RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

redunirse.org

Construyendo Empresas Responsables en un Medio Competitivo
Jorge Etkin1
INDICE

1. Los dilemas del modelo competitivo de organización
2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa
3. Los problemas de la doble moral de las empresas
4. Las razones en la base de un proyecto superador
5. Las fases de construcción de la organización responsable
6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos
7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión.
8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria.
9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva
10. Los principios, la identidad y la gestión de valores.
11. Formas correctas de conducción, además de eficaces.
12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.

Bibliografía
1. Los dilemas del modelo competitivo de organización.

El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar las
empresas y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan
crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema
consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el
funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es
económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición
excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa.

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Director de la Carrera de Administración Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de Buenos Aires.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios
humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados
financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia
organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a
quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción. El crecimiento no es suficiente si
no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia
en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y
necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los
integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social.

Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden
sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La
estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus
directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un
costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la
supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un
costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta
desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo
sustentable

basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen

confiable en su clima interno y aceptada en su contexto.

Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La
diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta
los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de
trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto
constructivas como destructivas. La realidad de los mercados puede llevar a una dirección
pragmática, donde los ejecutivos “hacen lo que tienen que hacer” en el sentido de aquello que
conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis
muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de
vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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articulación y control. En el plano del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del comportamiento directivo. Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los integrantes. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del mecanismo de premios y castigos financieros. o por el contrario. el capital social y los valores éticos. tiene un impacto negativo sobre los valores apreciados en la sociedad. Buscar resultados financieros crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales. bajo la presión de los resultados crecientes. como seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables. Se habla de la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste. como la decisión. influencia. Por ejemplo. Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios. Pero también negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 3 . En cambio. 5 y 6 de septiembre de 2006. Se solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. la gestión basada en la responsabilidad. Buenos Aires. presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo humano. incluyendo en esta relación de subordinación a las relaciones humanas. Pero en el entorno de la lucha competitiva.org Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones. la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. comunicación. la deseable cohesión y continuidad de la institución. la penetración en mercados y los retornos del capital. en un marco de colaboración. Desde los principios y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. b) el capital humano es un elemento constitutivo de la organización. distingue y potencia a la organización. afecta las capacidades humanas y sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo. la dimensión de la producción. Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas. Universidad y Desarrollo. articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras. la comunicación tiene factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. y por lo tanto los fines y necesidades del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. no una estrategia. 4. Los procesos involucrados en la dirección.

4 . La forma empresaria tiene bases constructivas.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. promover el cambio. de producir bienes y servicios. con remuneraciones inequitativas más ajustadas a intereses del poder que a la capacidad de los miembros. atendiendo las exigencias crecientes de la población. No solamente hay divergencias internas y adversidad externa. satisfacer necesidades. 5 y 6 de septiembre de 2006. es un proceso constructivo el aporte de las empresas que cumplen con sus obligaciones tributarias y brindan servicios sociales a sus integrantes. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una actitud equivocada en los directivos y empresas. Pero su vida laboral en un entorno de lucha competitiva. no son marginalidades. crecer con la reinversión. y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. La integridad de los directivos está sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas. la trama de relaciones autoritarias. Hay en las empresas la virtud de generar empleo. sino que también existe una sostenida presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la empresa. Universidad y Desarrollo. 4. Condición Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. los intereses de sectores diversos y un ambiente agresivo propio de la lucha competitiva. No hablo de imperfecciones o de coyuntura. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto. Son condiciones estructurales que surgen de la gestión puramente económica de las empresas utilizando la ideología de la supervivencia del más fuerte. es impactada por las exigencias de la producción creciente.org valores deseables. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa. el temor al desempleo en un contexto de desocupación. pero también cierta necesidad del mundo de los negocios. pero la cuestión desde los valores es el entorno desigual que surge del juego de los factores de poder. desarrollar innovaciones. 2. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con renovación tecnológica continua. La empresa es el espacio donde el trabajador debería realizar sus esperanzas y desarrollarse profesional y personalmente. Buenos Aires. Por caso. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa requiere reinvertir beneficios crecientes. las empresas presentan realidades diversas.

5 y 6 de septiembre de 2006. parte de un pensamiento hegemónico. Por ejemplo: predicar la verdad y mentir en la publicidad y en los estados financieros. reconocer la dignidad del trabajo pero remunerar las tareas en forma injusta. 5 . Desde la mirada responsable se señalan las consecuencias indeseables sobre la salud. lleva al vacío ético en las empresas. clientes.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse.org estructural que no es única o inevitable. Buenos Aires. los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la condición humana de quienes integran la organización. hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando sólo en la reducción de los costos. Como afirma J. El relativismo y la búsqueda de resultados sin condiciones. hablar de las relaciones humanas y presionar para que los empleados trabajen en sus días de descanso. La dualidad de crecer en contra o ignorando las capacidades sociales de la organización afecta principios básicos de un sistema que quiere ser sustentable. firmar contratos para luego incumplir con la palabra empeñada. la sociedad en general”. empleados. Ortiz (2001) en su obra sobre la Etica Para Seguir Creciendo: “la adopción de una perspectiva ética que aporta guías de actuación debe tener en cuenta los intereses legítimos de quienes toman parte y son afectados por las decisiones de crecimiento: accionistas. los destructivos (inmorales) y los pragmáticos (eficientistas). 3. La cuestión de la doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario. declarar la responsabilidad social y tomarla solamente como forma de mejorar la imagen y encubrir las injusticias internas y la contaminación ambiental de los procesos productivos. la carencia de principios confiables como referencia para los comportamientos o la falta de aplicación de los compromisos asumidos. la estabilidad familiar. Es una capacidad propia de una empresa responsable. 4. La contradicción entre los componentes constructivos. pero desde el poder se adopta como racionalidad dominante. proveedores. Universidad y Desarrollo. no es una discusión por el impacto sobre la producción sino por los conflictos sociales que se crean en la empresa. La actitud inmoral y eficientista no sólo deben criticarse en términos de la productividad del individuo. Los problemas de la doble moral de las empresas. como también de los grupos de influencia e interés (los stakeholders) que se relacionan con ella desde el contexto. la educación. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.

pero no lo hacemos”. la mayor parte del tiempo de los directivos se lo lleva la problemática de los mercados. que discriminan. donde faltan proyectos compartidos a los cuales adherir.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 4. en los acuerdos entre los actores que van a darle a la empresa creatividad y crecimiento como proyecto compartido y no como interés de un grupo dominante. Son positivos los avances que las empresas realizan en el sentido de humanizar las relaciones laborales y los procesos productivos. cuando mejoran la motivación al mismo tiempo que las condiciones de trabajo. El objetivo es plantear la empresa como una organización social. Buenos Aires. por planteos de revisión den la visión de la empresa en su contexto. Esta no es una tarea sencilla. Uno de los primeros pasos de una empresa que intenta ser responsable en términos sociales es evaluar los caminos disponibles y en conjunto. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. en la medida que esos cambios no estén solamente condicionados por la búsqueda de mayores rendimientos. a estas contradicciones o dualidades que enferman. Pero estos avances deben estar acompañados por miradas estructurales. sobre las necesidades asociadas al desarrollo de un enfoque de empresa socialmente responsable. Hay un primer momento de reflexión crítica. Son positivos los proyectos de cambios que introducen razonabilidad social en las relaciones productivas. sino también a un entorno hostil donde las prácticas desleales son permitidas (las reglas de juego). la obtención y aplicación de recursos. Es un momento donde debe razonarse en términos de colaboración y no de confrontación. Se trata del argumento de “hacemos lo que podemos”. la eficacia y productividad de los procesos Hay distintas formas de responder a esta realidad indeseable. en la discusión la sustentabilidad de la organización. una instancia de carácter ideológico y doctrinario. de uso de la razón y no de la fuerza como argumento de crecimiento. Universidad y Desarrollo. en la medida que las empresas no suelen ser lugares donde en forma normal se promuevan conocimientos que lleven a la consideración de las creencias y los valores sociales en la gestión directiva. 5 y 6 de septiembre de 2006. y las pocas políticas de gobierno que sirvan de ejemplo y marquen el rumbo en cuanto a la responsabilidad social. 6 . enfrentar a la doble moral. promover el cambio desde la Dirección por resultados hacia la llamada Gerencia Social. cuando lo cierto es que “podríamos más. que imponen el silencio. En un entorno competitivo. Esta brecha se debe no sólo a la mala voluntad o la condición egoísta de quienes conducen.org Hay múltiples ejemplos de esta realidad cruel o praxis destructiva que se disimula en el marco de un discurso esperanzador pero también voluntarista.

Todas estas capacidades aplicadas a mantener el tejido social y a la generación de los bienes y servicios requeridos en su medio. sin exclusiones. empleados. organismos de regulación. asociaciones gremiales. porque el Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. clientes. legitimidad (consenso) y gobernabilidad (participación ). 4. En primer lugar debe aclararse que la cuestión ética supone una mirada desde las necesidades de una sociedad justa. financistas. Para las empresas utilitarias el cambio es pasar desde la racionalidad basada en la eficacia económica hacia una gestión basada en los conceptos de sustentabilidad (tejido social). Un paso fundamental es definir un proyecto político para la organización deseada. ¿En qué sentido los valores sociales son exigibles cuando los directivos disponen del poder para orientar las conductas en el sentido de los objetivos económicos?. Universidad y Desarrollo. 4. 7 . con acuerdos de base y un mapa de poder participado. ¿por qué además debe atender las demandas de orden moral?. O sea.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. una relación laboral estable y equitativa y posibilidades de desarrollo humano. La organización deseable no funciona movida por los intereses de un grupo dominante sino por el esfuerzo conjunto de diversos actores que aportan para alcanzar objetivos múltiples. Las razones en la base de un proyecto superador En el comienzo me parece oportuno plantear ciertas preguntas que están en la base del dilema ético. preparado para resolver necesidades y legítimas demandas de la comunidad. un sistema socio-técnico. proyectada hacia la empresa con sus fines productivos.org además de unidad económica. Ello supone formas de trabajo mancomunado. Buenos Aires. No hay una dualidad inevitable. ¿Cómo una empresa responsable puede ser también competitiva en cuanto a la calidad de sus procesos?. Si la empresa actúa dentro del marco jurídico. Es una mirada heterónoma. ¿Por qué aplicar un razonamiento ético en una realidad donde actúan competidores que utilizan prácticas desleales?. para evitar la burocracia y el orden jerárquico y construir una dinámica de grupos que interactúan en el marco de proyectos compartidos. gerentes. Actores internos y externos como los proveedores. Los objetivos múltiples no luchan entre sí sino que tienen un común denominador o punto de intersección que los hace compatibles y aceptables en su contexto. Se requiere una voluntad explícita de los grupos que sustentan y movilizan la organización. no una decisión de orden individual. 5 y 6 de septiembre de 2006.

prefieren actuar en forma responsable. el compromiso y la actitud creativa sin los controles y sanciones asociados con el interés de un grupo dominante. La empresa lo hace porque está convencida que la eficacia no es todo. La idea es que las empresas se agotan cuando no hay voluntad de cambio. en ambientes donde toda actividad implica una relación de fuerzas. pudiendo evadir la cuestión de los valores. No por temor a la sanción social desde la opinión pública o buscando una imagen favorable en los mercados. 8 . Dice que “si se reconoce a la empresa como una institución mediadora con la sociedad. Se trata de buscar la colaboración. Buenos Aires. La organización para crecer necesita acuerdos internos (principios) y legitimarse en el contexto. En su estudio sobre la responsabilidad social de la organización. En proyectos y realidades democráticas (no basadas en formas monopólicas o en el poder coercitivo). Universidad y Desarrollo. y su continuidad está en función de disponer de los recursos necesarios para imponer la voluntad del grupo dominante. la forma burocratizada o despersonalizada no es correcta. Implica construir un proyecto compartido. Pero también es cierto que la visión ética requiere una decisión expresa de la empresa. Tampoco por conveniencia.org desarrollo puede lograrse en un clima de equidad y colaboración. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. que actuar bajo principios de equidad y justicia es una condición que debe respetarse. instalar un pacto implícito con la población un reconocimiento voluntario antes que el posicionamiento mediante prácticas desleales y falsos mensajes persuasivos. 5 y 6 de septiembre de 2006. No ser sustentable quiere decir que viven en crisis. Paladino (2004) llama a construir la sociedad desde la función directiva. Poner la rentabilidad a largo plazo como único criterio para asumir responsabilidades puede llevar a comportamientos directivos reprobables”. actitudes que no se logran por la fuerza en un marco de desigualdades injustas. que ignoran los valores sociales en sus decisiones directivas. Los directivos en acuerdo con el personal. el desarrollo sustentable no puede darse en empresas que adoptan un enfoque eficientista o utilitario. 4. no un tema flexible sometido al interés de los grupos dominantes. M.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. para agregarle valor a la organización. Lograr acuerdos para colaborar y respetar principios valorados socialmente y sostenerlos en lugar de los fines individuales o intereses sectarios. El cambio en un entorno incierto requiere de actores comprometidos y proactivos. sólo orientadas hacia los resultados financieras. Tampoco en organizaciones inmorales o pragmáticas.

es también el tipo de conocimiento que los directivos requieren para imaginar y construir nuevas soluciones frente a problemas empresariales complejos. ¿Cuánto tiempo puede durar una empresa desviando sus escasos recursos desde el trabajo productivo hacia el control. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. no es sustentable en el largo plazo. carente de valores? La organización que depende del control y el poder sobre sus miembros. el cambio continuo y la competencia en el contexto requieren en la organización un compromiso de los individuos con el crecimiento. y esta actitud aparece en la medida que ellos sean tratados en forma equitativa. El capital social es una capacidad basada en la asociatividad. pueden desarrollarse en el empleo y apoyarse mutuamente en un esfuerzo mancomunado”. códigos confiables y valores compartidos. gestión del conocimiento. muy caótica e incierta. ¿Acaso es posible sostener estas ideas desde el abuso del poder y la inequidad laboral? No es una cuestión teórica sino dualidades concretas que afectan la estabilidad y continuidad de la organización. 4. sino de buscar el crecimiento de todos bajo condiciones de dignidad. Tampoco es legitimada en su contexto.” Frente a esta rigidez. 5 y 6 de septiembre de 2006. no programables. Etkin 2006): “la incertidumbre. el orden impuesto? Qué iniciativa o creatividad puede esperarse en un ambiente injusto y autoritario. Universidad y Desarrollo. el trabajo en equipo. la visión del capital social es una alternativa tanto responsable como inteligente. 9 . que requieren un criterio superador. responsabilidad y capital social. Frente a estas cuestiones. la capacidad inherente a la reflexión ética no es abstracta. Sobre todo considerando el énfasis que los propios enfoques empresariales están dando a las ideas de capital humano. le hacen perder posiciones en el mercado. Tal como he señalado en una obra anterior. Buenos Aires.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Costa (2000) señala que “hoy se considera en general que los planes estratégicos son demasiado remotos y demasiado fijos en relación con la cambiante realidad de los mercados. no ilusiones. Son razones.org No se trata de modernizar procesos o reemplazar el interés de un grupo por otro. la comunicación directa. porque las actitudes socialmente destructivas la afectan frente a la población y la opinión pública. En este sentido J. sobre Gestión del Capital Social y los valores éticos (J.

los aportes y retribuciones pactadas. con las condiciones convenidas de los actores para integrar la organización. Porque la innovación o la creatividad que la organización requiere para crecer. b) un acuerdo constitutivo. e) los criterios acordados para la apropiación equitativa de los ingresos entre los miembros de la organización. como veremos a continuación 5. La gerencia social y la dirección por valores requieren que los integrantes se Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Kliksberg (2006) destaca la importancia no sólo de promover el tejido asociativo en la organización (las relaciones humanas) sino también del pluralismo y la gestión participativa. En su obra sobre las relaciones entre ética y desarrollo. Las fases de construcción de la organización responsable. transparencia y motivante para los individuos y grupos en la organización. c) las formas de gobierno de carácter democrático con representación y participación de los grupos constitutivos. 10 .RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. considerada como una red de comunicaciones y significaciones compartidas. no se logra ni puede imponerse desde la autoridad. acordar los propósitos y los principios que van a guiar la organización. El modelo de gerencia social. también implica cambios en el orden de lo político (formas de gobierno) y en el mapa de poder y formas de participación en la organización. El componente político del proyecto renovador implica debatir y acordar sobre los siguientes temas: a) el proyecto de organización con sus propósitos. alcance espacial y destinatarios de los bienes y servicios. en una organización responsable con desarrollo sustentable requiere una voluntad política que se orienta hacia el consenso con los grupos integrantes. Universidad y Desarrollo. d) la estructura y el mapa de poder que aseguren la presencia de los todos los grupos en el desempeño de las funciones básicas de la organización. 5 y 6 de septiembre de 2006. Requiere compromiso sobre bases justas y no sólo discurso competitivo. Este enfoque de gestión no sólo es cuestión de ideología. B. se trata de instalar un ambiente de credibilidad. Porque no se puede esperar confianza y colaboración como base de las relaciones en una empresa responsable si sus integrantes no tienen igualdad de oportunidades en un ambiente democrático y la seguridad de estar presentes representando los fines y necesidades de grupos diversos. 4. En esta fase la idea es legitimar al gobierno. Buenos Aires.org Desde la gestión del capital social y los valores éticos. cuando se toman las decisiones de política en la organización. mayorías y minorías.

RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. no puede basarse en la desigualdad de fuerzas. Los recursos de apelación a las decisiones injustas. sin intereses sectarios o excluyentes. la transparencia de la información acerca de los mismos. el principio de la igualdad de oportunidades. 5 y 6 de septiembre de 2006. la predictibilidad de esos actos porque son el resultado de normas compartidas. Como afirma M. y la participación de los miembros y grupos de la organización en las decisiones de política. 4. Estos dispositivos para la apelación. no defienden solamente el orden jurídico. inconsultas y autoritarias. cultural y económico como la equidad en las retribuciones. suelen utilizar a los jefes también como jueces de sus propias decisiones. En su obra sobre la inteligencia social de las organizaciones L. Universidad y Desarrollo. Los recursos o dispositivos que respaldan la justicia al interior de la organización permiten promover y defender los principios de orden social. Esto porque las empresas utilitarias o pragmáticas. refiere a la necesidad de construir y legitimar mecanismos de apelación y ofrecer respuesta ante los reclamos de justicia en el ámbito de la organización. Otro proceso importante de la reforma empresaria en un marco de asociatividad. Brown (1996) “en las organizaciones responsables es necesario el manejo razonable de las relaciones de poder. además del canal jerárquico son un espacio para criticar la razonabilidad ética de esas medidas que afectan a los miembros de la organización. Lo contrario a un esquema de colaboración es el ejercicio del poder desde un grupo minoritario en la conducción. se sientan parte del mismo proyecto y articulen sus esfuerzos en un modelo colaborativo. La justicia en la organización no puede ser la expresión de los intereses de un grupo dominante. Los recursos de apelación a decisiones injustas no llevan al desorden sino que ponen de manifiesto y buscan compensar la indeseable desigualdad de las relaciones jerárquicas en lo que tienen de arbitrarias. pero el poder no tiene Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.org comprometan con la organización. Schvarstein (2004) explica que un gobierno legítimo se apoya sobre cuatro pilares: la disposición para rendir cuentas de sus actos. Esta realidad no es aceptable en el marco de un proyecto compartido y sustentable. el cumplimiento de las normas legales o contractuales que regulan las relaciones entre las partes. Hay que enfrentar el riesgo de la impunidad que está asociado al ejercicio del poder cotidiano en la organización. 11 . la libertad de convicciones y la posibilidad de plantear legítimas reservas de conciencia frente a ordenes injustas de los directivos. Buenos Aires.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.org ningún sistema especial de autoorientación. 5 y 6 de septiembre de 2006. abuso de poder. La transparencia no solo como rendición de cuentas sino también como un recurso que genera confiabilidad y credibilidad en las medidas de gobierno y como recurso para buscar e integrar opiniones valiosas. la aplicación de los recursos y como ello afecta el futuro de todos. Estas decisiones de carácter ético que hacen a la dimensión socio-cultural de la empresa son importantes si además de declararse. de los acuerdos de base. con el tiempo se hacen expectativas confiables. en los valores y símbolos compartidos. sobre las oportunidades. incluyen cambios en el plano de los acuerdos y compromisos personales. 4. aportar para su crecimiento de la sociedad. En el plano externo debe brindarse a los ciudadanos que apoyan la empresa con sus inversiones y transacciones. y otras realidades que plantean conflictos éticos en la empresa. injusta desigualdad en el acceso a la información y los recursos disponibles. Se trata entonces de crear instancias donde el personal reciba respuestas frente a situaciones de inequidad. ocultamiento y falsedad en las comunicaciones. manejo discrecional o inconsulto en temas de interés general. de la educación en valores y los mecanismos de justicia. Con sus implicancias internas y externas. prácticas desleales. Proyectos compatibles con las creencias y valores en el medio social más amplio y que también se orientan a mejorar el contexto. Buenos Aires. información real sobre el funcionamiento y el cumplimiento de sus propósitos como institución social. se incorporan en el plano de las ideas y creencias. Se requiere transparencia sobre los proyectos y los cambios que están ocurriendo. Universidad y Desarrollo. trato discriminatorio. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos. 12 . Los proyectos de superación en el plano de lo social.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. . 6. Luego de la voluntad política. están en se incorporan a los procesos de enseñanza y aprendizaje en la organización. Es incorrecto que sólo algunos elegidos manejen la información y solo ellos conozcan el futuro de cantidades de personas que están pendientes de la estabilidad y el crecimiento en su trabajo. otro avance necesario es la transparencia como forma de enfrentar el ocultamiento y el doble discurso en la dirección. con políticas renovadas pero también con el sustento de una nueva cultura organizacional. requiere los límites de la justicia y el respeto a los derechos humanos para no causar daño ni abusar de su situación”.

marcando tanto sus consecuencias éticas como sus contrasentidos y fallas de orden estructural. que también ponen de manifiesto la voluntad política de establecer relaciones democráticas y participativas con individuos y grupos que componen la organización. en los principios de la organización y en los llamados códigos de ética. con Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Recurro también a razones de lógica. Buenos Aires. de voluntariado y ayuda a instituciones y grupos carenciados. que logra cohesión en la medida que sus integrantes son parte de un ambiente solidario. 13 . las relaciones y comportamientos que se aceptan como socialmente deseables porque sirven a un proyecto compartido de bienestar e interés general. Ello se expresa en la declaración de la misión.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Son documentos de consenso. argumentos que enfrentan las estrategias de poder. Estos aspectos son básicos para la cohesión interna pero también para orientar el proceso de cambio desde las empresas pragmáticas (que ajustan sus decisiones a las conveniencias de cada momento). no los menciono como una forma de regimentar las conductas sino como una manifestación de compromisos debatidos y compartidos. La empresa responsable con desarrollo sustentable considera la organización como un sistema social. No he asumido una posición voluntarista haciendo un llamado a la conciencia de los involucrados en el problema de los valores. 4. También sobre la relación de la empresa con su contexto y las formas de concretar esta interacción social en forma de protección al medio ambiente y los recursos naturales. Destaco la necesidad de trabajar en conjunto para establecer reglas de juego claras y equitativas en cuanto a la honestidad de todos los comportamientos en la organización. En el marco de la dimensión humana de la organización he señalado los problemas sociales de los enfoques pragmáticos o utilitarios de conducción. finalmente volcados en un acuerdo escrito. hacia las organizaciones responsables que siguen principios acordados y buscan un desarrollo sostenido de la empresa en su condición de sistema que debe proponerse la atención de necesidades sociales básicas.org Los códigos de ética son formas de explicitar los propósitos humanitarios. Propongo una visión basada en la aplicación de la inteligencia ética para el análisis de los conflictos de ka empresa y para la formulación de proyectos superadores. bajo condiciones de equidad social. Universidad y Desarrollo. En cuanto a los códigos. Su preparación implica instalar un diálogo muy constructivo sobre la integridad de la organización y los comportamientos deseables. 5 y 6 de septiembre de 2006.

Pero también he destacado que las actitudes egoístas y de confrontación son contradictorias respecto de los objetivos de continuidad y crecimiento de la organización en su contexto. a través de los estilos y las estrategias relacionadas con el manejo de los recursos del poder. Una relación que incluye tanto los acuerdos como las disonancias. Son críticas hacia la eficacia destructiva que lleva a comportamientos incorrectos o injustos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 4. en sintonía con las necesidades de su contexto. Vamos a analizar como las estrategias directivas tienen que ver con este clima en la organización. En los siguientes puntos analizaré las formas de gestión correctas.org relaciones de equidad y posibilidades de desarrollo personal. En el campo de las propuestas. preferir las alternativas que aseguren el desarrollo humano de sus integrantes y la calidad de vida en el trabajo. símbolos) de los comportamientos. Buenos Aires. La gestión directiva es un factor que influye sobre las pautas culturales de la organización. Ello implica decidir pensando en la sustentabilidad social de la organización. los intereses sectarios no declarados y las luchas internas. 7. 14 . he definido y explicado ciertos pasos orientados hacia la superación de lo incorrecto y contradictorio en las organizaciones que son eficaces a la vez que injustas en el plano de lo humano. es posible distinguir entre tres modalidades de gestión directiva: a) la Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. En este documento he formulado críticas hacia los enfoques utilitaristas y relativistas que ignoran los principios sociales y orientan la gestión de organizaciones que buscan excluirse entre sí bajo reglas competitivas. En la realidad vemos una compleja relación entre la influencia directiva y las ideas propias de los grupos sociales. En ese sentido es posible hablar de una inteligencia ética como estrategia directiva. Universidad y Desarrollo. Porque el relativismo. He mostrado cambios posibles. que requieren las empresas responsables. En forma simplificada. hacen a estas empresas poco confiables y las torna agresivas para sus propios integrantes. imágenes. con bases confiables para lograr un desarrollo sustentable. 5 y 6 de septiembre de 2006. La dimensión de lo social en los modelos de gestión. que tienen el propósito de renovarlas y convertirlas en empresas socialmente responsables. Pero la cultura también refleja las pautas de relación y necesidades de los grupos sociales que operan tanto en lo manifiesto como en las premisas (creencias.

sino de actores de una trama perversa en un sistema que permite a las empresas uniformar las conductas y forzar la producción en un ambiente de injusticia. amenazado por el temor a perder el empleo. Universidad y Desarrollo. Pero no todos los argumentos son igualmente aceptables cuando consideramos los impactos de cada modalidad sobre valores tales como la equidad en las relaciones. El autoritarismo no siempre implica caminar en el límite del conflicto. Por esta vía enfrentan la realidad social interna e ignoran los reclamos individuales. Los estilos de conducción autoritarios se basan en el ejercicio del poder y el control de los recursos de la organización. la ventaja competitiva. b) la gestión basada en el modelo competitivo o emprendedor. Es una forma de dirección que toma la capacidad humana como recurso e ignora los motivos y necesidades de orden individual y social. símbolos y metáforas que ocultan los fines solamente económicos de la gestión. Desde la dirección se compran y articulan voluntades mediante un dispositivo de recompensas y sanciones. Desde lo correcto. realidad que presiona sobre el personal. Esta forma de gestión autoritaria se asocia con las altas tasas de desocupación en el entorno. Recurre al manejo de imágenes. Buenos Aires. la justicia distributiva o el desarrollo sustentable de la empresa. todas las modalidades tienen su base lógica. Importan los productos de la empresa. antes que el modo de pensar de sus integrantes. porque hay condiciones de contexto que lo sostienen y no permiten avizorar otros caminos para quienes sufren una relación de dominación. 15 . Pero el pragmatismo no repara en lo justo sino en los resultados económicos. 4. no es admisible esta posición directiva que saca injusta ventaja de las presiones ambientales. Una versión mas sofisticada de la dirección es el discurso de las fuerzas competitivas. Habla de la misión de la empresa. la supervivencia y lucha con la adversidad. No se trata solamente de “malos directivos”.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. El estilo utiliza el argumento de los objetivos “superiores”. Le asignan a la organización un rol solamente económico e imponen el criterio de la eficiencia en las decisiones. 5 y 6 de septiembre de 2006. como también un conjunto de convicciones e intereses que la respaldan. las condiciones de la producción. y c) la dirección participativa. Las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Según la posición del observador o analista. las fuerzas del mercado. Reconoce el peso de los factores culturales pero en la medida que favorecen la productividad. de una cuestión personal.org conducción autoritaria.

no como recurso discursivo. que operan en los mercados y en la sociedad civil. Buenos Aires. La convicción de los individuos sobre la relación entre el desarrollo personal y el crecimiento de la organización es la base de una relación productiva innovadora y sustentable. No se admite que el individuo deba sacrificarse en el altar de los objetivos de la organización sino del desarrollo de conjunto. acercar el discurso a la praxis. En su obra sobre management cooperativista. Estos últimos son grupos de influencia e interés económicos y culturales. en cuanto a construir una organización tanto eficaz como responsable. Una tercera forma de conducción refiere a la gestión participativa y socialmente responsable. con la búsqueda de resultados. 4. Actúa sobre la base de la colaboración y el compromiso del personal. como transacción (atención de la salud a cambio de mayor esfuerzo). Esta gestión intenta ser transparente. Aquí los directivos no se consideran “por encima” de todos. Afirman que “la función del management es sobre todo asegurar la colaboración y la cooperación de todos los que contribuyen de una u otra manera al proceso de creación de riqueza. no recurre a la imposición o las relaciones de fuerza. reduciendo su capacidad creativa. Davis y Donaldson (2005) señalan la importancia de gestionar sobre bases de solidaridad y no de confrontación. Se asocian la idea de acuerdos y principios equitativos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. y se relacionan con las empresas para elevar la calidad de vida en conjunto.org relaciones humanas se preocupan por los servicios al personal. En esta visión. de modo que los valores que se aplican también reconozcan las necesidades y capacidades de los stakeholders”. la discusión sobre los resultados se asocia con la equidad y la calidad de vida en el trabajo. Por principio y como política. 5 y 6 de septiembre de 2006. Se basa en la voluntad política comprometida y puesta de manifiesto por los niveles de gobierno. Universidad y Desarrollo. con reglas y controles que centralizan el poder. la consolida sin necesidad de emplear energías para luchar con otras organizaciones. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Libera recursos para derivarlos hacia la mejora de las condiciones laborales y necesidades de la población. 16 . Una relación colaborativa que permite legitimar a la empresa en su contexto. Se salvan las apariencias sin superar los conflictos de carácter estructural derivados de una relación laboral inestable en el marco de la lucha competitiva. generan desconfianza y afectan al capital social de la organización. Una gestión orientada hacia los resultados financieros en el corto plazo. sino que respetan principios democráticos y se ven a sí mismos como integrantes de un orden social con valores compartidos.

Son rasgos que se construyen desde las formas de influencia. la identifican y la hacen diferente desde una mirada externa e interna. ayuda mutua. sino mediante proyectos compartidos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 8. Una gestión directiva con resultados que permiten sostener a la empresa. justicia distributiva. Estas razones de inteligencia permiten afirmar que las formas de gestión cooperativista son viables y no meros casos de voluntarismo. Buenos Aires. no deseables. Pero también es cierto que las pautas culturales que los grupos construyen en sus relaciones cotidianas condicionan a la conducción. Los estilos de dirección. En el estudio de las formas de conducción existe una tendencia a separar entre lo correcto y lo pertinente. Buscando mejoras en la producción. Es razonable reconocer que ciertos aspectos de la realidad exceden la voluntad del directivo. Universidad y Desarrollo. 17 . pero sin grupos marginados o excluidos del proceso. Pautas que articulan pero que también marcan las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. autonomía individual. las comunicaciones. la educación y los roles múltiples en el trabajo. los sentimientos y creencias compartidas en los grupos sociales. 4. al momento de tomar decisiones. El ejercicio de la conducción debe enfrentar condiciones y presiones diversas. explican los principios del enfoque cooperativista. no en forma sectaria o conflictiva. Ciertos enfoques se orientan hacia una visión de “lo adecuado” o “aquello que funciona” considerando las demandas de la realidad. la educación. los recursos disponibles o el mapa de poder en la organización. considerando que operan en un mapa de poder. Los beneficios por sí solos no legitiman una gestión y tampoco aseguran la continuidad de la organización. hablando de una gestión participativa y responsable. y los valores tienen que ver con la cultura. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria. mutuales o asociaciones. Refieren a principios de pluralismo. como cooperativas. Desarrollando estrategias que permiten la creación de riqueza con justicia y equidad. interés en la gente. Pautas que caracterizan la empresa. Vamos a analizar que ocurre cuando este enfoque se hace cultura. tienen influencia sobre la cultura de la organización. Se trata de aplicar la inteligencia social para ayudar al desarrollo de empresas también en un entorno competitivo. No solo para organizaciones del tercer sector. Una inteligencia orientada a satisfacer necesidades básicas y la aplicación de principios éticos en las decisiones. y evaluar las consecuencias de la visión pragmática de la función directiva.org Dichos autores. No todo vale. no desde el poder. Pero en una organización social también es cierto que la búsqueda de resultados debe entenderse en el marco de principios y acuerdos de conjunto. 5 y 6 de septiembre de 2006.

o bien b) se basan en razones de poder ejercido desde una racionalidad dominante. 5 y 6 de septiembre de 2006. mitos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. creencias y significados) no están sincronizadas con el proyecto de cambio estructural. En su obra sobre “la organización neurótica” Ketz de Vries (1993) destaca como la cultura se manifiesta en distintas actitudes del grupo. la agresividad-defensa. Rasgos relacionados con la realidad simbólica o imágenes que construyen los individuos en sus relaciones e influyen en su interpretación del ambiente y los mensajes directivos. 4. ello puede ocasionar una grave pérdida de eficacia y un deterioro en el funcionamiento de la empresa”. Universidad y Desarrollo. pero el estilo del directivo es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión. 18 . en un centro de salud es marcada la diferencia entre el clima de la maternidad respecto del área de terapia intensiva. “Si las pautas culturales (en cuanto a valores. Vamos a considerar la diferencia entre los contenidos “correctos” (en términos de valores) y “lo adecuado” o funcional en términos de las políticas de la empresa. las estructuras y los modos de gestión hay tanto armonías como disonancias. que impactan sobre el desarrollo de la organización. Es importante el carácter de la actividad. Es difícil hablar de “las causas” que hacen a esta realidad. Entre la realidad cultural. Sostienen que hay diversos modos de trabajar juntos y que siempre algunos objetivos se priorizan y otros son postergados. En este sentido I. Para el análisis de esta cuestión es necesario analizar si las culturas que se promueven como “apropiadas”: a) son la expresión de un proceso de adaptación compartida.org diferencias entre el orden instituido desde el poder (la estructura) y los rasgos propios de las subculturas en la organización. Para nuestro análisis es ilustrativo el esquema que han propuesto Goffe y Jones (1999) en su trabajo sobre los factores que mantienen unida a la llamada empresa moderna. Allaire (1988) señala que las estrategias de cambio o los ajustes en las estructuras serán ineficaces si no encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural. Buenos Aires. “Cada tipo de cultura empresarial tiene su tiempo y lugar apropiado”. La búsqueda de sincronización tiene que ver con la posibilidad y los contenidos admisibles del cambio cultural. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. la autonomíadependencia. tales como: el temor-seguridad.

org En algunas realidades la dirección se orienta a lograr resultados crecientes y en otras se piensa en la capacidad de trabajar en equipo. Una categoría no obsta a la otra. sin sentimientos. porque el desarrollo de afectos y el compromiso no excluye la productividad. pero siempre utilizando el modelo apropiado (justo o injusto). 19 . Poder y consenso en la base de la gestión directiva Cada modo de convivencia (el trabajar juntos) tiene sus razones y potencialidades. o de buscar consenso”. como partes de una estructura afectada a un proyecto productivo. El resultado de la primacía del compromiso solidario o de la articulación solo laboral. superar obstáculos o defenderse ante un enemigo común. que se sobrepone a los individuos y prefiere los procesos funcionales a su continuidad. El esquema marca los extremos para mostrar las diferencias de calidad en los resultados. “Saber si la cultura de la empresa es adecuada para su entorno empresarial. 4. Universidad y Desarrollo. 5 y 6 de septiembre de 2006. y aunque no está clara la definición de éxito. referida a la relación laboral entre empleados. Bajo esta idea. 9. b) la actitud solidaria. “No existe un cuadrante mágico que garantice el éxito”. la naturaleza de la organización y su contexto competitivo.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. alta convicción) o bien fragmentada (suma de individuos para producir). Buenos Aires. cuando no hay necesidad que los empleados participen. Del esquema se deduce la necesidad de buscar “lo apropiado” o funcional. como también una mercenaria. los mencionados autores aceptan que: “la empresa mercenaria funciona eficazmente cuando se requiere una reacción rápida y bien centrada. La comparación enseña que se puede ser eficaz de distintos modos. Por ejemplo. En este razonamiento es posible legitimar tanto una empresa con espíritu de cuerpo (comunitaria). Las diferencias en estas realidades reflejan la distinta intensidad en dos variables: a) la interacción técnica y sociabilidad. lleva hacia una empresa cohesionada (baja jerarquía. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Se diferencia el modelo donde prevalece el compromiso emocional (un centro de salud). respecto de un ambiente donde domina la complejidad de la tecnología (usina nuclear). es fundamental para obtener la ventaja competitiva”. referida a la capacidad y voluntad de unir esfuerzos para construir estrategias. buscar nuevos caminos. la empresa tiene un orden que debe adecuarse siempre a los factores dominantes. se asocia con el posicionamiento en el mercado. En el análisis de “lo adecuado” se compara la cultura vigente en la empresa con las demandas de la situación.

Estas tensiones son una fuente de creatividad. el debate en un periódico de cómo la Internet puede derivar en oportunidades de crecimiento. También las brechas y tensiones entre la motivación y la calidad del trabajo. Lo “apropiado” no implica un saber correcto. Para la organización o para un grupo dominante ?. 10. La inteligencia directiva no es uniformar los razonamientos para reforzar “una” cultura organizacional predefinida. pensando este problema no solamente desde la filosofía de la gestión. Otras tensiones tienen un sentido constructivo porque no provienen del doble discurso o el choque de intereses sino de la diversidad de posiciones personales sobre ciertos temas (aún compartiendo pautas de convivencia en la empresa). En términos mas generales. Que una norma funcione no significa que sea deseable porque puede reflejar una relación de poder. el malestar debido a las reglas de juego (impuestas) que avanzan sobre las libertades individuales. Entre resultados crecientes en un marco de relaciones injustas con el personal. porque la innovación requiere la colaboración entre personas con visiones diferentes. Universidad y Desarrollo. o un modelo de relación laboral definitivo (eficaz pero injusto)?. porque puede darse en un marco de brechas o tensiones. Por caso. sus integrantes pueden presentar “diferencias cognoscitivas” o distintos modos de razonar. Al hablar de lo apropiado debemos considerar que factores. como proyecto o forma de trabajo. Entre la rutina y las aspiraciones de educación y desarrollo individual. grupos o finalidades están siendo postergadas. Los principios. Por caso. debido a los valores que se postergan y deberían respetarse. 20 . Estas preguntas importan porque la eficacia y producción en el corto plazo puede encubrir un estado de crisis. 5 y 6 de septiembre de 2006. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.org La cuestión que surge es: cultura conveniente o apropiada para quién?. 4. sino fomentar un clima donde la tensión derive en aportes creativos. Se trata de una adaptación temporal camino a un proyecto superador.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. la identidad y la gestión de valores. En la cultura de la empresa. sino también considerando la estabilidad de la empresa. aún cuando afecten los esquemas mentales vigentes. Buenos Aires. Porque los valores no deberían resignarse por cuestiones de productividad. no por efecto de una decisión aislada.

Condiciones que luego deben respetarse (y consultarse). Inclusive la capacidad de la empresa en cuanto a dar empleo (que satisface necesidades importantes) se relaciona con la posibilidad de sostenerse a través de los resultados de ese empleo. razones) de la adaptación en la función directiva y la lógica de los principios. o la inestabilidad en el empleo son ejemplos. Se trata de una pregunta macro o de segundo nivel.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Las respuestas en este segundo implican la búsqueda de acuerdos sobre la definición de propósitos. la visión ética nos advierte que es responsabilidad directiva priorizar los valores. Entonces: ¿que lógica o combinación debe prevalecer. aún bajo la presión de una realidad exigente y cambiante. Se pueden lograr bajo otras condiciones. valores y principios de justicia y equidad. Si hay margen para la elección. tienen que ver con la aplicación de la llamada “inteligencia social de las organizaciones”. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Es cierto que en el mundo de las empresas. 21 . Pero muchas veces no hay margen para la elección. la injusticia de los resultados viene dada por la propia lucha competitiva. Tiene que ver con el logro de resultados que permitan sustentar la continuidad de las operaciones. medicamentos. Un método donde las diferentes ideas y necesidades tengan posibilidad de expresarse y estar presentes en las decisiones de política. Según L. De modo que se normaliza (no es excepción) la tensión entre adaptación y principios. su capacidad para crecer al tiempo que también atiende las necesidades básicas en el plano de lo humano. Universidad y Desarrollo. la posibilidad de sobrevivir no depende de la buena voluntad de los directivos. Buenos Aires. Entendiendo que los resultados (educación. viviendas) implican satisfacer necesidades sociales significativas y no sólo atender fines de un grupo dominante o retribuir a los factores productivos. Los modelos de adecuación aplicados a las formas de dirección y ambientes de trabajo. 4.org Entre las posibles tensiones nos preocupa ahora la relación entre la lógica (argumentación. organización y contexto. 5 y 6 de septiembre de 2006. cuando pensamos desde la óptica de la sociedad civil y las necesidades humanas?. Schvarstein (2003) las respuestas a las tensiones entre individuo. y una respuesta posible es seguir un método participativo para definir prioridades. El caso de la contaminación ambiental. explican que los resultados concretos (posibles y factibles en un entorno exigente) no dependen solamente de las relaciones laborales justas.

Es decir. o b) una capacidad basada en la cooperación tras un proyecto de conjunto. que desde lo correcto no se supera mediante los recursos del poder. que no puede omitirse. basado en principios y pautas compartidos. 4. se relega la consideración de las condiciones justas de trabajo o la equidad en las relaciones. con fines múltiples. tanto dentro (cooperación necesaria en el trabajo) como fuera de la organización (responsabilidad social de la empresa). sino acordando prioridades y formas equitativas para tratar las tensiones resultantes en la organización. 5 y 6 de septiembre de 2006. En aspectos importantes. aunque esas pautas y esa gestión se muestren como “funcionales” o adecuadas. ciertas culturas de la organización y formas de gestión dejan de ser aceptables. 11. Desde esta mirada. Podrá ser pertinente desde la mirada de quienes conducen para generar resultados que le benefician. Una visión que incluye las necesidades sociales de los integrantes en lo interno y las relaciones con los grupos de interés e influencia externos (“stakeholders”). que deja asignaturas pendientes en la función directiva. un esquema impuesto para instalar un objetivo superior. 22 . Esa estrategia “eficaz” o “apropiada” es una salida transitoria. La coexistencia de fines diversos en la misma organización es una realidad compleja. no solo eficaz. Universidad y Desarrollo.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. pensando en las políticas de la empresa o los intereses de ciertos grupos dominantes. La cuestión pendiente. Cuando la salida a las tensiones es aplicar la estrategia directiva pragmática o que “funciona” o se basa en resultados. Una cuestión impostergable cuando pensamos desde el concepto del desarrollo sustentable y no sólo desde el crecimiento económico. Buenos Aires. que omite la consideración de las diferencias individuales. que proponemos en nuestro análisis. además de eficaces. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Existe una mirada mas amplia y responsable. estas formas se excluyen porque la cooperación es contraria a la dominación. si como analistas vemos la organización posible y deseable como: a) una forma de control.org La respuesta a estas cuestiones tiene que ver con la forma de entender la organización social (con fines lucrativos o no). es acerca de la conducción “correcta”. pero también será inapropiada desde la visión de quienes padecen los resultados. Refiere a los valores compartidos. Formas correctas de conducción.

4. pero advierte sobre los peligros de focalizar el carácter innovador solamente en la persona del directivo. 5 y 6 de septiembre de 2006. por mas responsable que sea esta persona. también son factores que dinamizan la organización.org las reglas del mercado o las condiciones de los grupos de interés e influencia dominantes en la empresa.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. cuando se asocian sin principios y límites. antes que a preferencias individuales. y puede ser cambiada si llega a entenderse (desde la dirección) la dinámica del proceso de aprendizaje”. En particular en cuanto al cambio en las complejas creencias y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. La gestión directiva y los modos de superar tensiones. como principio de una gestión. En este punto es importante recordar la advertencia de E. Esta amenaza debe y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Universidad y Desarrollo. Las estrategias directivas y la cultura organizacional. quede a consideración personal de un directivo. La apreciación individual deja abierta la posibilidad que lo injusto (por el peso de intereses personales) sin embargo sea una alternativa viable. b) que ello requiere una cultura y gestión adaptada a las situaciones concretas y. que dependa de su apreciación individual. Esto es. Su compromiso es necesario. 12. por cuanto el tejido social interno. Es también peligroso que lo correcto. buscando una producción creciente. 23 . es socialmente peligroso razonar que: a) la empresa necesita ser siempre mas eficaz . Dada las implicancias del problema. evoluciona con nuevas experiencias. el cambio no necesariamente depende de la voluntad de la dirección. Schein (1995) en su obra sobre liderazgo: “la cultura es aprendida. Buenos Aires. las pautas construidas en la relación cotidiana y los resultados de la interacción con las instituciones en el medio externo. pero las respuestas aisladas no son suficientes para enfrentar los conflictos y tensiones de orden estructural en las organizaciones. Esta injusticia es un peligro latente si la definición de lo correcto no está referida a principios y valores compartidos. Este comentario no implica desconocer el valor de la creatividad individual. también son socialmente riesgosas. c) que esa adaptación necesaria queda en manos de la capacidad aislada de un determinado directivo.

responsabilidad corporativa y capital social. Pero debe tomarse nota de las tensiones no resueltas que llevan a situaciones de crisis en el plano de las relaciones sociales. no debe llevar a la estrategia deliberada de crecer “pagando los costos sociales resultantes”. En las empresas son vitales los conceptos de activo humano. sentido de responsabilidad y voluntad política es posible encontrar nuevas respuestas que preserven la equidad en las relaciones. En la realidad muchos cambios para reaccionar a perturbaciones externas no pueden esperar el tiempo propio de los procesos de aprendizaje o revisión de las presunciones culturales. con conocimientos profundos. 4. También en el orden competitivo se requiere colaboración y credibilidad. los principios que expresan la relación medico-paciente en un hospital. El modelo de “la adaptación” se suele plantear como condición de supervivencia para toda organización. No es sólo hablar y pensar en el bienestar general frente a la presión de los intereses particulares. Sin embargo. como si la injusticia fuera parte de “las reglas del juego” en la gestión de empresas. demuestran que el respeto a los valores de equidad y solidaridad. la prioridad de la seguridad en industrias de alto riesgo. 5 y 6 de septiembre de 2006. Estos conceptos y sus aplicaciones. Universidad y Desarrollo.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. el pluralismo de ideas en una escuela. la solidaridad en una organización cooperativa. Por caso. el compromiso con la verdad y la libertad de opinión en un periódico. O sea. no deben “normalizarse”. Pero esta visión pragmática se usa para justificar las postergaciones y exclusiones sociales. los valores pueden verse en el contexto de las relaciones. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. buen gobierno. Buenos Aires. 24 . sin afectar su desarrollo. sino tomarse como temas a resolver mediante procesos de comunicación y proyectos para superar estas tensiones.org puede superarse. Lo correcto no es marginar y compensar sino construir una organización vivible. Principios que relacionan los valores con la identidad de la organización. Pero la existencia de razones o fines contradictorios en la relación individuo-organización. servicios o productos de una organización determinada. son una base necesaria para superar tensiones destructivas en la organización. No es aceptable la idea de poner a los individuos en un combate o una conquista. El riesgo no siempre resulta de la falta de comprensión. Sin caer en el pragmatismo.

Ed. Argyris.As. Chris. aún en un entorno incierto. Management Cooperativista. la estrategia de fusión de empresas o la negociación de nuevos convenios laborales. pero ellos deben tratarse buscando consensos y no mediante la sola autoridad. El imperativo ético. 2000. El liderazgo moral es un buen negocio. Buenos Aires. Buenos Aires. 1993. la preocupación por la justicia distributiva. 5 y 6 de septiembre de 2006. Diagnosing the System for Organizations. que no pueden omitirse en la tarea directiva. Universidad y Desarrollo. 4.1975. Por caso al considerar los impactos humanos derivados del cambio tecnológico.y Donaldson J. Claro que aparecen dilemas.org Los valores sociales para ser considerados en los procesos decisorios pueden expresarse como principios que sostiene la empresa. Madrid. Ed. Editorial Apóstrofe. Wiley. Estrategias para las decisiones. 1988. el respeto a la privacidad. 1985. La Etica en la Empresa. 2000. Como vencer las barreras organizativas. desde lo normativo en la misma decisión. la igualdad de oportunidades. Conducir gente es difícil como arrear gatos. Legis Fondo Editorial. John. Ed. Iván. Bibliografía Allaire. El Ateneo. Costa. Granica. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Bogotá. Ed. Diaz de Santos. La organización neurótica. La Gerencia. Buenos Aires. Paidós. Warren. Los principios son compromisos concretos que asume la organización. la transparencia en la información. adverso y cambiante. la protección del medio ambiente. Editorial Granica. 2005 De Vries. Los valores no se articulan en forma de pirámide y es posible que varios principios estén presentes. el clima de colaboración. Editorial Paidós. Barcelona. Deben considerar la diversidad de posiciones sobre las mejores alternativas disponibles. Buenos Aires 1996. 1999. Stafford. Drucker. Bs. tareas y responsabilidades. Bennis. 25 . Marvin. Cultura organizacional. Barcelona. New York. Kets.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Ed. Las formas de gestión responsable deben incluir espacios para el intercambio de ideas buscando un consenso razonable sobre los valores prioritarios a considerar en las decisiones de política que influyen sobre la calidad de vida en la organización. Los directivos deben evaluar en forma dialogada y participada las prioridades en lo referido a los valores y el respeto a principios compartidos. Davis P. Beer. la seguridad y protección contra riesgos en la operación. la estabilidad en el empleo. Brown. Peter. Los principios refieren al compromiso respecto de la educación continua en el trabajo. la no discriminación.

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