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RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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Construyendo Empresas Responsables en un Medio Competitivo
Jorge Etkin1
INDICE

1. Los dilemas del modelo competitivo de organización
2. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa
3. Los problemas de la doble moral de las empresas
4. Las razones en la base de un proyecto superador
5. Las fases de construcción de la organización responsable
6. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos
7. La dimensión de lo social en los modelos de gestión.
8. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria.
9. Poder y consenso en la base de la gestión directiva
10. Los principios, la identidad y la gestión de valores.
11. Formas correctas de conducción, además de eficaces.
12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones.

Bibliografía
1. Los dilemas del modelo competitivo de organización.

El propósito del presente trabajo es analizar los dilemas de orden social que deben enfrentar las
empresas y otras organizaciones que operan en un entorno cambiante y globalizado e intentan
crecer bajo las reglas impersonales y excluyentes de las llamadas fuerzas del mercado. El dilema
consiste en las formas autoritarias de gestión, en las desigualdades e injusticias asociadas con el
funcionamiento del modelo de organización competitiva cuando la racionalidad dominante es
económica y los fines sociales son postergados por la búsqueda del beneficio como condición
excluyente presente en el ambiente de trabajo, en las estrategias y políticas de la empresa.

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Director de la Carrera de Administración Facultad de Ciencias Económicas - Universidad de Buenos Aires.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

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Voy a destacar tanto las indeseables consecuencias del vacío ético en el plano de los principios
humanitarios pero también las contradicciones de un modelo inmoral que para mejorar los estados
financieros instala un ambiente de resistencias y conflictos que desestabilizan a la propia
organización, la tornan ingobernable y la llevan a una espiral de poder y control que excluye a
quienes no aceptan el pensamiento hegemónico de su conducción. El crecimiento no es suficiente si
no está acompañado de mejoras en la calidad de vida de la organización, en mayor equidad y justicia
en las relaciones laborales. No planteo la crónica de un final anunciado sino la posibilidad y
necesidad de otras formas de organización que atiendan las legítimas necesidades de todos los
integrantes y favorezcan el desarrollo en su contexto social.

Las empresas si desean continuidad y crecimiento, en un entorno incierto y competitivo no pueden
sostenerse en decisiones de un poder central que defiende intereses de un grupo dominante. La
estrategia del poder genera diferencias entre el discurso directivo y las decisiones reales de sus
directivos. El discurso intenta convencer a los individuos postergados que esta desigualdad es un
costo a pagar por tener empleo y que la diferencias son propias de la lucha competitiva. Plantea la
supervivencia como una condición previa a la justicia, como si fueran condiciones excluyentes, un
costo a pagar, una imperfección lógica del sistema competitivo. Frente a esta realidad impuesta
desde el poder, me propongo explicar otros modelos de organización viable, con desarrollo
sustentable

basados en principios y valores sociales que legitiman la organización, la hacen

confiable en su clima interno y aceptada en su contexto.

Los dilemas y tensiones no son sólo expresión de los fines egoístas de un grupo dominante. La
diversidad de intereses que conviven en la organización llevan a una realidad compleja, y ello afecta
los proyectos de conjunto, de participación en la gestión y la colaboración en las relaciones de
trabajo. Para quien estudia, diseña o dirige una empresa, el hacerlo implica convivir con fuerzas tanto
constructivas como destructivas. La realidad de los mercados puede llevar a una dirección
pragmática, donde los ejecutivos “hacen lo que tienen que hacer” en el sentido de aquello que
conviene en cada momento tanto a sus directivos como a otros factores de poder. Y esta praxis
muestra la relación problemática entre competitividad y valores sociales, entre eficacia y calidad de
vida, entre el ejercicio del poder y la sustentabilidad social de la organización.

Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial,
Universidad y Desarrollo. Buenos Aires, 4, 5 y 6 de septiembre de 2006.

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influencia. la dimensión de la producción. o por el contrario. Un desafío para los directivos es cómo lograr mecanismos que permitan sobrevivir y crecer a la empresa en medio de realidades inciertas y fuerzas contradictorias. Universidad y Desarrollo. articula los esfuerzos mediante el trabajo en equipo y le otorga al conjunto poder creativo e ideas innovadoras. Buscar resultados financieros crecientes en un contexto donde se utilizan prácticas desleales. Por ejemplo. la gestión basada en la responsabilidad. en un marco de colaboración.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. como seguir con la confrontación o bien con formas más reflexivas y responsables. La dirección enfrenta este dilema con distintas visiones. En cambio. 3 . la relación laboral se convierte en un lugar de autoritarismo y arbitrariedad donde predomina ejercicio del poder para imponer los planes centralizados. Se solicita lealtad al tiempo que se realizan despidos para ajustar los costos de la empresa. 4. Las relaciones de liderazgo en la empresa pueden ser una fuente de enseñanza y ayuda para los integrantes. la penetración en mercados y los retornos del capital. Pero en el entorno de la lucha competitiva. Desde los principios y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Buenos Aires. Pueden pensar que: a) el fin siempre justifica los medios.org Conducir la organización desde la mirada de los resultados financieros. presentan en grado variable elementos destructivos y constructivos respecto del desarrollo humano. incluyendo en esta relación de subordinación a las relaciones humanas. y por lo tanto los fines y necesidades del personal deben estar siempre presentes en las decisiones directivas. el capital social y los valores éticos. tiene un impacto negativo sobre los valores apreciados en la sociedad. Se habla de la importancia del factor humano pero en la realidad se lo utiliza como variable de ajuste. b) el capital humano es un elemento constitutivo de la organización. Los procesos involucrados en la dirección. comunicación. En el plano del liderazgo las relaciones son diferentes según la ideología que está en la base del comportamiento directivo. Estas ideas devienen de la motivación y el compromiso de los integrantes antes que del mecanismo de premios y castigos financieros. como la decisión. la comunicación tiene factores positivos en cuanto se relaciona con la capacitación de los integrantes. 5 y 6 de septiembre de 2006. Pero también negativos en tanto el discurso directivo se utiliza para ofrecer alicientes que no son cumplidos. la deseable cohesión y continuidad de la institución. bajo la presión de los resultados crecientes. afecta las capacidades humanas y sociales cuando la dirección sólo las considera como costo y recurso productivo. articulación y control. distingue y potencia a la organización. Permite que la organización pueda enfrentar situaciones imprevistas. no una estrategia.

Pero su vida laboral en un entorno de lucha competitiva.org valores deseables. las empresas presentan realidades diversas. los intereses de sectores diversos y un ambiente agresivo propio de la lucha competitiva. Son condiciones estructurales que surgen de la gestión puramente económica de las empresas utilizando la ideología de la supervivencia del más fuerte. promover el cambio. Condición Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. y ello también requiere disponer de un poder financiero creciente. Hay en las empresas la virtud de generar empleo. atendiendo las exigencias crecientes de la población. el temor al desempleo en un contexto de desocupación. 5 y 6 de septiembre de 2006. 4 . es un proceso constructivo el aporte de las empresas que cumplen con sus obligaciones tributarias y brindan servicios sociales a sus integrantes. La necesidad de articular lo social y económico en la empresa. 4. es impactada por las exigencias de la producción creciente. Por caso.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Este argumento es parcial y no reconoce que la empresa siempre está sostenida en su dimensión humana y en los valores sociales que la relacionan con la cultura en su contexto. desarrollar innovaciones. pero también cierta necesidad del mundo de los negocios. crecer con la reinversión. sino que también existe una sostenida presión de socios y accionistas por obtener resultados crecientes y mayor valor de mercado de la empresa. 2. No solamente hay divergencias internas y adversidad externa. Universidad y Desarrollo. No hablo de imperfecciones o de coyuntura. la trama de relaciones autoritarias. Buenos Aires. pero la cuestión desde los valores es el entorno desigual que surge del juego de los factores de poder. de producir bienes y servicios. La forma empresaria tiene bases constructivas. El argumento de los directivos desde la ideología eficientista es que la empresa debe sostener una competencia con renovación tecnológica continua. con remuneraciones inequitativas más ajustadas a intereses del poder que a la capacidad de los miembros. Esta presión por resultados en el corto plazo muestra una actitud equivocada en los directivos y empresas. satisfacer necesidades. La empresa es el espacio donde el trabajador debería realizar sus esperanzas y desarrollarse profesional y personalmente. No por una condición egoísta o utilitarista sino porque la supervivencia de la empresa requiere reinvertir beneficios crecientes. no son marginalidades. La integridad de los directivos está sometida a prueba y la conducta de quien decide refleja su conciencia personal y las crecientes presiones de las fuerzas competitivas.

la estabilidad familiar. los derechos de la ciudadanía y otros factores que hacen a la calidad de vida y la condición humana de quienes integran la organización. hablar de las relaciones humanas y presionar para que los empleados trabajen en sus días de descanso. parte de un pensamiento hegemónico. la educación. Ortiz (2001) en su obra sobre la Etica Para Seguir Creciendo: “la adopción de una perspectiva ética que aporta guías de actuación debe tener en cuenta los intereses legítimos de quienes toman parte y son afectados por las decisiones de crecimiento: accionistas.org estructural que no es única o inevitable. Los problemas de la doble moral de las empresas. 4. firmar contratos para luego incumplir con la palabra empeñada. empleados. Buenos Aires. El relativismo y la búsqueda de resultados sin condiciones. La dualidad de crecer en contra o ignorando las capacidades sociales de la organización afecta principios básicos de un sistema que quiere ser sustentable.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 3. La actitud inmoral y eficientista no sólo deben criticarse en términos de la productividad del individuo. proveedores. 5 y 6 de septiembre de 2006. Es una capacidad propia de una empresa responsable. 5 . Universidad y Desarrollo. lleva al vacío ético en las empresas. La contradicción entre los componentes constructivos. pero desde el poder se adopta como racionalidad dominante. reconocer la dignidad del trabajo pero remunerar las tareas en forma injusta. declarar la responsabilidad social y tomarla solamente como forma de mejorar la imagen y encubrir las injusticias internas y la contaminación ambiental de los procesos productivos. la sociedad en general”. clientes. Como afirma J. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. no es una discusión por el impacto sobre la producción sino por los conflictos sociales que se crean en la empresa. hablar de la calidad de los productos y hacerlos pensando sólo en la reducción de los costos. Por ejemplo: predicar la verdad y mentir en la publicidad y en los estados financieros. la carencia de principios confiables como referencia para los comportamientos o la falta de aplicación de los compromisos asumidos. Desde la mirada responsable se señalan las consecuencias indeseables sobre la salud. La cuestión de la doble moral consiste en declarar en el discurso ciertos valores y aplicar en la praxis lo contrario. los destructivos (inmorales) y los pragmáticos (eficientistas). como también de los grupos de influencia e interés (los stakeholders) que se relacionan con ella desde el contexto.

que discriminan. y las pocas políticas de gobierno que sirvan de ejemplo y marquen el rumbo en cuanto a la responsabilidad social. sino también a un entorno hostil donde las prácticas desleales son permitidas (las reglas de juego). Uno de los primeros pasos de una empresa que intenta ser responsable en términos sociales es evaluar los caminos disponibles y en conjunto. Esta brecha se debe no sólo a la mala voluntad o la condición egoísta de quienes conducen. Son positivos los proyectos de cambios que introducen razonabilidad social en las relaciones productivas. Se trata del argumento de “hacemos lo que podemos”. en los acuerdos entre los actores que van a darle a la empresa creatividad y crecimiento como proyecto compartido y no como interés de un grupo dominante. 6 . Hay un primer momento de reflexión crítica. en la discusión la sustentabilidad de la organización. Pero estos avances deben estar acompañados por miradas estructurales. enfrentar a la doble moral. en la medida que esos cambios no estén solamente condicionados por la búsqueda de mayores rendimientos.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. pero no lo hacemos”. por planteos de revisión den la visión de la empresa en su contexto. que imponen el silencio. promover el cambio desde la Dirección por resultados hacia la llamada Gerencia Social. 5 y 6 de septiembre de 2006. cuando mejoran la motivación al mismo tiempo que las condiciones de trabajo. Es un momento donde debe razonarse en términos de colaboración y no de confrontación. sobre las necesidades asociadas al desarrollo de un enfoque de empresa socialmente responsable. El objetivo es plantear la empresa como una organización social.org Hay múltiples ejemplos de esta realidad cruel o praxis destructiva que se disimula en el marco de un discurso esperanzador pero también voluntarista. de uso de la razón y no de la fuerza como argumento de crecimiento. donde faltan proyectos compartidos a los cuales adherir. una instancia de carácter ideológico y doctrinario. la obtención y aplicación de recursos. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. en la medida que las empresas no suelen ser lugares donde en forma normal se promuevan conocimientos que lleven a la consideración de las creencias y los valores sociales en la gestión directiva. En un entorno competitivo. Son positivos los avances que las empresas realizan en el sentido de humanizar las relaciones laborales y los procesos productivos. cuando lo cierto es que “podríamos más. Buenos Aires. la eficacia y productividad de los procesos Hay distintas formas de responder a esta realidad indeseable. Universidad y Desarrollo. la mayor parte del tiempo de los directivos se lo lleva la problemática de los mercados. a estas contradicciones o dualidades que enferman. 4. Esta no es una tarea sencilla.

Actores internos y externos como los proveedores. Se requiere una voluntad explícita de los grupos que sustentan y movilizan la organización. ¿En qué sentido los valores sociales son exigibles cuando los directivos disponen del poder para orientar las conductas en el sentido de los objetivos económicos?. clientes. Universidad y Desarrollo. asociaciones gremiales. preparado para resolver necesidades y legítimas demandas de la comunidad. Ello supone formas de trabajo mancomunado. ¿por qué además debe atender las demandas de orden moral?. una relación laboral estable y equitativa y posibilidades de desarrollo humano. Todas estas capacidades aplicadas a mantener el tejido social y a la generación de los bienes y servicios requeridos en su medio. 7 . financistas. Si la empresa actúa dentro del marco jurídico. Un paso fundamental es definir un proyecto político para la organización deseada. sin exclusiones. no una decisión de orden individual. La organización deseable no funciona movida por los intereses de un grupo dominante sino por el esfuerzo conjunto de diversos actores que aportan para alcanzar objetivos múltiples. para evitar la burocracia y el orden jerárquico y construir una dinámica de grupos que interactúan en el marco de proyectos compartidos. 4. Para las empresas utilitarias el cambio es pasar desde la racionalidad basada en la eficacia económica hacia una gestión basada en los conceptos de sustentabilidad (tejido social). O sea.org además de unidad económica. Las razones en la base de un proyecto superador En el comienzo me parece oportuno plantear ciertas preguntas que están en la base del dilema ético. No hay una dualidad inevitable. 5 y 6 de septiembre de 2006. ¿Por qué aplicar un razonamiento ético en una realidad donde actúan competidores que utilizan prácticas desleales?. Los objetivos múltiples no luchan entre sí sino que tienen un común denominador o punto de intersección que los hace compatibles y aceptables en su contexto. un sistema socio-técnico. organismos de regulación. Buenos Aires. gerentes. ¿Cómo una empresa responsable puede ser también competitiva en cuanto a la calidad de sus procesos?. porque el Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. empleados. legitimidad (consenso) y gobernabilidad (participación ). 4. En primer lugar debe aclararse que la cuestión ética supone una mirada desde las necesidades de una sociedad justa. con acuerdos de base y un mapa de poder participado.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. proyectada hacia la empresa con sus fines productivos. Es una mirada heterónoma.

Lograr acuerdos para colaborar y respetar principios valorados socialmente y sostenerlos en lugar de los fines individuales o intereses sectarios. Universidad y Desarrollo. La empresa lo hace porque está convencida que la eficacia no es todo. y su continuidad está en función de disponer de los recursos necesarios para imponer la voluntad del grupo dominante. sólo orientadas hacia los resultados financieras. instalar un pacto implícito con la población un reconocimiento voluntario antes que el posicionamiento mediante prácticas desleales y falsos mensajes persuasivos. Se trata de buscar la colaboración. pudiendo evadir la cuestión de los valores. No por temor a la sanción social desde la opinión pública o buscando una imagen favorable en los mercados. 5 y 6 de septiembre de 2006.org desarrollo puede lograrse en un clima de equidad y colaboración. Paladino (2004) llama a construir la sociedad desde la función directiva. En proyectos y realidades democráticas (no basadas en formas monopólicas o en el poder coercitivo). el desarrollo sustentable no puede darse en empresas que adoptan un enfoque eficientista o utilitario. no un tema flexible sometido al interés de los grupos dominantes. actitudes que no se logran por la fuerza en un marco de desigualdades injustas. que actuar bajo principios de equidad y justicia es una condición que debe respetarse. prefieren actuar en forma responsable. No ser sustentable quiere decir que viven en crisis. Implica construir un proyecto compartido. en ambientes donde toda actividad implica una relación de fuerzas. para agregarle valor a la organización. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Los directivos en acuerdo con el personal. Poner la rentabilidad a largo plazo como único criterio para asumir responsabilidades puede llevar a comportamientos directivos reprobables”. Dice que “si se reconoce a la empresa como una institución mediadora con la sociedad. 4. Pero también es cierto que la visión ética requiere una decisión expresa de la empresa. La idea es que las empresas se agotan cuando no hay voluntad de cambio. el compromiso y la actitud creativa sin los controles y sanciones asociados con el interés de un grupo dominante. Tampoco en organizaciones inmorales o pragmáticas. Buenos Aires. la forma burocratizada o despersonalizada no es correcta. En su estudio sobre la responsabilidad social de la organización. 8 . M. La organización para crecer necesita acuerdos internos (principios) y legitimarse en el contexto.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. El cambio en un entorno incierto requiere de actores comprometidos y proactivos. Tampoco por conveniencia. que ignoran los valores sociales en sus decisiones directivas.

Sobre todo considerando el énfasis que los propios enfoques empresariales están dando a las ideas de capital humano. 5 y 6 de septiembre de 2006. Etkin 2006): “la incertidumbre. sobre Gestión del Capital Social y los valores éticos (J. El capital social es una capacidad basada en la asociatividad. códigos confiables y valores compartidos. 4. carente de valores? La organización que depende del control y el poder sobre sus miembros. el trabajo en equipo. Costa (2000) señala que “hoy se considera en general que los planes estratégicos son demasiado remotos y demasiado fijos en relación con la cambiante realidad de los mercados.org No se trata de modernizar procesos o reemplazar el interés de un grupo por otro. pueden desarrollarse en el empleo y apoyarse mutuamente en un esfuerzo mancomunado”. no programables.” Frente a esta rigidez. responsabilidad y capital social. el orden impuesto? Qué iniciativa o creatividad puede esperarse en un ambiente injusto y autoritario. gestión del conocimiento. no ilusiones. Tal como he señalado en una obra anterior. la comunicación directa. Tampoco es legitimada en su contexto. Son razones. Frente a estas cuestiones. porque las actitudes socialmente destructivas la afectan frente a la población y la opinión pública. Universidad y Desarrollo. que requieren un criterio superador. le hacen perder posiciones en el mercado. la capacidad inherente a la reflexión ética no es abstracta. la visión del capital social es una alternativa tanto responsable como inteligente. ¿Cuánto tiempo puede durar una empresa desviando sus escasos recursos desde el trabajo productivo hacia el control. ¿Acaso es posible sostener estas ideas desde el abuso del poder y la inequidad laboral? No es una cuestión teórica sino dualidades concretas que afectan la estabilidad y continuidad de la organización. muy caótica e incierta. no es sustentable en el largo plazo. el cambio continuo y la competencia en el contexto requieren en la organización un compromiso de los individuos con el crecimiento.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. 9 . y esta actitud aparece en la medida que ellos sean tratados en forma equitativa. Buenos Aires. En este sentido J. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. es también el tipo de conocimiento que los directivos requieren para imaginar y construir nuevas soluciones frente a problemas empresariales complejos. sino de buscar el crecimiento de todos bajo condiciones de dignidad.

en una organización responsable con desarrollo sustentable requiere una voluntad política que se orienta hacia el consenso con los grupos integrantes. Requiere compromiso sobre bases justas y no sólo discurso competitivo. En su obra sobre las relaciones entre ética y desarrollo. Kliksberg (2006) destaca la importancia no sólo de promover el tejido asociativo en la organización (las relaciones humanas) sino también del pluralismo y la gestión participativa. El modelo de gerencia social. transparencia y motivante para los individuos y grupos en la organización. Buenos Aires. 5 y 6 de septiembre de 2006. Las fases de construcción de la organización responsable. los aportes y retribuciones pactadas. B. 4. Universidad y Desarrollo. con las condiciones convenidas de los actores para integrar la organización. cuando se toman las decisiones de política en la organización. d) la estructura y el mapa de poder que aseguren la presencia de los todos los grupos en el desempeño de las funciones básicas de la organización. no se logra ni puede imponerse desde la autoridad. e) los criterios acordados para la apropiación equitativa de los ingresos entre los miembros de la organización. considerada como una red de comunicaciones y significaciones compartidas. también implica cambios en el orden de lo político (formas de gobierno) y en el mapa de poder y formas de participación en la organización. Este enfoque de gestión no sólo es cuestión de ideología. se trata de instalar un ambiente de credibilidad. mayorías y minorías. alcance espacial y destinatarios de los bienes y servicios. En esta fase la idea es legitimar al gobierno. La gerencia social y la dirección por valores requieren que los integrantes se Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Porque la innovación o la creatividad que la organización requiere para crecer.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. b) un acuerdo constitutivo.org Desde la gestión del capital social y los valores éticos. El componente político del proyecto renovador implica debatir y acordar sobre los siguientes temas: a) el proyecto de organización con sus propósitos. 10 . acordar los propósitos y los principios que van a guiar la organización. c) las formas de gobierno de carácter democrático con representación y participación de los grupos constitutivos. Porque no se puede esperar confianza y colaboración como base de las relaciones en una empresa responsable si sus integrantes no tienen igualdad de oportunidades en un ambiente democrático y la seguridad de estar presentes representando los fines y necesidades de grupos diversos. como veremos a continuación 5.

el principio de la igualdad de oportunidades. la libertad de convicciones y la posibilidad de plantear legítimas reservas de conciencia frente a ordenes injustas de los directivos. Schvarstein (2004) explica que un gobierno legítimo se apoya sobre cuatro pilares: la disposición para rendir cuentas de sus actos. Esta realidad no es aceptable en el marco de un proyecto compartido y sustentable.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Hay que enfrentar el riesgo de la impunidad que está asociado al ejercicio del poder cotidiano en la organización. Brown (1996) “en las organizaciones responsables es necesario el manejo razonable de las relaciones de poder. cultural y económico como la equidad en las retribuciones. Universidad y Desarrollo. no puede basarse en la desigualdad de fuerzas. la transparencia de la información acerca de los mismos. sin intereses sectarios o excluyentes. Como afirma M. refiere a la necesidad de construir y legitimar mecanismos de apelación y ofrecer respuesta ante los reclamos de justicia en el ámbito de la organización. Los recursos de apelación a las decisiones injustas. Estos dispositivos para la apelación. 5 y 6 de septiembre de 2006. La justicia en la organización no puede ser la expresión de los intereses de un grupo dominante. Buenos Aires. se sientan parte del mismo proyecto y articulen sus esfuerzos en un modelo colaborativo. En su obra sobre la inteligencia social de las organizaciones L. Lo contrario a un esquema de colaboración es el ejercicio del poder desde un grupo minoritario en la conducción. Los recursos o dispositivos que respaldan la justicia al interior de la organización permiten promover y defender los principios de orden social. inconsultas y autoritarias. no defienden solamente el orden jurídico. la predictibilidad de esos actos porque son el resultado de normas compartidas. 11 . y la participación de los miembros y grupos de la organización en las decisiones de política. el cumplimiento de las normas legales o contractuales que regulan las relaciones entre las partes. Los recursos de apelación a decisiones injustas no llevan al desorden sino que ponen de manifiesto y buscan compensar la indeseable desigualdad de las relaciones jerárquicas en lo que tienen de arbitrarias. Esto porque las empresas utilitarias o pragmáticas. Otro proceso importante de la reforma empresaria en un marco de asociatividad. 4. pero el poder no tiene Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.org comprometan con la organización. además del canal jerárquico son un espacio para criticar la razonabilidad ética de esas medidas que afectan a los miembros de la organización. suelen utilizar a los jefes también como jueces de sus propias decisiones.

injusta desigualdad en el acceso a la información y los recursos disponibles. Luego de la voluntad política. con el tiempo se hacen expectativas confiables. trato discriminatorio. se incorporan en el plano de las ideas y creencias.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Se requiere transparencia sobre los proyectos y los cambios que están ocurriendo. de los acuerdos de base. sobre las oportunidades. y otras realidades que plantean conflictos éticos en la empresa. 12 . En el plano externo debe brindarse a los ciudadanos que apoyan la empresa con sus inversiones y transacciones. incluyen cambios en el plano de los acuerdos y compromisos personales. en los valores y símbolos compartidos. requiere los límites de la justicia y el respeto a los derechos humanos para no causar daño ni abusar de su situación”. con políticas renovadas pero también con el sustento de una nueva cultura organizacional. Con sus implicancias internas y externas.org ningún sistema especial de autoorientación. están en se incorporan a los procesos de enseñanza y aprendizaje en la organización. aportar para su crecimiento de la sociedad. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. ocultamiento y falsedad en las comunicaciones. Es incorrecto que sólo algunos elegidos manejen la información y solo ellos conozcan el futuro de cantidades de personas que están pendientes de la estabilidad y el crecimiento en su trabajo. 6. . Los proyectos de superación en el plano de lo social. La transparencia no solo como rendición de cuentas sino también como un recurso que genera confiabilidad y credibilidad en las medidas de gobierno y como recurso para buscar e integrar opiniones valiosas. 4. Universidad y Desarrollo. prácticas desleales. Se trata entonces de crear instancias donde el personal reciba respuestas frente a situaciones de inequidad. manejo discrecional o inconsulto en temas de interés general. Proyectos compatibles con las creencias y valores en el medio social más amplio y que también se orientan a mejorar el contexto. Buenos Aires. Los valores en las pautas culturales y códigos explícitos. abuso de poder. de la educación en valores y los mecanismos de justicia. Estas decisiones de carácter ético que hacen a la dimensión socio-cultural de la empresa son importantes si además de declararse. otro avance necesario es la transparencia como forma de enfrentar el ocultamiento y el doble discurso en la dirección. información real sobre el funcionamiento y el cumplimiento de sus propósitos como institución social. 5 y 6 de septiembre de 2006. la aplicación de los recursos y como ello afecta el futuro de todos.

4. Estos aspectos son básicos para la cohesión interna pero también para orientar el proceso de cambio desde las empresas pragmáticas (que ajustan sus decisiones a las conveniencias de cada momento). bajo condiciones de equidad social. argumentos que enfrentan las estrategias de poder. que logra cohesión en la medida que sus integrantes son parte de un ambiente solidario. de voluntariado y ayuda a instituciones y grupos carenciados. no los menciono como una forma de regimentar las conductas sino como una manifestación de compromisos debatidos y compartidos. con Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. que también ponen de manifiesto la voluntad política de establecer relaciones democráticas y participativas con individuos y grupos que componen la organización. Propongo una visión basada en la aplicación de la inteligencia ética para el análisis de los conflictos de ka empresa y para la formulación de proyectos superadores. Destaco la necesidad de trabajar en conjunto para establecer reglas de juego claras y equitativas en cuanto a la honestidad de todos los comportamientos en la organización. Buenos Aires. Ello se expresa en la declaración de la misión. Universidad y Desarrollo. marcando tanto sus consecuencias éticas como sus contrasentidos y fallas de orden estructural. Son documentos de consenso. No he asumido una posición voluntarista haciendo un llamado a la conciencia de los involucrados en el problema de los valores. Su preparación implica instalar un diálogo muy constructivo sobre la integridad de la organización y los comportamientos deseables. las relaciones y comportamientos que se aceptan como socialmente deseables porque sirven a un proyecto compartido de bienestar e interés general. También sobre la relación de la empresa con su contexto y las formas de concretar esta interacción social en forma de protección al medio ambiente y los recursos naturales. finalmente volcados en un acuerdo escrito.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. La empresa responsable con desarrollo sustentable considera la organización como un sistema social. En cuanto a los códigos. hacia las organizaciones responsables que siguen principios acordados y buscan un desarrollo sostenido de la empresa en su condición de sistema que debe proponerse la atención de necesidades sociales básicas. Recurro también a razones de lógica. 5 y 6 de septiembre de 2006. en los principios de la organización y en los llamados códigos de ética. 13 .org Los códigos de ética son formas de explicitar los propósitos humanitarios. En el marco de la dimensión humana de la organización he señalado los problemas sociales de los enfoques pragmáticos o utilitarios de conducción.

RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. En los siguientes puntos analizaré las formas de gestión correctas. preferir las alternativas que aseguren el desarrollo humano de sus integrantes y la calidad de vida en el trabajo. Pero también he destacado que las actitudes egoístas y de confrontación son contradictorias respecto de los objetivos de continuidad y crecimiento de la organización en su contexto. símbolos) de los comportamientos. La gestión directiva es un factor que influye sobre las pautas culturales de la organización. En el campo de las propuestas. imágenes. en sintonía con las necesidades de su contexto. los intereses sectarios no declarados y las luchas internas. En ese sentido es posible hablar de una inteligencia ética como estrategia directiva. hacen a estas empresas poco confiables y las torna agresivas para sus propios integrantes. Una relación que incluye tanto los acuerdos como las disonancias. a través de los estilos y las estrategias relacionadas con el manejo de los recursos del poder. Ello implica decidir pensando en la sustentabilidad social de la organización.org relaciones de equidad y posibilidades de desarrollo personal. 14 . he definido y explicado ciertos pasos orientados hacia la superación de lo incorrecto y contradictorio en las organizaciones que son eficaces a la vez que injustas en el plano de lo humano. 4. Vamos a analizar como las estrategias directivas tienen que ver con este clima en la organización. es posible distinguir entre tres modalidades de gestión directiva: a) la Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Pero la cultura también refleja las pautas de relación y necesidades de los grupos sociales que operan tanto en lo manifiesto como en las premisas (creencias. Porque el relativismo. con bases confiables para lograr un desarrollo sustentable. En forma simplificada. En la realidad vemos una compleja relación entre la influencia directiva y las ideas propias de los grupos sociales. 5 y 6 de septiembre de 2006. 7. Son críticas hacia la eficacia destructiva que lleva a comportamientos incorrectos o injustos. He mostrado cambios posibles. En este documento he formulado críticas hacia los enfoques utilitaristas y relativistas que ignoran los principios sociales y orientan la gestión de organizaciones que buscan excluirse entre sí bajo reglas competitivas. Universidad y Desarrollo. Buenos Aires. que tienen el propósito de renovarlas y convertirlas en empresas socialmente responsables. La dimensión de lo social en los modelos de gestión. que requieren las empresas responsables.

Buenos Aires. Es una forma de dirección que toma la capacidad humana como recurso e ignora los motivos y necesidades de orden individual y social. Desde lo correcto. Le asignan a la organización un rol solamente económico e imponen el criterio de la eficiencia en las decisiones. la ventaja competitiva. Habla de la misión de la empresa. b) la gestión basada en el modelo competitivo o emprendedor. Pero no todos los argumentos son igualmente aceptables cuando consideramos los impactos de cada modalidad sobre valores tales como la equidad en las relaciones. realidad que presiona sobre el personal. símbolos y metáforas que ocultan los fines solamente económicos de la gestión. Pero el pragmatismo no repara en lo justo sino en los resultados económicos. porque hay condiciones de contexto que lo sostienen y no permiten avizorar otros caminos para quienes sufren una relación de dominación. Las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. no es admisible esta posición directiva que saca injusta ventaja de las presiones ambientales. la justicia distributiva o el desarrollo sustentable de la empresa. 4. todas las modalidades tienen su base lógica. Importan los productos de la empresa. las condiciones de la producción. Reconoce el peso de los factores culturales pero en la medida que favorecen la productividad. como también un conjunto de convicciones e intereses que la respaldan. No se trata solamente de “malos directivos”. antes que el modo de pensar de sus integrantes. Desde la dirección se compran y articulan voluntades mediante un dispositivo de recompensas y sanciones. Esta forma de gestión autoritaria se asocia con las altas tasas de desocupación en el entorno. 5 y 6 de septiembre de 2006. la supervivencia y lucha con la adversidad.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse.org conducción autoritaria. Los estilos de conducción autoritarios se basan en el ejercicio del poder y el control de los recursos de la organización. El autoritarismo no siempre implica caminar en el límite del conflicto. Según la posición del observador o analista. Por esta vía enfrentan la realidad social interna e ignoran los reclamos individuales. Universidad y Desarrollo. 15 . de una cuestión personal. El estilo utiliza el argumento de los objetivos “superiores”. las fuerzas del mercado. sino de actores de una trama perversa en un sistema que permite a las empresas uniformar las conductas y forzar la producción en un ambiente de injusticia. y c) la dirección participativa. Recurre al manejo de imágenes. Una versión mas sofisticada de la dirección es el discurso de las fuerzas competitivas. amenazado por el temor a perder el empleo.

sino que respetan principios democráticos y se ven a sí mismos como integrantes de un orden social con valores compartidos. con la búsqueda de resultados. Se basa en la voluntad política comprometida y puesta de manifiesto por los niveles de gobierno. Universidad y Desarrollo. No se admite que el individuo deba sacrificarse en el altar de los objetivos de la organización sino del desarrollo de conjunto. la consolida sin necesidad de emplear energías para luchar con otras organizaciones. acercar el discurso a la praxis. no como recurso discursivo. Aquí los directivos no se consideran “por encima” de todos. en cuanto a construir una organización tanto eficaz como responsable. que operan en los mercados y en la sociedad civil. Actúa sobre la base de la colaboración y el compromiso del personal. Se asocian la idea de acuerdos y principios equitativos. Una relación colaborativa que permite legitimar a la empresa en su contexto.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Por principio y como política. Libera recursos para derivarlos hacia la mejora de las condiciones laborales y necesidades de la población. En esta visión. 16 . Una tercera forma de conducción refiere a la gestión participativa y socialmente responsable. La convicción de los individuos sobre la relación entre el desarrollo personal y el crecimiento de la organización es la base de una relación productiva innovadora y sustentable. y se relacionan con las empresas para elevar la calidad de vida en conjunto. En su obra sobre management cooperativista. Davis y Donaldson (2005) señalan la importancia de gestionar sobre bases de solidaridad y no de confrontación. Se salvan las apariencias sin superar los conflictos de carácter estructural derivados de una relación laboral inestable en el marco de la lucha competitiva. reduciendo su capacidad creativa. Buenos Aires. con reglas y controles que centralizan el poder. Afirman que “la función del management es sobre todo asegurar la colaboración y la cooperación de todos los que contribuyen de una u otra manera al proceso de creación de riqueza. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. Esta gestión intenta ser transparente. como transacción (atención de la salud a cambio de mayor esfuerzo).org relaciones humanas se preocupan por los servicios al personal. Estos últimos son grupos de influencia e interés económicos y culturales. 5 y 6 de septiembre de 2006. no recurre a la imposición o las relaciones de fuerza. generan desconfianza y afectan al capital social de la organización. de modo que los valores que se aplican también reconozcan las necesidades y capacidades de los stakeholders”. 4. la discusión sobre los resultados se asocia con la equidad y la calidad de vida en el trabajo. Una gestión orientada hacia los resultados financieros en el corto plazo.

Vamos a analizar que ocurre cuando este enfoque se hace cultura. Una inteligencia orientada a satisfacer necesidades básicas y la aplicación de principios éticos en las decisiones. y los valores tienen que ver con la cultura. la educación. los sentimientos y creencias compartidas en los grupos sociales. 5 y 6 de septiembre de 2006. sino mediante proyectos compartidos. las comunicaciones. mutuales o asociaciones. considerando que operan en un mapa de poder. hablando de una gestión participativa y responsable. El ejercicio de la conducción debe enfrentar condiciones y presiones diversas. Desarrollando estrategias que permiten la creación de riqueza con justicia y equidad. Los estilos de dirección. Los beneficios por sí solos no legitiman una gestión y tampoco aseguran la continuidad de la organización. Pautas que caracterizan la empresa. Es razonable reconocer que ciertos aspectos de la realidad exceden la voluntad del directivo. Pero en una organización social también es cierto que la búsqueda de resultados debe entenderse en el marco de principios y acuerdos de conjunto. tienen influencia sobre la cultura de la organización. 17 . No todo vale. justicia distributiva. Refieren a principios de pluralismo. Ciertos enfoques se orientan hacia una visión de “lo adecuado” o “aquello que funciona” considerando las demandas de la realidad. Buenos Aires. Buscando mejoras en la producción. pero sin grupos marginados o excluidos del proceso. Una gestión directiva con resultados que permiten sostener a la empresa. Diferencias entre la suma de esfuerzos y la actitud solidaria. no deseables. la educación y los roles múltiples en el trabajo. 8. y evaluar las consecuencias de la visión pragmática de la función directiva. Son rasgos que se construyen desde las formas de influencia. interés en la gente. no en forma sectaria o conflictiva. autonomía individual. En el estudio de las formas de conducción existe una tendencia a separar entre lo correcto y lo pertinente. como cooperativas. Universidad y Desarrollo. Se trata de aplicar la inteligencia social para ayudar al desarrollo de empresas también en un entorno competitivo.org Dichos autores.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. No solo para organizaciones del tercer sector. los recursos disponibles o el mapa de poder en la organización. explican los principios del enfoque cooperativista. Pero también es cierto que las pautas culturales que los grupos construyen en sus relaciones cotidianas condicionan a la conducción. no desde el poder. Estas razones de inteligencia permiten afirmar que las formas de gestión cooperativista son viables y no meros casos de voluntarismo. ayuda mutua. 4. Pautas que articulan pero que también marcan las Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. al momento de tomar decisiones. la identifican y la hacen diferente desde una mirada externa e interna.

RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Buenos Aires. pero el estilo del directivo es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión. Rasgos relacionados con la realidad simbólica o imágenes que construyen los individuos en sus relaciones e influyen en su interpretación del ambiente y los mensajes directivos. Vamos a considerar la diferencia entre los contenidos “correctos” (en términos de valores) y “lo adecuado” o funcional en términos de las políticas de la empresa. mitos. “Si las pautas culturales (en cuanto a valores. la autonomíadependencia. Universidad y Desarrollo. o bien b) se basan en razones de poder ejercido desde una racionalidad dominante. Es importante el carácter de la actividad. ello puede ocasionar una grave pérdida de eficacia y un deterioro en el funcionamiento de la empresa”. En este sentido I. que impactan sobre el desarrollo de la organización. Allaire (1988) señala que las estrategias de cambio o los ajustes en las estructuras serán ineficaces si no encuentran apoyo y justificación en el sistema cultural. Para nuestro análisis es ilustrativo el esquema que han propuesto Goffe y Jones (1999) en su trabajo sobre los factores que mantienen unida a la llamada empresa moderna. 18 . En su obra sobre “la organización neurótica” Ketz de Vries (1993) destaca como la cultura se manifiesta en distintas actitudes del grupo. creencias y significados) no están sincronizadas con el proyecto de cambio estructural.org diferencias entre el orden instituido desde el poder (la estructura) y los rasgos propios de las subculturas en la organización. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. tales como: el temor-seguridad. en un centro de salud es marcada la diferencia entre el clima de la maternidad respecto del área de terapia intensiva. las estructuras y los modos de gestión hay tanto armonías como disonancias. Sostienen que hay diversos modos de trabajar juntos y que siempre algunos objetivos se priorizan y otros son postergados. 4. 5 y 6 de septiembre de 2006. “Cada tipo de cultura empresarial tiene su tiempo y lugar apropiado”. La búsqueda de sincronización tiene que ver con la posibilidad y los contenidos admisibles del cambio cultural. la agresividad-defensa. Entre la realidad cultural. Es difícil hablar de “las causas” que hacen a esta realidad. Para el análisis de esta cuestión es necesario analizar si las culturas que se promueven como “apropiadas”: a) son la expresión de un proceso de adaptación compartida.

Bajo esta idea. Poder y consenso en la base de la gestión directiva Cada modo de convivencia (el trabajar juntos) tiene sus razones y potencialidades. Buenos Aires. alta convicción) o bien fragmentada (suma de individuos para producir). 5 y 6 de septiembre de 2006. la empresa tiene un orden que debe adecuarse siempre a los factores dominantes. En el análisis de “lo adecuado” se compara la cultura vigente en la empresa con las demandas de la situación. como partes de una estructura afectada a un proyecto productivo. la naturaleza de la organización y su contexto competitivo.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. b) la actitud solidaria. porque el desarrollo de afectos y el compromiso no excluye la productividad. como también una mercenaria. Se diferencia el modelo donde prevalece el compromiso emocional (un centro de salud). o de buscar consenso”.org En algunas realidades la dirección se orienta a lograr resultados crecientes y en otras se piensa en la capacidad de trabajar en equipo. 9. Por ejemplo. lleva hacia una empresa cohesionada (baja jerarquía. Del esquema se deduce la necesidad de buscar “lo apropiado” o funcional. El esquema marca los extremos para mostrar las diferencias de calidad en los resultados. 19 . los mencionados autores aceptan que: “la empresa mercenaria funciona eficazmente cuando se requiere una reacción rápida y bien centrada. superar obstáculos o defenderse ante un enemigo común. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. y aunque no está clara la definición de éxito. La comparación enseña que se puede ser eficaz de distintos modos. que se sobrepone a los individuos y prefiere los procesos funcionales a su continuidad. El resultado de la primacía del compromiso solidario o de la articulación solo laboral. es fundamental para obtener la ventaja competitiva”. pero siempre utilizando el modelo apropiado (justo o injusto). buscar nuevos caminos. referida a la relación laboral entre empleados. se asocia con el posicionamiento en el mercado. Las diferencias en estas realidades reflejan la distinta intensidad en dos variables: a) la interacción técnica y sociabilidad. cuando no hay necesidad que los empleados participen. sin sentimientos. En este razonamiento es posible legitimar tanto una empresa con espíritu de cuerpo (comunitaria). Una categoría no obsta a la otra. Universidad y Desarrollo. “Saber si la cultura de la empresa es adecuada para su entorno empresarial. respecto de un ambiente donde domina la complejidad de la tecnología (usina nuclear). 4. referida a la capacidad y voluntad de unir esfuerzos para construir estrategias. “No existe un cuadrante mágico que garantice el éxito”.

Por caso. También las brechas y tensiones entre la motivación y la calidad del trabajo.org La cuestión que surge es: cultura conveniente o apropiada para quién?. Otras tensiones tienen un sentido constructivo porque no provienen del doble discurso o el choque de intereses sino de la diversidad de posiciones personales sobre ciertos temas (aún compartiendo pautas de convivencia en la empresa). pensando este problema no solamente desde la filosofía de la gestión. sus integrantes pueden presentar “diferencias cognoscitivas” o distintos modos de razonar. En la cultura de la empresa. Entre resultados crecientes en un marco de relaciones injustas con el personal. La inteligencia directiva no es uniformar los razonamientos para reforzar “una” cultura organizacional predefinida. el debate en un periódico de cómo la Internet puede derivar en oportunidades de crecimiento. Universidad y Desarrollo. no por efecto de una decisión aislada. la identidad y la gestión de valores. Para la organización o para un grupo dominante ?. porque la innovación requiere la colaboración entre personas con visiones diferentes. Que una norma funcione no significa que sea deseable porque puede reflejar una relación de poder. el malestar debido a las reglas de juego (impuestas) que avanzan sobre las libertades individuales. 10. Estas tensiones son una fuente de creatividad. Porque los valores no deberían resignarse por cuestiones de productividad. Entre la rutina y las aspiraciones de educación y desarrollo individual. Los principios. Buenos Aires. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. porque puede darse en un marco de brechas o tensiones. En términos mas generales. Al hablar de lo apropiado debemos considerar que factores. Por caso. 20 . aún cuando afecten los esquemas mentales vigentes. como proyecto o forma de trabajo. sino fomentar un clima donde la tensión derive en aportes creativos. Lo “apropiado” no implica un saber correcto. sino también considerando la estabilidad de la empresa. o un modelo de relación laboral definitivo (eficaz pero injusto)?. debido a los valores que se postergan y deberían respetarse. 4. Estas preguntas importan porque la eficacia y producción en el corto plazo puede encubrir un estado de crisis. grupos o finalidades están siendo postergadas.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Se trata de una adaptación temporal camino a un proyecto superador. 5 y 6 de septiembre de 2006.

21 . Universidad y Desarrollo. Los modelos de adecuación aplicados a las formas de dirección y ambientes de trabajo. 4. Schvarstein (2003) las respuestas a las tensiones entre individuo. El caso de la contaminación ambiental. Entonces: ¿que lógica o combinación debe prevalecer. Inclusive la capacidad de la empresa en cuanto a dar empleo (que satisface necesidades importantes) se relaciona con la posibilidad de sostenerse a través de los resultados de ese empleo. De modo que se normaliza (no es excepción) la tensión entre adaptación y principios. Según L. y una respuesta posible es seguir un método participativo para definir prioridades. Las respuestas en este segundo implican la búsqueda de acuerdos sobre la definición de propósitos. la posibilidad de sobrevivir no depende de la buena voluntad de los directivos. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. explican que los resultados concretos (posibles y factibles en un entorno exigente) no dependen solamente de las relaciones laborales justas. Se pueden lograr bajo otras condiciones. viviendas) implican satisfacer necesidades sociales significativas y no sólo atender fines de un grupo dominante o retribuir a los factores productivos. su capacidad para crecer al tiempo que también atiende las necesidades básicas en el plano de lo humano. medicamentos. cuando pensamos desde la óptica de la sociedad civil y las necesidades humanas?. aún bajo la presión de una realidad exigente y cambiante. Tiene que ver con el logro de resultados que permitan sustentar la continuidad de las operaciones. Entendiendo que los resultados (educación. organización y contexto. Buenos Aires. o la inestabilidad en el empleo son ejemplos. la visión ética nos advierte que es responsabilidad directiva priorizar los valores. la injusticia de los resultados viene dada por la propia lucha competitiva. Si hay margen para la elección.org Entre las posibles tensiones nos preocupa ahora la relación entre la lógica (argumentación. Es cierto que en el mundo de las empresas. 5 y 6 de septiembre de 2006. valores y principios de justicia y equidad. Un método donde las diferentes ideas y necesidades tengan posibilidad de expresarse y estar presentes en las decisiones de política. razones) de la adaptación en la función directiva y la lógica de los principios. Pero muchas veces no hay margen para la elección. tienen que ver con la aplicación de la llamada “inteligencia social de las organizaciones”. Se trata de una pregunta macro o de segundo nivel. Condiciones que luego deben respetarse (y consultarse).RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse.

se relega la consideración de las condiciones justas de trabajo o la equidad en las relaciones. Es decir. pero también será inapropiada desde la visión de quienes padecen los resultados. Una cuestión impostergable cuando pensamos desde el concepto del desarrollo sustentable y no sólo desde el crecimiento económico. pensando en las políticas de la empresa o los intereses de ciertos grupos dominantes. tanto dentro (cooperación necesaria en el trabajo) como fuera de la organización (responsabilidad social de la empresa). un esquema impuesto para instalar un objetivo superior. La coexistencia de fines diversos en la misma organización es una realidad compleja. o b) una capacidad basada en la cooperación tras un proyecto de conjunto.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Podrá ser pertinente desde la mirada de quienes conducen para generar resultados que le benefician. Refiere a los valores compartidos. 22 . no solo eficaz. que omite la consideración de las diferencias individuales. con fines múltiples. sino acordando prioridades y formas equitativas para tratar las tensiones resultantes en la organización. Formas correctas de conducción. En aspectos importantes. 5 y 6 de septiembre de 2006. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. 11. si como analistas vemos la organización posible y deseable como: a) una forma de control. Existe una mirada mas amplia y responsable. que desde lo correcto no se supera mediante los recursos del poder. estas formas se excluyen porque la cooperación es contraria a la dominación. Esa estrategia “eficaz” o “apropiada” es una salida transitoria. Buenos Aires. Desde esta mirada. es acerca de la conducción “correcta”. que deja asignaturas pendientes en la función directiva. Cuando la salida a las tensiones es aplicar la estrategia directiva pragmática o que “funciona” o se basa en resultados. Una visión que incluye las necesidades sociales de los integrantes en lo interno y las relaciones con los grupos de interés e influencia externos (“stakeholders”). ciertas culturas de la organización y formas de gestión dejan de ser aceptables. 4. que proponemos en nuestro análisis. basado en principios y pautas compartidos. que no puede omitirse. Universidad y Desarrollo. aunque esas pautas y esa gestión se muestren como “funcionales” o adecuadas. La cuestión pendiente. además de eficaces.org La respuesta a estas cuestiones tiene que ver con la forma de entender la organización social (con fines lucrativos o no).

La apreciación individual deja abierta la posibilidad que lo injusto (por el peso de intereses personales) sin embargo sea una alternativa viable. 12. La gestión directiva y los modos de superar tensiones. que dependa de su apreciación individual. el cambio no necesariamente depende de la voluntad de la dirección. como principio de una gestión. Es también peligroso que lo correcto. Su compromiso es necesario. evoluciona con nuevas experiencias. por cuanto el tejido social interno. buscando una producción creciente. pero las respuestas aisladas no son suficientes para enfrentar los conflictos y tensiones de orden estructural en las organizaciones. quede a consideración personal de un directivo. 5 y 6 de septiembre de 2006.org las reglas del mercado o las condiciones de los grupos de interés e influencia dominantes en la empresa. Schein (1995) en su obra sobre liderazgo: “la cultura es aprendida. Este comentario no implica desconocer el valor de la creatividad individual. Dada las implicancias del problema. 23 . también son factores que dinamizan la organización. En particular en cuanto al cambio en las complejas creencias y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. Universidad y Desarrollo. es socialmente peligroso razonar que: a) la empresa necesita ser siempre mas eficaz . Esta injusticia es un peligro latente si la definición de lo correcto no está referida a principios y valores compartidos. también son socialmente riesgosas. las pautas construidas en la relación cotidiana y los resultados de la interacción con las instituciones en el medio externo. por mas responsable que sea esta persona. y puede ser cambiada si llega a entenderse (desde la dirección) la dinámica del proceso de aprendizaje”. 4. Esto es. pero advierte sobre los peligros de focalizar el carácter innovador solamente en la persona del directivo. c) que esa adaptación necesaria queda en manos de la capacidad aislada de un determinado directivo. Buenos Aires. antes que a preferencias individuales. cuando se asocian sin principios y límites. Las estrategias directivas y la cultura organizacional. b) que ello requiere una cultura y gestión adaptada a las situaciones concretas y. En este punto es importante recordar la advertencia de E. Esta amenaza debe y Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse.

son una base necesaria para superar tensiones destructivas en la organización. El riesgo no siempre resulta de la falta de comprensión. Principios que relacionan los valores con la identidad de la organización. no deben “normalizarse”. como si la injusticia fuera parte de “las reglas del juego” en la gestión de empresas. No es sólo hablar y pensar en el bienestar general frente a la presión de los intereses particulares. Pero debe tomarse nota de las tensiones no resueltas que llevan a situaciones de crisis en el plano de las relaciones sociales. responsabilidad corporativa y capital social. servicios o productos de una organización determinada. En la realidad muchos cambios para reaccionar a perturbaciones externas no pueden esperar el tiempo propio de los procesos de aprendizaje o revisión de las presunciones culturales. con conocimientos profundos. el pluralismo de ideas en una escuela.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Pero la existencia de razones o fines contradictorios en la relación individuo-organización. Pero esta visión pragmática se usa para justificar las postergaciones y exclusiones sociales. 4. En las empresas son vitales los conceptos de activo humano. También en el orden competitivo se requiere colaboración y credibilidad.org puede superarse. 5 y 6 de septiembre de 2006. los valores pueden verse en el contexto de las relaciones. sin afectar su desarrollo. la solidaridad en una organización cooperativa. no debe llevar a la estrategia deliberada de crecer “pagando los costos sociales resultantes”. Buenos Aires. sentido de responsabilidad y voluntad política es posible encontrar nuevas respuestas que preserven la equidad en las relaciones. el compromiso con la verdad y la libertad de opinión en un periódico. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. El modelo de “la adaptación” se suele plantear como condición de supervivencia para toda organización. Lo correcto no es marginar y compensar sino construir una organización vivible. la prioridad de la seguridad en industrias de alto riesgo. Por caso. Universidad y Desarrollo. sino tomarse como temas a resolver mediante procesos de comunicación y proyectos para superar estas tensiones. Sin embargo. demuestran que el respeto a los valores de equidad y solidaridad. 24 . No es aceptable la idea de poner a los individuos en un combate o una conquista. Estos conceptos y sus aplicaciones. O sea. buen gobierno. Sin caer en el pragmatismo. los principios que expresan la relación medico-paciente en un hospital.

1975. Las formas de gestión responsable deben incluir espacios para el intercambio de ideas buscando un consenso razonable sobre los valores prioritarios a considerar en las decisiones de política que influyen sobre la calidad de vida en la organización. tareas y responsabilidades.As. La Etica en la Empresa. Davis P. Iván. Buenos Aires 1996. Conducir gente es difícil como arrear gatos. La organización neurótica. Trabajo presentado para el Congreso Internacional Responsabilidad Social Empresarial. 1999. Buenos Aires. El Ateneo. Ed. el clima de colaboración. Bibliografía Allaire. La Gerencia. 5 y 6 de septiembre de 2006. la estabilidad en el empleo. Legis Fondo Editorial. Los valores no se articulan en forma de pirámide y es posible que varios principios estén presentes. Stafford. Los principios son compromisos concretos que asume la organización. El liderazgo moral es un buen negocio. Argyris. Claro que aparecen dilemas.org Los valores sociales para ser considerados en los procesos decisorios pueden expresarse como principios que sostiene la empresa. Madrid. Bogotá. Beer. la seguridad y protección contra riesgos en la operación. El imperativo ético. aún en un entorno incierto. Diaz de Santos. la igualdad de oportunidades. Bs. 1988. Ed. 1993. Estrategias para las decisiones. Chris. Editorial Paidós. Como vencer las barreras organizativas. Editorial Granica. 2005 De Vries. Paidós. John. New York. Wiley. Cultura organizacional. Ed. Marvin. Por caso al considerar los impactos humanos derivados del cambio tecnológico. el respeto a la privacidad.y Donaldson J. Buenos Aires. Barcelona. la no discriminación. Universidad y Desarrollo. Brown. Warren. que no pueden omitirse en la tarea directiva. adverso y cambiante. Management Cooperativista. la estrategia de fusión de empresas o la negociación de nuevos convenios laborales. Deben considerar la diversidad de posiciones sobre las mejores alternativas disponibles. 1985. 2000. Barcelona.RED IBEROAMERICANA DE UNIVERSIDADES POR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL redunirse. Drucker. Ed. pero ellos deben tratarse buscando consensos y no mediante la sola autoridad. Editorial Apóstrofe. 25 . Los principios refieren al compromiso respecto de la educación continua en el trabajo. 2000. Kets. la protección del medio ambiente. Granica. Peter. Los directivos deben evaluar en forma dialogada y participada las prioridades en lo referido a los valores y el respeto a principios compartidos. la preocupación por la justicia distributiva. Bennis. desde lo normativo en la misma decisión. 4. Costa. Buenos Aires. Ed. Diagnosing the System for Organizations. la transparencia en la información.

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