesis que sostena que el Perfil Real de la
Gestin Educativa en Instituciones de Educacin Secundaria de la Unidad de
Gestin Educativa Local de Jauja Junn, est caracterizado como burocrtico,
normativo e indefinido en sus modelos de gestin. Esta caracterstica est
reflejada en un conjunto de acciones y actitudes generalizadas de los directores

que estn sometidos a las limitaciones en la toma de decisiones basadas

estrictamente en las normas y reglamentos que especifican sus acciones de
direccin y conduccin. Igual sucede en la gestin pedaggica donde los
docentes cumplen estrictamente las normas locales, regionales y nacionales
jerrquicamente. En el proceso anterior, los directores, actan como los
fiscalizadores estrictos del cumplimiento normativo. Por lo que se deduce que la
gestin administrativa estratgica, en la prctica, no se aplica. Asimismo, al
analizar y medir la variable Perfil de la Gestin Educativa se ha determinado que
la gestin educativa en las instituciones educativas del nivel secundario de la
Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja es deficiente en todo los aspectos
que comprende, es decir, en la gestin institucional, administrativa y curricular.
Hechos parecidos suceden en la Gestin Pedaggica, donde los procesos y
elementos curriculares se cumplen anrquica y normativamente, limitando la
creatividad y la innovacin docente. Las mismas caractersticas se reproducen y
muestran en la dimensin administrativa, donde los directores actan como
administradores de la existencia y funcionamiento institucional en crisis y
consecuentemente ineficaz e ineficiente.
Por otra parte, el anlisis de datos, adems refleja como inferencia, que los
indicadores de calidad por reas curriculares, apenas alcanzan el nivel bajo,
distando mucho de los niveles de calidad exigidos por los estndares nacionales e
internacionales que debiera ser de excelencia y con cero margen de error.
Segn las caractersticas de los datos, las evidencias empricas observadas y el
testimonio de algunos docentes y padres de familia entrevistados, nos atrevemos
a ratificar los supuestos bsicos que fueron formulados en el planteamiento del
problema; los mismos que fueron formulados de la siguiente manera:

La investigacin, parte de las siguientes evidencias:

a) lnequidad y segmentacin en el acceso al conocimiento: la presencia
cada vez mayor de circuitos escolares segmentados que atienden
jerrquicamente a los distintos grupos sociales no de acuerdo con sus
capacidades sino con su capital financiero para la educacin y sus niveles
de ingreso.
b) Baja calidad de los resultados del aprendizaje: Expresada en la falta de
capacidades de los nios para el manejo de los cdigos lingsticos y
matemticos mnimos y en la dificultad de acceder a otros conocimientos
socialmente significativos por parte de quienes deberan beneficiarse del
proceso enseanza-aprendizaje.
c) Altos niveles de desercin, repitencia y no promocin de los
estudiantes en todos los niveles del sistema educativo. El 30% de los
nios que ingresan a la escuela no concluyen su escolaridad mnima. Esto
quiere decir que a pesar de la ampliacin de la cobertura de la educacin
primaria, solo uno de cada dos nios concluye su educacin bsica.
d) Aislamiento de las instituciones educativas frente a la realidad social y
econmica del nivel local, regional y del conjunto de los pases.
e) Parcializacin y aislamiento interno y falta de articulacin entre los
niveles y unidades educativas del sistema. Problema que produce un
"particularismo" en los contenidos y desarticulacin de los procesos de
enseanza-aprendizaje, con los correspondientes efectos negativos en la
formacin de los estudiantes.

Asimismo, nos ratificamos en los argumentos planteados al inicio de nuestro

marco terico en el que sostenamos que, en nuestro medio sociocultural y
acadmico existen escasos estudios sobre la Gestin Educativa, puesto
que el sistema administrativo de la educacin en nuestro pas, es poco
exigente en la formacin profesional de gestores, administradores o
gerentes educativos. Esta funcin, por lo general lo ocupa, cualquier
profesor que haya llegado a cierto nivel de aos de servicios, es decir,

experiencia directa en actos administrativos; lo cual explica el

empirismo administrativo del mejor parecer personal.
Entendida como el conjunto de caractersticas actuales sobre la actuacin,
actitud y prctica de gestin sobre los procesos de adquisicin, implementacin,
optimizacin y racionalizacin de recursos humanos, materiales, financieros y el
presupuesto general para el funcionamiento de las instituciones educativas.

Los datos obtenidos, muestran las siguientes caractersticas:

RESUMEN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA
DIRECTORES

DOCENTES

TOTAL

Frec.

Frec.

Frec.

Mala

22

108

130

Tolerable

121

37

443

29

564

30

Regular

148

45

677

44

825

44

Buena

30

176

11

206

11

ptima

150

10

158

329

100

1554

100

1883

100

ALTERNATIVAS

Fuente: Elaboracin propia

Las apreciaciones de los mismos directores y docentes encuestados, el 44% del total
de encuestados le dan una valoracin de regular, como tambin el 45% de los
directores y el 44% de los docentes. El 30% del total de encuestados le dan una
valoracin de tolerable, como tambin el 37% de los directores y el 29% de los
docentes. El 11% del total de encuestados le dan una valoracin de buena, como
tambin el 9% de los directores y el 11% de los docentes. El 8% del total de
encuestados le dan una valoracin de ptima, como tambin el 2% de los directores
y el 10% de los docentes. El 7% del total de encuestados le dan una valoracin de
mala, como tambin el 7% de los directores y docentes; lo que nos revela que todas
las personas encuestadas les satisface lo exigido por esta actividad.

El burocratismo est caracterizado segn nuestro marco terico por las siguientes
caractersticas:

1) Responde a una administracin jerrquica, vertical y rgida en donde las

decisiones son tomadas desde arriba.
2) Excesiva normatividad o reglamentarismo que condiciona y dificulta la
discrecionalidad en el trabajo.
3) Primaca de las normas, a travs de las cuales una cpula ejerce control
permanente.
4) El burocratismo (excesivo papeleo) constituye una -entropa del sistema
que genera lentitud, favoritismos y otros vicios.
5) Al despersonalizar las relaciones, la persona se convierte en simple
recurso, por ello es inflexible y cerrada al cambio.
6) Por ser demasiado verticalista, resulta contraria a la competitividad y
cooperacin propias de la horizontalidad caracterstica, de las organizaciones modernas.
7) Las crticas ms significativas provienen de sectores que han tratado de
asociar a la burocracia con el sistema de poder, en los trminos
siguientes:
8) En una organizacin burocrtica, los jefes estn para dominar y los
subalternos para defenderse.
9) La burocracia constituye un recurso de los indolentes dada la inercia y
rutina de sus procedimientos en perjuicio de los usuarios.
10)Sirve para proteger a los inseguros, aquellos que no quieren
comprometerse ni arriesgan con sus decisiones.
11) Es un instrumento de los corruptos que se aprovechan de la complejidad
y frondosidad administrativas.
12)Permite la manipulacin de quienes concentran el poder.
13)Estos criterios an son prcticas cotidianas de los funcionarios de entidades educativas, estatales y no estatales, lo cual refuerza la vigencia
de los aportes de este enfoque y la necesidad de su conocimiento, sobre
todo en lo referente al manejo de normas.
14)Para efectos de la elaboracin es necesario conocer los diferentes tipos
de normas que podran clasificarse siguiendo algunos criterios:
Perfil del modelo burocrtico
La concepcin burocrtica de la organizacin escolar es un sistema que ha
sido muy aplicado en diversas organizaciones y en diversas realidades
sociales, su vigencia se debe a la vigencia de la persistencia del Estado como
regulador de los procesos productivos y el desarrollo sociocultural de un pas.

6) Reglamentaria: La administracin educativa complementa las normas de

nivel superior mediante reglamentos, estatutos, manuales. Ejemplos:
reglamento de primaria, de reasignaciones, de colegios particulares, etc.
7) Imperativa: En tanto que sus mandatos constituyen imposiciones para
cumplirse. Ejemplos: matricular, certificar, trasladar, graduar, etc.
8) Ejecutiva o gerencial: Puesto que por s misma ejerce acciones para
cumplir la ley. Ejemplos: construye aulas, nombra profesores, adquiere
material educativo, etc.
9) Sancionadora: Aplica sanciones para hacer cumplir la norma. Ejemplos:
multas, suspensiones, clausura, etc.
10)Jurisdiccional: Decide entre los intereses de terceros y los de la propia
administracin educativa.

CONCLUSIONES
1. Por las apreciaciones de los directores y docentes encuestados para
definir el perfil de la gestin educativa de manera global en sus tres
dimensiones en las instituciones de educacin secundaria de la Unidad
de Gestin Educativa de Jauja-Junn como: mala, tolerable, regular,

buena y optima, los estadigrafos muestran una media del 44,5% del total
de encuestados que valoran como regular, entre ellos 45% de los
directores 44% de los docentes. El 30% del total de encuestados le dan
una valoracin de tolerable, como tambin el 37% de los directores y el
29% de los docentes. El 11% del total de encuestados le dan una
valoracin de buena, como tambin el 9% de los directores y el 11% de
los docentes. El 8% del total de encuestados le dan una valoracin de
ptima, como tambin el 2% de los directores y el 10% de los docentes.
El 7% del total de encuestados le dan una valoracin de mala, como
tambin el 7% de los directores y docentes; lo que nos revela que: El
Perfil Real de la Gestin Educativa en instituciones de Educacin
Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa de Jauja-Junn esta
caracterizado como burocrtico, normativo e indefinido en sus modelos de
gestin.
2. El Perfil Real de la Gestin Institucional en las Instituciones de Educacin
Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja Junn est
caracterizado por su burocratismo, reglamentarista, autoritario y coercitivo.
3. El Perfil Real de la Gestin Pedaggica en las Instituciones de Educacin
Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja Junn, es
distintivo por su carcter predominante en la transferencia de contenidos,
basado en la enseanza.
4. El Perfil Real de la Gestin Administrativa en las instituciones de
Educacin Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja,
es caracterizado por su prctica antidemocrtica, normativa, vertical y de
escasa creatividad e innovacin.
5. El Perfil Ideal de la Gestin Educativa en las instituciones de Educacin
Secundaria de la Unidad de Gestin Educativa Local de Jauja al ao 2021
estar caracterizado por su democracia interna, su alto nivel de eficiencia
y eficacia y un liderazgo social de los directores.

SUGERENCIAS

1. Sugerimos a las autoridades

educativas de la Unidad de Gestin

Educativa Local de Jauja, tomar en cuenta los resultados de la presente

investigacin, para implementar programas de Capacitacin de los
Directores en temas de Gestin Educativa.
2. A los directores de las instituciones educativas del mbito de la Unidad de
Gestin Educativa Local de Jauja, tomar como base de discusin y
anlisis de sus desempeos en la direccin de sus correspondientes
instituciones, los resultados de la presente investigacin.

BIBLIOGRAFA
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en

las

instituciones

educativas

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Educacin

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Huancayo febrero de 2015

---------------------------------ANEXOS
--------------------------------

FICHA DE VALIDEZ DE CONTENIDO

DATOS GENERALES
Nombre
del
.
Nombre
del

rea
de
accin

instrumento:
Juez:
laboral:

Valoracin

CRITERIOS
1. CLARIDAD

2. OBJETIVIDAD

3. PERTINENCIA

4. ORGANIZACIN

5. SUFICIENCIA

6. ADECUACIN

7. CONSISTENCIA

8. COHERENCIA

9. METODOLOGA

10.SIGNIFICATIVIDAD

SI

Observacin

NO

Est formulado
con lenguaje
claro y apropiado
Est expresado
en conductas
observables
Adecuado al
avance de la
ciencia
pedaggica
Existe una
organizacin
lgica
Comprende los
aspectos en
cantidad y
calidad
Adecuado para
valorar el
constructo o
variable a medir.
Basado en
aspectos tericos
cientficos
Entre las
definiciones,
dimensiones e
indicadores
La estrategia
responde al
propsito de la
medicin
Es til y
adecuado para la
investigacin

CRITERIO DE
JUEZ:

Procede su aplicacin

No procede su aplicacin (

VALORACIN DEL

Nombres y apellidos:

DNI N

Direccin domiciliaria

Telfono/Celular

Ttulo profesional/Especialidad
Grado acadmico:
Mencin:

Firma
Huancayo: //
.