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DOCUMENTO DE TRABAJO
MED
Ministerio de Educacin
Secretara de Planificacin Estratgica
Setiembre de 2006
Lima, Per
PRESENTACIN
Pg.
5
I.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1. Planificacin Estratgica
1.2. Planificacin Estratgica como proceso y como instrumento
1.3. Planificacin Estratgica en el Sector Pblico y en Educacin
II.
PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACIN
2.1. Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM
2.2. Plan Estratgico Institucional PEI
2.3. Plan de Desarrollo Concertado PDC
2.4. Proyecto Educativo Nacional PEN
2.5. Proyecto Educativo Regional PER
2.6. Proyecto Educativo Local PEL
2.7. Proyecto Educativo Institucional PEI
12
III.
FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
3.1. Fase Filosfica
3.1.1. Misin
3.1.2. Visin
3.1.3. Principios y Valores
22
IV.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
CAJA DE HERRAMIENTAS
rbol de problemas
Anlisis FODA
Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Matriz de competencias y funciones
Mapeo de actores
Generacin de estrategias
Evaluacin de estrategias
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
37
48
6
8
11
21
29
33
34
37
39
40
41
42
42
43
44
46
== == == == ==
PRESENTACIN
I.
Visin Nacional
Polticas de Estado
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
Marco Multianual
Gestin
Presupuesto
Anual
1.2. PLANIFICACIN
INSTRUMENTO
ESTRATGICA
COMO
PROCESO
COMO
FASE
FILOSFICA
FASE
ANALTICA
FASE
CUANTITATIVA
FASE
PROGRAMTICA
FASE
OPERATIVA
Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de
planificacin estratgica:
Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de
una organizacin.
Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y
capacidades tcnicas
Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin
Estratgica, consideramos adems que son importantes los siguientes elementos:
9 Intercambio de ideas sobre el tema
9 Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin
9 Continuidad en las sesiones de trabajo
El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada organizacin en
particular y depende mucho de la participacin y compromiso de los miembros de la
organizacin para lograr mejores resultados, as como de la conduccin o liderazgo de los
responsables del proceso mismo. Es importante destacar que son las personas que
conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los procesos de
planificacin estratgica, intentando responder bsicamente a tres preguntas:
Dnde estamos?
A dnde queremos llegar? y
Qu tenemos que hacer para conseguirlo?
Existen tres componentes principales que son importantes de identificar en todo proceso de
planificacin de la educacin:
Componente participativo en la construccin de los diferentes proyectos, con una
participacin real y no simblica de los principales actores;
Componente de creatividad e inventiva, propio del proyecto, de deseos, sueos y
utopa;
Componente de accin y organizacin necesarios para construir ese futuro posible y
deseable.
De esta manera, la planificacin estratgica constituye un proceso en el que se determina un
horizonte que se convierte en el motor o impulsor de un conjunto de acciones para iniciar
cambios y llegar a una situacin deseable, que no debe limitarse a una suma de pasos
rgidos o lineales para llegar a un producto.
En cuanto a los factores crticos para el desarrollo de un proceso de planificacin
estratgica en el mbito pblico, se debe considerar:
10
Alcance
Institucional
Corto
Plazo
Temporalidad
Mediano
Largo
Plazo
Plazo
Responsable
Interno
Externo
PESEM
X
X
MED
PDRC
X
X
GR
PDLC
X
X
GL
PEI *
X
X
PLIEGO
POI
X
X
PLIEGO
PROYECTOS PEN
X
X
MED
PER
X
X
DRE
PEL
X
X
UGEL
PEI *
X
X
II.EE.
* Ntese que la denominacin PEI corresponde a dos instrumentos diferentes: uno es el Plan Estratgico Institucional
formulado por cada Pliego y otro es el Proyecto Educativo Institucional que elabora cada Institucin Educativa.
PLANES
En el Captulo II de este Mdulo se desarrolla una breve presentacin de los principales Planes y Proyectos en Educacin.
11
II.
A continuacin, se presenta una breve descripcin acerca de los Planes y Proyectos del
Sector Educacin:
2.1.PLAN ESTRATGICO SECTORIAL MULTIANUAL PESEM4
Qu es el PESEM?
La Secretara de Planificacin Estratgica SPE, ha elaborado un Manual para la formulacin del PESEM Educacin.
12
13
Qu es el PEI?
La Secretara de Planificacin Estratgica SPE, ha formulado un Manual para la elaboracin del PEI del Ministerio de
Educacin.
14
Qu es el PDC?
La estructura del contenido del PDC debe tener, como elementos mnimos7:
Visin
Ejes estratgicos / Objetivos estratgicos locales
7
De acuerdo a la Gua para una Planificacin Concertada N 5 del Consejo Nacional de Descentralizacin.
15
Estrategias
Acciones
Valorizacin y estrategias de financiamiento
Instancias de coordinacin y concertacin
Sistema de monitoreo y evaluacin
Quines participan en la formulacin del PDC?
16
17
El PER constituye una herramienta de gestin de la poltica educativa regional que permite
formular nuevos acuerdos y contenidos educativos pertinentes a la realidad de cada regin,
que d legitimidad cultural a los aprendizajes propios de una regin, afirmando el
protagonismo de los estudiantes en los procesos de enseanza aprendizaje.
Es fundamental la participacin de diferentes actores de la comunidad educativa en la
elaboracin del PER, por ello se ha previsto la conformacin de una instancia denominada
COPARE que a la vez est encargada del seguimiento del PER.
El Consejo Participativo Regional de Educacin, es una instancia de participacin,
concertacin y vigilancia en la elaboracin, seguimiento y evaluacin del Proyecto
Educativo Regional. Est integrado por el Director Regional de Educacin y
representantes de docentes, universidades e Institutos Superiores, sectores
econmicos productivos, comunidad educativa local e instituciones pblicas y privadas
de la regin. (Ley General de Educacin. Art. 78)
Respecto a la gestin del PER, sta se encuentra normada en el Reglamento de Gestin del
Sistema Educativo (D.S. N 009-2005-ED), as como la elaboracin del Diagnstico
educativo regional. Entre los principales aspectos a sealar en el Diagnstico, tenemos:
9 Situacin de cobertura de los servicios educativos
9 El acceso y permanencia de los estudiantes en el sistema
18
9
9
9
9
9
9
19
del PEL, que debe ser aprobado por Resolucin Directoral de la UGEL. La Ley General de
Educacin seala como una de las funciones de la UGEL:
Disear, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo de su jurisdiccin en concordancia con
los Proyectos Educativos Regionales y Nacional y con el aporte, en lo que corresponda, de
los Gobiernos Locales. (Ley General de Educacin. Art. 74)
REFLEXIONEMOS
De acuerdo al artculo 68 de la LGE, una de las funciones bsicas de las instituciones
educativas es:
En este marco, el PEI tiene sentido como un instrumento de planificacin y adems como
una herramienta de construccin de identidad de la Institucin Educativa, en torno al
20
D.S. N 009-2005-ED
21
III.
3.1.FASE FILOSFICA
3.1.1. QU ES LA MISIN?
Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia el propsito de la organizacin as como el grado requerido de excelencia para alcanzar una
posicin de liderazgo competitivo. La Misin define el quehacer de la organizacin,
establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula adems sus principales valores
filosficos9. El propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin de la
organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que una institucin
visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters.
G rfico 1
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22
23
3.1.2. QU ES LA VISIN?
La Visin se define como la imagen objetivo de futuro o el sueo, a ser lograda por una
organizacin; es decir, constituye una gran ambicin, un enunciado de la configuracin
futura de la propia organizacin como una expresin de su desarrollo a largo plazo. Es
decir, la visin es el ideal de la organizacin para el futuro; indica lo que a la organizacin
le gustara ser y cmo quiere ser percibida.
Un ejemplo ilustrativo de Visin, es aquella de Bill Gates, en los aos 80: Ver un
ordenador personal en cada escritorio, caracterizada por ser clara, breve y ambiciosa.
Se entiende la Visin como la escena o imagen futura que una organizacin desarrolla
sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; es adems la filosofa que orienta y
define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se desea transitar en el largo plazo;
es una declaracin permanente que debe ser observada por todos los integrantes de la
organizacin. Por lo general la Visin incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el
seno de la poblacin objetivo de la institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto),
como la imagen objetivo de la propia institucin.
A continuacin, se presenta como ejemplo la Visin del Sector Educacin propuesta en el
PESEM 2007 2011:
Al 2011, el Sector Educacin constituir un sistema eficiente y eficaz, plenamente
identificado con la cultura, el arte, la ciencia y la tecnologa, el deporte y la
recreacin como elementos del desarrollo humano. Contaremos con agentes
educativos acordes a las necesidades de la poca y de los ciudadanos, y cuya
gestin descentralizada y transparente promover la participacin activa de la
sociedad civil en la definicin de polticas. Nuestra credibilidad y liderazgo estar
sustentada en la calidad del servicio en todos sus aspectos.
En ese sentido, la Visin define la orientacin que debe tener una organizacin para llegar a
ese sueo que no es posible de realizar actualmente, sea por falta de recursos y/o
capacidades existentes, pero que seala hacia donde deben dirigirse los esfuerzos para
generar los recursos necesarios y desarrollar las capacidades suficientes.
Los componentes de la Visin son:
a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro
b) Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
c) Qu otros segmentos de poblacin y/o mbitos futuros de atencin
d) Nuevos productos y/o servicios a brindar
e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el sector
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la
cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses comunes, comunicar entusiasmo y
debe ser difundida interna y externamente. El lder de la organizacin tiene la
responsabilidad de comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la
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visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto
plazo que estn orientados hacia la visin y que sean coherentes con la misin, y animar a
todo el personal a conjugar su visin personal con la de la organizacin.
Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas:
9 Ser clara y alejada de la ambigedad
9 que dibuje una escena
9 que describa el futuro
9 que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
9 que incluya aspiraciones que sean realistas
9 que est alineada con los valores y cultura de la organizacin
9 que est orientada a las necesidades del usuario.
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3.2.FASE ANALTICA
3.2.1. ANLISIS INTERNO
Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El anlisis de la realidad interna
de la Institucin, tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades. En trminos generales
el anlisis del ambiente operativo interno comprende el diagnstico de los recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
Internamente, una organizacin se puede percibir como un conjunto de recursos,
capacidades y aptitudes centrales que pueden utilizarse para generar determinados bienes y
servicios. No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y debilidades, al menos
en la misma combinacin, cada organizacin posee por lo menos algunos recursos y
capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma combinacin. Los recursos
son la fuente de las capacidades, algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes
centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se integran a otros de un modo nico
y particular surgen capacidades y aptitudes centrales.
El anlisis de los factores internos incluye los recursos financieros, los productos y/o
servicios, las capacidades internas y las fortalezas estratgicas y limitaciones.
Para llevar a cabo un anlisis interno de la organizacin es necesario estudiar:
a) los factores internos de produccin es decir la capacidad de produccin, los costos
de produccin, calidad de los bienes o servicios e innovacin tecnolgica;
b) la organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y control y la cultura
organizacional;
c) los Recursos Humanos: estudiando la seleccin, capacitacin, motivacin,
remuneracin y rotacin;
d) las Finanzas de los recursos econmicos disponibles, nivel de endeudamiento,
rentabilidad, liquidez y presupuesto;
e) Investigacin y Desarrollo es decir las innovaciones, patentes y los nuevos
productos.
26
3.3.FASE PROGRAMTICA
3.3.1. OBJETIVOS:
Por definicin, los objetivos responden al QU? de la organizacin, es decir qu
haremos? o qu queremos lograr?. Un objetivo es el enunciado de un estado deseado
hacia el cual un proyecto, programa o plan est dirigido y significa la solucin al problema
identificado. Por lo tanto, se debe formular en trminos de cambio en la situacin de una
poblacin. El objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las actividades,
componentes y productos de un Plan o proyecto.
Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la
organizacin tenga un accionar coherente con su Misin?
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado sentido, expresan lo que se
va a hacer para alcanzar la Misin y Visin. De acuerdo a la Misin y Visin, se establecen
los objetivos de la organizacin, es decir las formas que adoptarn las instituciones para
alcanzar su gran ambicin. Usualmente se definen objetivos de corto, mediano y largo
setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________
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plazo, dependiendo del giro de trabajo de la institucin. Para poder definir con acierto los
objetivos de la institucin se deben analizar los factores internos y externos, tanto los que se
deben enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar (positivos), como
veremos ms adelante.
Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero deben ser susceptibles de medicin
a travs de indicadores objetivamente verificables; adems deben ser claros, realistas
desafiantes, mensurables y congruentes entre s.
CRITERIOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Un objetivo bien formulado debe:
1.
Comenzar con un verbo de accin afirmativa (Desarrollar un programa ... , Reducir
costos ... , Mejorar capacidades ... );
2.
Especificar un solo resultado clave a lograrse;
3.
Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse; y,
4.
Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente.
5.
Adems, deben reunir las siguientes caractersticas:
Un Objetivo General es un enunciado que orienta de manera global el diseo del plan, ste
debe formularse en trminos de cambios esperados en la situacin general de la poblacin;
mientras que un Objetivo Especfico, es un enunciado que desagrega un objetivo general.
Por ejemplo, el Objetivo General del Programa de Educacin Primaria, del Plan Estratgico
Institucional del Ministerio de Educacin es:
OBJETIVO GENERAL: Contribuir a mejorar los niveles de logro de aprendizaje de las
nias y los nios de educacin primaria.
Otro ejemplo de Objetivo estratgico corresponde al de la SUNAT:
Mejorar el cumplimiento voluntario y ampliar la base tributaria, fortaleciendo las
acciones de lucha contra la evasin y el contrabando y facilitando el comercio exterior.
Como ejercicio de revisin, se propone identificar: Qu aspectos se podran mejorar en
esta formulacin?.
28
3.4.FASE OPERATIVA
3.4.1. ESTRATEGIAS:
Por definicin, las estrategias explicitan el cmo, es decir la manera o el camino trazado
para el logro de los objetivos. En consideracin hacia stos, es que se elaboran o disean las
estrategias ms adecuadas para alcanzarlos, dado que una determinada estrategia puede ser
comn para diversos objetivos. Es interesante sealar que la Planificacin Estratgica
requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias.
Las estrategias establecen cursos de accin determinados, caminos definidos para obtener
los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratgicos; por tanto, las
estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organizacin pretende
lograr sus objetivos.
Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred Chandler en su obra Estructura
y Estrategia (1962), quien seala que la estrategia es:
el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo plazo,
as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para
alcanzar las metas.
Posteriormente, Henry Mintzberg (1997)10define la estrategia como:
el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin, y a la vez , establece la secuencia coherente de acciones a
realizar.
Una estrategia se define como una lgica de intervencin que determina el cmo alcanzar
los objetivos, que seala cmo alcanzar los resultados deseados, identifica las variables ms
relevantes y evala las diferentes alternativas de accin que nos permitan la consecucin de
los objetivos planteados.
La formulacin de la
estrategia es retadora cuando
el objetivo es ser agente de la
transformacin
de
un
indicador
SECTOR
EDUCACIN
29
Para poder establecer las variables relevantes de acuerdo a los objetivos fijados por las
instituciones, estas deben distinguir aquellas que pueden ser controlables o administrables y
aquellas que no lo son. Esta distincin a su vez permitir definir las estrategias que se
debern adoptar para alcanzar los objetivos.
Algunas de las dimensiones relacionadas a las estrategias son las que se sealan a
continuacin:
Establecimiento de un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las reas clave del servicio
Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organizacin desarrollar
La formulacin de estrategias puede conllevar algunas dificultades en el proceso de
planificacin estratgica, por lo cual, se debe considerar los siguientes aspectos:
CUADRO 4. BARRERAS EN LAS ESTRATEGIAS
Por ejemplo, en el Plan Estratgico Sectorial Multianual PESEM 2007 2011 del Sector
Educacin, se plantean dos estrategias principales respecto al siguiente objetivo especfico:
30
11
31
3.4.3. PROYECTOS:
Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin innovadora y limitada en el tiempo,
que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear,
ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios, que
genere beneficios independientemente de otras actividades. Los proyectos son limitados en
el tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una accin permanente
(actividad).
Actualmente se encuentra vigente el Sistema Nacional de Inversin Pblica SNIP, creado
mediante Ley el 9 de julio del 2000, que tiene por objetivo mejorar el uso de los escasos
recursos pblicos en una gestin sostenida, pertinente y adecuada con la realidad regional o
local, a travs de los proyectos de inversin.
Los Proyectos de Inversin Pblica (PIP) son los que utilizan total o parcialmente recursos
pblicos, en la ejecucin de un grupo de tareas, que comprometen recursos humanos,
materiales o tecnolgicos, durante un perodo de tiempo determinado y en una zona en
particular, que puede ser un barrio, un distrito, municipio, departamento o regin.
Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educacin radica en que existe escasez
de proyectos con propuesta pedaggica; es decir, se plantean muchos proyectos en
Educacin pero bsicamente referidos a la infraestructura educativa, ya sea en construccin
o ampliacin de instituciones educativas, complejos deportivos, entre otros; sin embargo es
importante hacer notar que los proyectos educativos deberan priorizar propuestas de
gestin pedaggica innovadoras, basadas en la experiencia educativa local o regional y
recogiendo los aportes y mejoras que se han desarrollado en el mismo mbito.
Por ejemplo, el Proyecto de Educacin en reas Rurales (PEAR) busca garantizar que los
estudiantes de dicho mbito tengan oportunidades para el desarrollo integral y logren
resultados satisfactorios en su aprendizaje. Este Proyecto tiene como objetivos generales:
Incrementar el acceso de estudiantes de Educacin Secundaria en el mbito rural.
Mejorar la Calidad Educativa en el marco del Desarrollo Rural promoviendo una
transformacin curricular, con nfasis en la interculturalidad, inclusin y
ciudadana que permita promocionar la igualdad de derechos de adolescentes y se
adapte a los procesos de diversificacin.
De otro lado, tambin se pueden desarrollar Proyectos de innovacin en la Gestin
Educativa, de acuerdo a la definicin del Ministerio de Educacin (2003):
Un Proyecto de Innovacin en Gestin es una propuesta que parte de un
diagnstico previo y plantea procesos de cambio o transformacin en la
organizacin y funcionamiento de una determinada rea del centro educativo.
Estos proyectos tienen como propsito mejorar y optimizar la gestin escolar a
travs de la participacin activa de los diferentes agentes educativos, y sobre todo
de las acciones de investigacin que se fomenten y produzcan dentro del mismo
centro educativo.
setiembre de 2006 _________________________________________________________________________________________________
32
33
13 El Indicador de ejemplo ha sido tomado de Indicadores de la Educacin. Per 2004. Unidad de Estadstica Educativa.
Ministerio de Educacin. Lima, Per 2005.
34
3.5.2. METAS
Las metas son resultados concretos que la institucin se propone lograr y que le permiten
alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades, al trmino de las mismas y
deben ser especficas, coherentes, medibles y cuantificables.
De acuerdo al Glosario de la OECD, una meta constituye:
el objetivo global hacia el cual se prev que contribuya una intervencin
para el desarrollo
Las metas son bsicas para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base
para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organizacin.
Las metas deben estar adecuadamente formuladas, de manera que sean coherentes con los
objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas
deben ser claras y conocidas dentro de la organizacin; adems deben contar con
informacin sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.
A continuacin, se presenta un ejemplo de Meta14 :
Cuadro 6. Meta de acceso a Educacin
POLTICAS
INDICADOR
Garantizar
la
continuidad
educativa, la calidad
y la conclusin de los
estudios
de
los
estudiantes del nivel
primario
y
secundario
de
instituciones
educativas pblicas
de reas rurales y en
situacin de pobreza.
Tasa
neta
de
cobertura del nivel de
educacin primaria,
segn sexo, nivel de
pobreza y rea de
residencia.
META
FUENTES
DE
VERIFICACIN
Al 2015 la tasa neta Unidad de Estadstica
de cobertura del Educativa UEE
nivel de educacin Sistema de Censos
Escolares
primaria es 100%
Ministerio
de
Educacin MED.
3.5.3. RECURSOS
Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el logro de los objetivos.
La asignacin de recursos forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso
debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son
stas las que imponen la forma en que se asignarn los recursos.
14 El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educacin para Todos 2005-2015, Per. Hacia una Educacin de
calidad con equidad. Aprobado por R.M. N 0592-2005-ED. Setiembre, 2005. Lima, Per.
35
Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos que son
utilizados para lograr las metas deseadas, que son:
Recursos financieros,
Recursos fsicos,
Recursos humanos y
Recursos tecnolgicos.
Por lo general, la demanda de recursos suele ser ms grande que la totalidad de los recursos
disponibles; por lo tanto, es necesario utilizar un enfoque sistemtico para la asignacin de
recursos; este enfoque incluye ciertas etapas tales como:
Efectuar un inventario de todos los recursos que estn a disposicin de la
Organizacin.
Desarrollar un inventario de recursos de cada Unidad u Oficina.
Realizar solicitudes de recursos.
Asignar en forma apropiada los recursos para cada Oficina.
Preparar los presupuestos operativos anuales de la institucin.
36
IV.
CAJA DE HERRAMIENTAS
A continuacin se presenta un conjunto de herramientas que pueden ser tiles para diversas
fases del proceso de Planificacin Estratgica. En cada caso, se presenta una breve
definicin, as como el procedimiento o metodologa a seguir y algunas recomendaciones
para su aplicacin.
El propsito de esta seccin es desplegar un conjunto de posibilidades para que los usuarios
puedan seleccionar algunas opciones en el proceso de formulacin de los Planes o
Proyectos. Esta seccin, no tiene la intencin de presentar un recetario nico de tcnicas
que deben ser aplicadas de manera rgida o siguiendo un orden estricto.
4.1. ARBOL DE PROBLEMAS
La herramienta del rbol de Problemas tiene como propsito principal el anlisis de la
realidad y constituye un procedimiento flexible que incorpora la percepcin de todos los
agentes involucrados en el problema, permitiendo generar consenso de opiniones. Esta
herramienta puede ser tan eficiente como los integrantes que conforman el equipo.
El rbol de Problemas es una herramienta que ayuda a facilitar la comprensin del equipo
acerca de su realidad, el problema principal, sus causas y efectos, sus relaciones y los
medios de que se dispone para cambiar la realidad.
Se recomienda utilizar esta herramienta para el anlisis de la realidad en los Planes
Estratgicos, as como para la formulacin del problema principal de los Proyectos.
El procedimiento para armar el rbol de problemas es:
El problema central se ubica en el tronco del rbol.
Las causas se desprenden del tronco hacia abajo, es decir, corresponden a las
races del rbol.Responde a la pregunta por qu est sucediendo este problema?
Los efectos se ubican hacia arriba, representando a las ramas del rbol.
Responde a la pregunta Qu resultado o consecuencia produce el problema?
Con lo que tendremos un esquema similar al que se presenta a continuacin:
37
EFECTO
EFECTO
INDIRECTO33
INDIRECTO
EFECTO
EFECTO
INDIRECTO22
INDIRECTO
EFECTODIRECTO
DIRECTO11
EFECTO
EFECTODIRECTO
DIRECTO22
EFECTO
PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL
CAUSADIRECTA
DIRECTA11
CAUSA
CAUSA
CAUSA
INDIRECTA11
INDIRECTA
CAUSA
CAUSA
INDIRECTA22
INDIRECTA
CAUSADIRECTA
DIRECTA22
CAUSA
CAUSA
CAUSA
INDIRECTA33
INDIRECTA
4.2.ANLISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de la organizacin, logrando obtener de esta manera un diagnstico preciso que
permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Se sugiere utilizar esta herramienta
especialmente en el momento de formular el anlisis de la realidad y en el diagnstico
institucional.
38
39
ANLISIS EXTERNO
POSITIVO
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Determinar los aspectos positivos, las Determinar las situaciones externas favorables en:
- Entorno social, econmico, legal, poltico,
capacidades
distintivas,
ventajas
tecnolgico
naturales y recursos disponibles en las
- Avances en el desarrollo cientfico
reas de competencia de la institucin:
- Nuevos procesos productivos
- Investigacin
- Debilitamiento de los competidores
- Formacin acadmica
- Necesidades insatisfechas de los usuarios
- Extensin y proyeccin
- Globalizacin
- Gestin
- Otros
- Centros de produccin
- Talento humano
NEGATIVO
AMENAZAS
DEBILIDADES
Determinar deficiencias, desventajas, Determinar los factores externos que afectan a la
recursos y capacidades escasas en las institucin desde el:
- Entorno social, econmico, legal, poltico y
siguientes reas:
tecnolgico
- Investigacin
- Desarrollo de los competidores
- Formacin acadmica
- Globalizacin
- Extensin y proyeccin
- Otros
- Gestin
- Centros de produccin
40
que tienen cada uno de los factores para lograr el xito de la organizacin. Todos los
pesos debe sumar 1.0
3. En la Calificacin asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor segn el siguiente
criterio:
-2 : si es una gran Amenaza
-1 : si es una Amenaza menor
1 : si es una Oportunidad menor
2 : si es una gran Oportunidad
4. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la
Calificacin.
5. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la
Evaluacin externa
CUADRO 8.
M a tr iz d e E v a lu a c i n d e F a c to r e s E x te r n o s ( E F E )
Peso
O p o r t u n id a d e s
zzz
yyy
xxx
www
vvvv
A m enazas
uuu
tt
ssss
r
qqqq
pppp
T o ta l
C a lific a c i n
T o ta l p o n d e r a d o
0 ,1 5
0 ,0 9
0 ,2 0
0 ,1 7
1
2
2
2
0 ,1 5
0 ,1 8
0 ,4 0
0 ,3 4
0 ,0 5
0 ,0 2
0 ,0 4
0 ,1 0
0 ,0 8
0 ,1 0
1 ,0 0
-1
-2
-1
-2
-1
-2
- 0 ,0 5
- 0 ,0 4
- 0 ,0 4
- 0 ,2 0
- 0 ,0 8
- 0 ,2 0
0 ,4 6
41
C a lif ic a c i n
T o ta l p o n d e r a d o
F o r t a le z a s
aaa
bbb
ccc
dd
0 ,1 0
0 ,0 2
0 ,2 0
0 ,1 6
2
1
2
2
0 ,2 0
0 ,0 2
0 ,4 0
0 ,3 2
D e b ilid a d e s
eeee
f
ggg
hhhh
iiii
jj
k
T o ta l
0 ,0 5
0 ,0 2
0 ,0 4
0 ,1 0
0 ,0 8
0 ,0 8
0 ,1 5
1 ,0 0
-1
-2
-1
-2
-1
-2
-1
-0 ,0 5
-0 ,0 4
-0 ,0 4
-0 ,2 0
-0 ,0 8
-0 ,1 5
-0 ,1 5
0 ,2 3
42
vez, cada una de estas categoras agrupa a otras subcategoras, tal como se presenta
en el siguiente cuadro:
CUADRO 10. FUNCIONES SEGN CATEGORAS
CATEGORAS
SUB-CATEGORAS
Organizacin
Normativa
Planificacin
Investigacin
Ejecucin
Ejecucin
Articulacin
Coordinacin
Orientacin
Supervisin
Monitoreo
Supervisin
SI
NO
Programa actividades
(operativo)
SI
NO
A
B
C
43
PODER
MENOR
COMPROMISO
MAYOR
COMPROMISO
44
AMENAZAS - A
ENTORNO
INTERNO
FORTALEZAS - F
Anotar las fortalezas
F1
F2
F3
ESTRATEGIAS FO
Potencialidades.
Estrategias Ofensivas.
Usar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades
ESTRATEGIAS - FA
Riesgos.
Estrategias Defensivas.
Usar las fortalezas para combatir
las amenazas
DEBILIDADES - D
Anotar las debilidades
D1
D2
D3
ESTRATEGIAS - DO
Desafos.
Estrategias de Reorientacin.
Superar las debilidades
aprovechando las oportunidades
ESTRATEGIAS - DA
Limitaciones.
Estrategias de Supervivencia.
Reducir las debilidades y evitar las
amenazas
ENTORNO
EXTERNO
Es importante considerar que las opciones o alternativas estratgicas son las que sealan
una ruta por la que transcurrirn las actividades de la organizacin, comprometiendo sus
recursos.
Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son:
45
Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluacin de las
mismas:
1. Escoja un nmero de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5.
Trate de ser concreto.
2. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las
matrices EFE y EFI.
3. En la Calificacin transcriba el valor que asign en las matrices EFE y EFI a cada factor
segn el siguiente criterio:
-2 : si es una gran Debilidad o Amenaza
-1 : si es una Debilidad o Amenaza menor
1 : si es una Fortaleza u Oportunidad menor
2 : si es una gran Fortaleza u Oportunidad
4. Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y 4 (Grado de adecuacin) que
indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es
favorable a la opcin, de acuerdo con los siguientes criterios:
0 : si no es aplicable
1 : si le es poco favorable
2 : si es regularmente favorable
3 : si es favorable
4 : si le es muy favorable
5. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificacin por
el Grado de adecuacin.
6. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podr determinar un
ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un
puntaje total negativo.
CUADRO 14.
46
Opcin estratgica B
Grado de
Calificacin adecuacin
Puntaje
Opcin estratgica C
Grado de
Calificacin adecuacin
Puntaje
1
2
2
2
4
3
1
0
4
6
2
0
0
1
2
2
2
2
4
3
4
2
8
6
8
0
1
2
2
2
2
1
2
3
2
2
4
6
0
-1
-2
-1
-2
-1
-2
2
1
3
4
4
0
-2
-2
-3
-8
-4
0
-1
-2
-1
-2
-1
-2
2
1
1
2
3
0
-2
-2
-1
-4
-3
0
-1
-2
-1
-2
-1
-2
0
0
2
1
4
3
0
0
-2
-2
-4
-6
2
1
2
2
2
1
2
3
4
1
4
6
2
1
2
2
2
4
2
3
4
4
4
6
2
1
2
2
4
2
3
1
8
2
6
2
-1
-2
-1
-2
-1
-2
-1
4
4
0
2
3
1
2
-4
-8
0
-4
-3
-2
-2
-15,0
-1
-2
-1
-2
-1
-2
-1
1
2
0
2
2
3
2
-1
-4
0
-4
-2
-6
-2
11,0
-1
-2
-1
-2
-1
-2
-1
1
3
2
2
0
1
2
-1
-6
-2
-4
0
-2
-2
1,0
== == == == ==
47
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Cotlear, Daniel editor- (2006) Un nuevo contrato social para el Per. Cmo
lograr un pas ms educado, saludable y solidario?. Banco Mundial. Lima, Per.
Horvarth & Partners (2003) Dominar el cuadro de mando integral. Gestin 2000.
48
Plan Nacional de Educacin para Todos 2005-2015, Per. Hacia una Educacin de
calidad con equidad (2005). Lima, Per.
== == == == ==
49