RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

redunirse.org

Construyendo Empresas Responsables en un Medio Competitivo
Jorge Etkin1
INDICE

1. Los dilemas del modelo competitivo de organización
2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa
3. Los problemas de la doble moral de las empresas
4. Las razones en la base de un proyecto superador
5. Las fases de construcción de la organización responsable
6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos
7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión.
8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria.
9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva
10. Los principios, la identidad y la gestión de valores.
11. Formas correctas de conducción, además de eficaces.
12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.

Bibliografía
1. Los dilemas del modelo competitivo de organización.

El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar las
empresas y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan
crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema
consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el
funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es
económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición
excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa.

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Director de la Carrera de Administración Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de Buenos Aires.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios
humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados
financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia
organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a
quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción. El crecimiento no es suficiente si
no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia
en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y
necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los
integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social.

Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden
sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La
estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus
directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un
costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la
supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un
costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta
desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo
sustentable

basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen

confiable en su clima interno y aceptada en su contexto.

Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La
diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta
los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de
trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto
constructivas como destructivas. La realidad de los mercados puede llevar a una dirección
pragmática, donde los ejecutivos “hacen lo que tienen que hacer” en el sentido de aquello que
conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis
muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de
vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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tiene un impacto negativo sobre los valores apreciados en la sociedad. Universidad y Desarrollo. Pero en el entorno de la lucha competitiva. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios. articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras. Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los integrantes. Pero también negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Buscar resultados financieros crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales. o por el contrario. Por ejemplo. influencia. y por lo tanto los fines y necesidades del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. el capital social y los valores éticos. En el plano del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del comportamiento directivo. Buenos Aires.org Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros. afecta las capacidades humanas y sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo. Se solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. Se habla de la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste. distingue y potencia a la organización. Desde los principios y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. En cambio. 4. la penetración en mercados y los retornos del capital. la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. comunicación. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones. articulación y control. la deseable cohesión y continuidad de la institución. presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo humano. la gestión basada en la responsabilidad. no una estrategia. bajo la presión de los resultados crecientes. b) el capital humano es un elemento constitutivo de la organización. como la decisión. incluyendo en esta relación de subordinación a las relaciones humanas. la dimensión de la producción. 3 . Los procesos involucrados en la dirección. la comunicación tiene factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del mecanismo de premios y castigos financieros. 5 y 6 de septiembre de 2006. en un marco de colaboración. Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas. como seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables.

4. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una actitud equivocada en los directivos y empresas. crecer con la reinversión. desarrollar innovaciones. pero también cierta necesidad del mundo de los negocios. de producir bienes y servicios. 4 . y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. 2. con remuneraciones inequitativas más ajustadas a intereses del poder que a la capacidad de los miembros. atendiendo las exigencias crecientes de la población. sino que también existe una sostenida presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la empresa. 5 y 6 de septiembre de 2006. Condición Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto. las empresas presentan realidades diversas. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa. La empresa es el espacio donde el trabajador debería realizar sus esperanzas y desarrollarse profesional y personalmente. Por caso. Universidad y Desarrollo. Son condiciones estructurales que surgen de la gestión puramente económica de las empresas utilizando la ideología de la supervivencia del más fuerte. promover el cambio. satisfacer necesidades.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. no son marginalidades. la trama de relaciones autoritarias. es un proceso constructivo el aporte de las empresas que cumplen con sus obligaciones tributarias y brindan servicios sociales a sus integrantes. el temor al desempleo en un contexto de desocupación. No solamente hay divergencias internas y adversidad externa.org valores deseables. La forma empresaria tiene bases constructivas. Hay en las empresas la virtud de generar empleo. pero la cuestión desde los valores es el entorno desigual que surge del juego de los factores de poder. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa requiere reinvertir beneficios crecientes. Pero su vida laboral en un entorno de lucha competitiva. La integridad de los directivos está sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas. Buenos Aires. es impactada por las exigencias de la producción creciente. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con renovación tecnológica continua. los intereses de sectores diversos y un ambiente agresivo propio de la lucha competitiva. No hablo de imperfecciones o de coyuntura.

la estabilidad familiar. los destructivos (inmorales) y los pragmáticos (eficientistas). Los problemas de la doble moral de las empresas. clientes.org estructural que no es única o inevitable. pero desde el poder se adopta como racionalidad dominante. 3. firmar contratos para luego incumplir con la palabra empeñada. no es una discusión por el impacto sobre la producción sino por los conflictos sociales que se crean en la empresa.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Como afirma J. Universidad y Desarrollo. la carencia de principios confiables como referencia para los comportamientos o la falta de aplicación de los compromisos asumidos. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. empleados. 5 . Por ejemplo: predicar la verdad y mentir en la publicidad y en los estados financieros. La cuestión de la doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario. El relativismo y la búsqueda de resultados sin condiciones. los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la condición humana de quienes integran la organización. la sociedad en general”. reconocer la dignidad del trabajo pero remunerar las tareas en forma injusta. la educación. Desde la mirada responsable se señalan las consecuencias indeseables sobre la salud. Buenos Aires. declarar la responsabilidad social y tomarla solamente como forma de mejorar la imagen y encubrir las injusticias internas y la contaminación ambiental de los procesos productivos. proveedores. hablar de las relaciones humanas y presionar para que los empleados trabajen en sus días de descanso. hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando sólo en la reducción de los costos. parte de un pensamiento hegemónico. Ortiz (2001) en su obra sobre la Etica Para Seguir Creciendo: “la adopción de una perspectiva ética que aporta guías de actuación debe tener en cuenta los intereses legítimos de quienes toman parte y son afectados por las decisiones de crecimiento: accionistas. como también de los grupos de influencia e interés (los stakeholders) que se relacionan con ella desde el contexto. La dualidad de crecer en contra o ignorando las capacidades sociales de la organización afecta principios básicos de un sistema que quiere ser sustentable. La contradicción entre los componentes constructivos. La actitud inmoral y eficientista no sólo deben criticarse en términos de la productividad del individuo. Es una capacidad propia de una empresa responsable. 4. lleva al vacío ético en las empresas. 5 y 6 de septiembre de 2006.

5 y 6 de septiembre de 2006. Es un momento donde debe razonarse en términos de colaboración y no de confrontación. Se trata del argumento de “hacemos lo que podemos”.org Hay múltiples ejemplos de esta realidad cruel o praxis destructiva que se disimula en el marco de un discurso esperanzador pero también voluntarista. donde faltan proyectos compartidos a los cuales adherir. que imponen el silencio. pero no lo hacemos”. una instancia de carácter ideológico y doctrinario.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. en la medida que esos cambios no estén solamente condicionados por la búsqueda de mayores rendimientos. de uso de la razón y no de la fuerza como argumento de crecimiento. enfrentar a la doble moral. a estas contradicciones o dualidades que enferman. la mayor parte del tiempo de los directivos se lo lleva la problemática de los mercados. Hay un primer momento de reflexión crítica. sino también a un entorno hostil donde las prácticas desleales son permitidas (las reglas de juego). Esta brecha se debe no sólo a la mala voluntad o la condición egoísta de quienes conducen. El objetivo es plantear la empresa como una organización social. En un entorno competitivo. 6 . en la medida que las empresas no suelen ser lugares donde en forma normal se promuevan conocimientos que lleven a la consideración de las creencias y los valores sociales en la gestión directiva. promover el cambio desde la Dirección por resultados hacia la llamada Gerencia Social. cuando mejoran la motivación al mismo tiempo que las condiciones de trabajo. Buenos Aires. cuando lo cierto es que “podríamos más. que discriminan. en la discusión la sustentabilidad de la organización. en los acuerdos entre los actores que van a darle a la empresa creatividad y crecimiento como proyecto compartido y no como interés de un grupo dominante. la obtención y aplicación de recursos. Son positivos los proyectos de cambios que introducen razonabilidad social en las relaciones productivas. Son positivos los avances que las empresas realizan en el sentido de humanizar las relaciones laborales y los procesos productivos. sobre las necesidades asociadas al desarrollo de un enfoque de empresa socialmente responsable. la eficacia y productividad de los procesos Hay distintas formas de responder a esta realidad indeseable. Uno de los primeros pasos de una empresa que intenta ser responsable en términos sociales es evaluar los caminos disponibles y en conjunto. Esta no es una tarea sencilla. por planteos de revisión den la visión de la empresa en su contexto. Pero estos avances deben estar acompañados por miradas estructurales. y las pocas políticas de gobierno que sirvan de ejemplo y marquen el rumbo en cuanto a la responsabilidad social. Universidad y Desarrollo. 4.

no una decisión de orden individual. para evitar la burocracia y el orden jerárquico y construir una dinámica de grupos que interactúan en el marco de proyectos compartidos. ¿Cómo una empresa responsable puede ser también competitiva en cuanto a la calidad de sus procesos?. No hay una dualidad inevitable. Los objetivos múltiples no luchan entre sí sino que tienen un común denominador o punto de intersección que los hace compatibles y aceptables en su contexto. Un paso fundamental es definir un proyecto político para la organización deseada. legitimidad (consenso) y gobernabilidad (participación ). sin exclusiones. preparado para resolver necesidades y legítimas demandas de la comunidad. Las razones en la base de un proyecto superador En el comienzo me parece oportuno plantear ciertas preguntas que están en la base del dilema ético. Buenos Aires. En primer lugar debe aclararse que la cuestión ética supone una mirada desde las necesidades de una sociedad justa. un sistema socio-técnico. una relación laboral estable y equitativa y posibilidades de desarrollo humano.org además de unidad económica. asociaciones gremiales. 7 . 5 y 6 de septiembre de 2006. con acuerdos de base y un mapa de poder participado. clientes. Todas estas capacidades aplicadas a mantener el tejido social y a la generación de los bienes y servicios requeridos en su medio. empleados. Para las empresas utilitarias el cambio es pasar desde la racionalidad basada en la eficacia económica hacia una gestión basada en los conceptos de sustentabilidad (tejido social). Actores internos y externos como los proveedores. ¿por qué además debe atender las demandas de orden moral?. porque el Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. O sea. Universidad y Desarrollo. 4. Si la empresa actúa dentro del marco jurídico. Se requiere una voluntad explícita de los grupos que sustentan y movilizan la organización. 4. Ello supone formas de trabajo mancomunado. La organización deseable no funciona movida por los intereses de un grupo dominante sino por el esfuerzo conjunto de diversos actores que aportan para alcanzar objetivos múltiples. financistas. proyectada hacia la empresa con sus fines productivos. organismos de regulación. ¿Por qué aplicar un razonamiento ético en una realidad donde actúan competidores que utilizan prácticas desleales?. Es una mirada heterónoma. gerentes. ¿En qué sentido los valores sociales son exigibles cuando los directivos disponen del poder para orientar las conductas en el sentido de los objetivos económicos?.

sólo orientadas hacia los resultados financieras. Lograr acuerdos para colaborar y respetar principios valorados socialmente y sostenerlos en lugar de los fines individuales o intereses sectarios.org desarrollo puede lograrse en un clima de equidad y colaboración. Los directivos en acuerdo con el personal. 5 y 6 de septiembre de 2006. Tampoco en organizaciones inmorales o pragmáticas. No por temor a la sanción social desde la opinión pública o buscando una imagen favorable en los mercados. actitudes que no se logran por la fuerza en un marco de desigualdades injustas. La idea es que las empresas se agotan cuando no hay voluntad de cambio. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Dice que “si se reconoce a la empresa como una institución mediadora con la sociedad. y su continuidad está en función de disponer de los recursos necesarios para imponer la voluntad del grupo dominante. que ignoran los valores sociales en sus decisiones directivas. el desarrollo sustentable no puede darse en empresas que adoptan un enfoque eficientista o utilitario. El cambio en un entorno incierto requiere de actores comprometidos y proactivos. No ser sustentable quiere decir que viven en crisis.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. En su estudio sobre la responsabilidad social de la organización. para agregarle valor a la organización. la forma burocratizada o despersonalizada no es correcta. el compromiso y la actitud creativa sin los controles y sanciones asociados con el interés de un grupo dominante. Poner la rentabilidad a largo plazo como único criterio para asumir responsabilidades puede llevar a comportamientos directivos reprobables”. Se trata de buscar la colaboración. En proyectos y realidades democráticas (no basadas en formas monopólicas o en el poder coercitivo). no un tema flexible sometido al interés de los grupos dominantes. La organización para crecer necesita acuerdos internos (principios) y legitimarse en el contexto. pudiendo evadir la cuestión de los valores. La empresa lo hace porque está convencida que la eficacia no es todo. Pero también es cierto que la visión ética requiere una decisión expresa de la empresa. Paladino (2004) llama a construir la sociedad desde la función directiva. que actuar bajo principios de equidad y justicia es una condición que debe respetarse. prefieren actuar en forma responsable. M. Tampoco por conveniencia. Universidad y Desarrollo. instalar un pacto implícito con la población un reconocimiento voluntario antes que el posicionamiento mediante prácticas desleales y falsos mensajes persuasivos. en ambientes donde toda actividad implica una relación de fuerzas. Buenos Aires. Implica construir un proyecto compartido. 8 . 4.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Sobre todo considerando el énfasis que los propios enfoques empresariales están dando a las ideas de capital humano. En este sentido J. no programables. Tal como he señalado en una obra anterior. Son razones.” Frente a esta rigidez. sobre Gestión del Capital Social y los valores éticos (J. no es sustentable en el largo plazo. El capital social es una capacidad basada en la asociatividad. el cambio continuo y la competencia en el contexto requieren en la organización un compromiso de los individuos con el crecimiento.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. no ilusiones. Etkin 2006): “la incertidumbre. códigos confiables y valores compartidos. la visión del capital social es una alternativa tanto responsable como inteligente. carente de valores? La organización que depende del control y el poder sobre sus miembros. Costa (2000) señala que “hoy se considera en general que los planes estratégicos son demasiado remotos y demasiado fijos en relación con la cambiante realidad de los mercados. 5 y 6 de septiembre de 2006. el orden impuesto? Qué iniciativa o creatividad puede esperarse en un ambiente injusto y autoritario. sino de buscar el crecimiento de todos bajo condiciones de dignidad. ¿Acaso es posible sostener estas ideas desde el abuso del poder y la inequidad laboral? No es una cuestión teórica sino dualidades concretas que afectan la estabilidad y continuidad de la organización. ¿Cuánto tiempo puede durar una empresa desviando sus escasos recursos desde el trabajo productivo hacia el control. Buenos Aires. es también el tipo de conocimiento que los directivos requieren para imaginar y construir nuevas soluciones frente a problemas empresariales complejos. y esta actitud aparece en la medida que ellos sean tratados en forma equitativa. gestión del conocimiento. pueden desarrollarse en el empleo y apoyarse mutuamente en un esfuerzo mancomunado”. que requieren un criterio superador. la capacidad inherente a la reflexión ética no es abstracta. Universidad y Desarrollo. 4. responsabilidad y capital social.org No se trata de modernizar procesos o reemplazar el interés de un grupo por otro. le hacen perder posiciones en el mercado. Tampoco es legitimada en su contexto. porque las actitudes socialmente destructivas la afectan frente a la población y la opinión pública. muy caótica e incierta. la comunicación directa. Frente a estas cuestiones. 9 . el trabajo en equipo.

La gerencia social y la dirección por valores requieren que los integrantes se Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. acordar los propósitos y los principios que van a guiar la organización. alcance espacial y destinatarios de los bienes y servicios. 4. Este enfoque de gestión no sólo es cuestión de ideología. mayorías y minorías.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. e) los criterios acordados para la apropiación equitativa de los ingresos entre los miembros de la organización. c) las formas de gobierno de carácter democrático con representación y participación de los grupos constitutivos. El modelo de gerencia social. en una organización responsable con desarrollo sustentable requiere una voluntad política que se orienta hacia el consenso con los grupos integrantes. 5 y 6 de septiembre de 2006. también implica cambios en el orden de lo político (formas de gobierno) y en el mapa de poder y formas de participación en la organización.org Desde la gestión del capital social y los valores éticos. B. Porque no se puede esperar confianza y colaboración como base de las relaciones en una empresa responsable si sus integrantes no tienen igualdad de oportunidades en un ambiente democrático y la seguridad de estar presentes representando los fines y necesidades de grupos diversos. Las fases de construcción de la organización responsable. d) la estructura y el mapa de poder que aseguren la presencia de los todos los grupos en el desempeño de las funciones básicas de la organización. los aportes y retribuciones pactadas. El componente político del proyecto renovador implica debatir y acordar sobre los siguientes temas: a) el proyecto de organización con sus propósitos. Buenos Aires. b) un acuerdo constitutivo. con las condiciones convenidas de los actores para integrar la organización. transparencia y motivante para los individuos y grupos en la organización. En esta fase la idea es legitimar al gobierno. cuando se toman las decisiones de política en la organización. Universidad y Desarrollo. considerada como una red de comunicaciones y significaciones compartidas. En su obra sobre las relaciones entre ética y desarrollo. como veremos a continuación 5. 10 . Requiere compromiso sobre bases justas y no sólo discurso competitivo. Porque la innovación o la creatividad que la organización requiere para crecer. se trata de instalar un ambiente de credibilidad. Kliksberg (2006) destaca la importancia no sólo de promover el tejido asociativo en la organización (las relaciones humanas) sino también del pluralismo y la gestión participativa. no se logra ni puede imponerse desde la autoridad.

suelen utilizar a los jefes también como jueces de sus propias decisiones. sin intereses sectarios o excluyentes. Hay que enfrentar el riesgo de la impunidad que está asociado al ejercicio del poder cotidiano en la organización. Schvarstein (2004) explica que un gobierno legítimo se apoya sobre cuatro pilares: la disposición para rendir cuentas de sus actos. Como afirma M. el cumplimiento de las normas legales o contractuales que regulan las relaciones entre las partes.org comprometan con la organización. Brown (1996) “en las organizaciones responsables es necesario el manejo razonable de las relaciones de poder. la transparencia de la información acerca de los mismos. En su obra sobre la inteligencia social de las organizaciones L. La justicia en la organización no puede ser la expresión de los intereses de un grupo dominante. refiere a la necesidad de construir y legitimar mecanismos de apelación y ofrecer respuesta ante los reclamos de justicia en el ámbito de la organización. Universidad y Desarrollo. la libertad de convicciones y la posibilidad de plantear legítimas reservas de conciencia frente a ordenes injustas de los directivos. la predictibilidad de esos actos porque son el resultado de normas compartidas. y la participación de los miembros y grupos de la organización en las decisiones de política. pero el poder no tiene Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. no defienden solamente el orden jurídico. Esto porque las empresas utilitarias o pragmáticas. se sientan parte del mismo proyecto y articulen sus esfuerzos en un modelo colaborativo. Buenos Aires. Lo contrario a un esquema de colaboración es el ejercicio del poder desde un grupo minoritario en la conducción. Otro proceso importante de la reforma empresaria en un marco de asociatividad. 11 .RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Los recursos de apelación a las decisiones injustas. 5 y 6 de septiembre de 2006. además del canal jerárquico son un espacio para criticar la razonabilidad ética de esas medidas que afectan a los miembros de la organización. Esta realidad no es aceptable en el marco de un proyecto compartido y sustentable. no puede basarse en la desigualdad de fuerzas. Estos dispositivos para la apelación. cultural y económico como la equidad en las retribuciones. inconsultas y autoritarias. Los recursos de apelación a decisiones injustas no llevan al desorden sino que ponen de manifiesto y buscan compensar la indeseable desigualdad de las relaciones jerárquicas en lo que tienen de arbitrarias. 4. Los recursos o dispositivos que respaldan la justicia al interior de la organización permiten promover y defender los principios de orden social. el principio de la igualdad de oportunidades.

Se trata entonces de crear instancias donde el personal reciba respuestas frente a situaciones de inequidad. están en se incorporan a los procesos de enseñanza y aprendizaje en la organización. Es incorrecto que sólo algunos elegidos manejen la información y solo ellos conozcan el futuro de cantidades de personas que están pendientes de la estabilidad y el crecimiento en su trabajo. en los valores y símbolos compartidos. con el tiempo se hacen expectativas confiables. prácticas desleales. La transparencia no solo como rendición de cuentas sino también como un recurso que genera confiabilidad y credibilidad en las medidas de gobierno y como recurso para buscar e integrar opiniones valiosas. sobre las oportunidades. 5 y 6 de septiembre de 2006. la aplicación de los recursos y como ello afecta el futuro de todos. incluyen cambios en el plano de los acuerdos y compromisos personales. requiere los límites de la justicia y el respeto a los derechos humanos para no causar daño ni abusar de su situación”. Con sus implicancias internas y externas. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Luego de la voluntad política. Buenos Aires. de la educación en valores y los mecanismos de justicia. y otras realidades que plantean conflictos éticos en la empresa. Los proyectos de superación en el plano de lo social. se incorporan en el plano de las ideas y creencias. Proyectos compatibles con las creencias y valores en el medio social más amplio y que también se orientan a mejorar el contexto. aportar para su crecimiento de la sociedad. 4. 6. trato discriminatorio. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos. ocultamiento y falsedad en las comunicaciones. abuso de poder. En el plano externo debe brindarse a los ciudadanos que apoyan la empresa con sus inversiones y transacciones. con políticas renovadas pero también con el sustento de una nueva cultura organizacional. 12 . otro avance necesario es la transparencia como forma de enfrentar el ocultamiento y el doble discurso en la dirección.org ningún sistema especial de autoorientación. información real sobre el funcionamiento y el cumplimiento de sus propósitos como institución social. Estas decisiones de carácter ético que hacen a la dimensión socio-cultural de la empresa son importantes si además de declararse. manejo discrecional o inconsulto en temas de interés general. Se requiere transparencia sobre los proyectos y los cambios que están ocurriendo. Universidad y Desarrollo. injusta desigualdad en el acceso a la información y los recursos disponibles. de los acuerdos de base. .RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse.

13 . marcando tanto sus consecuencias éticas como sus contrasentidos y fallas de orden estructural. las relaciones y comportamientos que se aceptan como socialmente deseables porque sirven a un proyecto compartido de bienestar e interés general. Universidad y Desarrollo. finalmente volcados en un acuerdo escrito. Recurro también a razones de lógica. hacia las organizaciones responsables que siguen principios acordados y buscan un desarrollo sostenido de la empresa en su condición de sistema que debe proponerse la atención de necesidades sociales básicas. 5 y 6 de septiembre de 2006. Propongo una visión basada en la aplicación de la inteligencia ética para el análisis de los conflictos de ka empresa y para la formulación de proyectos superadores. Son documentos de consenso. con Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. argumentos que enfrentan las estrategias de poder. de voluntariado y ayuda a instituciones y grupos carenciados. También sobre la relación de la empresa con su contexto y las formas de concretar esta interacción social en forma de protección al medio ambiente y los recursos naturales. Su preparación implica instalar un diálogo muy constructivo sobre la integridad de la organización y los comportamientos deseables. Buenos Aires. no los menciono como una forma de regimentar las conductas sino como una manifestación de compromisos debatidos y compartidos. En cuanto a los códigos. Estos aspectos son básicos para la cohesión interna pero también para orientar el proceso de cambio desde las empresas pragmáticas (que ajustan sus decisiones a las conveniencias de cada momento). La empresa responsable con desarrollo sustentable considera la organización como un sistema social. En el marco de la dimensión humana de la organización he señalado los problemas sociales de los enfoques pragmáticos o utilitarios de conducción.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. bajo condiciones de equidad social. Destaco la necesidad de trabajar en conjunto para establecer reglas de juego claras y equitativas en cuanto a la honestidad de todos los comportamientos en la organización. en los principios de la organización y en los llamados códigos de ética. 4. que también ponen de manifiesto la voluntad política de establecer relaciones democráticas y participativas con individuos y grupos que componen la organización. Ello se expresa en la declaración de la misión. No he asumido una posición voluntarista haciendo un llamado a la conciencia de los involucrados en el problema de los valores. que logra cohesión en la medida que sus integrantes son parte de un ambiente solidario.org Los códigos de ética son formas de explicitar los propósitos humanitarios.

En el campo de las propuestas. los intereses sectarios no declarados y las luchas internas. preferir las alternativas que aseguren el desarrollo humano de sus integrantes y la calidad de vida en el trabajo. en sintonía con las necesidades de su contexto. Son críticas hacia la eficacia destructiva que lleva a comportamientos incorrectos o injustos. En ese sentido es posible hablar de una inteligencia ética como estrategia directiva. En los siguientes puntos analizaré las formas de gestión correctas. Pero la cultura también refleja las pautas de relación y necesidades de los grupos sociales que operan tanto en lo manifiesto como en las premisas (creencias. He mostrado cambios posibles. con bases confiables para lograr un desarrollo sustentable. En la realidad vemos una compleja relación entre la influencia directiva y las ideas propias de los grupos sociales. que tienen el propósito de renovarlas y convertirlas en empresas socialmente responsables. En este documento he formulado críticas hacia los enfoques utilitaristas y relativistas que ignoran los principios sociales y orientan la gestión de organizaciones que buscan excluirse entre sí bajo reglas competitivas. que requieren las empresas responsables. La dimensión de lo social en los modelos de gestión. 7. Una relación que incluye tanto los acuerdos como las disonancias. 14 . La gestión directiva es un factor que influye sobre las pautas culturales de la organización. hacen a estas empresas poco confiables y las torna agresivas para sus propios integrantes.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. símbolos) de los comportamientos. es posible distinguir entre tres modalidades de gestión directiva: a) la Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. En forma simplificada. Ello implica decidir pensando en la sustentabilidad social de la organización. Universidad y Desarrollo. he definido y explicado ciertos pasos orientados hacia la superación de lo incorrecto y contradictorio en las organizaciones que son eficaces a la vez que injustas en el plano de lo humano. Porque el relativismo.org relaciones de equidad y posibilidades de desarrollo personal. a través de los estilos y las estrategias relacionadas con el manejo de los recursos del poder. 4. Vamos a analizar como las estrategias directivas tienen que ver con este clima en la organización. 5 y 6 de septiembre de 2006. Pero también he destacado que las actitudes egoístas y de confrontación son contradictorias respecto de los objetivos de continuidad y crecimiento de la organización en su contexto. Buenos Aires. imágenes.

las fuerzas del mercado. Los estilos de conducción autoritarios se basan en el ejercicio del poder y el control de los recursos de la organización. realidad que presiona sobre el personal.org conducción autoritaria. Importan los productos de la empresa. Pero no todos los argumentos son igualmente aceptables cuando consideramos los impactos de cada modalidad sobre valores tales como la equidad en las relaciones. El autoritarismo no siempre implica caminar en el límite del conflicto. las condiciones de la producción. Habla de la misión de la empresa. Desde la dirección se compran y articulan voluntades mediante un dispositivo de recompensas y sanciones. símbolos y metáforas que ocultan los fines solamente económicos de la gestión. y c) la dirección participativa. Es una forma de dirección que toma la capacidad humana como recurso e ignora los motivos y necesidades de orden individual y social. amenazado por el temor a perder el empleo. todas las modalidades tienen su base lógica. Pero el pragmatismo no repara en lo justo sino en los resultados económicos. sino de actores de una trama perversa en un sistema que permite a las empresas uniformar las conductas y forzar la producción en un ambiente de injusticia. porque hay condiciones de contexto que lo sostienen y no permiten avizorar otros caminos para quienes sufren una relación de dominación. Según la posición del observador o analista. El estilo utiliza el argumento de los objetivos “superiores”. b) la gestión basada en el modelo competitivo o emprendedor. 5 y 6 de septiembre de 2006. la ventaja competitiva. como también un conjunto de convicciones e intereses que la respaldan. la justicia distributiva o el desarrollo sustentable de la empresa. la supervivencia y lucha con la adversidad. Reconoce el peso de los factores culturales pero en la medida que favorecen la productividad. Universidad y Desarrollo. 4. No se trata solamente de “malos directivos”. Por esta vía enfrentan la realidad social interna e ignoran los reclamos individuales.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Esta forma de gestión autoritaria se asocia con las altas tasas de desocupación en el entorno. no es admisible esta posición directiva que saca injusta ventaja de las presiones ambientales. Le asignan a la organización un rol solamente económico e imponen el criterio de la eficiencia en las decisiones. Las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. 15 . Buenos Aires. Recurre al manejo de imágenes. Desde lo correcto. Una versión mas sofisticada de la dirección es el discurso de las fuerzas competitivas. antes que el modo de pensar de sus integrantes. de una cuestión personal.

y se relacionan con las empresas para elevar la calidad de vida en conjunto. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Afirman que “la función del management es sobre todo asegurar la colaboración y la cooperación de todos los que contribuyen de una u otra manera al proceso de creación de riqueza. Se salvan las apariencias sin superar los conflictos de carácter estructural derivados de una relación laboral inestable en el marco de la lucha competitiva. la consolida sin necesidad de emplear energías para luchar con otras organizaciones. 16 . Por principio y como política.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. La convicción de los individuos sobre la relación entre el desarrollo personal y el crecimiento de la organización es la base de una relación productiva innovadora y sustentable. como transacción (atención de la salud a cambio de mayor esfuerzo). 4. la discusión sobre los resultados se asocia con la equidad y la calidad de vida en el trabajo. con reglas y controles que centralizan el poder. Una gestión orientada hacia los resultados financieros en el corto plazo. Se asocian la idea de acuerdos y principios equitativos. que operan en los mercados y en la sociedad civil. Davis y Donaldson (2005) señalan la importancia de gestionar sobre bases de solidaridad y no de confrontación. Esta gestión intenta ser transparente. generan desconfianza y afectan al capital social de la organización. Actúa sobre la base de la colaboración y el compromiso del personal. Se basa en la voluntad política comprometida y puesta de manifiesto por los niveles de gobierno. 5 y 6 de septiembre de 2006. de modo que los valores que se aplican también reconozcan las necesidades y capacidades de los stakeholders”. En su obra sobre management cooperativista. con la búsqueda de resultados. No se admite que el individuo deba sacrificarse en el altar de los objetivos de la organización sino del desarrollo de conjunto. reduciendo su capacidad creativa. Aquí los directivos no se consideran “por encima” de todos. no como recurso discursivo. en cuanto a construir una organización tanto eficaz como responsable. no recurre a la imposición o las relaciones de fuerza. Buenos Aires. acercar el discurso a la praxis. En esta visión. Libera recursos para derivarlos hacia la mejora de las condiciones laborales y necesidades de la población. Estos últimos son grupos de influencia e interés económicos y culturales. Universidad y Desarrollo. Una tercera forma de conducción refiere a la gestión participativa y socialmente responsable. sino que respetan principios democráticos y se ven a sí mismos como integrantes de un orden social con valores compartidos. Una relación colaborativa que permite legitimar a la empresa en su contexto.org relaciones humanas se preocupan por los servicios al personal.

mutuales o asociaciones. Estas razones de inteligencia permiten afirmar que las formas de gestión cooperativista son viables y no meros casos de voluntarismo. Vamos a analizar que ocurre cuando este enfoque se hace cultura. No todo vale. los sentimientos y creencias compartidas en los grupos sociales. 8. no deseables. Ciertos enfoques se orientan hacia una visión de “lo adecuado” o “aquello que funciona” considerando las demandas de la realidad. ayuda mutua. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria. pero sin grupos marginados o excluidos del proceso. autonomía individual. 4. Pero en una organización social también es cierto que la búsqueda de resultados debe entenderse en el marco de principios y acuerdos de conjunto. considerando que operan en un mapa de poder. no desde el poder. y los valores tienen que ver con la cultura. Universidad y Desarrollo. como cooperativas. Buscando mejoras en la producción. los recursos disponibles o el mapa de poder en la organización. justicia distributiva. hablando de una gestión participativa y responsable. Los beneficios por sí solos no legitiman una gestión y tampoco aseguran la continuidad de la organización. 5 y 6 de septiembre de 2006. la educación y los roles múltiples en el trabajo. Los estilos de dirección. Se trata de aplicar la inteligencia social para ayudar al desarrollo de empresas también en un entorno competitivo. la educación. El ejercicio de la conducción debe enfrentar condiciones y presiones diversas. Desarrollando estrategias que permiten la creación de riqueza con justicia y equidad. y evaluar las consecuencias de la visión pragmática de la función directiva. No solo para organizaciones del tercer sector. las comunicaciones. interés en la gente. Refieren a principios de pluralismo. tienen influencia sobre la cultura de la organización. sino mediante proyectos compartidos. Pero también es cierto que las pautas culturales que los grupos construyen en sus relaciones cotidianas condicionan a la conducción.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. al momento de tomar decisiones. no en forma sectaria o conflictiva. 17 . En el estudio de las formas de conducción existe una tendencia a separar entre lo correcto y lo pertinente. explican los principios del enfoque cooperativista. Pautas que caracterizan la empresa. Pautas que articulan pero que también marcan las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Una gestión directiva con resultados que permiten sostener a la empresa. Buenos Aires. Es razonable reconocer que ciertos aspectos de la realidad exceden la voluntad del directivo. Una inteligencia orientada a satisfacer necesidades básicas y la aplicación de principios éticos en las decisiones. Son rasgos que se construyen desde las formas de influencia.org Dichos autores. la identifican y la hacen diferente desde una mirada externa e interna.

18 . Allaire (1988) señala que las estrategias de cambio o los ajustes en las estructuras serán ineficaces si no encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural. La búsqueda de sincronización tiene que ver con la posibilidad y los contenidos admisibles del cambio cultural. “Cada tipo de cultura empresarial tiene su tiempo y lugar apropiado”. 4.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Rasgos relacionados con la realidad simbólica o imágenes que construyen los individuos en sus relaciones e influyen en su interpretación del ambiente y los mensajes directivos. las estructuras y los modos de gestión hay tanto armonías como disonancias. que impactan sobre el desarrollo de la organización. Es difícil hablar de “las causas” que hacen a esta realidad. Sostienen que hay diversos modos de trabajar juntos y que siempre algunos objetivos se priorizan y otros son postergados. mitos. En su obra sobre “la organización neurótica” Ketz de Vries (1993) destaca como la cultura se manifiesta en distintas actitudes del grupo. En este sentido I. o bien b) se basan en razones de poder ejercido desde una racionalidad dominante. Para nuestro análisis es ilustrativo el esquema que han propuesto Goffe y Jones (1999) en su trabajo sobre los factores que mantienen unida a la llamada empresa moderna. Para el análisis de esta cuestión es necesario analizar si las culturas que se promueven como “apropiadas”: a) son la expresión de un proceso de adaptación compartida. la agresividad-defensa. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Es importante el carácter de la actividad. “Si las pautas culturales (en cuanto a valores. la autonomíadependencia. en un centro de salud es marcada la diferencia entre el clima de la maternidad respecto del área de terapia intensiva. Buenos Aires. pero el estilo del directivo es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión. Universidad y Desarrollo. Entre la realidad cultural. Vamos a considerar la diferencia entre los contenidos “correctos” (en términos de valores) y “lo adecuado” o funcional en términos de las políticas de la empresa. ello puede ocasionar una grave pérdida de eficacia y un deterioro en el funcionamiento de la empresa”. creencias y significados) no están sincronizadas con el proyecto de cambio estructural. tales como: el temor-seguridad.org diferencias entre el orden instituido desde el poder (la estructura) y los rasgos propios de las subculturas en la organización. 5 y 6 de septiembre de 2006.

y aunque no está clara la definición de éxito. Buenos Aires. sin sentimientos. referida a la capacidad y voluntad de unir esfuerzos para construir estrategias. Del esquema se deduce la necesidad de buscar “lo apropiado” o funcional. Poder y consenso en la base de la gestión directiva Cada modo de convivencia (el trabajar juntos) tiene sus razones y potencialidades. 9. “No existe un cuadrante mágico que garantice el éxito”. la naturaleza de la organización y su contexto competitivo. b) la actitud solidaria. como partes de una estructura afectada a un proyecto productivo.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. referida a la relación laboral entre empleados. Las diferencias en estas realidades reflejan la distinta intensidad en dos variables: a) la interacción técnica y sociabilidad. buscar nuevos caminos. La comparación enseña que se puede ser eficaz de distintos modos. la empresa tiene un orden que debe adecuarse siempre a los factores dominantes. Por ejemplo. Universidad y Desarrollo. que se sobrepone a los individuos y prefiere los procesos funcionales a su continuidad. El resultado de la primacía del compromiso solidario o de la articulación solo laboral. superar obstáculos o defenderse ante un enemigo común. 5 y 6 de septiembre de 2006. El esquema marca los extremos para mostrar las diferencias de calidad en los resultados. lleva hacia una empresa cohesionada (baja jerarquía. como también una mercenaria. Bajo esta idea. los mencionados autores aceptan que: “la empresa mercenaria funciona eficazmente cuando se requiere una reacción rápida y bien centrada. Una categoría no obsta a la otra. es fundamental para obtener la ventaja competitiva”. cuando no hay necesidad que los empleados participen.org En algunas realidades la dirección se orienta a lograr resultados crecientes y en otras se piensa en la capacidad de trabajar en equipo. Se diferencia el modelo donde prevalece el compromiso emocional (un centro de salud). respecto de un ambiente donde domina la complejidad de la tecnología (usina nuclear). se asocia con el posicionamiento en el mercado. 4. pero siempre utilizando el modelo apropiado (justo o injusto). En el análisis de “lo adecuado” se compara la cultura vigente en la empresa con las demandas de la situación. alta convicción) o bien fragmentada (suma de individuos para producir). porque el desarrollo de afectos y el compromiso no excluye la productividad. “Saber si la cultura de la empresa es adecuada para su entorno empresarial. o de buscar consenso”. En este razonamiento es posible legitimar tanto una empresa con espíritu de cuerpo (comunitaria). 19 .

Buenos Aires. En términos mas generales. 4. debido a los valores que se postergan y deberían respetarse. En la cultura de la empresa.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. el debate en un periódico de cómo la Internet puede derivar en oportunidades de crecimiento. Por caso.org La cuestión que surge es: cultura conveniente o apropiada para quién?. el malestar debido a las reglas de juego (impuestas) que avanzan sobre las libertades individuales. porque la innovación requiere la colaboración entre personas con visiones diferentes. aún cuando afecten los esquemas mentales vigentes. Porque los valores no deberían resignarse por cuestiones de productividad. Al hablar de lo apropiado debemos considerar que factores. Estas preguntas importan porque la eficacia y producción en el corto plazo puede encubrir un estado de crisis. También las brechas y tensiones entre la motivación y la calidad del trabajo. Lo “apropiado” no implica un saber correcto. porque puede darse en un marco de brechas o tensiones. sino también considerando la estabilidad de la empresa. Otras tensiones tienen un sentido constructivo porque no provienen del doble discurso o el choque de intereses sino de la diversidad de posiciones personales sobre ciertos temas (aún compartiendo pautas de convivencia en la empresa). sino fomentar un clima donde la tensión derive en aportes creativos. 10. no por efecto de una decisión aislada. 20 . Que una norma funcione no significa que sea deseable porque puede reflejar una relación de poder. sus integrantes pueden presentar “diferencias cognoscitivas” o distintos modos de razonar. pensando este problema no solamente desde la filosofía de la gestión. La inteligencia directiva no es uniformar los razonamientos para reforzar “una” cultura organizacional predefinida. Universidad y Desarrollo. Para la organización o para un grupo dominante ?. Entre la rutina y las aspiraciones de educación y desarrollo individual. la identidad y la gestión de valores. Entre resultados crecientes en un marco de relaciones injustas con el personal. Se trata de una adaptación temporal camino a un proyecto superador. Por caso. Estas tensiones son una fuente de creatividad. como proyecto o forma de trabajo. 5 y 6 de septiembre de 2006. grupos o finalidades están siendo postergadas. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. o un modelo de relación laboral definitivo (eficaz pero injusto)?. Los principios.

viviendas) implican satisfacer necesidades sociales significativas y no sólo atender fines de un grupo dominante o retribuir a los factores productivos. 5 y 6 de septiembre de 2006. El caso de la contaminación ambiental. Pero muchas veces no hay margen para la elección. la injusticia de los resultados viene dada por la propia lucha competitiva. Inclusive la capacidad de la empresa en cuanto a dar empleo (que satisface necesidades importantes) se relaciona con la posibilidad de sostenerse a través de los resultados de ese empleo. explican que los resultados concretos (posibles y factibles en un entorno exigente) no dependen solamente de las relaciones laborales justas. Si hay margen para la elección. razones) de la adaptación en la función directiva y la lógica de los principios. su capacidad para crecer al tiempo que también atiende las necesidades básicas en el plano de lo humano. Entendiendo que los resultados (educación. Un método donde las diferentes ideas y necesidades tengan posibilidad de expresarse y estar presentes en las decisiones de política. aún bajo la presión de una realidad exigente y cambiante. tienen que ver con la aplicación de la llamada “inteligencia social de las organizaciones”.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. la visión ética nos advierte que es responsabilidad directiva priorizar los valores. Universidad y Desarrollo. Condiciones que luego deben respetarse (y consultarse). Se trata de una pregunta macro o de segundo nivel. cuando pensamos desde la óptica de la sociedad civil y las necesidades humanas?. la posibilidad de sobrevivir no depende de la buena voluntad de los directivos. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Se pueden lograr bajo otras condiciones. Schvarstein (2003) las respuestas a las tensiones entre individuo. o la inestabilidad en el empleo son ejemplos. Tiene que ver con el logro de resultados que permitan sustentar la continuidad de las operaciones. Buenos Aires. Los modelos de adecuación aplicados a las formas de dirección y ambientes de trabajo. y una respuesta posible es seguir un método participativo para definir prioridades. Las respuestas en este segundo implican la búsqueda de acuerdos sobre la definición de propósitos. Según L. valores y principios de justicia y equidad. organización y contexto. 21 . Es cierto que en el mundo de las empresas. Entonces: ¿que lógica o combinación debe prevalecer. 4. medicamentos.org Entre las posibles tensiones nos preocupa ahora la relación entre la lógica (argumentación. De modo que se normaliza (no es excepción) la tensión entre adaptación y principios.

no solo eficaz. que deja asignaturas pendientes en la función directiva. con fines múltiples. si como analistas vemos la organización posible y deseable como: a) una forma de control. Es decir. o b) una capacidad basada en la cooperación tras un proyecto de conjunto. se relega la consideración de las condiciones justas de trabajo o la equidad en las relaciones. Universidad y Desarrollo. tanto dentro (cooperación necesaria en el trabajo) como fuera de la organización (responsabilidad social de la empresa). Podrá ser pertinente desde la mirada de quienes conducen para generar resultados que le benefician. que proponemos en nuestro análisis. aunque esas pautas y esa gestión se muestren como “funcionales” o adecuadas. Formas correctas de conducción. 4. Buenos Aires. estas formas se excluyen porque la cooperación es contraria a la dominación. Una visión que incluye las necesidades sociales de los integrantes en lo interno y las relaciones con los grupos de interés e influencia externos (“stakeholders”). Una cuestión impostergable cuando pensamos desde el concepto del desarrollo sustentable y no sólo desde el crecimiento económico. que no puede omitirse. 11. Refiere a los valores compartidos. Existe una mirada mas amplia y responsable. pensando en las políticas de la empresa o los intereses de ciertos grupos dominantes. un esquema impuesto para instalar un objetivo superior. 5 y 6 de septiembre de 2006. La coexistencia de fines diversos en la misma organización es una realidad compleja.org La respuesta a estas cuestiones tiene que ver con la forma de entender la organización social (con fines lucrativos o no).RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. es acerca de la conducción “correcta”. ciertas culturas de la organización y formas de gestión dejan de ser aceptables. En aspectos importantes. sino acordando prioridades y formas equitativas para tratar las tensiones resultantes en la organización. que omite la consideración de las diferencias individuales. Cuando la salida a las tensiones es aplicar la estrategia directiva pragmática o que “funciona” o se basa en resultados. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Desde esta mirada. que desde lo correcto no se supera mediante los recursos del poder. Esa estrategia “eficaz” o “apropiada” es una salida transitoria. La cuestión pendiente. basado en principios y pautas compartidos. además de eficaces. pero también será inapropiada desde la visión de quienes padecen los resultados. 22 .

Esta amenaza debe y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. las pautas construidas en la relación cotidiana y los resultados de la interacción con las instituciones en el medio externo. que dependa de su apreciación individual. La apreciación individual deja abierta la posibilidad que lo injusto (por el peso de intereses personales) sin embargo sea una alternativa viable.org las reglas del mercado o las condiciones de los grupos de interés e influencia dominantes en la empresa. Universidad y Desarrollo. evoluciona con nuevas experiencias. también son socialmente riesgosas. Su compromiso es necesario. c) que esa adaptación necesaria queda en manos de la capacidad aislada de un determinado directivo. Esta injusticia es un peligro latente si la definición de lo correcto no está referida a principios y valores compartidos. 4. y puede ser cambiada si llega a entenderse (desde la dirección) la dinámica del proceso de aprendizaje”. pero las respuestas aisladas no son suficientes para enfrentar los conflictos y tensiones de orden estructural en las organizaciones. Las estrategias directivas y la cultura organizacional. antes que a preferencias individuales. Es también peligroso que lo correcto. En este punto es importante recordar la advertencia de E. En particular en cuanto al cambio en las complejas creencias y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. 12. 5 y 6 de septiembre de 2006. por mas responsable que sea esta persona. por cuanto el tejido social interno. 23 . como principio de una gestión. Este comentario no implica desconocer el valor de la creatividad individual. también son factores que dinamizan la organización. Buenos Aires.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Esto es. es socialmente peligroso razonar que: a) la empresa necesita ser siempre mas eficaz . Schein (1995) en su obra sobre liderazgo: “la cultura es aprendida. pero advierte sobre los peligros de focalizar el carácter innovador solamente en la persona del directivo. buscando una producción creciente. cuando se asocian sin principios y límites. La gestión directiva y los modos de superar tensiones. quede a consideración personal de un directivo. Dada las implicancias del problema. el cambio no necesariamente depende de la voluntad de la dirección. b) que ello requiere una cultura y gestión adaptada a las situaciones concretas y.

sentido de responsabilidad y voluntad política es posible encontrar nuevas respuestas que preserven la equidad en las relaciones. Pero debe tomarse nota de las tensiones no resueltas que llevan a situaciones de crisis en el plano de las relaciones sociales. servicios o productos de una organización determinada. Estos conceptos y sus aplicaciones. como si la injusticia fuera parte de “las reglas del juego” en la gestión de empresas. el pluralismo de ideas en una escuela. sin afectar su desarrollo. El riesgo no siempre resulta de la falta de comprensión. O sea. no deben “normalizarse”. el compromiso con la verdad y la libertad de opinión en un periódico. No es aceptable la idea de poner a los individuos en un combate o una conquista. demuestran que el respeto a los valores de equidad y solidaridad. la prioridad de la seguridad en industrias de alto riesgo. 4. los principios que expresan la relación medico-paciente en un hospital. buen gobierno. Pero la existencia de razones o fines contradictorios en la relación individuo-organización. Principios que relacionan los valores con la identidad de la organización. Por caso. con conocimientos profundos. Sin embargo. los valores pueden verse en el contexto de las relaciones. sino tomarse como temas a resolver mediante procesos de comunicación y proyectos para superar estas tensiones. El modelo de “la adaptación” se suele plantear como condición de supervivencia para toda organización. Sin caer en el pragmatismo. responsabilidad corporativa y capital social. En las empresas son vitales los conceptos de activo humano. Buenos Aires. Universidad y Desarrollo. En la realidad muchos cambios para reaccionar a perturbaciones externas no pueden esperar el tiempo propio de los procesos de aprendizaje o revisión de las presunciones culturales. la solidaridad en una organización cooperativa. no debe llevar a la estrategia deliberada de crecer “pagando los costos sociales resultantes”.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. También en el orden competitivo se requiere colaboración y credibilidad. 5 y 6 de septiembre de 2006. son una base necesaria para superar tensiones destructivas en la organización. No es sólo hablar y pensar en el bienestar general frente a la presión de los intereses particulares.org puede superarse. Lo correcto no es marginar y compensar sino construir una organización vivible. Pero esta visión pragmática se usa para justificar las postergaciones y exclusiones sociales. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. 24 .

la no discriminación. 2005 De Vries. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Bogotá. Los directivos deben evaluar en forma dialogada y participada las prioridades en lo referido a los valores y el respeto a principios compartidos. Iván. Costa. Diaz de Santos. Marvin. el respeto a la privacidad. 1988. la igualdad de oportunidades.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Granica. Deben considerar la diversidad de posiciones sobre las mejores alternativas disponibles. Buenos Aires. Beer.org Los valores sociales para ser considerados en los procesos decisorios pueden expresarse como principios que sostiene la empresa. desde lo normativo en la misma decisión. El Ateneo. 2000. Claro que aparecen dilemas. Paidós. Argyris. Las formas de gestión responsable deben incluir espacios para el intercambio de ideas buscando un consenso razonable sobre los valores prioritarios a considerar en las decisiones de política que influyen sobre la calidad de vida en la organización.y Donaldson J. Barcelona. que no pueden omitirse en la tarea directiva. la estabilidad en el empleo. 2000. Estrategias para las decisiones. Buenos Aires. Bibliografía Allaire. La organización neurótica. Universidad y Desarrollo. Los valores no se articulan en forma de pirámide y es posible que varios principios estén presentes. la estrategia de fusión de empresas o la negociación de nuevos convenios laborales. La Gerencia. Editorial Granica. Legis Fondo Editorial. Chris. Buenos Aires 1996. La Etica en la Empresa. la transparencia en la información. 25 . Madrid. Editorial Apóstrofe. Bennis. Conducir gente es difícil como arrear gatos. aún en un entorno incierto. El liderazgo moral es un buen negocio.As. 1999. adverso y cambiante. Diagnosing the System for Organizations. Como vencer las barreras organizativas. Management Cooperativista. Drucker. Wiley. Por caso al considerar los impactos humanos derivados del cambio tecnológico. pero ellos deben tratarse buscando consensos y no mediante la sola autoridad. la protección del medio ambiente. Buenos Aires. Davis P. 1985. tareas y responsabilidades. Ed. Stafford. Barcelona. Editorial Paidós. New York. Peter. Ed. la preocupación por la justicia distributiva. 4. Bs. Brown.1975. Los principios son compromisos concretos que asume la organización. Warren. El imperativo ético. John. 1993. Ed. 5 y 6 de septiembre de 2006. Los principios refieren al compromiso respecto de la educación continua en el trabajo. Kets. Ed. Ed. la seguridad y protección contra riesgos en la operación. Cultura organizacional. el clima de colaboración.

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