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ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

CAPITULO II
Presentado y preparado por:
Ing. Lourdes Raveneau de Torres
DEFINICION DE CONCEPTOS

 ESTRATEGIA
 CONCEPTO
 Es un conjunto de metas y políticas principales.

 DEFINICIONES
 Es un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa y
el cumplimiento de su misión.
 Es un conjunto de metas y políticas principales.
 Amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa y el
cumplimiento de su misión.
 Estrategia de una compañía
 Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la
compañía en la arena de su mercado, competir con éxito , satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio
 PROPÓSITO.
 Determinar y transmitir a través de un sistema, objetivos y políticas básicas una
imagen acerca de que tipo de empresa se desea proyectar.
 METAS
 Estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad
de la organización.

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DEFINICION DE CONCEPTOS
 OBJETIVOS.
 Especificación de las condiciones deseadas para el futuro.
 Declaración general sobre que es lo que se va a llevar a cabo.
 Se definen como estados o condiciones futuras que contribuyan al
cumplimiento de la finalidad de la organización.
 Cimientos de la planificación.
 Proveen las metas de rendimiento medible que los trabajadores se
esfuerzan por alcanzar.
 POLITICAS.
 Declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y
trazan directrices que permiten elegir las acciones necesarias para
alcanzar objetivos.
 REGLAMENTO.
 Procedimiento estandarizado que proporciona un conjunto de
instrucciones para la ejecución de una política.

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DEFINICIONES
 MISION.
 Razón de ser de la organización. Especifica el rol funcional que
la organización va a desempeñar en su entorno e indica con
claridad el alcance y dirección de sus actividades.
 Enunciado corto que describe el propósito fundamental y la
razón de existir de una dependencia, entidad o unidad
administrativa.
 Es la razón misma de su existencia que la distingue de todas las
demás.
 Se traduce en varios objetivos que debe alcanzar a fin de obtener
sus metas.
 VISION.
 Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir
en la mente un estado futuro deseable que permita tener una
claridad sobre lo que se quiere hacer y a dónde se quiere llegar
en una organización.

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IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 Provee a los gerentes de un medio
sistemático y completo para analizar el
ambiente, evaluar las fortalezas y
debilidades de su propia organización e
identificar las oportunidades para cuyo
aprovechamiento podrían desarrollar y
aprovechar alguna ventaja competitiva.

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NIVELES DE ESTRATEGIA

Nivel Corporativo Corporación con


Múltiples
negocios

Unidad Unidad
Nivel Funcional Unidad Nivel de
Estratégica de Estratégica de
Estratégica de Negocios
Negocios 1 Negocios 2
Negocios 3

Investigación
Recursos
y Manufactura Marketing Finanzas
Desarrollo Humanos

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NIVELES DE ESTRATEGIA
 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
 Intenta determinar en qué conjunto de negocios
deberá participar la organización.
 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
 Se refiere a la forma en que la organización debe
competir en c/u de sus negocios.
 ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
 Se ocupa de la forma en que los departamentos
funcionales pueden brindar apoyo a la estrategia a
nivel de negocios.

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CINCO TAREAS DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 Estas tareas definen el término de administración
estratégica.
TAREA 1 TAREA 2 TAREA 3 TAREA 4 TAREA 5
Desarrollar una Crear una Poner en Evaluar el desempeño
Visión estratégica Estrategia
Determinar Práctica y Supervisar los
y una Para el
Objetivos Ejecutar la Nuevos
Misión del Logro de los
Estrategia Desarrollos e
negocio objetivos
Iniciar ajustes
correctivos

Revisar Revisar según Mejorar/ Mejorar/cambiar Reciclar


Según sea Sea Cambiar sea Según sea Las tareas
necesario necesario necesario necesario 1,2,3 o 4
Según sea
necesario

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PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
 Es un procedimiento en ocho pasos que abarca la
planificación estratégica, la implementación y la
evaluación.

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PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
2 3
Identificar
Analizar el
las oportunidades
Ambiente
y amenazas
Identificar la misión,-
, los objetivos
6 7 Implementar
y las estrategias Formular
actuales de la estrategias estrategias
organización
1
4 5 8 Evaluar los
Analizar los
Identificar las resultados
Recursos
Fortalezas y
de la
debilidades
organización

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IDENTIFICAR LA MISIÓN, OBJETIVOS Y
LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA
ORGANIZACIÓN
 Toda organización necesita formular una misión que
defina sus propósitos y responda esta pregunta ¿Cuál es la
razón por la que estamos en este negocio?
 Definir la misión de la organización obliga a los gerentes
a determinar con cuidado el alcance de sus productos o
servicios.
 La misión es el propósito que persigue una organización.
 El conocimiento de los objetivos actuales de una
compañía brinda a los gerentes la base para decidir si esos
objetivos necesitan algún cambio.
 Es importante que los gerentes definan las estrategias
actuales de la organización.

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ANALIZAR EL AMBIENTE
 Define, en gran medida, las opciones disponibles para la
gerencia.
Los gerentes de toda organización necesitan analizar el
ambiente como por ejemplo:
Qué está haciendo la competencia
Qué legislación pendiente podría afectar la organización
Cuál es el estado de la oferta de mano de obra en los
lugares donde realiza sus operaciones.
 Este paso del proceso de administración estratégica estará
completo cuando la gerencia comprenda con precisión lo que
sucede en su ambiente y se percate de las tendencias
importantes que podrían afectar sus operaciones.
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IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

 Después de haber analizado el ambiente, la gerencia necesita


evaluar lo que ha descubierto en términos de las oportunidades
que la organización puede aprovechar y las amenazas que
enfrentará.
Oportunidades
 Factores ambientales externos positivos
Amenazas
Factores ambientales externos negativos.

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ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA
ORGANIZACIÓN

 El análisis interno de la organización provee información


importante y específica sobre los activos, habilidades y actividades
de trabajo de la organización. Si cualquiera habilidades o recursos
organizacionales son excepcionales o únicos, se dice que ellos
representan las competencias distintivas de la organización.
Las competencias distintivas de la organización son las
principales habilidades, capacidades y recursos para crear valor
con los que cuenta una organización y los cuales constituyen sus
armas competitivas.

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IDENTIFICACIÓN DE
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
 Fortalezas
 Cualquiera actividad que la organización realice bien o cualesquiera
recursos que tenga a su disposición.
 Debilidades
 Aquellas actividades que la organización no realiza bien o los recursos
que necesita, pero no posee.
 La comprensión de la cultura de la organización y de las fortalezas e
inconvenientes que esta proporciona a la gerencia es un aspecto
crucial del paso 5. Específicamente, los gerentes tienen que estar
conscientes de que las culturas fuertes y las débiles producen efectos
diferentes sobre la estrategia, y deben reconocer también que el
contenido de la cultura produce un efecto muy importante sobre la
estrategia seleccionada.

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ANALISIS MATRICIAL FODA
(SWOT)
 Análisis de las fortalezas y debilidades de una
organización y de las oportunidades y amenazas
presente en su ambiente.
 A la luz del análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), los
gerentes revaloran también la misión y los objetivos
actuales de su organización. Si se requieren cambios
en la dirección general, al final de este análisis es
donde probablemente se originarán. Si no se
necesita cambio alguno, entonces la gerencia ya está
preparada para iniciar la formulación real de sus
estrategias.

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FORMULAR ESTRATEGIAS
 Es necesario establecer estrategias para los niveles
corporativo, de negocios y funcional.
 De manera específica los gerentes necesitan
desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas
y, a continuación, seleccionar las estrategias que
resulten compatibles en cada nivel y permitan a la
organización capitalizar de modo óptimo sus
fortalezas y las oportunidades que le brinda el
ambiente.

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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
 No importa con cuanta eficacia haya
planificado una compañía sus estrategias,
no alcanzará el éxito sino implementa
apropiadamente esas estrategias.
 El paso final en el proceso de
administración estratégica es la evaluación
de resultados.

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MATRIZ BCG (Boston
Consulting Group)
 Herramienta estratégica para guiar las decisiones sobre
asignación de recursos, tomando como base la
participación de mercado de crecimiento y el crecimiento
de las SBU.
 El eje horizontal representa la participación de mercado, y
el eje vertical indica el crecimiento previsto del mercado.
 Una alta participación de mercado significa que un
negocio es el líder de su industria, y un alto crecimiento
de mercado se define como un crecimiento anual de las
ventas equivalente a 10% por lo menos.

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MATRIZ BCG
 Define cuatro grupos de negocios:
 Vacas de efectivo
 Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde una
alta participación de mercado.
 Estrellas
 Negocios que muestran alto crecimiento y les corresponde una alta
participación de mercado
 Interrogaciones
 Negocios que muestran alto crecimiento, pero les corresponde una
baja participación de mercado.
 Perros
 Negocios que muestran bajo crecimiento y les corresponde una
baja participación de mercado.
 Es importante entender que la matriz BCG supone la
existencia de una curva de experiencia acumulada.
 Curva de experiencia acumulada
 Suposición de que cuando un negocio incrementa la cantidad de
producto que manufactura, el costo unitario de dicho producto
disminuye.

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MATRIZ DE CARTERA
CORPORATIVA (MATRIZ BCG)
Participación de mercado
ALTA BAJA

Interro-
BAJA ALTA

Estrellas
TASA DE gaciones
CRECIMIENTO
PREVISTA
Vacas
de Perros
efectivo

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