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UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION

APLICACIN DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS


COMO TCNICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
EN UNA EMPRESA MUEBLERA

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE


MAESTRO EN ADMINISTRACION

A:

ELIDET EVELYN BAZA PREZ

DIRECTOR:
NICOLS RODRGUEZ PREGO

MEXICO D.F.

2012

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Acta de revisin

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Permiso de publicacin.
En la Ciudad de Mxico D.F. el da 12 del mes de marzo del ao 2012, la que
suscribe Elidet Evelyn Baza Prez alumna del Programa de maestra en Administracin
con nmero de registro B081885, adscrito a la Unida Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas, Seccin de Estudios de Posgrado e
Investigacin SEPI-UPIICSA, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo
de Tesis bajo la direccin del Dr. Nicols Rodrguez Prego y cede los derechos del
trabajo
intitulado Aplicacin
organizacional en una

de

Administracin por

objetivos como tcnica de

cambio

empresa mueblera al Instituto Politcnico Nacional para su

difusin, con fines acadmicos y de investigacin.

Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o


datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede
ser obtenido escribiendo a la siguiente direccin evelynbaza@hotmail.com. Si el
permiso se otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente y citar la
fuente del mismo.

Nombre y firma

II

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Resumen
La Administracin por objetivos (APO) es una metodologa que integra los
objetivos de los diversos

departamentos en

un

largo

plazo

dando as lugar a

mejorar lentamente pero con paso seguro a la organizacin. La APO se presenta


como una tcnica de gestin y tambin como una tcnica de cambio. En este trabajo se
analiza la APO y se propone su empleo como tcnica de cambio organizacional. As
mismo, en su estudio y en la propuesta se complementa con la Planeacin Estratgica y
con el Balance ScoreCard, dos herramientas que aparecen separadas en estudios
tericos, pero que obedecen a principios similares y poseen caractersticas que
posibilitan el reforzamiento de la APO para lograr los efectos prcticos deseados.

La planeacin es fundamental como herramienta de cambio organizacional y


aunque la empresa en estudio tiene ms de 25 aos trabajando, la planeacin no es
una formalidad para la misma.

Dentro del trabajo se plantea un modelo de administracin por objetivos


desarrollo de ste

se podrn encontrar diversos elementos de

y en el

formalidad; as

como la documentacin de los planes que conlleven al funcionamiento adecuado de


la organizacin procurando de esta manera el cambio organizacional deseado para
su mejor funcionamiento.

III

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Abstract
Management by objectives (MBO) is a methodology that integrates objectives in
different departments in a long term giving cavity to improve slowly but surely the
organization. The Management by objectives is presented as a management technique
and also as a change technique. In this research we analyze the MBO and propone it as
a technique of organizational change. Also, in this study the proposal is complemented
by the Strategic Planning and the Balanced Scorecard, two tools that are separated in
theoretical studies, but obey similar principles and have features that allow the
strengthening of the MBO to achieve desired practical effect.

Planning is essential as a tool for organizational change since, although the company
under study has more than 25 years working the planning is not a formality to it.

Within this work we proposes a Management by Objectives model to follow and in the
development of this we can find different formality elements and plans documentation
that

involve the proper function in the organization that ensure the desired

organizational change to get a best performance.

IV

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

ndice
Tabla de contenido
Acta de revisin....I
Permiso de publicacin. ........................................................................................... II
Resumen ................................................................................................................ III
Abstract.................................................................................................................. IV
ndice ...................................................................................................................... V
Glosario ................................................................................................................ VII
Relacin de cuadros, grficas e ilustraciones ...................................................... VIII
Introduccin ............................................................................................................. 1
Captulo 1

Antecedentes de la empresa........................................................... 4

1.1

Historia de la empresa ................................................................................ 4

1.2

Descripcin de la empresa ......................................................................... 5

1.3

Organizacin (Organigrama actual) ............................................................ 8

1.4

Administracin actual.................................................................................. 9

1.5

Problemtica actual .................................................................................... 9

1.6

Modelo de anlisis o investigacin ......................................................... 11

1.7

Estudio exploratorio y/o diagnstico. ...................................................... 12

1.8

Resultados. ............................................................................................... 16

1.9

Diagnstico de la organizacin. .............................................................. 18

Capitulo 2

Teora y tcnicas de cambio organizacional. ................................ 19

2.1

Modelo de cambio organizacional (Antecedentes) ................................... 19

2.2

Tcnicas de cambio organizacional .......................................................... 21

2.3

Seleccin de la tcnica de cambio organizacional................................... 28

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

2.4

Matriz FODA ............................................................................................ 28

2.5

Propuesta de trabajo. .............................................................................. 36

Capitulo 3

Administracin por objetivos: Tcnica de cambio organizacional y

propuesta de aplicacin. ........................................................................................ 38


3.1

Que es la administracin por objetivos? .............................................. 38

3.2

Orgenes de la administracin por objetivos ........................................... 41

3.3

Caractersticas de la administracin por objetivos .................................. 42

3.4

Determinacin de objetivos ...................................................................... 44

3.5

Ciclo de la administracin por objetivos ................................................... 47

3.6

Ventajas de la administracin por objetivos ............................................ 49

3.7

Desventajas de la administracin por objetivos ...................................... 50

3.8

Propuesta de cambio organizacional en la empresa ................................ 51

3.9

Aplicacin de la Administracin por objetivos en la empresa de estudio.52

Capitulo 4

Nuevas tcnicas de administracin que incluyen a la APO como

base. ...................................................................................................................... 74
4.1

Planeacin estratgica ............................................................................. 74

4.2

Balanced Score Card................................................................................ 77

Conclusiones ......................................................................................................... 86
Bibliografa ............................................................................................................. 88
Anexos ................................................................................................................... 90

VI

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Glosario
APO: Administracin por objetivos

Equipo de

trabajo APO: Equipo

formado

por rea de

operaciones

que est

interesado dentro de la empresa en definir objetivos y metas dentro de la empresa.

Junta APO: Junta realizada una vez a la semana para integrar las diferentes
propuestas del equipo de trabajo APO.

Liquidez: Capacidad de obtener dinero para los usos requeridos en economa, la


liquidez representa la cualidad de los activos par ser convertidos en dinero efectivo de
forma inmediata sin prdida significativa de su valor.

Maquiladores: Proveedores que elaboran los diseos (estructura bsica de muebles)


para cubrir pedidos.

Matriz FODA: (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)

Proveedores: Todos los proveedores de materiales terceros como

insumos y

servicios.

Stanford Research Institute: Instituto de investigacin, establecido en U.S.A. en 1946


como centro de investigacin y soporte para el desarrollo econmico de la regin.

VII

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Relacin de cuadros

Relacin de tablas

Relacin de grficos

VIII

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Introduccin
El presente trabajo propone la aplicacin de diversas
organizacional

encaminadas

hacia

la

tcnicas de cambio

Administracin estratgica (a

largo

plazo) en la empresa mueblera S.A. de C.V., tomando como base y principal


a la Administracin por objetivos. A

lo largo del trabajo se introduce una

resea de la situacin actual y de los puntos a mejorar dentro de la empresa

La principal problemtica en la empresa de estudio es que

aunque existe un

objetivo principal, este no es conocido a nivel organizacional y debido a ello los


objetivos de cada rea no estn definidos de acuerdo al objetivo general, por lo
que cada rea persigue

sus propios objetivos sin importar si afecta o no a

otras reas.

Es importante destacar que en el crecimiento de la empresa se ha perdido de


vista

la planeacin

suposiciones

hacia

un futuro para

formular

las

actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales como lo son


diseo, buena calidad, servicio y reduccin de costos.
En el

presente

trabajo se realiza

una

propuesta de aplicacin de la

administracin por objetivos que nos apoyar a mejorar el ambiente laboral y


as mismo se utilizara como tcnica de cambio organizacional . Dicho proceso
de administracin por objetivos
empresa tiene

es propuesto, ya que la comunicacin en la

lugar entre un superior y cada uno de los

subordinados

coordinando los planes y objetivos.

El objetivo del estudio es demostrar que la aplicacin de una


cambio

organizacional por medio del trabajo en equipo

tcnica de

generar un mejor

desempeo en todas las reas de la empresa encaminndola as a cumplir


con su objetivo principal.

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

El alcance del presente

trabajo

principales

en los

jefaturas

pretende establecer los


niveles

objetivos de

las

tcticos operativos (direccin de

operaciones propuesta) de la empresa mueblera y desarrollar los objetivos


generales por rea, para

de esta manera alinear

las diversas funciones,

evitar duplicidad y mejorar resultados a nivel organizacional. Sin embargo se


tiene

como

limitante

solo

trabajar

los

objetivos generales de

cada

departamento y solo de la direccin de operaciones propuesta.


Dado que la administracin por

objetivos

es

una

tcnica

de

cambio

organizacional que integra los objetivos de los diversos departamentos en un


largo plazo se pretende que sta pueda crear una cambio organizacional que
cumpla con el objetivo primordial de la empresa y a su vez mejorar el ambiente
de trabajo al definir las actividades y responsabilidades por departamento y
generar mejores resultados dentro de la organizacin.
La organizacin de trabajo se ve afectada por diversos aspectos, mismos que
para este estudio se denotan por medio de la observacin directa, y se hacen
ms visibles al aplicar una encuesta llamada factores que me motivan en
la que se puede observar que el rea
objetivos de

en la que ms se acrece refiere a

la empresa, objetivos del rea y al sistema de evaluacin de

desempeo.

En el Captulo 1 se muestra el marco contextual dentro del cual se desarrolla el


trabajo. Se presentan los antecedentes de la empresa, su historia, sus
caractersticas, su organizacin y todos aquellos elementos que la describen.

En el captulo 2 se estudia la teora del cambio organizacional a travs de la


descripcin de las diferentes tcnicas de cambio organizacional que se presentan
en la obra de Stephen Michael y se escoge la Administracin por Objetivos al
considerarla la ms adecuada para integrar los elementos fundamentales de la
planeacin en la empresa a estudiar.
2

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

El captulo 3 contiene la propuesta concreta de reorganizacin a travs de la


definicin de la misin, la visin, los valores, objetivo general de la empresa y los
objetivos

generales de cada rea, generando indicadores para la evaluacin de

los mismos; se desarrolla tambin la Administracin por Objetivos en cada uno de


sus elementos
En el captulo 4 se hace mencin de 2 tcnicas recientes que utilizan a la
APO

como apoyo

(Planeacin Estratgica y el balance ScoreCard) y

se

presenta un ejemplo de su aplicacin.

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Captulo 1

Antecedentes de la empresa.

En este captulo se presentan las caractersticas de la empresa de estudio,


bases para el desarrollo del proyecto de investigacin; describe

tambin

la

problemtica actual y contiene un estudio diagnstico de la organizacin que


comprende diversos puntos del sentir de los colaboradores respecto a su
trabajo y la organizacin en la que laboran.

1.1

Historia de la empresa

La empresa abri sus puertas por primera vez en 1983, con un concepto de sala
de exhibicin y diseo. El fundador de la empresa y dueo actual comenz con
una pequea sala de exhibicin en la zona de San ngel donde su principal
articulo fue la venta de sofs. Posteriormente comenz a viajar por el mundo
y

a traer

los

extendindose

materiales

de

primera

calidad

de

diferentes

partes

como hasta ahora y comenzando a trabajar con otro tipo de

artculos como muebles de madera.

Los objetos que definen el negocio son piezas de diseo, gran vanguardia y
sofisticacin basadas en el esquema bsico de diseo funcional, tecnolgico y
esttico. En la empresa de estudio convergen las necesidades y exigencias de los
clientes, satisfaciendo sus necesidades de manera integral con productos de alta
calidad en los materiales, fabricacin, diseo y costo.

La empresa

de la cual se est elaborando el presente trabajo se dedica

principalmente al diseo de espacios donde

los accesorios que comercializa

as como los muebles que elabora se hacen con los mejores componentes a
nivel mundial.

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

La empresa disea y fbrica en su mayor parte los muebles de madera


(contenedores, mesas, sillas, sofs, camas, accesorios, lnea de exterior); as
como de algunos otros hechos de acero inoxidable y aluminio (lmparas,
mesas y accesorios); adems elabora sus propias fundas y coordinados;
comercializa accesorios nacionales e importados que van desde antigedades
orientales y europeas, hasta pequeos accesorios de mesa como: velas,
vajillas, blancos, coordinados, y canastos decorativos.

La compaa

est conformada por un corporativo u oficinas generales

donde adems

se encuentra ubicada el rea productiva; un almacn de

producto terminado desde donde se maniobra el rea logstica y un pequeo


taller en el estado de Hidalgo donde trabajadores de un pueblo indgena son
quienes le dan vida a la lnea de muebles de exterior ya que es ah donde
se teje artesanalmente este tipo de diseos.

Adems de contar con el personal de fbrica, da trabajo indirectamente a


decenas de

familias a travs de la contratacin de maquileros, quienes

elaboran algunas sub-partes de los diseos que se trabajan en la empresa.

En el rea comercial la empresa est dividida en 4 tiendas; 3 ubicadas en


las mejores zonas del rea metropolitana del D.F. y una ms en la ciudad
de Monterrey.

1.2

Descripcin de la empresa

La filosofa difundida dentro de los colaboradores es el permanente compromiso


con los clientes, determinando as que las actividades de cada clula de este
negocio se vuelcan en funcin del cumplimiento de esta instruccin.

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Actualmente la empresa cuenta ya con una misin que se puede observar


en el manual de operacin de tiendas1.
Ofrecemos un concepto de estilo de vida

con una amplia coleccin de

mobiliario de accesorios e interiorismo. El servicio, la calidad y la respuesta


inmediata

es

infraestructura

el

espritu

tenemos

los

que nos
mejores

mueve;

contando con

tiempos de

entrega

una

gran

del mercado-

superando las expectativas de nuestros clientes.

A travs de desarrollo

e innovacin

constante de la empresa ofrecemos

una mejora personal y profesional continua a nuestro talento humano y


a todos los que interactan con nuestra empresa

La visin, de igual manera, la podemos encontrar en el manual de operacin


de tiendas y se detalla a continuacin:
Queremos superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes
agregando

valor a los productos con un diseo inteligente y prctico ms

all de tiempo y lugar

Los siguientes valores son fundamentales para la empresa y claves para el


xito con su misin de negocio ahora y en el futuro.
Los valores son estndares o compromisos de comportamiento de cada uno
de nosotros que se elaboran en la empresa y forman el fundamento de la
cultura de la empresa. Se utilizarn para

medir el desempeo de cada uno de

los colaboradores.i

Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4

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organizacional en una empresa mueblera

Servicio: Es

la

accin

disposicin de atender

humana

personal que se

manifiesta

en

las necesidades y superar las expectativas

la
del

cliente (interno y externo) para asegurar su mxima satisfaccin.


Calidad: Nos esforzamos por la excelencia en todo lo que hacemos, tenemos
pasin por la mejora continua en la calidad de nuestro trabajo y productos
para superar las expectativas del cliente y obtener su preferencia y lealtad
Efectividad: Cumplimiento al 100% de nuestros objetivos.
Eficiencia: Hacerlo bien a la primera y a tiempo.
Perseverancia: Siempre intentar hasta lograr la meta planeada.
Responsabilidad: Es la disposicin para aceptar y asumir las acciones y
sus consecuencias como una forma para madurar y crecer personal e
institucionalmente2.
En el logotipo resalta la sobriedad, buen gusto, reconocimiento, internacional,
dinamismo, disciplina, fuerza, calidez, modernismo y contemporaneidad3.
Dedicados a la decoracin y el diseo de interiores, disean, producen y
comercializan sus productos en el rea de mobiliario y objetos decorativos.

Cuenta

con 3 tiendas en el

D.F. y

rea

metropolitana y

una

se

un

Monterrey. El

mercado de

esta

empresa

enfoca

consumidores

potenciales

alto

econmicamente

hablando, ya

ms

en

sector

de

que,

sus

muebles son de diseo y se venden en la mejores zonas de la ciudad; por lo


que

sus principales clientes se encuentran en un sector econmicamente

alto.

2
3

Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4


Idem, pg. 5

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organizacional en una empresa mueblera

1.3

Organizacin (Organigrama actual)

A continuacin se presenta el organigrama actual (Cuadro 1) y la manera en


la que se administran las diferentes reas. Como se puede observar existen
niveles de gerencia y jefaturas que aunque en algunos casos tienen la
misma responsabilidad y jerarqua, en el titulo del puesto se denomina de
diferente manera, haciendo de sta una estructura muy plana.

Director
general

Asistente

Director de
admn

Costos

Almacn MP

Importaciones

Produccin
Tapiz

Gerencia
tiendas

Diseo
industrial

Compras
nacional

Diseo e
imagen

Diseo grfico

Estadstica

Diseo de
interiores

Produccin
madera

Inventarios

Contabilidad

Logstica y
almacn PT

Sistemas

R.H. y
nminas

Produccin
tejido

Cuadro 1. Organigrama actual


Fuente: Creacin propia basada en la observacin.

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1.4

Administracin actual

La empresa

es dirigida por un director de administracin y finanzas que

actualmente

funge

diferentes reas

como

director general

quien lleva a

su

cargo

11

englobando operaciones, administracin y finanzas.

Anteriormente se contaba con un director de ventas y un gerente de


operaciones (quien funga como director al llevar a su cargo la mayora de
las decisiones referentes a la operacin y produccin de los componentes
en la empresa); tras la salida de estas figuras
procurado guiar a la organizacin hacia

el actual director ha

un crecimiento constante; sin

embargo debido a la falta de objetivos comunes por rea y a la sobrecarga


de reas dirigida por una sola persona esto no ha sido posible ya que las
reas no cuentan con una informacin formal respecto a sus procesos, as
mismo no hay funciones concretamente definidas y conocidas por toda la
organizacin que conlleven

al

correcto funcionamiento en su entorno

interno y externo.

1.5

Problemtica actual

El propsito de la organizacin es lograr esfuerzos coordinados por medio de la


definicin de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa
determinar quien hace qu y quin informa a quin4.

Debido a la anterior definicin

y el

organigrama anteriormente mostrado,

cabe mencionar que aunque existe una autoridad mxima en la organizacin


no es necesariamente la fuente nica de autoridad y poder, as mismo al existir
una estructura plana

es difcil marcar la jerarqua para de esta manera

poder lograr un mismo propsito como organizacin.

Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall, Mxico 2003, Pg 130

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organizacional en una empresa mueblera

La

falta

de fijacin de

objetivos comunes hacia

la

empresa

en

las

diferentes reas ha reducido la expansin del mercado de sta por no obtener


el crecimiento esperado en las ventas.

Falta de
novedad en
tiendas

Baja en
ventas

Retraso en
entrega
materiales y
produccin

Disminucin
de utilidades

Retrasos en
pago
proveedores

Cuadro 2: Problemtica actual


Fuente: Elaboracin propia basada en la observacin.

Como se puede observar en el cuadro 2 existen diversas situaciones que se


encadenan

al no cumplir con los objetivos por rea, es decir,

el objetivo

principal de toda iniciativa privada es generar una ganancia o utilidad, sin


embargo esto no

se puede medir ya que no existe un presupuesto y/o

comparativo, por otro lado la disminucin de la utilidad es principalmente


atribuida a la disminucin en las ventas

debida a la falta de novedad de

artculos en tiendas que a su vez son generados por

retrasos en la entrega

de materiales para la elaboracin de los nuevos diseos.

Pero qu genera

el retraso de entrega de proveedores?, el principal motivo es que stos


retrasan la entrega debido a que no cuentan con el capital suficiente, ya
que, la empresa retrasa sus pagos por falta de liquidez.

10

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

1.6

Modelo de anlisis o investigacin

Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnstico organizacional.


Este modelo puede ser tomado de alguno ya propuesto; sin embargo este
modelo tambin puede ser confeccionado por el mismo consultor con el
objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. En
la elaboracin del modelo, se deben hacer explicitas las variables relevantes y
la relacin entre stas. Subyacente

todo modelo

funcionamiento

se

presenta

organizacional

que

con

hay
sus

una teora de
conceptos

relaciones. Algunos de los conceptos a escoger para poder realizar dicho


diagnstico son los siguientes5:
1) Organizacin - ambiente
2) Cultura y cultura organizacional
3) Estructura
4) Comunicaciones
5) Poder, autoridad y liderazgo
6) Conflicto
7) Descripcin, evaluacin y cargos de desempeo.
8) Motivacin.
9) Clima laboral
10) Sindicatos
11) Toma de decisiones

Las anteriores categoras configuran una mini-gua para el diagnstico de la


empresa; sin embargo muchas de estas

variables afectan directamente

al

desempeo de otras y no se pueden cambiar6.

El

mtodo que se ha escogido como instrumento de recopilacin de la

informacin para hacer el

estudio exploratorio es la encuesta; la cual funge

Dario Rodriguez. Diagnstico organizacional 3ra edicion Ed. Alfaomega , Mxico 1999. Pg. 68

idem

11

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

como instrumento cuantitativo de investigacin social mediante la consulta a un


grupo de personas elegidas de forma estadstica7, realizada con ayuda de un
cuestionario

que

trata de

englobar

la

mayora de los

factores

arriba

mencionados.

En poblaciones pequeas (por ejemplo, los trabajadores de una empresa) se


pueden realizar encuestas censales, es decir, a todos los individuos de un
colectivo, pero normalmente las encuestas se realizan mediante muestras
estadsticamente representativas de una poblacin mayor, para posteriormente
extrapolar los resultados al conjunto de la poblacin. La encuesta se diferencia de
otros mtodos de investigacin en que la informacin obtenida ya est de
antemano preparada y estructurada. En este sentido, la encuesta presenta
notables limitaciones, al restringir las posibilidades de obtener los resultados de la
poblacin completa; sin embargo para nuestro estudio los resultados obtenidos
de la encuesta aplicada

nos ayudarn a dar un panorama general de la

organizacin y los aspectos que queden fuera de sta podrn ser retomados
por medio de la observacin.

1.7
Ante

Estudio exploratorio y/o diagnstico.


la anterior problemtica se

ha decidido

utilizar un cuestionario

llamado factores que me motivan creado por el Stanford Research Institute


que

ha

sido subjetivizado

para

poblaciones

mexicanas por

el

Instituto

Nacional de Administracin Pblica INAP pero que sin embargo es aplicado a


todo tipo de organizacin y que ser evaluado a travs de la escala Likert
denominada tambin nosotros opinamos ya que mide a travs de los tems
propuestos la relacin con sus consecuentes dimensiones diversos variables
dentro de la organizacin.

http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta

12

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

La encuesta fue aplicada a

una muestra aleatoria de la poblacin de la

empresa que incluye a administrativos, obreros, choferes y personal de tienda


durante enero de 2010.

1.7.1 Escala Likert


Este mtodo fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los aos treinta; sin
embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un
conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales
se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide
al sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A
cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una puntuacin
respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total sumando las
puntuaciones obtenidas en relacin con todas las afirmaciones8.
Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se est midiendo y deben
expresar slo una relacin lgica, adems es muy recomendable que no excedan
de 20 palabras.
Las alternativas de respuesta o puntos de la escala son cinco e indican cunto se
est de acuerdo con la afirmacin correspondiente. Debe recordarse que a cada
una de ellas se le asigna un valor numrico y slo puede marcarse una opcin. Se
considera un dato invlido a quien marque dos o ms opciones.
1.7.2 Como se construye una escala Likert ?
En trminos generales, una escala Likert se construye generando un elevado
nmero de afirmaciones que califiquen al objeto de actitud y se administran a un
grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmacin. Estas
puntuaciones se correlacionan con las puntuaciones del grupo a toda la escala (la
suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y las afirmaciones cuyas
8

Namakforoosh Mohammand Naghi, Metodologa de la Investigacin 2da edicin Ed. Limusa , Mxico 2002.

Pg. 242

13

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

puntuaciones se correlacionen significativamente con las puntuaciones de toda la


escala, se selecciona para integrar el instrumento de medicin. Asimismo, debe
calcularse la confiabilidad y validez de la escala.
1.7.3 Maneras de aplicar la escala Likert
Existen dos formas bsicas de aplicar una escala Likert. La primera es de manera
autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y ste marca respecto a
cada afirmacin, la categora que mejor describe su reaccin o respuesta. Es
decir, marcan respuestas, la segunda forma es la entrevista; un entrevistador lee
las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que ste conteste.
En cambio, la segunda cuando se aplica va entrevista, es necesario que se le
entregue al entrevistador una tarjeta donde se muestran las alternativas de
respuesta o categoras.
Al construir una escala Likert debemos asegurar que las afirmaciones y
alternativas de respuesta sern comprendidas por los sujetos a los que se les
aplicar y que stos tendrn la capacidad de discriminacin requerida.

1.7.4 Aplicacin de la escala Likert a nuestro cuestionario


diagnstico.
Nuestro

cuestionario est diseado por 26

afirmaciones

donde el

sujeto

encuestado debe leer detenidamente cada afirmacin y despus marque con


una X el cuadro correspondiente a su respuesta. Las posibles respuestas
son: TA totalmente de acuerdo (4 ptos), A de acuerdo (3 ptos), I Indiferente (2
ptos), D Desacuerdo (1 pto), TD totalmente en desacuerdo (0 ptos).

14

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera
Factores que me motivan
A continuacin se presenta una serie de afirmaciones. Lea detenidamente cada afirmacin y despus marque con una X el cuadro correspondiente a su respuesta.
Las posibles respuestas son: TA totalmente de acuerdo, A de acuerdo, I Indiferente, D Desacuerdo, TD totalmente en desacuerdo.

1)

Siento estabilidad y seguridad en mi empleo


( ) TA

2)

) A

) I

) A

) I

) A

) I

) A

) I

) A

) I

) A

) A

) I

) A

) I

) A

) I

) A

) I

) A

) I

) TD

17) Existe una revisin peridica para cumplir los objetivos

( ) TA

) D

) TD

) D

) D

) D

( ) TA

) TD

) TD

) TD

) D

) D

) D

) D

) A

) I

) I

) D

) D

) TD

) TD

) A

) I

) D

) TD

) A

) I

) D

) TD

20) Obtengo compensaciones justas por vacaciones.


( ) TA

) A

19) Hay oportunidades de ascender de puesto.


( ) TA

18) Me dan oportunidades de autodesarrollo y superacin.


( ) TA

) A

) I

) D

) TD

) D

) TD

21) Realizo un trabajo interesante.


(

) A

) I

) TD

22) Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado

) TD

23) Tengo pensin y otros beneficios de seguridad social.

( ) TA

) TD

) TD

) D

) TD

) D

) TD

12) Me importa asistir a juntas


( ) TA

) D

) TD

11) Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo


( ) TA

10) El sistema de evaluacin de desempeo es adecuado


( ) TA

) I

) D

Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas


( ) TA

16) Conozco cules son los objetivos de mi rea.

( ) TA
) I

) A

) TD

Soy reconocido cuando hago un buen trabajo


( ) TA

9)

Tengo un buen salario.


( ) TA

8)

( ) TA

) D

Tengo una descripcin escrita de mi trabajo.


( ) TA

7)

Gozo de periodos de descanso adecuados.


( ) TA

6)

) I

Tengo asesora y arbitraje en mi empleo


( ) TA

5)

El respeto haca m como persona es total en mi trabajo


( ) TA

4)

) A

Siento que mi trabajo es importante.


( ) TA

3)

( ) TA

) A

) A

) I

) I

) D

) D

) TD

) TD

24) Es importante para mi trabajar bajo supervisin crtica


( ) TA

) A

) I

) D

) TD

25) Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo.


( ) TA

) A

) I

) D

) TD

26) Se exactamente lo que sucede en la organizacin.


( ) TA

) A

) I

) D

) TD

13) Mantengo buenas relaciones de trabajo con compaeros.


( ) TA

) A

) I

) D

) TD

14) Conozco fechas terminales para las tareas asignadas.


( ) TA

) A

) I

) D

) TD

15) Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa

15

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

1.8

Resultados.

En primera instancia se recabaron los resultados aplicados al cuestionario


muestra

contestado por 30 personas; de los cuales fueron descartados 8, ya

que, por

falta de inters de los participantes si bien, no contestaron

completos,

las

respuestas

resultados

reales

de

fueron

en

una

dicho cuestionario.

sola

especie

Obteniendo

un

afectando los
total de 22

cuestionarios para este estudio inicial.

Como se mencion anteriormente la escala utilizada para este cuestionario


se le denomina escala Likert (nosotros opinamos). La cual se muestra a
continuacin.
puntuacin por

Categora

Descripcin categora

TA

Totalmente de acuerdo

110

Acuerdo

88

Indiferente

66

Desacuerdo

44

TD

Totalmente desacuerdo

22

pregunta

Ranking

Tabla 1. Escala Likert


Fuente: Elaboracin propia

Donde:

Ranking: se obtiene del la sumatoria de los productos obtenidos al multiplicar


el nmero de preguntas por la puntuacin por categora.

16

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

13

Mantengo buenas relaciones de trabajo con compaeros

53

21

Realizo un trabajo interesante.

53

El respeto haca m como persona es total en mi trabajo

51

22

Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado

51

Siento que mi trabajo es importante

50

Gozo de periodos de descanso adecuados

48

25

Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo

46

Siento estabilidad y seguridad en mi empleo

41

15

Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa

40

12

Me importa asistir a juntas

39

23

Tengo pensin y otros beneficios de seguridad social.

39

11

Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo

38

20

Obtengo compensaciones justas por vacaciones.

34

24

Es importante para mi trabajar bajo supervisin crtica

34

18

Me dan oportunidades de autodesarrollo y superacin

32

Soy reconocido cuando hago un buen trabajo

31

19

Hay oportunidades de ascender de puesto.

29

26

Se exactamente lo que sucede en la organizacin.

28

Tengo asesora y arbitraje en mi empleo

26

Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas

24

Tengo un buen salario.

22

10

El sistema de evaluacin de desempeo es adecuado

20

Tengo una descripcin escrita de mi trabajo.

19

14

Conozco fechas terminales para las tareas asignadas.

16

Conozco cules son los objetivos de mi rea.

17

Existe una revisin peridica para cumplir los objetivos

Promedio

categora

Indiferente

Ranking

Desacuerdo

Pregunta

Total desacuerdo

No. de
pregunta

32.62

Tabla 2. Resultados de cuestionario


Fuente: Elaboracin propia

17

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

1.9

Diagnstico de la organizacin.

Como se puede observar en la tabla 2 la principal percepcin con la que


cuentan los trabajadores es de desacuerdo e Indiferencia.

Por otro lado, se pudo observar por parte del aplicador que el desacuerdo
hacia ciertas cuestiones se puede ver reflejado por rea de trabajo; es decir
depende

del

lder

de

cada

rea

mejorar

la

motivacin del grupo de

colaboradores de la empresa; por lo que a peticin de la direccin se seguir


trabajando a nivel general con el cuestionario detectando por rea que es lo
que est fallando.

A nivel general empresa

y revisando las preguntas con menor puntaje (total

desacuerdo) podemos observar que

las preguntas se refieren a objetivos de

la empresa, objetivos del rea y al sistema de evaluacin de desempeo, por lo


que una vez mejorando los puntos ms crticos podemos continuar con los
dems. Para ello es importante llevar a cabo un plan que ataque

estos

problemas y a su vez promover un cambio organizacional en la empresa.

18

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Capitulo 2

Teora y tcnicas de cambio organizacional.

Las organizaciones han crecido y han sido exitosas por que han aprendido a
relacionarse con su medio ambiente al realizar cambios organizacionales. Para
decirlo mas simplemente se adaptan continuamente a las demandas planteadas
por el medio ambiente en que operan. Estas adaptaciones han consistido en dos
tipos de de acciones:
1) Cambios en la composicin de recursos que las organizaciones obtienen
del medio ambiente y tambin cambios en los productos, programas y
servicios que ellas proporcionan al medio ambiente.
2) Cambios en su estructura interna, sus procesos y las conductas de sus
miembros frente a la demanda del medio ambiente9.

Este capitulo muestra un breve resumen de cmo se puede realizar el cambio


organizacional, as como una sntesis y anlisis del entorno general para, de
sta manera seleccionar el mtodo ms adecuado.

2.1

Modelo de cambio organizacional (Antecedentes)

Es posible presentar un modelo de cambio organizacional simplificado, que


muestra los cambios bsicos necesarios para adaptar la organizacin al
medio ambiente10:
1) El

medio ambiente

consta

de

un

conjunto de

oportunidades

problemas, esto impacta a la organizacin en forma de una serie de


demandas.
2) La

9
10

organizacin tiene

algunos

puntos fuertes

y debilidades

caractersticas. Todas estas caractersticas determinan

la capacidad de

Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983. Pg 4.

Idem Pg. 9

19

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

organizacin para proporcionar productos, programas y servicios al


medio ambiente.
3) La capacidad o incapacidad

de la organizacin para responder a la

demanda con una oferta adecuada, puede verse como indicacin de


una adaptacin buena, regular o pobre entre el medio ambiente y la
organizacin.
4) En la medida que
organizaciones

exista
su

una adaptacin

medio ambiente, existe

inadecuada entre las


una

necesidad

de

definicin del problema.


5) La

definicin del problema

estratgicas

opcionales que

conduce

una serie

especifican las

de

formas

soluciones
en que

la

organizacin puede buscar una mejor adaptacin a su medio ambiente.


6) Una de las opciones se selecciona como la solucin estratgica, la que
maximizar la adaptacin entre organizacin y medio ambiente.
7) La solucin estratgica seleccionada se pone en ejecucin
8) El cambio organizacional propuesto por la solucin estratgica debe
resultar en una mejor adaptacin entre organizacin y medio ambiente11.

En nuestro caso, podemos

describir el medio ambiente

como algo que

presenta una oportunidad, ms que un problema.

Actualmente contamos con nuestro diagnstico de la empresa (resultados de


la encuesta, ver tabla 2) que nos llevan a plantear que tenemos diversas
oportunidades dentro de la organizacin en todas las reas de la empresa.

Posteriormente podemos proceder a elaborar

soluciones estratgicas

analizar nuestro ambiente mediante una matriz FODA

para

y as realizar un anlisis

de la empresa y su medio (este apartado se toca en el punto 2.4.1. )

11

Idem Pg. 9

20

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

2.2

Tcnicas de cambio organizacional

El cambio organizacional es el creciente reconocimiento de que la correcta


solucin para los problemas administrativos depende de la situacin. Hasta
ahora

tenemos

organizacional

un

nmero

importante

de

tcnicas

para

el

cambio

12

1) Modificacin de la conducta organizacional


2) Administracin por objetivos (APO)
3) Desarrollo gerencial
4) Desarrollo organizacional (DO)
5) Auditoria administrativa
6) Ciclo de control

Aunado a stas tcnicas es importante no dejar de lado la administracin


estratgica

que

no es

ms

que

las

etapas

fundamentales de

la

administracin llevadas a una planeacin a largo plazo.

A continuacin se muestra una breve resea de las tcnicas de cambio


organizacional.

2.2.1 Modificacin de la conducta organizacional


El principio bsico

del condicionamiento operante

fue desarrollado por

Skinner y sus colegas, principalmente usando animales de orden inferior en


condiciones muy controladas de laboratorio. La aplicacin de los principios de
Skinner

como estrategia de cambio de conducta para humanos tuvo sus

inicios en el campo de la salud mental. Mediante la administracin de


medios ambientes,

12

antecedentes

y consecuentes; los psiclogos pudieron

Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983. Pg 4.

21

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

cambiar

dramticamente

las

conductas

de

sus

pacientes (retardados

mentales, psicticos y nios autistas)13.

La aplicacin de la modificacin de la conducta se extender naturalmente


desde

los hospitales de salud mental

ambientes

ms

complejos, menos

y los salones de clases a los

controlados

de las organizaciones de

trabajo.

A continuacin se muestra el proceso de

modificacin de la

conducta

organizacional14.

1. Identificacin de las conductas crticas.


2. Medicin de las conductas
3. Anlisis funcional de la conducta.
4. Desarrollo de una estrategia de intervencin.
5. Evaluacin para asegurar el mejoramiento del desempeo.

2.2.2 Administracin por objetivos.


El entrenamiento, desarrollo y conocimiento por objetivos bsicos constituyen
un programa de cambio para cualquier organizacin.

As como la modificacin de la conducta organizacional, la administracin por


Objetivos (APO) tambin est dirigida al cambio organizacional mediante el
cambio de la conducta especfica de los individuos15.
Caractersticas de la administracin por objetivos16

13
14
15
16

Idem
Idem
Idem
Idem

Pg.
Pg.
Pg.
Pg.

37
37
38
38

22

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

1. La

administracin por objetivos es una forma de obtener mejores

resultados

en la accin de administrar. No es una adiccin a la tarea

del administrador, es una manera de hacerla.


2. Se basa en las observaciones de lo que hacen los gerentes de xito en
muchas organizaciones y compaas.
3. Es especialmente pertinente en la direccin de gerentes y la mayora
de las aplicaciones se han limitado a los niveles ms altos de la
gerencia. La administracin por objetivos puede extenderse hacia abajo
hasta la supervisin de primera lnea, con la condicin de que la alta
gerencia respalde y apoye su aplicacin.
4. Se relaciona con varios problemas clave de la administracin de una
organizacin.
Qu se espera en trminos de objetivos?
a) Obtencin de

equipos de trabajo, mediante

la

identificacin de

objetivos comunes
b) Programacin de trabajo

mediante

el establecimiento de

fechas

terminales para tareas.


c) Reconocimiento de procesos, a travs de un mutuo acuerdo

sobre

los objetivos y midiendo lo realizado conforme a ellos.


d) Administracin de salarios Cmo se distribuirn los aumentos?
e) Valoracin de promocin, identificando potencial para ello
5. En

su

forma

describirse
gerente

ms

breve , la

administracin por objetivos

puede

como un mtodo por el cual el gerente de alto nivel y el

subordinado

de

una

organizacin, identifican las

reas

principales de responsabilidad en las que debe trabajar el empleado,


establecen algunos estndares para una buena o mala actuacin, y
planifican la medicin de los resultados conforme a esos estndares
(indicadores).
6. Las ventajas de este tipo de administracin son que produce mejores
resultados, costos ms bajos , un mejor desempeo, un nmero mayor de
personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administracin
23

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

ms

profesional de los salarios,

el desarrollo de las

mejores

capacidades de los empleados.17

2.2.3

Desarrollo gerencial

El Desarrollo gerencial es una tcnica para crear una mejor adaptacin entre
los gerentes y sus puestos, presentes o potenciales.

La lnea que divide al desarrollo gerencial de la administracin por objetivos


es una lnea muy fina, ya que la mayora del desarrollo gerencial se lleva a
cabo en el trabajo. Las personas aprenden a hacer las cosas mejor cuando
lo hacen bajo una gua de retroalimentacin. Sin embargo existen algunos
programas

o acciones

especficas

para

uso del

supervisor que

pueden

acelerar este crecimiento. Esta parte es el rea de desarrollo gerencial18.

El desarrollo gerencial es complementario a la administracin por objetivos


mientras que la APO se centra en las responsabilidades operativas de un
gerente,

el desarrollo

adaptacin

gerencial es

una

tcnica

para

crear

una

mejor

entre los gerentes y sus puestos , presentes o potenciales. Los

resultados del desarrollo gerencial debe ser una mayor capacidad para
realizar las tareas que se planean bajo la APO.

De todas las personas y de relaciones industriales , la funcin de entrenar es


la nica que es agente de cambio. El desarrollo gerencial

es una forma de

inversin en el

mayor xito

inevitablemente

capital
las

que

humano, las
reinvierten

compaas de
sus

utilidades

provenientes de

son
la

investigacin y desarrollo de mercado en los recursos humanos.

17
18

Idem Pg. 98
Idem Pg. 141

24

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

2.2.4 Desarrollo Organizacional


Los puntos centrales del desarrollo organizacional son la conducta individual y
las relaciones interpersonales y del grupo.
Este proceso incluye 6 pasos19:

1. La

entrada

ocurre

cuando la

organizacin

cliente

llega

la

conclusin de que necesita ayuda debido a la existencia de problemas


interpersonales
2. El llamado al consultor de DO

resulta en un contrario

que especifica

lo que debe hacerse.


3. El consultor DO

recoge los datos

miembros de la misma, de los

sobre la organizacin, de los

documentos organizacionales , y de la

organizacin para realizar un diagnstico.


4. Cuando el consultor comunica el anlisis de los datos, tiene lugar la
retroalimentacin.
5. La

retroalimentacin de informacin

puede

resultar

en intervencin

como formacin de equipos entrenamiento y cambios estructurales.


6. Finalmente el proceso DO se evala para verificar los resultados.

2.2.5

Auditoria administrativa

La auditoria administrativa busca investigar debajo de la superficie los puntos


fuertes o debilidades de un negocio por medio de documentos que lo puedan
informar.

La auditoria administrativa generalmente comprende consultores externos,


quienes constituyen la profesin de consultara administrativa. Pero la mayora

19

Idem Pg. 141

25

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

de

ellos

pueden

relacionarse

con la

estructura

organizacional

procedimientos que forman las normas de la organizacin.

La mayora de los consultores administrativos siguen una especie de rutina


en el anlisis de los problemas que tienen que resolver.
Esta auditoria busca investigar debajo de la superficie aparente de una compaa
concentrndose en la armona y la dinmica interna que yacen bajo ella20.

El procedimiento de la auditoria

1. Preparacin.- La revisin de una propuesta escrita y/o carta de


autorizacin, seguida de un anlisis completo sobre el trabajo a realizar con
la persona que prepar dicha propuesta.
2. Recoleccin de datos.- Con el objeto de obtener un cuadro completo de
toda la

operacin tendr que recoger la siguiente informacin que

aparecer en su informe final

Balance general.

Estado de operaciones

Caractersticas y concentracin de la propiedad.

Lista y jerarquizacin de los distribuidores importantes

Lista y jerarquizacin de las cuentas importantes

Lista y jerarquizacin de los competidores importantes

Anlisis de mano de manufactura

Cuadro organizacional actual

3. Anlisis.- El anlisis se inicia con los primeros datos que se obtiene de la


compaa.
4. Elaboracin de las recomendaciones
5. Redaccin de informes
20

Idem Pg. 238

26

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

2.2.6

El ciclo de control

La tcnica final de

cambio

organizacional es el ciclo de

control de

las

operaciones de planeacin, direccin de la implantacin de los planes , y


evaluacin de los resultados. Este es un proceso de anticipacin de cambios
ambientales y la adaptacin de la organizacin a esos cambios21.
El ciclo es un proceso que consta de los siguiente pasos:
1) Planeacin de las operaciones
2) Direccin de la implantacin de los planes
3) Evaluacin de los resultados comparndolos con los requerimientos del
plan.
El ciclo de control es esencialmente un mecanismo de control para llevar a cabo
un

cambio

organizacional. La tercera

etapa evaluacin, que

regresa a

la

primera planeacin , tiene la oportunidad de tomar acciones correctivas cuando


los resultados no son aceptables.
El propsito principal del ciclo de control es, por lo general, anticipar cambios
en el medio ambiente que afectaran la demanda por los productos, programas
y servicios de la organizacin . As las capacidades de la oferta en la
empresa pueden ser adaptadas a una oferta ms efectiva y eficiente de los
productos requeridos, y se pueden hacer
programas

y servicios cuando surja

la

innovaciones
oportunidad. La

anticipacin del ciclo de control tambin hace

en sus productos,
caracterstica

de

posible asegurar un lapso de

tiempo durante el cual adaptar e innovar, de modo que los productos de la


organizacin este disponible cuando la demanda de ellos se materialice. 22
Harold W. Henry

en su libro formal planning in major, US corporation 1977

concluyo que el apoyo de la alta gerencia es crucial para una planeacin


efectiva, es decir, si esta no especifica los fines organizacionales, la misin o las

21

22

Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall, Mxico 2003 Pg. 5
Idem Pg 262

27

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

estrategias coorporativas, se produce una incertidumbre considerable en los


niveles ms bajos.

Hofer en su libro research of startegy planning a survey of past studies and


suggestions for future efforts, US 1976 concluye que no es la planeacin por si
misma mejora la actuacin organizacional la que mejora la actuacin, sino

la

calidad de las estrategias de aquella.

2.3

Seleccin de la tcnica de cambio organizacional

En la empresa de estudio existe una desorganizacin en las diferentes reas,


esto, debido a que no se encuentran definidas las funciones de cada rea
siendo as un retrabajo para algunas y un descontrol para otras.

Existen como se mencion anteriormente diversas tcnicas de cambio; sin


embargo son unas complemento de otras, por lo que se tomar como base la
APO, ya que es de sta donde podremos comenzar a plantear nuestros
objetivos, no sin antes realizar un anlisis profundo del entorno que gira
con la empresa.

2.4

Matriz FODA

La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)

ayuda a

crear 4 tipos de estrategias segn las intersecciones de la matriz. Este


ejercicio se recomienda para ser llevado a cabo en todas las organizaciones, ya
que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la
afectan23.

23

Idem Pg. 200

28

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

De las cuatro variables, las fortalezas y debilidades se califican en nuestro


entorno interno; en cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que no est a nuestro alcance poder cambiarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y


por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. P
ej.: recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,


explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable


frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que


pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

29

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Cuadro 3. Matriz FODA


Fuente: Fred R. David. Administracin estratgica, Ed Pearson & Pretice Hall,
Mxico 2003.9na edicin.

2.4.1 Anlisis FODA


A continuacin se presenta un anlisis FODA de la empresa de estudio.

30

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Cuadro 4. Matriz FODA de la empresa en estudio.


Fuente: Elaboracin propia con base a la observacin

A continuacin se detallaran las variables que incurren en nuestra empresa de


estudio y posteriormente las estrategias para dichas variables.

Ambiente interno

FORTALEZAS
1.

La empresa como tal es reconocida por el sector en el que se mueve,


es

decir

el mercado mueblero y de diseo al

que

va dirigido, y se

reconoce como una experta en mobiliario y muebles de diseo24.

24

http://realstate market.com.mx

31

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

2.

La empresa presenta una situacin econmica estable, si bien es cierto


que no se conocen los estados financieros de la misma, tambin es bien
sabido que no hay problemas en pago a proveedores por falta de
dinero o

retrasos en la nomina de los empleados adems de que la

empresa no cuenta con prestamos de terceros (fuente: Entrevista director


de Administracin , Mxico 2011).
3.

La empresa es lder en el ramo ya que participa en ferias de diseo y se


presenta como una de las firmas destacadas dentro del ramo25.

4.

Debido a que la empresa cuenta con sus propios maquiladores y


tejedores para muebles de exterior, as como todos los procesos dentro
de sus instalaciones,
semanas,

cuenta con los mejores tiempos de entrega de 2

reduciendo as el tiempo frente a competidores de hasta 3

meses.
5.

La empresa cuenta

con diseos propios Moda in Casa elige lo ms

prctico, moderno e innovador y lo convierte en una tendencia propia y


original al servicio de sus clientes. Moda in Casa disea y fabrica mobiliario
y accesorios de gran innovacin. En Moda in Casa nos preocupamos y
enfocamos por hacer moda y crear estilos.26
6.

La empresa cuenta con materiales nicos en el mercado ya que el equipo


de diseadores viaja alrededor del mundo para traer dichos materiales.

7.

Los diseadores y gerentes de rea

son personal preparado para

enfrentar los retos que el rea requiera.

DEBILIDADES

1. El ambiente de trabajo no es agradable en algunas reas por

ya q ue

como se pudo ver en el anterior cuestionario existe una indiferencia


referente a las buenas relaciones que se mantienen con los compaero.

25
26

http://mundo52.com/life-style/muestran-interiorismo
http://es-es.facebook.com/pages/

32

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

2. Los altos costos de los materiales se reflejan en la falta de bsqueda


de opciones y anlisis de los mismos.
3. La alta direccin tiene una sobrecarga al dirigir un gran nmero de
reas como se mostro en el organigrama de capitulo 1, ya que a su vez
no existen objetivos concretos por rea que les permita guiarse en
base a ello .
4. No existen objetivos formales (escritos) y/o procedimientos que indiquen
actividades por rea.
5. Debido al punto anterior existen duplicidad de funciones que merman
tiempo para actividades en las reas.
6. No existe un rea de seguridad e higiene dentro de la fbrica siendo
necesaria de base por el tipo de actividades

y procesos que ah se

realizan, misma que pudiese dar apoyo tambin a las tiendas


7. Existe un incumplimiento en el pago a proveedores debido a que la
persona que autoriza los pagos se encuentra un gran tiempo fuera de la
empresa.

OPORTUNIDADES

1. Posibilidades de crecimiento al extender el No. De tiendas en un futuro


2. Obtener certificados y premios de diseo en Ferias que se organizan
para empresas del ramo.
3. Incrementar utilidades.

AMENAZAS

1. Elevar

el

costo de

mp

debido a

que

muchas de ellas viene de

importacin y tiene afectacin la paridad peso dlar y peso euro.


2. No contar con materiales de importacin a tiempo por cuestiones tales
como fenmenos

naturales que

afecten la logstica

una

venta

inesperada que no permita la correcta planeacin.


33

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

3. Crecimiento de empresas competidoras dentro del ramo.


4. Auditorias STPS y SMA que puedan afectar o clusurar el funcionamiento
de la empresa ya que no esta correctamente asesorada.

A continuacin se

detallan

las

estrategias

que se proponen

para

las

intersecciones de las anteriores variables.

ESTRATEGIAS FO

1. Se propone una estrategia hacia a delante, abrir ms tiendas esto como


oportunidad para ampliar el mercado y aprovechar las fortalezas que la
marca tiene como tal dentro del mercado ante sus competidores.
2. Captar un mayor mercado eliminando a sus principales competidores
(participando en eventos de diseo para realizar presencia y enfocando su
mercadotecnia

hacia

los

sectores

interesado; actualmente la

mercadotecnia se realiza por medio de revistas tales como estilo o


real state; sin embargo se ha comenzado a trabajar en revistas mas
comerciales como Cara o quien).

ESTRATEGIAS FA

1. Para mantener los mejores tiempos de entrega en el mercado, es


necesario llevar a cabo un adecuado manejo de suministros, as no se
elevaran los costos de la materia prima por urgencias innecesarias en
transporte o importacin.
2. La creacin de un programa interno de auditorias ser necesario para
verificar que

se lleven a cabo los procedimientos que se deben seguir

en cada rea para asegura el crecimiento dentro de la empresa de


estudio.
3. Elaborar estudios

de

benchmarketing

para

contrarrestar

las

competencias que pudieran tener las empresas competidoras.


34

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

4. Para coadyuvar el crecimiento de cualquier empresa es importante un


programa de capacitacin para los empleados, sin embargo al no contar
con el rea correspondiente, es posible aportar el conocimiento de los
mismos para apoyar otras reas

ESTRATEGIAS DO

1. Para

que

la

planeacin

empresa

pueda

crecer,

se

requiere

realizar una

por lo cual es importante que la empresa cuente con un

presupuesto, de esta

manera

podemos

contrarrestar

los

costos

elevados al tener una reparticin de los bienes y quiz reducir gastos


en algunas reas y mejorar otras.
2. Para mejorar el ambiente de trabajo, es

importante que haya una

motivacin dentro de la empresa, por ellos se propone promover a los


empleados a otras reas evitando as la desercin laboral y a su vez
garantizando un crecimiento a la empresa apoyada por la experiencia
de sus empleados.
3. El realizar competencias entre los empleados para aportar ideas es
una manera de motivados y a su vez fomentar la competitividad dentro
de la empresa. Este tipo de competencias pueden redituar en ahorros
para la empresa.

ESTRATEGIAS DA

1. El crear

programas de

incentivos

para

llegar a

ciertas

metas

(produccin, ventas) incrementara la competitividad entre los empleados


y as mismo el de la empresa frente a otras.
2. Debido a que existen diversos lineamientos con los que la empresa
debe

cumplir por normas, es importante contar con reas que den

seguimiento a este tipo de trmites como el rea de seguridad e higiene,


ya que en caso de que se llegue a presentar una auditoria de STPS o
35

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

SMA, se presentaran como una amenaza al detener las operaciones


en la fbrica ya que no se cumplen con todos los lineamientos
debidos; para ellos se propone comenzar a trabajar con becarios los
cuales aportan una mano de obra barata y podran apoyar a la actual
administracin.
3. El establecer objetivos por rea es primordial para encaminar a

la

empresa sitio en el que quiere estar dentro del mercado.

2.5

Propuesta de trabajo.

Una vez identificados los puntos a trabajar se plantea formalizar los puntos
anteriormente descritos

que

todo

el personal

tenga

acceso a

dicha

informacin.

Por ello es necesario que se planteen los objetivos formales de la empresa


y

con ello

actualmente

los

objetivos

para cada direccin y

rea,

ya

que,

aunque

existe un avance (manual de operacin de tiendas de la empresa

mueblera), no toda la informacin es conocida por la organizacin. sta


contribuir a que en el largo plazo se trabaje cada

una de las estrategias

planteadas en la matriz FODA.

Es necesario que una vez formalizados los objetivos por rea de acuerdo al
organigrama propuesto (Ver cuadro 9) se trabaje en la revisin de objetivos e
indicadores para cada rea como lo describe la tcnica de administracin por
objetivos, esto apoyar a que el flujo de las estrategias propuestas se realice
una vez teniendo lo que se necesita en cada rea (presupuestos, programas,
capacitacin, nuevas reas, procedimientos etc..)

36

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

La Administracin por objetivos es una metodologa

que

integra los

objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando as lugar a


promover un cambio organizacional

El proceso de administracin por objetivos

tiene lugar entre un superior y cada

uno de los subordinados, coordinando los planes y objetivos. A travs de estos


procesos de adaptacin los planes de los gerentes y el cambio organizacional
se producirn en forma continua y a su vez se llegar a un punto de
retroalimentacin para crear una planeacin a largo plazo llamada planeacin
estratgica.

37

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Capitulo 3

Administracin por objetivos: Tcnica de cambio

organizacional y propuesta de aplicacin.


En el captulo anterior se cre una propuesta de trabajo, lograr un cambio
organizacional mediante

la administracin por objetivos, por lo que en el

presente captulo se dar

una breve introduccin a la misma

que incluye

orgenes, caractersticas, modelos propuestos etc.

Se incluye tambin una propuesta de trabajo en donde se formulan los objetivos


organizacionales

y se identifica el proceso de

planeacin; se reorganizan,

jerarquizan y departamentalizan las reas de la empresa como propuesta, se


laboran las descripciones de los puestos y ya definidas la reas se parte a la
creacin de objetivos e indicadores.
Al

final de este

capitulo se

propone la

elaboracin de un manual de

procedimientos para tener la administracin de la empresa de una manera


formal y a su vez existe un seguimiento

en caso de nuevos integrantes al

equipo de trabajo.

3.1

Que es la administracin por objetivos?

El sistema de administracin por objetivos es ms que un conjunto de reglas,


una serie de procedimientos o un mtodo fijo de la administracin27.
La administracin por objetivos es un sistema en el que los subordinados y sus
superiores establecen

de comn acuerdo objetivos de desempeo por rea,

revisan peridicamente el avance hacia los objetivos y asignan las recompensas


con base en dicho avance, y cuenta con las siguientes caractersticas:
27

George S. Odiorne. Administracin por objetivos, nuevo sistema para la direccin. Ed. Limusa Mxico 1977. Pg. 67

38

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

1. La estructura bsica

de la corporacin es la forma organizativa que

a menudo se llama jerarqua.


2. La administracin por objetivos se ocupa del mantenimiento
crecimiento ordenado de la organizacin

y el

mediante especificaciones de

lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medicin de lo


que realmente se realiza.
3. Como

sistema,

la

administracin

adecuada para los empleados

por

objetivos

es

especialmente

profesionales y administrativos . Se

puede hacer extensiva a los supervisores de primera lnea y aplicar a


nivel tcnico.28

Las

ventajas de este tipo de

resultados,

administracin

son que

produce

mejores

costos ms bajos , un mejor desempeo, un nmero mayor de

personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administracin ms


profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los
empleados.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva
a bajar en forma de cascada por toda la organizacin

(Ver cuadro 5). Los

objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para


cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de
las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es
una pirmide que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Por ello es
muy importante tener dicha estructura fijada antes de los objetivos, ya que,
de sta dependen los objetivos que van de lo general a lo particular.

28

Idem . Pg. 68

39

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Cuadro 5. Objetivos para la organizacin


Fuente: Elaboracin propia

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes29:

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman


decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.

Un

plazo

explicito:

Cada

objetivo

tiene

un

plazo

determinado.

Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.

Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra


proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que
pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

29

Idem. Pg. 70

40

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

3.2

Orgenes de la administracin por objetivos

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye


un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por
Objetivos, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La
Administracin por Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones30.
El empresario de la dcada de 1950 estaba consciente de la prdida de sus
mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba
ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin
econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por
presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como
rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados como
respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba
ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre


el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente
constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero
fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una
distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes
para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios
30

Harold Koontz Administracin una perspectiva global, 8va ed. Mc Graw Hill Mxico 1998 pg. 143

41

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual


ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
direccin.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y


administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar
los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos, lo que fortaleci la posicin

3.3

Caractersticas de la administracin por objetivos

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el


control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una


organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guas para la operacin de la empresa.31

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se


espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu

31

Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983.

Pg 91

42

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las


mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la


empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas 32:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La


mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto
de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin
del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin:


Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber
alcanzar.

Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna


forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque
no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la


medicin y el control: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos

32

Idem, Pg. 92

43

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales


planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la
cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente


todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

Participacin activa de la direccin: La mayor parte de los sistemas de la


APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece
los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliacin de la


APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff.
3.4 Determinacin de objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual


todos

los

gerentes

de

una

organizacin

establecen

metas

para

sus

administraciones, al inicio de cada periodo en constancia con las metas generales


de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo
debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son

44

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible,


complejo, importante y compatible con los dems resultados.33

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos


1.

La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos


de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos
que en ella ejercen el liderazgo.

2.

Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

3.

Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de


necesidades personales.

4.

Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los


objetivos y metas de la empresa.

3.4.1 Caractersticas estructurales de los objetivos


1.

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo.

2.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como


tareas o actividades.

3.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados


en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

3.4.2Caractersticas de comportamiento

1.

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin


con las metas.

Fred R. David. Administracin estratgica Ed. Pearson & Pretice Hall, Mxico 2003.9na edicin
Pag. 8
33

45

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en

2.

el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas


preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la

3.

autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin


especfica por parte del superior.

3.4.3Criterios para la seleccin de objetivos

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
7.

El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la

libertad para escoger los mtodos.


8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente
es el objetivo final.

3.4.4Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.

46

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios,


ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes
de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin,
deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

3.5 Ciclo de la administracin por objetivos


La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

3.5.1 Modelo de Humble


John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa para definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo
de gerencia exigente y estimulante"34. Provee los siguientes aspectos:
1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estndares
34

http://administraciondeobjetivos.blogspot.com/p/ciclo-de-la-apo.html

47

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

de desempeo que l necesita alcanzar. Estos estn ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a
estos objetivos.
3. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
4. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
5. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

3.5.2 Modelo de Odiorne


George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas35.:
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en las 4
etapas.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
35

George S. Odiorne. Administracin por objetivos, nuevo sistema para la

direccin.

Ed.

Limusa Mxico 1977. Pg 11

48

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas


propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

3.6 Ventajas de la administracin por objetivos

Harold Koontz seala cuatro ventajas36


1. Mejora de la administracin: Todas las ventajas de la administracin por
objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que
tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar
en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en
que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn
para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin: Otro beneficio importante de la APO es que
obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales.
Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que
se espera tengan las personas que los desempean.
3. Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO
es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente
deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por

36

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-objetivos.htm

49

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente


definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO
produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar
controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y
llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el
fin de asegurar que se alcancen las metas.

3.7 Desventajas de la administracin por objetivos

Tomando nuevamente como referencia a Koontz podemos encontrar algunas


desventajas en esta tcnica37.

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los


gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su
vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace,
qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden
beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que
cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que
conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en
ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente
imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
37

Koontz y O'Donnell, Curso de Administracin Moderna, McGraw-HiII, Mxico, 1985. Pg. 129

50

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difciles de


establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas no tiene que
ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente
se necesitar de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que
sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo
tienden a exponer el trabajo a realizar.

Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara
vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que
existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del
largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan a corto
plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo.

Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los
objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con
demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.

3.8

Propuesta de cambio organizacional en la empresa

La realizacin de un cambio organizacional, como la implementacin de


cualquier decisin que tenga implicaciones complejas, debe ser programada.

51

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

El programa consistir en la lista de recursos que sern


efectuar el cambio, un calendario de las fechas

necesarios para

en que se realizan las

responsabilidades a los miembros de la organizacin, el programa a su vez,


se convertir en un presupuesto.

Cuales

son los

pasos para llevar a cabo

el

cambio de conducta

38

organizacional? :

1) Identificacin de las conductas crticas.- Aqu se identifican las conductas


crticas que tiene

un efecto

importantes

sobre

el

desempeo

(ver

cuestionario factores que me motivan captulo 1)


2) Medicin

de

las

conductas

iniciales.- Despus de

identificar

las

conductas crticas estas deben medirse (ver tabla 1 Escala Likert)


3) Anlisis

funcional de la

conducta (ver

tema

1.9 Diagnstico de

la

organizacin).
4) Desarrollo de una estrategia de intervencin (Ver tema 2.4 Propuesta de
trabajo)
5) Evaluacin de la actuacin para asegurar mejoras

Los tres primero paso se han trabajado en el capitulo 1 con el cuestionario


factores que me motivan, la medicin de este por medio de una escala Likert
y el anlisis por medio del diagnstico de la organizacin, y los puntos 4 y 5
se trataran a lo largo de este y el ltimo captulo.

3.9
Aplicacin de la Administracin por objetivos en la empresa de
estudio.

38

Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc. Graw Hill Mxico 1983. Pg 45.

52

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

As como la modificacin de la conducta organizacional, la administracin por


Objetivos (APO) tambin est dirigida al cambio organizacional mediante el
cambio de la conducta especfica de los individuos.
Pero como

emplearemos

la APO en nuestra empresa de estudio? Los

pasos propuestos son los siguientes:


1. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar: En esta primera
fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una
jerarqua de objetivos.
2. Identificacin del proceso de planeacin (como lo son misin, visin y
valores).
3. Reorganizar las

reas de

la

empresa (creacin de

organigramas

propuestos) mismos que son comparables con el organigrama actual (ver


captulo1)
4. Jerarquizar las reas para que cada jefe o gerente identifique las reas
principales en las que deben de trabajar los subordinados.
5. Departamentalizar reas y elaborar descripcin de puestos para documentar
el proceso y funciones de cada uno de los integrantes en la organizacin.
6. Creacin de objetivos por rea
7. Creacin de indicadores para cada uno de los objetivos anteriormente
sealados.
8. Elaboracin de un manual de procedimientos para que la administracin sea
formal, y a su vez

exista un seguimiento en caso de que

haya un

nuevo integrante dentro de la organizacin.


Para llevar a

cabo este proceso

se

ha

creado

un espacio

integrantes de la direccin de operaciones (se pretende extender

donde

los

hacia las

dems reas en un corto plazo) han creado una minuta que se seguir
semana a semana y se evaluarn de esta manera los objetivos alcanzados
para dar inicio al cambio organizacional. (Ver anexo I - Minuta de junta APO)

53

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

3.9.1 Como determinar los objetivos / metas operacionales


Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico39
Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin
para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el xito de nuestra empresa.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

Quienes somos? = identidad, legitimidad

Qu buscamos? = Propsitos

Porque lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

Para quines trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios
de que nos valemos para lograr su materializacin.

3.9.2 Elementos del proceso de planeacin


Como se mencion en el capitulo 1 la empresa ya cuenta con dichos
elementos (referidos del manual de operaciones como lo son misin, visin,
valores y polticas), sin embargo estos no son conocidos por todas las reas,
y en la mayora de los casos no se apegan a las definiciones formales de
cada elemento, por lo que a continuacin se proponen segn su definicin
formal realizados por un equipo de trabajo dentro de la empresa (integrantes de
la junta APO , equipo de direccin de operaciones).
39

Munch Galindo.Fundamentos de administracin 5ta ed. Mxico 2002, pg 81.

54

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

3.9.2.1 Misin

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una


empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a
hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas40

A continuacin se presenta

la misin propuesta por el equipo de trabajo APO:

Superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes agregando


valor a los productos con un diseo inteligente e innovador.
3.9.2.2 Visin

La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y


sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad41. A continuacin se presenta la visin propuesta
por el equipo de trabajo APO.

40

Del Artculo: Definicin de Misin, de Ivan Thompson, Publicado en la Pgina Web:


http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
41
Administracin Estratgica Conceptos y Casos, 11va. Edicin, de Thompson Arthur y Strickland A. J.
III, Mc Graw Hill, 2001, Pg. 4.

55

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

La meta es seguir construyendo la marca, mantenerla como lder en el mercado a


nivel nacional y expandirla apoyndonos en la infraestructura, recursos
tecnolgicos y humanos, as como crear la identidad y espritu del lugar en apego
a las cualidades y compromisos de la empresa mexicana.
3.9.2.3 Valores

Los esfuerzos para definir la empresa se proyectan en valores que conceptualizan


y crean a la marca, como la disciplina interna, el compromiso y la pasin con la
que emprendemos nuestros proyectos con el fin de satisfacer las demandas de
nuestros clientes.

Estos valores y otros ms se encuentran

en el manual de operacin de

tiendas y se dieron como una introduccin a la empresa (ver capitulo 1 tema


1.2)

3.9.3

Organizacin (Organigrama propuesto)

La organizacin es

un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio


que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin


cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia, que,
divide en departamentos que se

puede

conocer

generalmente

como

se

un rea bien

determinada, divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente


tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.

La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin


entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organizacin para lograr los objetivos. Misma que tenemos que implementar
56

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

en nuestra empresa de estudio para poder as establecer los objetivos de la


organizacin.
Las caractersticas bsicas de la organizacin formal son:
Constar de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama
Es racional
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa. Para toda empresa, la organizacin es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que
se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
En el captulo uno se mostr la actual organizacin de la empresa, sin
embargo como se pudo observar dicha estructura es muy plana dando pie a
conflictos

debido a no existir un correcto escalamiento de los problemas y

propsitos generales de la empresa, por lo que como primer paso para


determinar los objetivos por rea y una vez obtenido el diagnstico general
de la empresa se presenta una propuesta de organizacin sobre la que se
basar la definicin de objetivos generales, y despus por rea.

Los elementos de la organizacin los cuales coadyuvan

en una mejor

administracin son42:

Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una


secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin)
que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o
importancia.

42

http://gestiondeltalentohumanohernan.blogspot.com/2008/07/conceptos-de-la-estructura.html

57

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones


y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.

Por ltimo Coordinacin que es la sincronizacin de los recursos y los


esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

Director general

Asistente

Direccin de
Diseo

Direccin de
ventas y
mercadotecna

Direccin de
operaciones

Aseguramiento
de calidad.

Compras
(nacioal e
importacin)

Ingeniera de
producto

Almacn mp

Diseo industrial

Produccin
madera

Proyectos

Gerencia de
ventas (4)

Diseo grfico

Direccin de
admn

Imagen y diseo
de aparadores

Estadstica

Diseo de
interiores

Costos y alta de
prod.

R.H. y nminas

Produccin

Contabilidad

tapiz
Produccin

Sistemas

tejido

Logstica y
Almacn PT

Cuadro 6. Organigrama general propuesto


Fuente: Elaboracin propia

3.9.4 Jerarquizacin
Como se

puede

observar

diferencia del organigrama


direcciones

(donde

se

en este
actual

se

organigrama
ha

creado

propuesto (Cuadro 9), a


una

divisin

ha jerarquizado dicha organizacin,

por

destacando la

importancia de las direcciones) las cuales se dividen en :

58

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Administracin y finanzas: La cual abarca las reas relacionadas a


finanzas,

como son

contabilidad, costos

y alta de productos, R.H. y

nminas, as como staff al rea de Estadstica que ser independiente a


estas 4, ya que, por medio de ella se llevar un control que apoye a
todas las reas en general, incluyendo, entre otras, a la direccin, pero
bajo la tutela del director administrativo.

Direccin de ventas y mercadotecnia, quien ser la encargada de


coordinar todo lo relacionado al marketing y promocin de los productos,
as como a crear estrategias para incrementar las ventas.

Direccin de operaciones: Ser la

encargada de abordar la logstica

para que los pedidos de clientes sean entregados en tiempo y forma


respecto

los

requerimientos del rea de ventas.

Como se puede

observar hay 2 reas que en el actual organigrama no figuran, y


estas son proyectos y seguridad e higiene (actualmente el rea de
proyectos esta tomada por diseo (al ser est rea una fuente de
poder dentro de la empresa) y lo requerido para el rea de seguridad e
higiene se hace por medio del rea de compras, sin embargo no se
lleva un seguimiento formal de las mismas, es decir

no hay quien

haga planes puntuales al respecto si no, los requerimientos salen por


necesidad de la empresa.

Direccin de diseo. Esta rea es muy importante dentro de la empresa


por tratarse de genero principal de la misma, es decir, la empresa de
estudio se dedica al diseo de los mismos muebles que fabrica por lo
que es el rea que aporta las ideas clave a la empresa conformada por
aseguramiento de

calidad, ingeniera del producto, diseo industrial y

proyectos.

3.9.5 Departamentalizacin y
A

continuacin se

jerarquas, mismas

muestra

descripcin de puestos.
el

organigrama

por departamento

indicando

que tambin demuestran quien es el responsable de


59

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

cumplir con el objetivo por rea incluyendo a todos sus subniveles. Esta
departamentalizacin tiene 2 objetivos:

1) Crear objetivos por rea


2) Crear una descripcin de puesto, funciones y procedimientos de cada
entidad integradora.
A continuacin se

presenta un extracto del organigrama general propuesto

que muestra las reas integradoras de la direccin de operaciones.

Director de
operaciones

Proyectos

Compras (nacional
e importacin)

Diseo industrial

Coordinador
compras nacional

Mantenimiento

Diseadores (2)

Seguridad e
higiene ind.

Analista de diseo
(costos)

Almacn mp

Coordinador de
importacn

Produccin
madera

Produccin tapiz

Auxiliar

Logstica y
Almacn PT

Produccin tejido

Asistente Almacen
PT

Supervisores ) (2)

Tejedores
a 38)

(15

Choferes(3)

Auxiliares (3)

* Estos organigramas se muestran como anexo del anterior

Cuadro 7. Organigrama propuesto Direccin de operaciones


Fuente. Elaboracin propia

Como se
estrucrtura

puede ver en el anterior organigrama (cuadro 10) existe

una

jerarquizada de cada una de las reas, siendo de esta manera

un apoyo para poder fijar objetivos y a su vez escalar dentro de los


diferentes deperatmentos
60

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Produccin
madera
Asaistente de
produccin
madera
Supervisor de
control de
calidad

Lder de pulido

Pulidores (4)

Lder de cristales

Lder de barniz

Auxiliar de
cristales

Barnizadores
(4)

Lder de
empaque

Lder de
entregas

Lder de
lmparas

Empacadores
(3)

Cuadro 8. Organigrama propuesto produccin madera


Fuente: Elaboracin propia

Almacn MP

Auxiliar de
almacn mp

Almacenista de
insumos

Almacenista de
telas

Almacenista de
estructuras

Almacenista de
material de
empaque

Almacenista
otros

Cuadro 9 . Organigrama propuesto almacn de materia prima


Fuente: Elaboracin propia

61

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Produccin
tapiz
Asistente de
produccin
tapiz
Supervisor de
control de
calidad
Lder de
costura

Lder de corte

Cortadores

Costureras (4)

Lder de
tapicera

Lder de
relleno.

Tapiceros

Lder de
terminado

op. planchado y
vestido

operadores (2)

Lder de
empaque

Empacadores
(3)

Cuadro 10. Organigrama propuesto Produccin Tapiz


Fuente: Elaboracin propia

Director de
ventas y
mercadotecna
Gerencia tienda
palmas

Coordinador de
inventarios

Diseo de
interiores

Almacenista

Gerencia tienda
Interlomas

Mesero

Gerencia tienda
San Angel

Lder de
inventarios

Lder de
inventarios

Ejecutivo de
ventas

Ejecutivo de
ventas

Gerencia tienda
Monterrey

Lder de
inventarios

Ejecutiva de
ventas (4)

Diseo grfico

Diseo e Imagen

Asistente de
diseo grfico

Almacenista

Chofer

Cuadro 11. Organigrama propuesto direccin de ventas y mercadotecnia


Fuente: Elaboracin propia
62

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Direccin de
admn

Estadstica

Costos y alta
de prod.

R.H. y
nminas

Analista de
costos(2)

Contabilidad

Auxiliar

Analista de
inventarios

Sistemas

Cuentas por
pagar

Auxiliar

Cuentas por
cobrar
Impuestos y
fiscal

Cuadro 12. Organigrama propuesto Direccin de Administracin y Finanzas


Fuente: Elaboracin propia

La elaboracin de los anteriores organigramas se realiz en conjunto con las


reas ah mencionadas, por lo cual se tomarn de referencia para trabajar
con los objetivos de cada rea hacia y la creacin de ciertos indicadores que
se revisarn en una junta semanal.

En conjunto con los organigramas propuestos

se propone tambin

la

realizacin del anlisis de puestos y posterior a ellos la descripcin de los


mismos donde se determinen las
conocimientos

tareas

caractersticas para

de

cada puesto,

que se

as

puedan

como los
desarrollar

adecuadamente. Este anlisis tiene como beneficios para la empresa:

1) Sealar lagunas que existen para la organizacin.


2) Es una de las bases para el sistema de ascensos
3) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo

63

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

4) Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo43


Sin embargo

aunque

existen ciertas

reas

ya

creadas

no

hay

una

descripcin de puesto para tales, por lo cual se hace la siguiente propuesta


a manera de sugerencia para crear un catlogo de puestos

se puedan

tomar como referencia las siguientes recomendaciones.

Etapas del anlisis de puestos

1) Actividades previas:

Solicitar autorizacin de la gerencia

Difusin a los trabajadores

Preparacin de analistas (se proponen becarios

en administracin para

dicha actividad)

2) Recoleccin de la informacin:

Cuestionarios

Entrevistas

Observacin

Reportes de supervisores

Reportes de actividad del trabajador

3) Elaboracin de la descripcin de puesto

Descripcin:
Son las caractersticas y actividades del puesto. Su contenido es el siguiente

Ttulo del puesto

Nombre o clave del puesto

43

Muoz Pineda Graciela, Administracin de personal para ingenieros industriales Cuadernillo de


trabajo IPN UPIICSA academia de mercadotecnia y recursos humanos , Mxico D.F. 2001 pg. 75

64

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Ubicacin del puesto

Especificacin de las mquinas y herramientas empleadas

Jerarqua y contactos dentro de la empresa

Puesto superior e inferior

Descripcin genrica

Descripcin especfica

Especificaciones (Habilidad, responsabilidad)

Perfil de puesto (edad sexo, experiencia en aos, rasgos fsicos


psicolgicos)

44

Como se mencion anteriormente el anlisis de puestos nos ayuda repartir


mejor las cargas de trabajo, por lo cual se tienen que fijar los objetivos de
las mismas.

En el anexo II se muestra un ejemplo de descripcin de puestos para la


jefatura de compras.

3.9.6 Objetivos por rea.


A continuacin se

describen algunos de los objetivos

con los que se

comenzar a trabajar para el rea de operaciones mismos que fueron


propuestos por los jefes de rea durante las primeras juntas de A.P.O.

Almacn materia prima

Mantener los inventarios al da.


Administrar los recursos
Realizar los movimientos de materiales en tiempo y forma.
Requerir lo necesario en tiempo

44

idem

65

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Suministrar el material al rea requerida en tiempo

Diseo

Desarrollar productos que satisfagan las necesidades del cliente


Desarrollar productos innovadores
Crear productos que sean costeables y vendibles
Crear diseos que sean capaces de realizarse.

Compras

Solicitar los materiales en tiempo y dar seguimiento a la entrega de OC.


Conseguir los precios ms bajos del mercado
Conseguir las mejores condiciones de crdito
Conseguir la mejor calidad en los productos
Desarrollar proveedores que cumplan con las especificaciones del producto en
tiempo.

Produccin (madera, tapiz y tejido)

Coordinar los recursos humanos y materiales para optimizar al mximo la


productividad
Dar una respuesta a las necesidades de nuestros clientes
Brindar muebles que cumplan con las especificaciones que requieren control de
calidad
Dar informacin confiable al status de los pedidos
Proveer a nuestros clientes internos y externos productos de alta calidad.

66

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

3.9.7 Indicadores por objetivo.


Los indicadores dependen de la informacin que cada rea pueda registrar,
ya sea un reporte de sistema informtico o algn registro que se lleve de
ciertas actividades.

Como ejemplo tomaremos el objetivo 1 de compras donde se menciona que


se tienen que solicitar los materiales en tiempo

y dar seguimiento a la

entrega en rdenes de compra.

Para

ello es

importante

establecer

los tiempos de

entrega

con

los

maquiladores y/o proveedores que para efectos prcticos se tomaran 2


semanas en entrega de muebles y 1 semana en entrega de otros insumos.

En este caso se cuenta con un sistema informtico que nos puede generar
un reporte de

pedidos pendientes y fecha en el que se

solicit, por lo

que solo habra que evaluar qu porcentaje de pedidos fueron entregados a


tiempo.

Se propone hacer dicha revisin semanal para la presentacin en

la junta APO, sin embargo para ello es importante que

reas como

almacn mantengan el registro de la correcta entrada de material, por lo


cual podemos verificar que el objetivo de compras va ligado al objetivo de
almacn

de

administrar

los

recursos

realizar

los

movimientos

de

materiales en tiempo y forma.

67

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Cuadro 13: Reporte de pendientes de entrega generado Excel.


Fuente: Hoja de calculo en Excel, elaboracin propia

En tiempo
NO
OTRA
SI
Total general

Total
52
16
311
379

Porcentaje
13.72%
4.22%
82.06%

Objetivo
10%
0%
90%

Tabla 3: Indicadores para evaluar entrega de los materiales.


Fuente: Elaboracin propia

68

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Evaluacion semanal de entrega de


materiales
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
39

40

41

42

43

44

45

46

47

semanas
fuera de tiempo

otra causa

a tiempo

Objetivo a tiempo

Grafico 1: Evaluacin semanal de entrega de materiales


Fuente: Elaboracin propia.

Como se puede observar en el grfico 1, y al realizar una evaluacin semanal


con un objetivo fijo puede

mejorar el desempeo de ciertas actividades

coadyuvando a mejorar as el objetivo del rea, y a su vez el de la


organizacin; ya que con ello podemos mejorar otras reas, como en el
ejemplo propuesto no slo se mejora un objetivo de compras, si no tambin
se revisa uno de almacn (al verificar que hay causas ajenas al proceso de
compras como la administracin de las entradas al no registrar a tiempo en
el sistema la llegada de los materiales) y se apoya a que el rea productiva
pueda coordinar sus recursos materiales y optimizar as la productividad.

69

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

3.9.8 Elaboracin de un manual de procedimientos

Un procedimiento es el documento que contiene la descripcin de actividades que


deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa.
Dicho documento es importante ya que es ah donde se plasmarn las
actividades que facilitarn las labores de auditoria para nuestros objetivos por
rea, la evaluacin y control interno as como la vigilancia de que el trabajo se
est realizando o no adecuadamente.45
La

idea principal de tener

las funciones documentadas es para q ue

exista un seguimiento dentro de la empresa en caso de que alguno de los


integrantes

con experiencia llegar a faltar, y as mismo seguir con

la

implementacin de la APO.

3.9.8.1 Contenido de un manual de procedimientos.

A) Identificacin
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:

Logotipo de la organizacin.

Nombre oficial de la organizacin.

Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe


anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboracin.

Nmero de revisin (en su caso).

Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.

Clave de la forma.

45

Joaqun Rodrguez Valencia, Cmo elaborar y usar los manuales Administrativos, Tercera

Edicin, Editorial Thomson Learning, Mxico 2002.Pg 84

70

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

B) ndice de contenido
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del
documento.

C) Introduccin
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e
importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima
autoridad de las reas comprendidas en el manual.

D) Objetivos de los procedimientos


Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.

E) rea de aplicacin o alcance del procedimiento Esfera de accin que


cubren los procedimientos.

F) Responsable.-Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los


procedimientos en cualquiera de sus fases

71

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

G) Polticas o normas de operacin.- En esta seccin se incluyen los criterios o


lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para
facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban
en los procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los
procedimientos.
H) Conceptos.- Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren
de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al
usuario la consulta del manual.

I) Procedimiento (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito,


en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan
en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu,
y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo.
Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e
identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.

J) Formulario de

impresos. Formas impresas que se utilizan en un

procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como


apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores
que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar
instructivos para su llenado.

72

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

K) Diagramas de flujo. Representacin grfica de la sucesin en que se realizan


las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en
donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita.
Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una
descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este
efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

L) Glosario de trminos. Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados


con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos,
que sirven de apoyo para su uso o consulta.

En el anexo III se propone un procedimiento para el rea de compras mismo


que se ha tomado como base para la elaboracin de las principales
actividades del rea de operaciones.

73

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Capitulo 4

Nuevas tcnicas de administracin que incluyen

a la APO como base.


En este ltimo captulo se hace mencin de 2 tcnicas de uso reciente que
soportan a la Administracin por objetivos como propuesta de tcnica para
lograr un cambio organizacional, ya que si bien la APO no es una tcnica
reciente, es la base para

la planeacin estratgica (llevada ahora hasta una

Administracin estratgica) as tambin para la aplicacin del balanced scored


card que en fechas recientes se ha visto acrecentado dentro de las grandes
empresas por los software para su aplicacin dentro de la industria y los
sistemas ERP que

toman de base sus simbologa para identificar

los

paneles de control en los indicadores por rea.

4.1

Planeacin estratgica

La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar


una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.46
En ella

al

igual

que

en la APO se

deben

formular

los objetivos

organizacionales por alcanzar; adems de enfocarse no solo al ambiente


interno de

la

empresa

si no

tambin

al ambiente

externo y escoger los

objetivos globales que se pretende alcanzar a largo plazo, definiendo el orden de


importancia y prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)

fue un

instrumento de planeacin estratgica que en nuestro captulo 2 ayud a crear


4 tipos de estrategias segn las intersecciones de la matriz y esta misma nos
apoyo a seleccionar la tcnica a utilizar en el presente trabajo.
46

Higor Ansoff. Edward J. Mc donell. La direccin estratgica en la prctica empresarial 2da ed.

H. Ed.Addison Wesley Longman. Mxico 1998.

74

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Mientras que en la APO los

encargado de la fijacin

y seguimiento de los

objetivos son los gerentes a nivel departamento, en la

planeacin estratgica

es una funcin de todo director a cualquier nivel de una organizacin. Marvin


Bower que durante varios decenios fue director de McKinsey y compaa (una
compaa

de asesora administrativa conocida mundialmente) ha tratado

mundialmente este punto en su excelente libro que sintetiza las experiencias


de directores efectivos, obtenidas durante un largo periodo y ha definido 14
procesos

directivos

adems de

indicar que

el apoyo, seguimiento

reforzamiento es una parte vital de la funcin de cada alto directivo.

Los 14 paso que Bower indica en su libro son los siguientes:


1. Establecimiento de los objetivos.- Decidir sobre el negocio o los
negocios a los cuales la compaa o divisin se dedicar, y
otros factores importantes que guen y caractericen al negocio,
como el crecimiento continuo. Un objetivo generalmente es de
naturaleza permanente y no tiene lmite de tiempo.
2. Estrategia de la planeacin: Desarrollar conceptos, ideas y planes
para lograr objetivos con xito y enfrentarse a derrotar a la
competencia. La planeacin estratgica
completo de planeacin

es

parte d el proceso

el cual incluye la planeacin

directiva

y operacional.
3. Establecimiento de las metas. Decidir sobre metas a lograr dentro
de

un

largo plazo ms

corto

y de

menor alcance que

los

objetivos, pero diseado como objetivos secundarios especficos a


elaborar planes operacionales para llevar a cabo la estrategia.
4. Desarrollar la filosofa de la compaa: Establecer las creencias,
valores, actitudes y lineamientos orales que pueden agregarse a
cmo se hacen las cosas aqu
5. Establecer las polticas: Decidir sobre los planes de accin para
guiar el desempeo de

todas las actividades principales para


75

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

llevar a cabo la

estrategia

de acuerdo

con la

filosofa de

la

empresa.
6. Planear la estructura de la organizacin: Desarrollar el pan de
organizacin.
7. Proporcionar el personal. Contratacin, seleccin y desarrollo de
personas para ocupar los puestos determinados en el plan de la
organizacin.
8. Establecer los procedimientos. Determinar y prescribir como se
llevaran a cabo todas las actividades importantes y rutinarias.
9. Proporcionar las instalaciones: Proporcionar la planta, el equipo y
otras

instalaciones fsicas

necesarias

para

llevar a

cabo el

negocio.
10. Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga
de fondos y crditos necesarios para las instalaciones fsicas
para llevar a cabo el negocio.
11. Establecimiento de normas. Fijar en medida

el desempeo

que

permiten de la mejor manera al negocio lograr sus objetivos a


largo plazo con xito.
12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales:
Desarrollar planes y programas que dirijan las actividades y el
uso de los recursos que cuando se lleven a cabo conformen una
estrategia, polticas, procedimientos y normas establecidas.
13. Proporcionar la informacin controlada: Proveer hechos y nmeros
para ayudar a las personas a seguir la estrategias, polticas,
procedimientos y programas.
14. Motivar a las personas: Dirigir
que acten

y motivar a la gente de manera

de acuerdo a la filosofa, poltica, procedimiento s y

normas para lograr los planes de la compaa.47

47

George A Steiner. Planeacin Estratgica Ed CECSA. Mxico 2004 31va reimpresin Pg 14

76

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Los pasos que anteriormente defini Bower fueron utilizados (solo algunos)
de ellos para la aplicacin de la APO en nuestro captulo 3
4.2

Balanced Score Card

El Balanced Score Card es una tcnica de

cambio que a travs de la

fijacin d objetivos ayuda a medir la efectividad de stos as como a crear


nuevas estrategias y guiar en los resultados hacia la meta organizacional48

4.2.1 Orgenes
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo
que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho los
acercamientos surgan por parte de compaas muy especficas, no como parte de
una cultura general que comenzara a extenderse49.
General Electric y Citybank son dos de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. Balanced Scorecard recoge indudablemente la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega adems otras caractersticas,
que lo hacen diferente y le han permitido evolucionar.

Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas despus de su creacin en


1989. Analog Devices, una empresa multinacional estadounidense productora de
dispositivos semiconductores, dise un sistema de seguimiento a la estrategia al
cual denominaron Scorecard. Posteriormente, cuando el Nolan Norton Institute

48
49

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

77

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organizacional en una empresa mueblera

una organizacin de investigacin norteamericana,

particip en un estudio de

mltiples empresas denominado: La medicin de los resultados en la empresa del


futuro, en el que el consultor David Norton, actu como lder del estudio, y Robert
Kaplan de la Universidad de Harvard como asesor acadmico, se lleg a la
conclusin de que en todas las organizaciones se daba un mayor nfasis en los
indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa est en
funcin de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero.
De esta manera se cre el trmino Balanced Scorecard, pues identificaron otras
reas diferentes a la financiera para medir el desempeo de una organizacin, y
este nuevo concepto ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El
primer BSC se centr en la medicin y reporte (1992), posteriormente el concepto
se ampli para utilizar la herramienta para la alineacin y comunicacin de la
estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para
gestionar la estrategia corporativa. Dicha trayectoria se ha fundamentado en el
aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseo e implantacin de la propia
herramienta, lo cual tambin se ha traducido en el aumento del valor para la
empresa en la que se aplique.

Cuadro 14. Etapas del Balanced score card


Fuente: The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996.

4.2.2 Conceptos

78

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organizacional en una empresa mueblera

Existen mltiples conceptos que actualmente definen el Balanced Scorecard,


todos ellos difieren en cuanto a redaccin ms sin embargo la idea general del
concepto es la misma:

El BSC es la representacin de una estructura coherente de la estrategia


del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s,
medidos con indicadores de desempeo, sujetos al logro de determinados
compromisos y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos50.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de


su visin y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global
de las prestaciones del negocio51.

Es una herramienta administrativa que muestra continuamente cundo una


compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratgico. Tambin ayuda a la compaa

a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia52.

El

BSC

busca

fundamentalmente

complementar

los

indicadores

tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas,


combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un
balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin
de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional53.

50

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm

51

52
53

http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf

79

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organizacional en una empresa mueblera

"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business


School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como
apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio"54.

4.2.3 Perspectivas del BSC


Existen 3 perspectivas que son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran
mayora de las empresas55.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son
el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causaefecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
54

http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

55

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard

80

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Perspectiva del cliente.


Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros
de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
4.2.4 Cmo se usa el BSC?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos,
en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas56.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa
y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer
56

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard

81

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva


funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna
de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente
la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
4.2.5 Definicin de visin, estrategias e indicadores
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.

82

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los


objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."
4.2.6 Implementacin del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe
un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial
de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse
como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de
los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
83

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar


decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

El Balanced Score Card traduce la visin y objetivos en indicadores o mediciones


del desempeo de la organizacin; es un mapa de iniciativas o planes de accin
enfocados en la estrategia57 (Ver cuadro 7).

Cuadro 15: Construccin de un panel de control para balanced scored card


Fuente: http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf

En el anterior cuadro de control o BSC se puede mostrar que existen


diferentes objetivos para poder llegar a la estrategia de la empresa mismas
que se pueden evaluar con planes mensuales, trimestrales o anuales segn
se requiera; adems se muestra

por colores en que estado de satisfaccin

esta dicho objetivo segn los indicadores asignados a ella.

57

http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
84

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

A continuacin se presenta un cuadro BSC par la empresa de estudio donde


se muestran las perspectivas del BSC y la estrategia a que se planteo por el

85

Fuente: Elaboracin propia en base a cuadro 7 y teora BSC.

Cuadro 16: Representacin Balanced Score Card para la empresa mueblera

equipo de trabajo APO.

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Conclusiones
La planeacin a largo plazo es la base fundamental para comenzar a
trabajar en pequeas labores dentro de las actividades de toda empresa, y
de esta manera visualizar los resultados que se quieren obtener.

Como se observ en el primer captulo y el cuestionario

aplicado al inicio

del mismo exista desmotivacin por parte del personal, ya que

no se

sentan parte de las decisiones de la empresa ni remunerados al respecto;


sin embargo al comenzar a

tomar opinin de los empleados que son base

de la pirmide laboral se pudo as llegar a crear los objetivos de cada rea,


alinearlos al objetivo general de la empresa y detectar las necesidades de
un rea con respecto a otra. Lo ms importante para toda empresa es saber
exactamente su razn de ser, es decir fijar un objetivo que nos conlleve a
crear objetivos individuales y de esta manera y haciendo uso de diferentes
tcnicas podemos observar que la organizacin presenta cambios debido al
inters de cada miembro por realizar su objetivo d e trabajo.

En la propuesta de trabajo, y como se coment a lo largo del mismo ya se


han comenzado algunas actividades para poder crear un cambio en la
organizacin. Es decir el simple hecho de tomar las opiniones de los lderes
para

realizar mejoras en la empresa crea un ambiente de cambio laboral y

motivacin, apoya y fomenta la convivencia entre miembros de la empresa.


Aunado a lo anterior y a la formalizacin que se le otorg a cumplir con ciertas
tcnicas, documentos y presentacin de resultados, la organizacin comprende
ahora la meta a donde se tiene que llegar que es el objetivo general de la
empresa

Inicialmente se ha comenzado con una prueba piloto en el rea de


operaciones, donde inclusive reas ajenas a operaciones han iniciado a
86

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

crear conciencia de la importancia de trabajar en armona con otras reas.


Al utilizar estas tcnicas de administracin por objetivos , balanced score
card y planeacin estratgica podemos visualizar que tanto el trabajo como el
ambiente se van tornando de manera ms liviana.

La empresa de estudio ha comenzado a trabajar en la tcnica APO como


tcnica de cambio, y es de verdad satisfactorio ver que el inters por realizar
una mejora a las actividades cotidianas pueden tener un impacto a nivel
organizacin.

Cabe destacar que en muchas empresas se persiguen ciertos objetivos, sin


embargo los departamento suelen trabajar como clulas independientes por lo
que no se persigue el objetivo principal y esto crea un ambiente de tensin
entre los miembros de la organizacin.

Finalmente

el propsito de este trabajo es que el director sigan con los

planes propuestos y se llegue a una revisin anual para hacer crecer de lo


planes a corto plazo hasta planes a largo plazo y as dar continuidad al
crecimiento de la empresa .

87

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Bibliografa
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Administrativos, Tercera Edicin, Editorial Thomson Learning, Mxico
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Rodrguez,

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Pensamiento,

Procedimiento, Estrategia y Vanguardia, McGraw-HiII, Mxico, 2002.


4) Kast, E. Fremont y Rosenweig James E., Administracin de las
Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencia, Mxico, McGrawHiII, 1992.
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Mxico, 2004, 480 pgs.
6) Reyes Ponce, A, Administracin de empresas: Teora y Prctica, Mxico,
Limusa Wiley, 2008.
7) Rodriguez, Dario Diagnstico organizacional 3ra edicion Ed. Alfaomega ,
Mxico 1999.218 pgs.
8) Martn J Gannon.Administracin por resultados Ed. Compaa editorial
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9) Carl R pacfico, Daniel B. Witwer. Administracin industrial Ed. Limusa
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10) George S. Odiorne.Administracin por objetivos, nuevo sistema para la
direccin. Ed. Limusa Mxico 1977. 220 pgs
11) Heller Robert Gerencia moderna, avances

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prctica

administrativa. Ediciones Macchi. Colombia 1994. 515 pgs.


12) Higor Ansoff. Edward J. Mc donell La direccin estratgica en la prctica
empresarial 2da ed. H. Ed.Addison Wesley Longman. Mxico 1998.
13) Fred R. David Administracin estratgica Ed. Pearson/ Pretice Hall,
Mxico 2003, 9na edicin . 227 pgs
88

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

14) Harold Koontz Administracin

una

perspectiva

global, 8va

ed. Mc

Graw Hill Mxico 1998 235 pgs


15) Tamayo y Tamayo Mario, Metodologa formal de

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investigacin

cientfica, Mxico 1997, 2da edicin, 159 pgs.


16) Autor annimo, Manual de operacin de tiendas (empresa mueblera),
17) Richard H. Hall Organizations, structures and outcomes Pretice Hall New.
Jersey 1991.
18) Namakforoosh Mohammand Naghi, Metodologa de la Investigacin 2da
edicin Ed. Limusa , Mxico 2002.
19) Stephen R. Michael et. Al. Tcnicas para el cambio organizacional Mc.
Graw Hill Mxico 1983. Pg 4.
20) http://administraciondeobjetivos.blogspot.com/p/ciclo-de-la-apo.html
21) http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-porobjetivos.htm
22) http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf
23) http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scoreca
rd/z1.htm
24) http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
25) http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
26) http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf
27) http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
28) http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
29) Del Artculo: Definicin de Misin, de Ivan Thompson, Publicado en la
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
30) Thompson Arthur y Strickland A. J. Administracin Estratgica Conceptos
y Casos, 11va. Edicin 3ra, , Mc Graw Hill, 2001,
31) Muoz Pineda Graciela, Administracin de
industriales Cuadernillo

de

trabajo

personal para

ingenieros

IPN UPIICSA academia

de

mercadotecnia y recursos humanos , Mxico D.F. 2001


32) Munch Galindo.Fundamentos de administracin 5ta ed. Mxico 2002, 240
pgs.
89

Aplicacin de Administracin por objetivos como tcnica de cambio


organizacional en una empresa mueblera

Anexos
Anexo I: Minuta de junta APO.91
Anexo II: Ejemplo de descripcin de puestos.93
Anexo III: Ejemplo de procedimiento95

90

ANEXO I

Nombre de la empresa
Logotipo de la empresa

rea responsable del formato


Minuta junta A.P.O

Asistentes

Formato: _ _ - _ _ _ -_ _
_
Folio:
Fecha:
Firma:

Director de operaciones
Jefe de compras
Jefe de almacn
Jefe de produccin
Diseo
Logstica y almacn PT
Objetivos por cumplir:
Responsable
Director de operaciones

Objetivos
Creacin de semforo.
Reglamento interno

Fecha de entrega
semana 49
semana 50

Realizacin de lista maestro de documentos


Creacin de organigramas de su rea.
Elaboracin de Procedimientos
Descripcin de puestos
Jefe de compras

Objetivos internos para el departamento.


Creacin de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluacin de objetivo en % y comparacin vs
indicador real.
Creacin de organigramas de su rea.
Elaboracin de Procedimientos
Descripcin de puestos

Jefe de almacn

Objetivos internos para el departamento.


Creacin de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluacin de objetivo en % y comparacin vs
indicador real.
Creacin de organigramas de su rea.
Elaboracin de Procedimientos
Descripcin de puestos

Jefe d e produccin

Objetivos internos para el departamento.


Creacin de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluacin de objetivo en % y comparacin vs
indicador real.

Diseo

Creacin de organigramas de su rea.


Elaboracin de Procedimientos

91

ANEXO I
Descripcin de puestos
Objetivos internos para el departamento.
Creacin de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluacin de objetivo en % y comparacin vs
indicador real.
Creacin de organigramas de su rea.
Elaboracin de Procedimientos
Descripcin de puestos
Logstica y almacn PT

Objetivos internos para el departamento.


Creacin de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluacin de objetivo en % y comparacin vs
indicador real.

92

ANEXO II

93

ANEXO II

94

95

96

97

98

99