RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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Construyendo Empresas Responsables en un Medio Competitivo
Jorge Etkin1
INDICE

1. Los dilemas del modelo competitivo de organización
2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa
3. Los problemas de la doble moral de las empresas
4. Las razones en la base de un proyecto superador
5. Las fases de construcción de la organización responsable
6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos
7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión.
8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria.
9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva
10. Los principios, la identidad y la gestión de valores.
11. Formas correctas de conducción, además de eficaces.
12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.

Bibliografía
1. Los dilemas del modelo competitivo de organización.

El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar las
empresas y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan
crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema
consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el
funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es
económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición
excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa.

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Director de la Carrera de Administración Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de Buenos Aires.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios
humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados
financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia
organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a
quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción. El crecimiento no es suficiente si
no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia
en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y
necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los
integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social.

Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden
sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La
estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus
directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un
costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la
supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un
costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta
desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo
sustentable

basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen

confiable en su clima interno y aceptada en su contexto.

Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La
diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta
los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de
trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto
constructivas como destructivas. La realidad de los mercados puede llevar a una dirección
pragmática, donde los ejecutivos “hacen lo que tienen que hacer” en el sentido de aquello que
conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis
muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de
vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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En el plano del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del comportamiento directivo. articulación y control. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del mecanismo de premios y castigos financieros. 5 y 6 de septiembre de 2006. Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los integrantes. afecta las capacidades humanas y sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo. la penetración en mercados y los retornos del capital. distingue y potencia a la organización. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios. articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras.org Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros. la gestión basada en la responsabilidad. En cambio. en un marco de colaboración. bajo la presión de los resultados crecientes. comunicación. Desde los principios y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. tiene un impacto negativo sobre los valores apreciados en la sociedad. o por el contrario. Pero también negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos. la dimensión de la producción. incluyendo en esta relación de subordinación a las relaciones humanas. Buscar resultados financieros crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales. b) el capital humano es un elemento constitutivo de la organización. Pero en el entorno de la lucha competitiva. no una estrategia. y por lo tanto los fines y necesidades del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. la comunicación tiene factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. Los procesos involucrados en la dirección. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones. Por ejemplo. como la decisión. 4. Buenos Aires. la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. Se solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo humano. Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. el capital social y los valores éticos. influencia. Universidad y Desarrollo. como seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables. la deseable cohesión y continuidad de la institución. Se habla de la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 3 . Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas.

La empresa es el espacio donde el trabajador debería realizar sus esperanzas y desarrollarse profesional y personalmente. el temor al desempleo en un contexto de desocupación. no son marginalidades. 4 .org valores deseables. crecer con la reinversión. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa requiere reinvertir beneficios crecientes. la trama de relaciones autoritarias. pero también cierta necesidad del mundo de los negocios. los intereses de sectores diversos y un ambiente agresivo propio de la lucha competitiva. Hay en las empresas la virtud de generar empleo. atendiendo las exigencias crecientes de la población. Pero su vida laboral en un entorno de lucha competitiva. sino que también existe una sostenida presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la empresa. 5 y 6 de septiembre de 2006. La integridad de los directivos está sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas. No solamente hay divergencias internas y adversidad externa. pero la cuestión desde los valores es el entorno desigual que surge del juego de los factores de poder. La forma empresaria tiene bases constructivas. Son condiciones estructurales que surgen de la gestión puramente económica de las empresas utilizando la ideología de la supervivencia del más fuerte. Universidad y Desarrollo. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una actitud equivocada en los directivos y empresas. de producir bienes y servicios. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa. Buenos Aires. satisfacer necesidades. y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. es un proceso constructivo el aporte de las empresas que cumplen con sus obligaciones tributarias y brindan servicios sociales a sus integrantes. 4. Por caso. las empresas presentan realidades diversas. 2. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con renovación tecnológica continua. con remuneraciones inequitativas más ajustadas a intereses del poder que a la capacidad de los miembros. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. No hablo de imperfecciones o de coyuntura. Condición Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. promover el cambio. desarrollar innovaciones. es impactada por las exigencias de la producción creciente.

5 y 6 de septiembre de 2006. La cuestión de la doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario. Por ejemplo: predicar la verdad y mentir en la publicidad y en los estados financieros. Es una capacidad propia de una empresa responsable. La dualidad de crecer en contra o ignorando las capacidades sociales de la organización afecta principios básicos de un sistema que quiere ser sustentable. Los problemas de la doble moral de las empresas.org estructural que no es única o inevitable. no es una discusión por el impacto sobre la producción sino por los conflictos sociales que se crean en la empresa. Desde la mirada responsable se señalan las consecuencias indeseables sobre la salud. clientes. como también de los grupos de influencia e interés (los stakeholders) que se relacionan con ella desde el contexto. reconocer la dignidad del trabajo pero remunerar las tareas en forma injusta. 3. los destructivos (inmorales) y los pragmáticos (eficientistas). proveedores. hablar de las relaciones humanas y presionar para que los empleados trabajen en sus días de descanso. firmar contratos para luego incumplir con la palabra empeñada. empleados. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Universidad y Desarrollo. parte de un pensamiento hegemónico.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Buenos Aires. 5 . los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la condición humana de quienes integran la organización. La actitud inmoral y eficientista no sólo deben criticarse en términos de la productividad del individuo. declarar la responsabilidad social y tomarla solamente como forma de mejorar la imagen y encubrir las injusticias internas y la contaminación ambiental de los procesos productivos. la estabilidad familiar. pero desde el poder se adopta como racionalidad dominante. La contradicción entre los componentes constructivos. la carencia de principios confiables como referencia para los comportamientos o la falta de aplicación de los compromisos asumidos. hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando sólo en la reducción de los costos. la educación. El relativismo y la búsqueda de resultados sin condiciones. Como afirma J. 4. lleva al vacío ético en las empresas. Ortiz (2001) en su obra sobre la Etica Para Seguir Creciendo: “la adopción de una perspectiva ética que aporta guías de actuación debe tener en cuenta los intereses legítimos de quienes toman parte y son afectados por las decisiones de crecimiento: accionistas. la sociedad en general”.

la obtención y aplicación de recursos. Hay un primer momento de reflexión crítica. la mayor parte del tiempo de los directivos se lo lleva la problemática de los mercados. sobre las necesidades asociadas al desarrollo de un enfoque de empresa socialmente responsable. que imponen el silencio. Son positivos los proyectos de cambios que introducen razonabilidad social en las relaciones productivas. Universidad y Desarrollo. de uso de la razón y no de la fuerza como argumento de crecimiento. Se trata del argumento de “hacemos lo que podemos”. 6 . El objetivo es plantear la empresa como una organización social. Pero estos avances deben estar acompañados por miradas estructurales. En un entorno competitivo. en la medida que las empresas no suelen ser lugares donde en forma normal se promuevan conocimientos que lleven a la consideración de las creencias y los valores sociales en la gestión directiva. que discriminan. una instancia de carácter ideológico y doctrinario. Esta no es una tarea sencilla. 4. Uno de los primeros pasos de una empresa que intenta ser responsable en términos sociales es evaluar los caminos disponibles y en conjunto. por planteos de revisión den la visión de la empresa en su contexto. en la medida que esos cambios no estén solamente condicionados por la búsqueda de mayores rendimientos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. sino también a un entorno hostil donde las prácticas desleales son permitidas (las reglas de juego). en la discusión la sustentabilidad de la organización. pero no lo hacemos”. Es un momento donde debe razonarse en términos de colaboración y no de confrontación. enfrentar a la doble moral. donde faltan proyectos compartidos a los cuales adherir. 5 y 6 de septiembre de 2006. la eficacia y productividad de los procesos Hay distintas formas de responder a esta realidad indeseable. Buenos Aires.org Hay múltiples ejemplos de esta realidad cruel o praxis destructiva que se disimula en el marco de un discurso esperanzador pero también voluntarista. a estas contradicciones o dualidades que enferman. cuando lo cierto es que “podríamos más. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Son positivos los avances que las empresas realizan en el sentido de humanizar las relaciones laborales y los procesos productivos. en los acuerdos entre los actores que van a darle a la empresa creatividad y crecimiento como proyecto compartido y no como interés de un grupo dominante. Esta brecha se debe no sólo a la mala voluntad o la condición egoísta de quienes conducen. cuando mejoran la motivación al mismo tiempo que las condiciones de trabajo. y las pocas políticas de gobierno que sirvan de ejemplo y marquen el rumbo en cuanto a la responsabilidad social. promover el cambio desde la Dirección por resultados hacia la llamada Gerencia Social.

financistas. porque el Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. 4. legitimidad (consenso) y gobernabilidad (participación ). Ello supone formas de trabajo mancomunado. ¿Cómo una empresa responsable puede ser también competitiva en cuanto a la calidad de sus procesos?. Buenos Aires.org además de unidad económica. 5 y 6 de septiembre de 2006. gerentes. La organización deseable no funciona movida por los intereses de un grupo dominante sino por el esfuerzo conjunto de diversos actores que aportan para alcanzar objetivos múltiples. no una decisión de orden individual. una relación laboral estable y equitativa y posibilidades de desarrollo humano. Actores internos y externos como los proveedores. sin exclusiones. asociaciones gremiales. 4. En primer lugar debe aclararse que la cuestión ética supone una mirada desde las necesidades de una sociedad justa. proyectada hacia la empresa con sus fines productivos. ¿En qué sentido los valores sociales son exigibles cuando los directivos disponen del poder para orientar las conductas en el sentido de los objetivos económicos?. Los objetivos múltiples no luchan entre sí sino que tienen un común denominador o punto de intersección que los hace compatibles y aceptables en su contexto. Para las empresas utilitarias el cambio es pasar desde la racionalidad basada en la eficacia económica hacia una gestión basada en los conceptos de sustentabilidad (tejido social). No hay una dualidad inevitable. preparado para resolver necesidades y legítimas demandas de la comunidad. clientes. Un paso fundamental es definir un proyecto político para la organización deseada. Si la empresa actúa dentro del marco jurídico. Las razones en la base de un proyecto superador En el comienzo me parece oportuno plantear ciertas preguntas que están en la base del dilema ético. ¿por qué además debe atender las demandas de orden moral?. Se requiere una voluntad explícita de los grupos que sustentan y movilizan la organización. Universidad y Desarrollo. un sistema socio-técnico. O sea. con acuerdos de base y un mapa de poder participado. Es una mirada heterónoma. para evitar la burocracia y el orden jerárquico y construir una dinámica de grupos que interactúan en el marco de proyectos compartidos. Todas estas capacidades aplicadas a mantener el tejido social y a la generación de los bienes y servicios requeridos en su medio.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 7 . organismos de regulación. empleados. ¿Por qué aplicar un razonamiento ético en una realidad donde actúan competidores que utilizan prácticas desleales?.

Universidad y Desarrollo. En su estudio sobre la responsabilidad social de la organización. en ambientes donde toda actividad implica una relación de fuerzas. Tampoco en organizaciones inmorales o pragmáticas. Pero también es cierto que la visión ética requiere una decisión expresa de la empresa.org desarrollo puede lograrse en un clima de equidad y colaboración. La idea es que las empresas se agotan cuando no hay voluntad de cambio. 5 y 6 de septiembre de 2006. Buenos Aires. El cambio en un entorno incierto requiere de actores comprometidos y proactivos. Se trata de buscar la colaboración. actitudes que no se logran por la fuerza en un marco de desigualdades injustas.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. no un tema flexible sometido al interés de los grupos dominantes. prefieren actuar en forma responsable. Poner la rentabilidad a largo plazo como único criterio para asumir responsabilidades puede llevar a comportamientos directivos reprobables”. pudiendo evadir la cuestión de los valores. que ignoran los valores sociales en sus decisiones directivas. el desarrollo sustentable no puede darse en empresas que adoptan un enfoque eficientista o utilitario. Los directivos en acuerdo con el personal. que actuar bajo principios de equidad y justicia es una condición que debe respetarse. Lograr acuerdos para colaborar y respetar principios valorados socialmente y sostenerlos en lugar de los fines individuales o intereses sectarios. En proyectos y realidades democráticas (no basadas en formas monopólicas o en el poder coercitivo). No ser sustentable quiere decir que viven en crisis. M. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. La organización para crecer necesita acuerdos internos (principios) y legitimarse en el contexto. 8 . Implica construir un proyecto compartido. No por temor a la sanción social desde la opinión pública o buscando una imagen favorable en los mercados. 4. Dice que “si se reconoce a la empresa como una institución mediadora con la sociedad. La empresa lo hace porque está convencida que la eficacia no es todo. la forma burocratizada o despersonalizada no es correcta. Tampoco por conveniencia. instalar un pacto implícito con la población un reconocimiento voluntario antes que el posicionamiento mediante prácticas desleales y falsos mensajes persuasivos. y su continuidad está en función de disponer de los recursos necesarios para imponer la voluntad del grupo dominante. sólo orientadas hacia los resultados financieras. el compromiso y la actitud creativa sin los controles y sanciones asociados con el interés de un grupo dominante. para agregarle valor a la organización. Paladino (2004) llama a construir la sociedad desde la función directiva.

Etkin 2006): “la incertidumbre.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Universidad y Desarrollo. 9 . Tampoco es legitimada en su contexto. le hacen perder posiciones en el mercado. y esta actitud aparece en la medida que ellos sean tratados en forma equitativa. carente de valores? La organización que depende del control y el poder sobre sus miembros. que requieren un criterio superador. Frente a estas cuestiones. Buenos Aires. En este sentido J. no ilusiones. sobre Gestión del Capital Social y los valores éticos (J. 4. no es sustentable en el largo plazo. no programables. gestión del conocimiento. responsabilidad y capital social. El capital social es una capacidad basada en la asociatividad. Sobre todo considerando el énfasis que los propios enfoques empresariales están dando a las ideas de capital humano. Tal como he señalado en una obra anterior. Son razones. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. el orden impuesto? Qué iniciativa o creatividad puede esperarse en un ambiente injusto y autoritario. Costa (2000) señala que “hoy se considera en general que los planes estratégicos son demasiado remotos y demasiado fijos en relación con la cambiante realidad de los mercados. la comunicación directa.org No se trata de modernizar procesos o reemplazar el interés de un grupo por otro. muy caótica e incierta. pueden desarrollarse en el empleo y apoyarse mutuamente en un esfuerzo mancomunado”. porque las actitudes socialmente destructivas la afectan frente a la población y la opinión pública.” Frente a esta rigidez. 5 y 6 de septiembre de 2006. códigos confiables y valores compartidos. sino de buscar el crecimiento de todos bajo condiciones de dignidad. el trabajo en equipo. la visión del capital social es una alternativa tanto responsable como inteligente. la capacidad inherente a la reflexión ética no es abstracta. ¿Acaso es posible sostener estas ideas desde el abuso del poder y la inequidad laboral? No es una cuestión teórica sino dualidades concretas que afectan la estabilidad y continuidad de la organización. ¿Cuánto tiempo puede durar una empresa desviando sus escasos recursos desde el trabajo productivo hacia el control. el cambio continuo y la competencia en el contexto requieren en la organización un compromiso de los individuos con el crecimiento. es también el tipo de conocimiento que los directivos requieren para imaginar y construir nuevas soluciones frente a problemas empresariales complejos.

los aportes y retribuciones pactadas. mayorías y minorías. B. no se logra ni puede imponerse desde la autoridad. como veremos a continuación 5. En esta fase la idea es legitimar al gobierno. Requiere compromiso sobre bases justas y no sólo discurso competitivo. Universidad y Desarrollo. Buenos Aires. d) la estructura y el mapa de poder que aseguren la presencia de los todos los grupos en el desempeño de las funciones básicas de la organización. El componente político del proyecto renovador implica debatir y acordar sobre los siguientes temas: a) el proyecto de organización con sus propósitos. 10 . considerada como una red de comunicaciones y significaciones compartidas. alcance espacial y destinatarios de los bienes y servicios. en una organización responsable con desarrollo sustentable requiere una voluntad política que se orienta hacia el consenso con los grupos integrantes. Este enfoque de gestión no sólo es cuestión de ideología. Las fases de construcción de la organización responsable. e) los criterios acordados para la apropiación equitativa de los ingresos entre los miembros de la organización.org Desde la gestión del capital social y los valores éticos. cuando se toman las decisiones de política en la organización. acordar los propósitos y los principios que van a guiar la organización. 5 y 6 de septiembre de 2006. b) un acuerdo constitutivo. c) las formas de gobierno de carácter democrático con representación y participación de los grupos constitutivos. Porque no se puede esperar confianza y colaboración como base de las relaciones en una empresa responsable si sus integrantes no tienen igualdad de oportunidades en un ambiente democrático y la seguridad de estar presentes representando los fines y necesidades de grupos diversos. Porque la innovación o la creatividad que la organización requiere para crecer. transparencia y motivante para los individuos y grupos en la organización. Kliksberg (2006) destaca la importancia no sólo de promover el tejido asociativo en la organización (las relaciones humanas) sino también del pluralismo y la gestión participativa. se trata de instalar un ambiente de credibilidad. con las condiciones convenidas de los actores para integrar la organización. La gerencia social y la dirección por valores requieren que los integrantes se Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. En su obra sobre las relaciones entre ética y desarrollo.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 4. también implica cambios en el orden de lo político (formas de gobierno) y en el mapa de poder y formas de participación en la organización. El modelo de gerencia social.

el principio de la igualdad de oportunidades. suelen utilizar a los jefes también como jueces de sus propias decisiones. Lo contrario a un esquema de colaboración es el ejercicio del poder desde un grupo minoritario en la conducción. refiere a la necesidad de construir y legitimar mecanismos de apelación y ofrecer respuesta ante los reclamos de justicia en el ámbito de la organización. sin intereses sectarios o excluyentes.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Brown (1996) “en las organizaciones responsables es necesario el manejo razonable de las relaciones de poder. pero el poder no tiene Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Los recursos o dispositivos que respaldan la justicia al interior de la organización permiten promover y defender los principios de orden social. 5 y 6 de septiembre de 2006. no defienden solamente el orden jurídico. Hay que enfrentar el riesgo de la impunidad que está asociado al ejercicio del poder cotidiano en la organización. 11 . Schvarstein (2004) explica que un gobierno legítimo se apoya sobre cuatro pilares: la disposición para rendir cuentas de sus actos. la predictibilidad de esos actos porque son el resultado de normas compartidas. Como afirma M. Los recursos de apelación a las decisiones injustas. y la participación de los miembros y grupos de la organización en las decisiones de política. Los recursos de apelación a decisiones injustas no llevan al desorden sino que ponen de manifiesto y buscan compensar la indeseable desigualdad de las relaciones jerárquicas en lo que tienen de arbitrarias. La justicia en la organización no puede ser la expresión de los intereses de un grupo dominante. cultural y económico como la equidad en las retribuciones. la libertad de convicciones y la posibilidad de plantear legítimas reservas de conciencia frente a ordenes injustas de los directivos. la transparencia de la información acerca de los mismos. el cumplimiento de las normas legales o contractuales que regulan las relaciones entre las partes. En su obra sobre la inteligencia social de las organizaciones L. Buenos Aires. Universidad y Desarrollo. no puede basarse en la desigualdad de fuerzas.org comprometan con la organización. 4. Esta realidad no es aceptable en el marco de un proyecto compartido y sustentable. inconsultas y autoritarias. se sientan parte del mismo proyecto y articulen sus esfuerzos en un modelo colaborativo. Otro proceso importante de la reforma empresaria en un marco de asociatividad. además del canal jerárquico son un espacio para criticar la razonabilidad ética de esas medidas que afectan a los miembros de la organización. Estos dispositivos para la apelación. Esto porque las empresas utilitarias o pragmáticas.

RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. abuso de poder. se incorporan en el plano de las ideas y creencias. otro avance necesario es la transparencia como forma de enfrentar el ocultamiento y el doble discurso en la dirección. información real sobre el funcionamiento y el cumplimiento de sus propósitos como institución social. aportar para su crecimiento de la sociedad. En el plano externo debe brindarse a los ciudadanos que apoyan la empresa con sus inversiones y transacciones. de la educación en valores y los mecanismos de justicia. injusta desigualdad en el acceso a la información y los recursos disponibles.org ningún sistema especial de autoorientación. incluyen cambios en el plano de los acuerdos y compromisos personales. y otras realidades que plantean conflictos éticos en la empresa. de los acuerdos de base. en los valores y símbolos compartidos. Con sus implicancias internas y externas. requiere los límites de la justicia y el respeto a los derechos humanos para no causar daño ni abusar de su situación”. La transparencia no solo como rendición de cuentas sino también como un recurso que genera confiabilidad y credibilidad en las medidas de gobierno y como recurso para buscar e integrar opiniones valiosas. sobre las oportunidades. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos. la aplicación de los recursos y como ello afecta el futuro de todos. Luego de la voluntad política. Estas decisiones de carácter ético que hacen a la dimensión socio-cultural de la empresa son importantes si además de declararse. 6. están en se incorporan a los procesos de enseñanza y aprendizaje en la organización. Proyectos compatibles con las creencias y valores en el medio social más amplio y que también se orientan a mejorar el contexto. 4. manejo discrecional o inconsulto en temas de interés general. con el tiempo se hacen expectativas confiables. Los proyectos de superación en el plano de lo social. trato discriminatorio. ocultamiento y falsedad en las comunicaciones. Es incorrecto que sólo algunos elegidos manejen la información y solo ellos conozcan el futuro de cantidades de personas que están pendientes de la estabilidad y el crecimiento en su trabajo. 12 . Se trata entonces de crear instancias donde el personal reciba respuestas frente a situaciones de inequidad. con políticas renovadas pero también con el sustento de una nueva cultura organizacional. Buenos Aires. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Se requiere transparencia sobre los proyectos y los cambios que están ocurriendo. 5 y 6 de septiembre de 2006. . prácticas desleales. Universidad y Desarrollo.

13 . En el marco de la dimensión humana de la organización he señalado los problemas sociales de los enfoques pragmáticos o utilitarios de conducción. Buenos Aires. 4. Estos aspectos son básicos para la cohesión interna pero también para orientar el proceso de cambio desde las empresas pragmáticas (que ajustan sus decisiones a las conveniencias de cada momento). La empresa responsable con desarrollo sustentable considera la organización como un sistema social. Recurro también a razones de lógica. No he asumido una posición voluntarista haciendo un llamado a la conciencia de los involucrados en el problema de los valores. bajo condiciones de equidad social. finalmente volcados en un acuerdo escrito. Propongo una visión basada en la aplicación de la inteligencia ética para el análisis de los conflictos de ka empresa y para la formulación de proyectos superadores. marcando tanto sus consecuencias éticas como sus contrasentidos y fallas de orden estructural. Universidad y Desarrollo. argumentos que enfrentan las estrategias de poder. con Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. no los menciono como una forma de regimentar las conductas sino como una manifestación de compromisos debatidos y compartidos.org Los códigos de ética son formas de explicitar los propósitos humanitarios. que también ponen de manifiesto la voluntad política de establecer relaciones democráticas y participativas con individuos y grupos que componen la organización. También sobre la relación de la empresa con su contexto y las formas de concretar esta interacción social en forma de protección al medio ambiente y los recursos naturales. de voluntariado y ayuda a instituciones y grupos carenciados. en los principios de la organización y en los llamados códigos de ética. Su preparación implica instalar un diálogo muy constructivo sobre la integridad de la organización y los comportamientos deseables. hacia las organizaciones responsables que siguen principios acordados y buscan un desarrollo sostenido de la empresa en su condición de sistema que debe proponerse la atención de necesidades sociales básicas. Destaco la necesidad de trabajar en conjunto para establecer reglas de juego claras y equitativas en cuanto a la honestidad de todos los comportamientos en la organización.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. las relaciones y comportamientos que se aceptan como socialmente deseables porque sirven a un proyecto compartido de bienestar e interés general. 5 y 6 de septiembre de 2006. Son documentos de consenso. que logra cohesión en la medida que sus integrantes son parte de un ambiente solidario. En cuanto a los códigos. Ello se expresa en la declaración de la misión.

En el campo de las propuestas. En los siguientes puntos analizaré las formas de gestión correctas. Buenos Aires. Universidad y Desarrollo. En forma simplificada. hacen a estas empresas poco confiables y las torna agresivas para sus propios integrantes. Son críticas hacia la eficacia destructiva que lleva a comportamientos incorrectos o injustos. En este documento he formulado críticas hacia los enfoques utilitaristas y relativistas que ignoran los principios sociales y orientan la gestión de organizaciones que buscan excluirse entre sí bajo reglas competitivas.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. símbolos) de los comportamientos. que requieren las empresas responsables. he definido y explicado ciertos pasos orientados hacia la superación de lo incorrecto y contradictorio en las organizaciones que son eficaces a la vez que injustas en el plano de lo humano. Vamos a analizar como las estrategias directivas tienen que ver con este clima en la organización.org relaciones de equidad y posibilidades de desarrollo personal. imágenes. En la realidad vemos una compleja relación entre la influencia directiva y las ideas propias de los grupos sociales. La gestión directiva es un factor que influye sobre las pautas culturales de la organización. los intereses sectarios no declarados y las luchas internas. 5 y 6 de septiembre de 2006. Pero también he destacado que las actitudes egoístas y de confrontación son contradictorias respecto de los objetivos de continuidad y crecimiento de la organización en su contexto. Una relación que incluye tanto los acuerdos como las disonancias. He mostrado cambios posibles. que tienen el propósito de renovarlas y convertirlas en empresas socialmente responsables. 7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión. Ello implica decidir pensando en la sustentabilidad social de la organización. Pero la cultura también refleja las pautas de relación y necesidades de los grupos sociales que operan tanto en lo manifiesto como en las premisas (creencias. 4. en sintonía con las necesidades de su contexto. En ese sentido es posible hablar de una inteligencia ética como estrategia directiva. 14 . es posible distinguir entre tres modalidades de gestión directiva: a) la Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. preferir las alternativas que aseguren el desarrollo humano de sus integrantes y la calidad de vida en el trabajo. Porque el relativismo. a través de los estilos y las estrategias relacionadas con el manejo de los recursos del poder. con bases confiables para lograr un desarrollo sustentable.

Desde la dirección se compran y articulan voluntades mediante un dispositivo de recompensas y sanciones. la ventaja competitiva. sino de actores de una trama perversa en un sistema que permite a las empresas uniformar las conductas y forzar la producción en un ambiente de injusticia. las fuerzas del mercado. b) la gestión basada en el modelo competitivo o emprendedor. Por esta vía enfrentan la realidad social interna e ignoran los reclamos individuales. 5 y 6 de septiembre de 2006. 15 . no es admisible esta posición directiva que saca injusta ventaja de las presiones ambientales. la supervivencia y lucha con la adversidad. y c) la dirección participativa. amenazado por el temor a perder el empleo. Recurre al manejo de imágenes. Le asignan a la organización un rol solamente económico e imponen el criterio de la eficiencia en las decisiones. símbolos y metáforas que ocultan los fines solamente económicos de la gestión. El autoritarismo no siempre implica caminar en el límite del conflicto. Buenos Aires. Según la posición del observador o analista. Pero no todos los argumentos son igualmente aceptables cuando consideramos los impactos de cada modalidad sobre valores tales como la equidad en las relaciones. las condiciones de la producción. Los estilos de conducción autoritarios se basan en el ejercicio del poder y el control de los recursos de la organización. Las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. como también un conjunto de convicciones e intereses que la respaldan. Importan los productos de la empresa. realidad que presiona sobre el personal. Desde lo correcto.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. antes que el modo de pensar de sus integrantes. porque hay condiciones de contexto que lo sostienen y no permiten avizorar otros caminos para quienes sufren una relación de dominación. Reconoce el peso de los factores culturales pero en la medida que favorecen la productividad.org conducción autoritaria. Es una forma de dirección que toma la capacidad humana como recurso e ignora los motivos y necesidades de orden individual y social. 4. todas las modalidades tienen su base lógica. Universidad y Desarrollo. Esta forma de gestión autoritaria se asocia con las altas tasas de desocupación en el entorno. Pero el pragmatismo no repara en lo justo sino en los resultados económicos. la justicia distributiva o el desarrollo sustentable de la empresa. El estilo utiliza el argumento de los objetivos “superiores”. No se trata solamente de “malos directivos”. Habla de la misión de la empresa. de una cuestión personal. Una versión mas sofisticada de la dirección es el discurso de las fuerzas competitivas.

4. reduciendo su capacidad creativa. con la búsqueda de resultados. Se salvan las apariencias sin superar los conflictos de carácter estructural derivados de una relación laboral inestable en el marco de la lucha competitiva. No se admite que el individuo deba sacrificarse en el altar de los objetivos de la organización sino del desarrollo de conjunto. La convicción de los individuos sobre la relación entre el desarrollo personal y el crecimiento de la organización es la base de una relación productiva innovadora y sustentable.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. acercar el discurso a la praxis. la consolida sin necesidad de emplear energías para luchar con otras organizaciones. Se basa en la voluntad política comprometida y puesta de manifiesto por los niveles de gobierno. Una relación colaborativa que permite legitimar a la empresa en su contexto. con reglas y controles que centralizan el poder. Estos últimos son grupos de influencia e interés económicos y culturales. 5 y 6 de septiembre de 2006. y se relacionan con las empresas para elevar la calidad de vida en conjunto. sino que respetan principios democráticos y se ven a sí mismos como integrantes de un orden social con valores compartidos. Actúa sobre la base de la colaboración y el compromiso del personal. generan desconfianza y afectan al capital social de la organización. Aquí los directivos no se consideran “por encima” de todos. Universidad y Desarrollo. Buenos Aires. que operan en los mercados y en la sociedad civil. como transacción (atención de la salud a cambio de mayor esfuerzo). Por principio y como política. Una gestión orientada hacia los resultados financieros en el corto plazo. no como recurso discursivo. Afirman que “la función del management es sobre todo asegurar la colaboración y la cooperación de todos los que contribuyen de una u otra manera al proceso de creación de riqueza. no recurre a la imposición o las relaciones de fuerza. Esta gestión intenta ser transparente.org relaciones humanas se preocupan por los servicios al personal. la discusión sobre los resultados se asocia con la equidad y la calidad de vida en el trabajo. Libera recursos para derivarlos hacia la mejora de las condiciones laborales y necesidades de la población. 16 . En su obra sobre management cooperativista. En esta visión. Una tercera forma de conducción refiere a la gestión participativa y socialmente responsable. Davis y Donaldson (2005) señalan la importancia de gestionar sobre bases de solidaridad y no de confrontación. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. de modo que los valores que se aplican también reconozcan las necesidades y capacidades de los stakeholders”. Se asocian la idea de acuerdos y principios equitativos. en cuanto a construir una organización tanto eficaz como responsable.

la identifican y la hacen diferente desde una mirada externa e interna. justicia distributiva. Pautas que articulan pero que también marcan las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. la educación. No solo para organizaciones del tercer sector. Se trata de aplicar la inteligencia social para ayudar al desarrollo de empresas también en un entorno competitivo. Pero en una organización social también es cierto que la búsqueda de resultados debe entenderse en el marco de principios y acuerdos de conjunto. El ejercicio de la conducción debe enfrentar condiciones y presiones diversas. los recursos disponibles o el mapa de poder en la organización. explican los principios del enfoque cooperativista. la educación y los roles múltiples en el trabajo. Una gestión directiva con resultados que permiten sostener a la empresa. pero sin grupos marginados o excluidos del proceso. no deseables. Universidad y Desarrollo. Los estilos de dirección.org Dichos autores. los sentimientos y creencias compartidas en los grupos sociales. considerando que operan en un mapa de poder. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria. 5 y 6 de septiembre de 2006. al momento de tomar decisiones. Refieren a principios de pluralismo. Son rasgos que se construyen desde las formas de influencia. autonomía individual. No todo vale. mutuales o asociaciones. como cooperativas. ayuda mutua. Pautas que caracterizan la empresa. Buenos Aires. las comunicaciones. no desde el poder. Vamos a analizar que ocurre cuando este enfoque se hace cultura. interés en la gente. Ciertos enfoques se orientan hacia una visión de “lo adecuado” o “aquello que funciona” considerando las demandas de la realidad.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 4. 17 . sino mediante proyectos compartidos. 8. y evaluar las consecuencias de la visión pragmática de la función directiva. tienen influencia sobre la cultura de la organización. Desarrollando estrategias que permiten la creación de riqueza con justicia y equidad. En el estudio de las formas de conducción existe una tendencia a separar entre lo correcto y lo pertinente. Es razonable reconocer que ciertos aspectos de la realidad exceden la voluntad del directivo. Estas razones de inteligencia permiten afirmar que las formas de gestión cooperativista son viables y no meros casos de voluntarismo. y los valores tienen que ver con la cultura. Buscando mejoras en la producción. Una inteligencia orientada a satisfacer necesidades básicas y la aplicación de principios éticos en las decisiones. Los beneficios por sí solos no legitiman una gestión y tampoco aseguran la continuidad de la organización. Pero también es cierto que las pautas culturales que los grupos construyen en sus relaciones cotidianas condicionan a la conducción. hablando de una gestión participativa y responsable. no en forma sectaria o conflictiva.

org diferencias entre el orden instituido desde el poder (la estructura) y los rasgos propios de las subculturas en la organización. 4. en un centro de salud es marcada la diferencia entre el clima de la maternidad respecto del área de terapia intensiva. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. o bien b) se basan en razones de poder ejercido desde una racionalidad dominante. Allaire (1988) señala que las estrategias de cambio o los ajustes en las estructuras serán ineficaces si no encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural. Para nuestro análisis es ilustrativo el esquema que han propuesto Goffe y Jones (1999) en su trabajo sobre los factores que mantienen unida a la llamada empresa moderna. la agresividad-defensa. “Si las pautas culturales (en cuanto a valores. Es importante el carácter de la actividad. La búsqueda de sincronización tiene que ver con la posibilidad y los contenidos admisibles del cambio cultural. 18 . Entre la realidad cultural. “Cada tipo de cultura empresarial tiene su tiempo y lugar apropiado”. Para el análisis de esta cuestión es necesario analizar si las culturas que se promueven como “apropiadas”: a) son la expresión de un proceso de adaptación compartida. Es difícil hablar de “las causas” que hacen a esta realidad. Rasgos relacionados con la realidad simbólica o imágenes que construyen los individuos en sus relaciones e influyen en su interpretación del ambiente y los mensajes directivos. Sostienen que hay diversos modos de trabajar juntos y que siempre algunos objetivos se priorizan y otros son postergados. que impactan sobre el desarrollo de la organización. Vamos a considerar la diferencia entre los contenidos “correctos” (en términos de valores) y “lo adecuado” o funcional en términos de las políticas de la empresa. 5 y 6 de septiembre de 2006. En este sentido I. Universidad y Desarrollo. pero el estilo del directivo es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión. mitos. creencias y significados) no están sincronizadas con el proyecto de cambio estructural.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. la autonomíadependencia. Buenos Aires. ello puede ocasionar una grave pérdida de eficacia y un deterioro en el funcionamiento de la empresa”. las estructuras y los modos de gestión hay tanto armonías como disonancias. tales como: el temor-seguridad. En su obra sobre “la organización neurótica” Ketz de Vries (1993) destaca como la cultura se manifiesta en distintas actitudes del grupo.

respecto de un ambiente donde domina la complejidad de la tecnología (usina nuclear). 19 . Universidad y Desarrollo. la naturaleza de la organización y su contexto competitivo. Por ejemplo. porque el desarrollo de afectos y el compromiso no excluye la productividad. cuando no hay necesidad que los empleados participen. En el análisis de “lo adecuado” se compara la cultura vigente en la empresa con las demandas de la situación. “No existe un cuadrante mágico que garantice el éxito”. y aunque no está clara la definición de éxito. Una categoría no obsta a la otra. Las diferencias en estas realidades reflejan la distinta intensidad en dos variables: a) la interacción técnica y sociabilidad. Del esquema se deduce la necesidad de buscar “lo apropiado” o funcional.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. referida a la relación laboral entre empleados. Poder y consenso en la base de la gestión directiva Cada modo de convivencia (el trabajar juntos) tiene sus razones y potencialidades. la empresa tiene un orden que debe adecuarse siempre a los factores dominantes. se asocia con el posicionamiento en el mercado. En este razonamiento es posible legitimar tanto una empresa con espíritu de cuerpo (comunitaria). es fundamental para obtener la ventaja competitiva”. lleva hacia una empresa cohesionada (baja jerarquía. que se sobrepone a los individuos y prefiere los procesos funcionales a su continuidad. sin sentimientos. pero siempre utilizando el modelo apropiado (justo o injusto). 4. La comparación enseña que se puede ser eficaz de distintos modos. 5 y 6 de septiembre de 2006. 9. Se diferencia el modelo donde prevalece el compromiso emocional (un centro de salud). los mencionados autores aceptan que: “la empresa mercenaria funciona eficazmente cuando se requiere una reacción rápida y bien centrada. superar obstáculos o defenderse ante un enemigo común. como también una mercenaria. buscar nuevos caminos.org En algunas realidades la dirección se orienta a lograr resultados crecientes y en otras se piensa en la capacidad de trabajar en equipo. o de buscar consenso”. Buenos Aires. “Saber si la cultura de la empresa es adecuada para su entorno empresarial. alta convicción) o bien fragmentada (suma de individuos para producir). El resultado de la primacía del compromiso solidario o de la articulación solo laboral. referida a la capacidad y voluntad de unir esfuerzos para construir estrategias. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. b) la actitud solidaria. El esquema marca los extremos para mostrar las diferencias de calidad en los resultados. como partes de una estructura afectada a un proyecto productivo. Bajo esta idea.

Lo “apropiado” no implica un saber correcto. Universidad y Desarrollo. Entre resultados crecientes en un marco de relaciones injustas con el personal. La inteligencia directiva no es uniformar los razonamientos para reforzar “una” cultura organizacional predefinida. 10. el malestar debido a las reglas de juego (impuestas) que avanzan sobre las libertades individuales. También las brechas y tensiones entre la motivación y la calidad del trabajo. o un modelo de relación laboral definitivo (eficaz pero injusto)?. Al hablar de lo apropiado debemos considerar que factores. Buenos Aires. grupos o finalidades están siendo postergadas. En términos mas generales. no por efecto de una decisión aislada. pensando este problema no solamente desde la filosofía de la gestión. debido a los valores que se postergan y deberían respetarse. En la cultura de la empresa. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.org La cuestión que surge es: cultura conveniente o apropiada para quién?. Los principios. porque puede darse en un marco de brechas o tensiones. Entre la rutina y las aspiraciones de educación y desarrollo individual. Otras tensiones tienen un sentido constructivo porque no provienen del doble discurso o el choque de intereses sino de la diversidad de posiciones personales sobre ciertos temas (aún compartiendo pautas de convivencia en la empresa). Estas preguntas importan porque la eficacia y producción en el corto plazo puede encubrir un estado de crisis. aún cuando afecten los esquemas mentales vigentes. 4. sino fomentar un clima donde la tensión derive en aportes creativos. Se trata de una adaptación temporal camino a un proyecto superador. Que una norma funcione no significa que sea deseable porque puede reflejar una relación de poder. porque la innovación requiere la colaboración entre personas con visiones diferentes. 20 . el debate en un periódico de cómo la Internet puede derivar en oportunidades de crecimiento. sus integrantes pueden presentar “diferencias cognoscitivas” o distintos modos de razonar. Por caso. Para la organización o para un grupo dominante ?. sino también considerando la estabilidad de la empresa. como proyecto o forma de trabajo.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. la identidad y la gestión de valores. Estas tensiones son una fuente de creatividad. Por caso. 5 y 6 de septiembre de 2006. Porque los valores no deberían resignarse por cuestiones de productividad.

Tiene que ver con el logro de resultados que permitan sustentar la continuidad de las operaciones. 21 . aún bajo la presión de una realidad exigente y cambiante. Universidad y Desarrollo. Se trata de una pregunta macro o de segundo nivel. Entendiendo que los resultados (educación.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. su capacidad para crecer al tiempo que también atiende las necesidades básicas en el plano de lo humano. Es cierto que en el mundo de las empresas. razones) de la adaptación en la función directiva y la lógica de los principios. la injusticia de los resultados viene dada por la propia lucha competitiva. medicamentos. Se pueden lograr bajo otras condiciones. De modo que se normaliza (no es excepción) la tensión entre adaptación y principios. Buenos Aires. valores y principios de justicia y equidad. cuando pensamos desde la óptica de la sociedad civil y las necesidades humanas?. o la inestabilidad en el empleo son ejemplos. Inclusive la capacidad de la empresa en cuanto a dar empleo (que satisface necesidades importantes) se relaciona con la posibilidad de sostenerse a través de los resultados de ese empleo. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Si hay margen para la elección. explican que los resultados concretos (posibles y factibles en un entorno exigente) no dependen solamente de las relaciones laborales justas.org Entre las posibles tensiones nos preocupa ahora la relación entre la lógica (argumentación. Las respuestas en este segundo implican la búsqueda de acuerdos sobre la definición de propósitos. la posibilidad de sobrevivir no depende de la buena voluntad de los directivos. 4. 5 y 6 de septiembre de 2006. Según L. tienen que ver con la aplicación de la llamada “inteligencia social de las organizaciones”. la visión ética nos advierte que es responsabilidad directiva priorizar los valores. Los modelos de adecuación aplicados a las formas de dirección y ambientes de trabajo. organización y contexto. Pero muchas veces no hay margen para la elección. Un método donde las diferentes ideas y necesidades tengan posibilidad de expresarse y estar presentes en las decisiones de política. Schvarstein (2003) las respuestas a las tensiones entre individuo. El caso de la contaminación ambiental. y una respuesta posible es seguir un método participativo para definir prioridades. Condiciones que luego deben respetarse (y consultarse). Entonces: ¿que lógica o combinación debe prevalecer. viviendas) implican satisfacer necesidades sociales significativas y no sólo atender fines de un grupo dominante o retribuir a los factores productivos.

11. Podrá ser pertinente desde la mirada de quienes conducen para generar resultados que le benefician.org La respuesta a estas cuestiones tiene que ver con la forma de entender la organización social (con fines lucrativos o no). sino acordando prioridades y formas equitativas para tratar las tensiones resultantes en la organización.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Es decir. basado en principios y pautas compartidos. 22 . pero también será inapropiada desde la visión de quienes padecen los resultados. En aspectos importantes. o b) una capacidad basada en la cooperación tras un proyecto de conjunto. no solo eficaz. Universidad y Desarrollo. se relega la consideración de las condiciones justas de trabajo o la equidad en las relaciones. 4. si como analistas vemos la organización posible y deseable como: a) una forma de control. que no puede omitirse. Formas correctas de conducción. La coexistencia de fines diversos en la misma organización es una realidad compleja. Buenos Aires. Una cuestión impostergable cuando pensamos desde el concepto del desarrollo sustentable y no sólo desde el crecimiento económico. que omite la consideración de las diferencias individuales. Esa estrategia “eficaz” o “apropiada” es una salida transitoria. Desde esta mirada. tanto dentro (cooperación necesaria en el trabajo) como fuera de la organización (responsabilidad social de la empresa). La cuestión pendiente. pensando en las políticas de la empresa o los intereses de ciertos grupos dominantes. Refiere a los valores compartidos. con fines múltiples. que desde lo correcto no se supera mediante los recursos del poder. un esquema impuesto para instalar un objetivo superior. Cuando la salida a las tensiones es aplicar la estrategia directiva pragmática o que “funciona” o se basa en resultados. que deja asignaturas pendientes en la función directiva. es acerca de la conducción “correcta”. estas formas se excluyen porque la cooperación es contraria a la dominación. 5 y 6 de septiembre de 2006. además de eficaces. Una visión que incluye las necesidades sociales de los integrantes en lo interno y las relaciones con los grupos de interés e influencia externos (“stakeholders”). Existe una mirada mas amplia y responsable. ciertas culturas de la organización y formas de gestión dejan de ser aceptables. que proponemos en nuestro análisis. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. aunque esas pautas y esa gestión se muestren como “funcionales” o adecuadas.

pero advierte sobre los peligros de focalizar el carácter innovador solamente en la persona del directivo. Dada las implicancias del problema. La gestión directiva y los modos de superar tensiones. como principio de una gestión. Este comentario no implica desconocer el valor de la creatividad individual. las pautas construidas en la relación cotidiana y los resultados de la interacción con las instituciones en el medio externo. Las estrategias directivas y la cultura organizacional. Su compromiso es necesario. quede a consideración personal de un directivo. cuando se asocian sin principios y límites. Esta injusticia es un peligro latente si la definición de lo correcto no está referida a principios y valores compartidos. 4. b) que ello requiere una cultura y gestión adaptada a las situaciones concretas y. y puede ser cambiada si llega a entenderse (desde la dirección) la dinámica del proceso de aprendizaje”. La apreciación individual deja abierta la posibilidad que lo injusto (por el peso de intereses personales) sin embargo sea una alternativa viable. 5 y 6 de septiembre de 2006. por cuanto el tejido social interno. evoluciona con nuevas experiencias. Esto es. 23 . también son socialmente riesgosas.org las reglas del mercado o las condiciones de los grupos de interés e influencia dominantes en la empresa. c) que esa adaptación necesaria queda en manos de la capacidad aislada de un determinado directivo. por mas responsable que sea esta persona. Schein (1995) en su obra sobre liderazgo: “la cultura es aprendida. En particular en cuanto al cambio en las complejas creencias y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. es socialmente peligroso razonar que: a) la empresa necesita ser siempre mas eficaz . 12. Universidad y Desarrollo. Es también peligroso que lo correcto. pero las respuestas aisladas no son suficientes para enfrentar los conflictos y tensiones de orden estructural en las organizaciones. el cambio no necesariamente depende de la voluntad de la dirección. antes que a preferencias individuales. que dependa de su apreciación individual. Buenos Aires. también son factores que dinamizan la organización. Esta amenaza debe y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. buscando una producción creciente. En este punto es importante recordar la advertencia de E.

sin afectar su desarrollo. 4. Universidad y Desarrollo. no deben “normalizarse”. no debe llevar a la estrategia deliberada de crecer “pagando los costos sociales resultantes”. Pero debe tomarse nota de las tensiones no resueltas que llevan a situaciones de crisis en el plano de las relaciones sociales. El modelo de “la adaptación” se suele plantear como condición de supervivencia para toda organización. la prioridad de la seguridad en industrias de alto riesgo. la solidaridad en una organización cooperativa. No es aceptable la idea de poner a los individuos en un combate o una conquista. demuestran que el respeto a los valores de equidad y solidaridad. Lo correcto no es marginar y compensar sino construir una organización vivible. O sea. Estos conceptos y sus aplicaciones. son una base necesaria para superar tensiones destructivas en la organización. Principios que relacionan los valores con la identidad de la organización.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. No es sólo hablar y pensar en el bienestar general frente a la presión de los intereses particulares. Por caso. El riesgo no siempre resulta de la falta de comprensión. Buenos Aires. responsabilidad corporativa y capital social. Pero la existencia de razones o fines contradictorios en la relación individuo-organización.org puede superarse. Sin caer en el pragmatismo. servicios o productos de una organización determinada. el pluralismo de ideas en una escuela. el compromiso con la verdad y la libertad de opinión en un periódico. sino tomarse como temas a resolver mediante procesos de comunicación y proyectos para superar estas tensiones. como si la injusticia fuera parte de “las reglas del juego” en la gestión de empresas. En la realidad muchos cambios para reaccionar a perturbaciones externas no pueden esperar el tiempo propio de los procesos de aprendizaje o revisión de las presunciones culturales. sentido de responsabilidad y voluntad política es posible encontrar nuevas respuestas que preserven la equidad en las relaciones. con conocimientos profundos. 5 y 6 de septiembre de 2006. En las empresas son vitales los conceptos de activo humano. buen gobierno. Sin embargo. 24 . Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Pero esta visión pragmática se usa para justificar las postergaciones y exclusiones sociales. También en el orden competitivo se requiere colaboración y credibilidad. los valores pueden verse en el contexto de las relaciones. los principios que expresan la relación medico-paciente en un hospital.

Por caso al considerar los impactos humanos derivados del cambio tecnológico. Stafford.1975. Cultura organizacional. Diaz de Santos. La organización neurótica. Ed. 1999. Editorial Paidós. El liderazgo moral es un buen negocio.org Los valores sociales para ser considerados en los procesos decisorios pueden expresarse como principios que sostiene la empresa. la protección del medio ambiente. Granica. 1985.As. Ed. Ed. 5 y 6 de septiembre de 2006. Chris. pero ellos deben tratarse buscando consensos y no mediante la sola autoridad. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Editorial Granica. Costa. la no discriminación. Buenos Aires. la preocupación por la justicia distributiva. Editorial Apóstrofe. 1993. el clima de colaboración. Diagnosing the System for Organizations. la estabilidad en el empleo. 2005 De Vries. Buenos Aires. Los valores no se articulan en forma de pirámide y es posible que varios principios estén presentes. Deben considerar la diversidad de posiciones sobre las mejores alternativas disponibles. Buenos Aires 1996. Los principios refieren al compromiso respecto de la educación continua en el trabajo. Bennis. Ed. Paidós. la transparencia en la información. Peter. Bogotá. Barcelona. Bibliografía Allaire. Marvin. John. Brown. 4. 1988. adverso y cambiante. New York. Davis P. Conducir gente es difícil como arrear gatos. Legis Fondo Editorial. la seguridad y protección contra riesgos en la operación. que no pueden omitirse en la tarea directiva. Los directivos deben evaluar en forma dialogada y participada las prioridades en lo referido a los valores y el respeto a principios compartidos. Las formas de gestión responsable deben incluir espacios para el intercambio de ideas buscando un consenso razonable sobre los valores prioritarios a considerar en las decisiones de política que influyen sobre la calidad de vida en la organización. Kets. Drucker. Ed. El imperativo ético. El Ateneo. desde lo normativo en la misma decisión. tareas y responsabilidades. Beer. el respeto a la privacidad. la igualdad de oportunidades. Madrid. Barcelona.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Management Cooperativista. Estrategias para las decisiones. La Etica en la Empresa. Los principios son compromisos concretos que asume la organización. Universidad y Desarrollo. Bs.y Donaldson J. 2000. Como vencer las barreras organizativas. Claro que aparecen dilemas. Warren. 2000. la estrategia de fusión de empresas o la negociación de nuevos convenios laborales. Buenos Aires. Argyris. Iván. aún en un entorno incierto. 25 . Wiley. La Gerencia.

Etkin. Schvarstein Leonardo. y E . Bilbao 1999. Ortiz J. Barcelona 2000. Jorge. Plaza & Janes. Mulder.1992. La gestión de la complejidad. Jorge. 26 . Madrid. y Schvarstein L. y Jones G. Más etica. Y Sutton R. Buenos Aires 2006 Etkin J. Kliksberg. 2004. Ed. Granica. l995. Paidós. 2005. Buenos Aires. Paidós. Ed. 1997. La inteligencia social de las organizaciones. Barcelona. Editorial Granica. Granica.org Etkin. Schwartz. Buenos Aires. Peter. Buenos Aires. Ed. El problema de la realidad social. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Identidad de las organizaciones. En: Dirigir personas en la empresa. Schein. 2005. Edgar. 5 y 6 de septiembre de 2006. Granica. Pfeffer J. La responsabilidad de la empresa en la sociedad. La Brecha entre el Saber y el Hacer. Gestión del Capital Social y los Valores Eticos. 2005. Editorial Prentice Hall. Bernardo. Alfred. Buenos Aires. Editorial Temas. Ed. La cultura empresarial y el liderazgo. Buenos Aires. Cuando las buenas compañías se portan mal. Buenos Aires. Ed. Etica para seguir creciendo. Buenos Aires.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 4. Marcelo. Ariel. Qué mantiene unida a la empresa moderna ?. Ed. más desarrollo. Editorial Amorrortu. Universidad y Desarrollo. Buenos Aires. Ed. Schultz. 2001 Paladino. 2006. Ediciones Deusto. Gofee R. Harvard Business Review.

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