Contenido

Administracin Estratgica............................................................................................. 4
Etapas de la administracin estratgica......................................................................4
Adaptarse al cambio.................................................................................................... 4
Trminos clave de la administracin estratgica.............................................................4
Ventaja competitiva..................................................................................................... 4
Estrategas................................................................................................................... 4
Declaracin de la visin y misin.................................................................................4
Oportunidades y amenazas externas..........................................................................5
Fortalezas y debilidades internas.................................................................................5
Objetivos a largo plazo................................................................................................ 5
Estrategias...................................................................................................................... 5
Objetivos anuales........................................................................................................ 5
Beneficios de la administracin estratgica.................................................................5
Beneficios financieros.................................................................................................. 5
Beneficios no financieros............................................................................................. 5
Errores en la planeacin estratgica............................................................................5
Fuerzas externas clave.................................................................................................... 6
Proceso para ejecutar una auditora externa...............................................................7
La perspectiva de la organizacin industrial (OI).........................................................7
Fuerzas econmicas.................................................................................................... 7
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales...........................................7
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales..............................................................7
Sindicalismo................................................................................................................ 7
Fuerzas tecnolgicas................................................................................................... 7
Fuerzas competitivas...................................................................................................... 8
Anlisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter........................................8
Rivalidad entre empresas competidoras......................................................................8
Entrada potencial de nuevos competidores.................................................................8
Desarrollo potencial de productos sustitutos...............................................................8
Poder de negociacin de los proveedores....................................................................9
Poder de negociacin de los consumidores.................................................................9
Anlisis industrial: la matriz de evaluacin de factores externos (EFE)...........................9
Matriz de perfil competitivo (MPC)................................................................................10

Fuerzas internas clave.................................................................................................. 10

Visin basada en los recursos (VBR)..........................................................................10
Integracin de estrategia y cultura............................................................................11
Gerencia.................................................................................................................... 11
Planeacin................................................................................................................. 11
Organizacin.............................................................................................................. 11
Motivacin................................................................................................................. 11
Administracin del personal......................................................................................11
Control....................................................................................................................... 11
Finanzas y contabilidad............................................................................................. 11
Funciones de finanzas y contabilidad........................................................................11
Produccin y operaciones.......................................................................................... 11
Sistemas de administracin de informacin..............................................................11
Anlisis de la cadena de valor (ACV)..........................................................................12
Benchmarking........................................................................................................... 12
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI).........................................................12
Tipos de estrategias.................................................................................................. 13
Estrategias de integracin............................................................................................ 14
Integracin hacia adelante........................................................................................14
Integracin hacia atrs.............................................................................................. 14
Integracin horizontal................................................................................................ 15
Estrategias intensivas................................................................................................... 15
Penetracin de mercado............................................................................................ 15
Desarrollo de mercado............................................................................................... 15
Desarrollo de producto.............................................................................................. 15
Estrategias de diversificacin........................................................................................ 15
Diversificacin relacionada........................................................................................15
Diversificacin no relacionada...................................................................................15
Estrategias defensivas.................................................................................................. 15
Recorte de gastos...................................................................................................... 15
Desinversin.............................................................................................................. 15
Liquidacin................................................................................................................ 15
Subcontratacin (Outsourcing)..................................................................................16
El proceso de generacin y seleccin de estrategias.................................................16
Modelo integral para la formulacin de estrategias...................................................16

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA).................................16

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)............................................18

Administracin Estratgica
La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos.

Etapas de la administracin estratgica

El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin,
implementacin y evaluacin de estrategias.
La formulacin de estrategias implica desarrollar una visin y misin, identificar las
oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y
debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir.
La implementacin de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, cree polticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las
estrategias formuladas puedan ejecutarse.
La evaluacin de estrategias es la etapa final de la administracin estratgica. Los
directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no estn funcionando
bien; la evaluacin de la estrategia es medio principal para obtener esta informacin.
Adaptarse al cambio
El proceso de administracin estratgica se basa en la creencia de que las empresas
deben monitorear continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, a fin
de efectuar los cambios necesarios y oportunos.
Para sobrevivir, todas las empresas deben identificar los cambios y adaptarse a ellos
con astucia. El proceso de la administracin estratgica tiene como objetivo permitir a
las organizaciones adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo.
Trminos clave de la administracin estratgica
Ventaja competitiva
Este trmino puede definirse como "cualquier cosa que una empresa haga
especialmente bien en comparacin con las empresas rivales". Cuando una empresa
puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, o tiene algo que sus rivales
desean, eso representa una ventaja competitiva.
Estrategas
Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del xito o
fracaso de una empresa. Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y
organizar la informacin. Observan las tendencias competitivas y de la industria,
desarrollan modelos predictivos y anlisis de escenarios, evalan el desempeo
corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los mercados emergentes,
identifican las amenazas de negocios y desarrollan planes de accin creativos.
Declaracin de la visin y misin
Declaracin de la visin, la cual responde a la pregunta "En qu nos queremos
convertir?"
La declaracin de la misin es una "afirmacin perdurable acerca del propsito que
distingue a una empresa de otras similares. Responde a la pregunta bsica que
enfrentan todos los estrategas: "Cul es nuestro negocio?".

Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales,

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar de

modo significativo a una organizacin en el futuro. Las oportunidades y amenazas
estn fuera del control de una sola empresa, de ah el uso de la palabra externas.
Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organizacin puede
controlar y cuyo desempeo es muy bueno o muy malo. Las organizaciones se
esfuerzan por encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen
las debilidades internas.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos se definen como los resultados especficos que una organizacin busca
alcanzar siguiendo su misin bsica.
Estrategias
Las estrategias son los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos a
largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansin geogrfica, la
diversificacin. la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin de mercado,
las reducciones presupuestaras, las desinversiones, la liquidacin y las empresas
conjuntas.
Objetivos anuales
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar
para poder lograr sus objetivos a largo plazo.
Beneficios de la administracin estratgica
La administracin estratgica permite que una organizacin sea ms proactiva que
reactiva en lo que se refiere a dar forma a su futuro; permite que una empresa inicie e
influya las actividades (en vez de slo responder a ellas) y, de esta manera, ejercer
control sobre su propio destino.
Beneficios financieros
Las empresas que utilizan los conceptos de administracin estratgica muestran una
mejora significativa en reas como ventas, rentabilidad y productividad en
comparacin con las empresas que no cuentan con actividades sistemtica') de
planeacin.
Beneficios no financieros
Adems de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la administracin
estratgica ofrece otros beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las
amenazas externas, mejor comprensin las estrategias de los competidores, aumento
en la productividad de los empleados, menor resistencia cambio y comprensin ms
clara de las relaciones entre el desempeo y las recompensas.
Errores en la planeacin estratgica
Utilizar la planeacin estratgica para obtener el control de las decisiones y los
recursos.
Formalizar tanto la planeacin que no haya cabida para la flexibilidad y la
creatividad
Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas que entren en
conflicto con el plan formal
Delegar la planeacin a un "planeador" en vez de involucrar a todos los
gerentes

Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categoras: (1) fuerzas
econmicas; (2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; (3) fuerzas
polticas, gubernamentales y legales;(4) fuerzas tecnolgicas, y (5) fuerzas
competitivas.
Los cambios ocurridos en las fuerzas externas se traducen en modificaciones en la
demanda del consumidor, tanto en lo que concierne a productos y servicios industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se
desarrollan, la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentacin del
mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las empresas en
materia de adquisiciones y ventas.

Proceso para ejecutar una auditora externa

El proceso para llevar a cabo una auditora externa debe involucrar a la mayor cantidad
de gerentes y empleados posible. Para realizar una auditora externa, la compaa debe
comenzar por recabar datos relevantes sobre la competencia e informacin respecto
de las tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales,
polticas, gubernamentales, legales y tecnolgicas. Una vez recopilada, la informacin
debe ser asimilada y evaluada.
La perspectiva de la organizacin industrial (OI)
De acuerdo con el enfoque de la organizacin industrial (OI), los factores externos (la
industria) son ms importantes que los factores internos para que la empresa alcance
una ventaja competitiva.
Fuerzas econmicas
Los factores econmicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las
diferentes estrategias. Otra variable importante es la tendencia que sigue el valor de
las divisas nacionales, la cual tiene efectos significativos y desiguales en las compaas
de distintas industrias y diferentes ubicaciones.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales tienen un fuerte impacto
en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
pequeas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias estn vindose
sacudidas por las oportunidades y las amenazas que surgen a partir de los cambios en
las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las ms diversas formas, y el futuro promete cambios an mayores.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores,
desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por
lo tanto, los factores polticos, gubernamentales y legales pueden representar
oportunidades o amenazas clave para las organizaciones de todo tamao.
Sindicalismo
El nivel de influencia de los sindicatos puede ser un importante factor poltico en las
decisiones de planificacin estratgica en trminos de la ubicacin de las plantas de
produccin y otras cuestiones operativas
Fuerzas tecnolgicas
Internet est cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al alterar los
ciclos de vida de los productos, aumentar la rapidez en la distribucin, crear nuevos

productos y servicios, eliminar las limitaciones de los mercados geogrficos

tradicionales, y cambiar la compensacin histrica entre la estandarizacin de la
produccin y la flexibilidad. Internet est alterando las economas de escala,
transformando las barreras de entrada y redefiniendo la relacin entre las industrias y
sus distintos proveedores, acreedores, clientes y competidores.
Fuerzas competitivas
Una parte importante de las auditoras externas es la identificacin de las firmas rivales
y la determinacin de sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Anlisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter del anlisis competitivo es un enfoque
ampliamente utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad
de la competencia entre empresas vara mucho de una industria a otra.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada estara
conformada por cinco fuerzas:
1.
2.
3.
4.
5.

Rivalidad entre empresas competidoras.

Entrada potencial de nuevos competidores.
Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los consumidores.

Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre empresas competidoras suele ser la ms poderosa de las cinco
fuerzas competitivas. Las estrategias de una empresa nicamente pueden tener xito
en la medida en que le proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias de
las empresas rivales.
Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fcilmente a una
industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias las empresas compiten muy de cerca con los fabricantes de
productos sustitutos que participan en otras industrias.

Poder de negociacin de los proveedores

El poder de negociacin de los proveedores tambin afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran nmero de proveedores,
cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o cuando el costo de
cambiar a otras materias primas es especialmente alto.
Poder de negociacin de los consumidores
Cuando los clientes estn concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder
de negociacin representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la
competencia en una industria.
Anlisis industrial: la matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman
y evalen informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Pasos a seguir:
1. Elaborar una lista de Oportunidades y Amenazas, en total deben ser entre 15 a
20 factores.
2. Asignar un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante) la
ponderacin indica la relevancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria donde participa la empresa.
3. Asignar a cada factor externo clave una calificacin de 1 a 4 puntos para indicar
qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por encima del
promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente. Las
calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa.
4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su calificacin, para determinar
una puntuacin ponderada.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar
la puntuacin ponderada total para la organizacin.

Matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la
compaa, as como sus fortalezas y debilidades particulares en relacin con la posicin
estratgica de una firma muestra. En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y las
puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores
crticos de xito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas; por
consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 =
fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal.
A diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores crticos de xito
no estn agrupados en oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las
puntuaciones ponderadas totales para las compaas rivales pueden ser comparadas
contra la compaa muestra. Este anlisis comparativo arroja importante informacin
estratgica interna. Evite asignar las mismas calificaciones a las compaas incluidas
en su anlisis MCP.

Fuerzas internas clave

Proceso para llevar a cabo una auditora interna
El proceso de una auditora interna es muy similar al de una auditora externa. En la
identificacin de las fortalezas y debilidades es necesario que participen gerentes y
empleados representativos de toda la empresa. La auditora interna exige que se
recopile y asimile informacin acerca de las operaciones de la gerencia, marketing,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo (I&D) y de
los sistemas de administracin de informacin de la empresa. Se deben priorizar los
factores clave de tal forma que las fortalezas y debilidades ms importantes de la
empresa puedan identificarse de manera colectiva.
Para llevar a cabo una auditora interna es necesario recopilar, asimilar y evaluar
informacin acerca de las operaciones de la empresa.
Visin basada en los recursos (VBR)
El enfoque de la visin basada en los recursos (VBR) para el logro de la ventaja
competitiva sostiene que los recursos internos de la empresa son ms importantes que
los factores externos para lograr y conservar una ventaja competitiva.

Integracin de estrategia y cultura

Quiz las relaciones entre las actividades funcionales de negocio se puedan
ejemplificar mejor mediante la cultura organizacional, un fenmeno interno que
permea a todos los departamentos y divisiones de una organizacin.
Gerencia
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades bsicas: planeacin,
organizacin, motivacin, administracin del personal y control.

Planeacin
Lo nico seguro en el futuro de cualquier organizacin es el cambio, y la planeacin es
el puente esencial entre el presente y el futuro que aumenta la probabilidad de
alcanzar los resultados deseados.
Organizacin
El propsito de la organizacin es lograr un esfuerzo coordinado para definir las tareas
y las relaciones de subordinacin. Organizar significa definir quin har qu y quin le
reportar a quin. Existen incontables ejemplos en la historia de empresas bien
organizadas que han competido con xito contra otras mucho ms fuertes, pero menos
organizadas, y a las que en algunos casos han derrotado.
Motivacin
La motivacin se define como el proceso de influir en las personas para que cumplan
con determinados objetivos. La motivacin explica por qu ciertas personas trabajan
con gran ahnco y otras no. Los objetivos, las estrategias y las polticas tienen pocas
posibilidades de xito si los gerentes y empleados no estn motivados para
implementar las estrategias formuladas.
Administracin del personal
La funcin gerencial de administracin del personal, tambin llamada administracin
de recursos humanos, incluye actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la
prueba, la seleccin, la orientacin, la capacitacin, el desarrollo, el cuidado, la
evaluacin, las recompensas, la disciplina, la promocin, la transferencia, separacin y
liquidacin de empleados, as como administracin de las relaciones sindicales.
Control
La funcin de control de la administracin comprende las actividades emprendidas
para asegurar que las operaciones reales se ajusten a las planeadas.
Finanzas y contabilidad
La condicin financiera suele considerarse como la mejor medida de la posicin
competitiva y del atractivo general de una empresa para los inversionistas. Determinar
las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin es esencial para la
formulacin efectiva de estrategias.
Funciones de finanzas y contabilidad
El anlisis de las razones financieras es el mtodo ms utilizado para determinar las
fortalezas y debilidades financieras de una organizacin en las reas de inversin,
financiamiento y dividendos.
Produccin y operaciones
La funcin de produccin y operaciones de una empresa consiste en todas aquellas
actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administracin de la
funcin de produccin y operaciones se encarga de las entradas, las transformaciones
y las salidas que varan en cada industria y mercado.
Sistemas de administracin de informacin
El propsito de un sistema de administracin de informacin es mejorar el desempeo
de una empresa al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales. Por consiguiente,
un sistema de informacin efectivo recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la
informacin, a fin de poder responder a preguntas operativas y estratgicas
importantes. El corazn de un sistema de informacin es una base de datos que
contiene los datos y registros de importancia para los gerentes.

Anlisis de la cadena de valor (ACV)

La mejor forma de describir el negocio de una empresa es como una cadena de valor,
en la cual los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades
emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor.
El anlisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa
determina el costo asociado con las actividades de la organizacin, desde la compra de
la materia prima hasta la fabricacin del producto y su comercializacin. El ACV tiene
como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de
valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente. El ACV
permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en
relacin con el ACV de sus competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo.
Benchmarking
El benchmarking es una herramienta analtica empleada para determinar si las
actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en comparacin
con las de sus rivales y as favorecer la victoria en el mercado. El benchmarking implica
la medicin de los costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para
determinar las mejores prcticas entre las empresas competidoras, con la finalidad
de imitar o mejorar tales prcticas.
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
La matriz de evaluacin de factores internos (EFI) es una sntesis dentro del proceso de
auditora interna de la administracin estratgica. Esta herramienta para la formulacin
de estrategias sintetiza y evala las fortalezas y debilidades ms importantes
encontradas en las reas funcionales de una empresa y tambin constituye la base
para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas.
1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso
de auditora interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, e incluya
tanto fortalezas como debilidades.
2. Asigne a cada factor una ponderacin que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta
1.0 (muy importante). La ponderacin asignada a un factor determinado indica
su importancia con respecto al xito de la empresa en la industria.
3. Asigne a cada factor una clasificacin de 1 a 4 para indicar si representa una
debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2),
una fortaleza menor (clasificacin = 3) o una fortaleza importante (clasificacin
= 4).
4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar
una puntuacin ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar
la puntuacin ponderada total de la organizacin.

Tipos de estrategias
Las estrategias alternativas que la empresa podra implementar se clasifican en 11
acciones: integracin hacia adelante, integracin hacia atrs, integracin horizontal,
penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificacin
relacionada, diversificacin no relacionada, reduccin de costos, desinversin y
liquidacin.

Estrategias de integracin
Integracin hacia adelante
La integracin hacia adelante implica obtener la propiedad de los distribuidores o
vendedores al detalle, o un mayor control sobre los mismos.
Integracin hacia atrs
Tanto los fabricantes como los vendedores al detalle compran los materiales que
necesitan a sus proveedores. La integracin hacia atrs es la estrategia que consiste
en buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que
sta tiene sobre ellos.

Integracin horizontal
La integracin horizontal es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de
la empresa o tener un mayor control sobre ellos. Una de las tendencias ms
importantes de la administracin estratgica moderna es el uso ms frecuente de la
integracin horizontal como estrategia de crecimiento.
Estrategias intensivas
Penetracin de mercado
La estrategia de penetracin de mercado busca incrementar la participacin de
mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a travs de una
intensificacin de sus esfuerzos de marketing.
Desarrollo de mercado
El desarrollo de mercado supone la introduccin de los productos o servicios actuales
en nuevas reas geogrficas.
Desarrollo de producto
El desarrollo de producto es una estrategia que busca aumentar las ventas a travs de
la modificacin o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El
desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigacin y desarrollo.
Estrategias de diversificacin
Diversificacin relacionada
De acuerdo con las tendencias, en el periodo 2010-2015 las empresas irn dejando
atrs la diversificacin para enfocarse en un solo negocio.
Diversificacin no relacionada
La estrategia de diversificacin no relacionada favorece la capitalizacin de una cartera
de negocios capaz de ofrecer un excelente desempeo financiero en sus respectivas
industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones competitivamente
valiosas que se presenten entre las actividades de sus cadenas de valor.
Estrategias defensivas
Recorte de gastos
El recorte de gastos ocurre cuando la organizacin se reestructura a travs de la
reduccin de costos y activos, con el propsito de revertir el descenso de sus ventas y
utilidades.
Desinversin
Vender una divisin o parte de una organizacin es una estrategia que recibe el
nombre de desinversin. La desinversin suele utilizarse con el propsito de recaudar
capital para realizar ms adquisiciones o inversiones estratgicas.
Liquidacin
Vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible recibe el nombre
de liquidacin. La liquidacin supone el reconocimiento del fracaso y, en consecuencia,
puede ser una estrategia emocionalmente difcil.

Subcontratacin (Outsourcing)
La subcontratacin (u outsourcing) de los procesos de negocio (BPO) implica que una
compaa externa tome el control de las operaciones funcionales de una empresa,
como recursos humanos, sistemas de informacin, nmina, contabilidad, servicio al
cliente, y hasta el marketing.
El proceso de generacin y seleccin de estrategias
Es imposible que los estrategas tomen en consideracin todas las alternativas que
podran beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una
multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un
conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten ms atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los
costos y los beneficios que tales estrategias conlleven.
Modelo integral para la formulacin de estrategias
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una
importante herramienta de adecuacin que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas oportunidades), estrategias DO
(debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA
(debilidades-amenazas). Adecuar los factores internos y externos clave es la parte ms
difcil en el desarrollo de la matriz FODA; adems exige mucho sentido comn, puesto
que las alternativas de adecuacin son diversas.
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cules son las estrategias ms
adecuadas para una organizacin determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza financiera
[FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (la estabilidad del
entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]).

Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:

1. Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva
2. (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).
3. Asignar un valor numrico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1
(la mejor) a 7 (la peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EE y VC.
4. Calcular la puntuacin promedio para FF, VC, FI y EE sumando los valores
otorgados a las variables en cada dimensin, y dividiendo el resultado entre el
nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.
5. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
6. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar
las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la
interseccin del nuevo punto xy. Trazar un vector direccional que vaya desde el
origen de la matriz PEYEA hasta el punto de interseccin. Este vector indica el
tipo de estrategias recomendadas para la organizacin: agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Esta tcnica indica de manera objetiva cules son las mejores estrategias alternativas.
La MCPE permite que los estrategas evalen de manera objetiva las estrategias
alternativas a partir de los factores crticos, internos y externos, para el xito que se
identificaron en fases previas del proceso.
Los seis pasos requeridos para desarrollar una MCPE:
1. Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las
fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la MCPE. Esta
informacin debe tomarse directamente de las matrices EFE y EFI. La MCPE
debe incluir un mnimo de 10 factores externos y 10 factores internos clave para
el xito.
2. Paso 2 Asignar una ponderacin a cada uno de los factores internos y externos
clave. Estas ponderaciones son idnticas a las de las matrices EFE y EFI, y se
presentan en una columna justo a la derecha de los factores internos clave.

3. Paso 3 Examinar las matrices (de adecuacin) creadas de la etapa 2, e

identificar las estrategias alternativas cuya implementacin debe considerar la
organizacin. Registre estas estrategias en la fila superior de la MCPE. De ser
posible, agrupe estas estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.
4. Paso 4 Determinar el puntaje de atractividad (PA), indique el atractivo relativo
de cada una de las estrategias que conforman un conjunto especfico de
alternativas. El puntaje de atractivo (PA) se determina examinando uno a uno
los factores internos o externos con base en esta pregunta: Este factor afecta
la eleccin de estrategias realizada?. El rango del puntaje de atractivo es 1 =
no atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente
atractivo.
5. Paso 5 Calcular la calificacin del atractivo. La calificacin del atractivo (CA) se
define como el resultado de multiplicar las ponderaciones (paso 2) por el
puntaje de atractivo (paso 4) de cada fila.
6. Paso 6 Obtener la calificacin total del atractivo. Sume las calificaciones del
atractivo de cada columna de estrategia de la MCPE. La calificacin total del
atractivo (CTA) indica cul es la estrategia ms atractiva en un conjunto de
alternativas. Los puntajes ms altos indican las estrategias ms atractivas,
considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudieran
afectar las decisiones estratgicas.