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La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad
En los aos 50, el paradigma dominante era la organizacin. Se crea que cualquier
problema de la empresa se poda resolver mediante un estudio de la organizacin o de
un cambio del organigrama. Pero la experiencia demostr que haba empresas que a
pesar de ser bien organizadas, fracasaban. As que las ciencias administrativas
buscaron otro paradigma. En los aos 60 y 70, fue la estrategia. Entonces los mismos
asesores de la organizacin de los aos 50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse
asesores en planificacin estratgica. Su idea era que la empresa que tuviera una
estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendra xito; las dems
fracasaran. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino
un plan de accin sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias las
personas. Esta evidencia llevo a la bsqueda de otro paradigma en los aos 80: el de
la cultura organizacional. Segn este, para que la empresa tenga xito no solo
necesita de una buena organizacin y una buena estrategia, sino de un grupo de
gente capaz de imaginar, formular e implementar la estrategia. La empresa es un
grupo de personas en interaccin. Cmo optimizar a la vez el proceso de produccin
y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de los aos 80:
La calidad total.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de
lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la
siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo
de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad
empresarial. En su interpretacin ms amplia, calidad significa calidad del trabajo,
calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la
divisin, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y
ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El
enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.
Kaoru Ishikawa lo define: Practicar el control de calidad es desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms
til y siempre satisfactorio para el consumidor.
El control de la calidad aplicado a la gerencia de la empresa se ve reflejado en 4
puntos:
1. Personas:
En la administracin, el inters primordial de la empresa debe ser la felicidad
de las personas. Si las personas no estn contentas y no pueden encontrar la
felicidad, la empresa no merece existir.
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Para alcanzar las cuatro metas antes descritas, debemos utilizar todas las tcnicas
propiamente dichas de que dispongamos, y manufacturar artculos de alta calidad y
bajo costo, con el propsito de servir a la sociedad.
Pero ya la calidad total va pasando de moda, y varios temas compiten por el titulo de
paradigma dominante en los aos 90: la lucha por el poder, la reingeniera Ms all
de las modas administrativas y de las mutaciones semnticas que enriquecen el
lenguaje de la administracin, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que
rigen el comportamiento de las empresas:
Alrededor de estos temas primarios hay otros cuya existencia deriva de los primeros,
e.g.: La produccin depende del marketing, de la planificacin y del entorno
competitivo; la contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la realidad
financiera de la empresa. Cada tema apela a tcnicas y herramientas analticas que el
dirigente debe conocer. Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las tcnicas
es insuficiente para poder manejar la empresa.
La gerencia integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad:
Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Organizacin
Cultura
LA ACCION EMPRESARIAL
La gerencia integral es el enfoque ms reciente para estudiar la accin empresarial, es
decir, para entender a la vez la misin de la empresa y su modus operandi. La
gerencia integral procede de un enfoque global, mientras que la mayora de las
escuelas del pensamiento empresarial del pasado se basaban en un enfoque parcial,
funcional y sistmico. As, para analizar un evento hay que aislarlo y comprenderlo
independientemente de otros eventos simultneos y tal vez relacionados. Para facilitar
el estudio, cada problema se divide en subproblemas.
La segunda dimensin trascendente en los estudios de fenmenos empresariales es la
categorizacin o, si se prefiere, la colocacin de etiquetas: marketing, finanzas,
contabilidad, personal; estas son algunas de las de mayor uso en la delimitacin del
campo de investigacin para un fenmeno empresarial.
Para ilustrar este punto basta considerar el siguiente caso: Una empresa de calzado
gasta diez millones de pesos para adquirir una maquina que permite fabricar botas de
esquiar de plstico, a inyeccin. Este caso, nico en s, puede ser estudiado con
cualquiera de las etiquetas siguientes, segn la especializacin funcional de quien lo
estudie:
Problema de inversin
Problema de diferenciacin del producto.
Problema de segmentacin del mercado.
Problema contable
Problema personal (mquina automtica que reduce los costos de mano de
obra)
Problema de diversificacin estratgica.
Problema de integracin de la produccin.
EL GERENTE INTEGRAL
No es necesario que un prncipe tenga las virtudes pero es indispensable que parezca
que las tiene
Hasta ahora existan dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas,
dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los
generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la
gerencia moderna nos obliga a buscar, ms all de la dicotoma tradicional entre
especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar las
empresas del siglo XXI, a la vez experto en su rea funcional y adepto del manejo
global de la empresa: el gerente integral.
Personas
Recursos fsicos
Recursos financieros
Dinero
Recursos tecnolgicos
Tecnologas
Tiempo
En la empresa del siglo XX se repartan las tareas entre varias gerencias ms o menos
independientes:
Recursos
Gerencias
Humanos
Personal
Fsicos
Produccin, marketing
Financieros
Financiera
Tecnolgicos
Tiempo
Planificacin
El gerente general actuaba muchas veces como capitn del equipo, pero a menudo
como rbitro entre las gerencias. Hoy en da, esta manera de organizar la Accin
empresarial es totalmente obsoleta. La empresa es un todo; cada accin que se
realice en una gerencia afecta a las dems, y el gerente general no puede permitirse
pasar su tiempo pacificando a las facciones internas cuando el verdadero enemigo
est afuera y se llama LA COMPETENCIA. Adems, la tecnologa moderna permite,
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con la ayuda del computador, integrar las gerencias en un solo sistema. La llamada
visin sistmica de la empresa es parecida a nuestra concepcin del cuerpo humano:
cada miembro, cada rgano tiene su funcin, y si bien es cierto que la enfermedad
puede afectar a un rgano en particular, el enfermo no es el rgano sino el paciente.
De la misma manera se puede decir que no hay problemas de marketing, de finanzas,
etc., sino problemas de empresa.
El gerente integral trata de resolver los
problemas de la empresa, mientras
que los gerentes tradicionales curaban
un rgano a expensas de otro. Por
tanto el gerente integral es bilinge:
conoce el lenguaje de la gerencia
funcional que desempea actualmente
la empresa y domina, adems, el
lenguaje de gerencia integral, lo cual le
permite tomar decisiones optimas a
nivel de la empresa global. El gerente
integral es capaz de actuar como un
gerente funcional y pensar como el
gerente general.
El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la gerencia
integral: la estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estratega, organizador y lder.
El empresario debe desempear tres funciones fundamentales: la primera es
preserva su empresa; la segunda es controlar las reacciones de la organizacin
cundo los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que haban
sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que
hay q lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder.
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EL GERENTE ESTRATEGA
Una estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro,
en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa manejando y
no contemplando - las relaciones entre la empresa y su entorno.
Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un
mapa mental de la situacin actual de la empresa en relacin con la competencia, e
imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la tecnologa, etc., y las
capacidades humanas, financieras y tcnicas de la empresa. Se pregunta el gerente
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EL GERENTE ORGANIZADOR
Por hbil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perder la
batalla. La organizacin es a la empresa lo que la intendencia es al ejrcito.
La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de
personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms
que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y
responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la
organizacin es solamente una parte de la estructura.
La estructura de la compaa puede dividirse segn dos aspectos: la estructura formal
o esquema organizacional y la informal o estructura social.
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La estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan
la organizacin, y sus comportamientos. Incluye:
Informacional
Decisional
Despus de presentar las funciones que ataen no solo al gerente general sino a
cualquier individuo dentro de una perspectiva de gerencia integral, nos damos cuenta
de que existe una dimensin clave que las trasciende a todas: la aptitud de comunicar
y negociar.
El gerente de hoy negocia y convence.
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LA TOMA DE DECISIONES
En fin de cuentas Qu hace un gerente? Toma decisiones.
Cuando el decano de una facultad de administracin acoge a los estudiantes que
ingresan por primera vez en la universidad, siempre destaca que ellos son los
decisores que forjan la economa del maana. Terminado el discurso, la palabra
decisin no se vuelve a or jams durante la carrera universitaria, ocupada con la
enseanza de las finanzas, la contabilidad, el marketing y la economa.
Algunos aos ms tarde encontramos al egresado de la facultad de administracin en
su nuevo puesto de gerente. De hecho, toma decisiones, muchas decisiones, a veces
ms de las que quisiera tomar. Al verse actuar, se da cuenta de que muchas de esas
decisiones se salen de los marcos acadmicos fijados en la universidad y de que,
adems, le ensaaron a analizar, no a decidir.
Podemos constatar que en nuestra labor cotidiana, como gerentes, somos muy
rigurosos en nuestro anlisis de los problemas y de las situaciones. Sometemos ese
anlisis a pruebas lgicas y estadsticas antes de convencernos de su solidez. Luego
tomamos una decisin casi sin darnos cuenta, y pasamos el resto del tiempo
justificndola con otro anlisis, a posteriori, a veces muy diferente al anlisis inicial.
Analizamos bien y decidimos mal. Por qu? Porque analizar es ms fcil que decidir.
Analizar involucra un proceso ordenado de utilizacin de herramientas y de tcnicas,
cosas que son fciles de ensear y, de hecho, en los colegios y en las universidades
nos ensean a analizar, y no a tomar decisiones. Decidir implica pensar. Decidimos
mal porque pensamos mal, o, mejor dicho, porque hay varias maneras de pensar
sometidas al principio de isofinalidad.
1. No hay un pensamiento mejor.
2. No todos los pensamientos son igualmente validos.
Edward de Bono autor de numerosos libros sobre pensamiento lateral, ha estudiado
los procesos mentales que utilizamos frente a un problema para llegar a una solucin
o una decisin. La gran mayora de la gente sigue un proceso lgico-incremental, o
segn la terminologa de Edward de Bono un pensamiento vertical: Si A es cierto,
entonces B es cierto; si B es cierto, entonces C es cierto, etc., hasta que se llega a la
conclusin de que Z es cierto. Este razonamiento deductivo, lgico y vertical est
constituido por una cadena de proposiciones. Cada proposicin intermedia tiene que
ser justa para que el eslabn final de la cadena sea probado. Se tarda mucho tiempo
en llegar a la solucin.
El pensamiento lateral demuestra otra manera de pensar. Tambin se busca probar
que Z es cierto partiendo de A, pero sin recorrer toda la cadena de proposiciones
intermedias. Hay que plantear el problema de otra manera.
Por qu tomamos decisiones? Para resolver problemas, o para satisfacer
expectativas del sistema que le confiere al gerente un papel decisorio?
las
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Veamos ahora como el gerente utiliza los sesgos cognoscitivos para reforzar cada una
de sus ilusiones y as pensar que administra.
LA ILUSION DE CONTROLAR
Se aplica a tres niveles: control de la estrategia, control de la organizacin y control de
las personas.
Al atribuirles a los acontecimientos una causalidad nica (Resultan de mi estrategia),
el gerente refuerza su ilusin de controlar.
No solo el gerente cae en el error fundamental de atribucin, sino que utiliza una gran
variedad de sesgos para reforzar su ilusin de controlar. A veces basa sus decisiones
en tendencias observadas con muy pocos datos (ley de los pequeos nmeros), de
las cuales infiere resultados supuestamente confiables y estables (sesgo de
representatividad). Se enamora de sus propias ideas (compromiso emocional) aun
cuando no dan los resultados esperados. Pinta imgenes doradas de la compaa, y
prefiere ver lo bueno de los informes que las seales de peligro (percepcin selectiva).
La ilusin de control sobre los individuos se subdivide cmodamente en dos: a ilusin
de mando y la ilusin de la evaluacin. El jefe manda, y el jefe evala los dems.
As, el conjunto de normas de comportamiento, transmitidas por los objetivos y la
cultura de la organizacin, permite que el gerente evalu negativamente a los que no
se comportan como l lo hara en las mismas circunstancias (sesgo de atribucin
egocntrica), y fortalece su ilusin de control sobre la estrategia, la organizacin y los
individuos.
LA ILUSION DE PERTENECER
La ilusin de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la empresa: la
necesidad de identificacin con la organizacin y la de afiliacin al grupo social,
siendo la empresa a la vez una entidad formal (organizacin) y humana (grupo social).
Ambas necesidades existen en cada gerente, aunque en proporciones diferentes.
Adems, el contexto social y cultural afecta a la forma en que un gerente pertenece a
su empresa.
El gerente, necesita la ilusin de pertenecer para poder representar la compaa a la
vez como entidad formal y como grupo social. Sin ella, el no es nadie, no tiene poder
(Sobre quin?), no puede actuar como vocero (de quin?), ni siquiera puede
negociar (en nombre de quin?). Desde luego, el grupo de referencia ocupa un papel
central en la realidad construida del gerente, pero como la realidad va mas all del
grupo de referencia en el mundo se construye, y a fortalecer al mismo tiempo su
ilusin de pertenecer.
Primero, se rodea de gente que piensa como el por sus antecedentes sociales o
educativos. As, tendern todos a ver el mundo de la misma manera (Percepcin
selectiva colectiva!) Luego, les concede ms valor a los argumentos que provienen de
su grupo. Se consideran como validos porque provienen del grupo, y se evita
someterlos a otras pruebas (sesgo de representatividad). Se estudian cuidadosamente
todas las informaciones que producen un impacto potencial sobre el grupo de
referencia, y se descuidan las dems (sesgo de perceptibilidad). En fin, todo el mundo
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gira alrededor del grupo de referencia (sesgo de atribucin egocntrica), cuya nica
preocupaciones tener cada da mas poder. Los problemas se vuelven artificios, para
ejercer y fortalecer el poder del grupo.
LA ILUSION DE DIRIGIR
Todas las organizaciones se ufanan de tener una razn de ser. Segn los expertos, la
empresa son las respuestas organizacionales a necesidades del consumidor o
corresponden a una voluntad comn, un proyecto, una misin. Suena muy bien,
pero, en realidad, son los hombres los que imaginan la finalidad de la organizacin que
luego forma parte de su realidad construida. As como el hombre busca su propio fin a
lo largo de su vida, tambin busca atribuirles un fin a su(s) empresa(s) a lo largo de
tanteos colectivos que construyen la trama histrica de toda organizacin.
Las personas, los decisores, no saben nunca muy bien lo que quieren; descubren sus
objetivos, a menudo nuevos objetivos, a travs de sus experiencias, es decir, a travs
de sus decisiones.
M. Crozier y E. Friedberg
Tenemos que creer que nuestra vida tiene un propsito. Tenemos que creer que la
empresa tiene una finalidad, sin la cual la accin empresarial se volver mero juego y
pasatiempo de adultos. La ilusin de dirigir orienta la accin del gerente sin limitar su
libertad de accin y de pensamiento. Es a la vez un aglutinante organizacional que
asegura un mnimo de integracin entre los gerentes, quienes, a veces, persiguen sus
propios objetivos de la empresa, y es tambin un cuadro dentro del cual se desarrolla
la accin colectiva de los gerentes. La ilusin de dirigir es esencial a la accin
empresarial, hasta tal punto que en ausencia de una misin bien definida, ciertos
autores erigieron esa ausencia de proyecto en una finalidad:
La misin de nuestra empresa es aumentar los dividendos cada ao
J. Slater
La responsabilidad social de la empresa es lograr utilidades.
M. Friedman
Todas las acciones de los gerentes pueden concebirse como otros tantos esfuerzos
por reforzar la ilusin de dirigir. En su bsqueda, el gerente escoger nuevamente en
su reserva de sesgos. Se puede decir que la atencin reciente que los expertos en
desarrollo organizacional le prestaron al cambio organizacional en la empresa no es
sino un gran esfuerzo colectivo por reforzar la ilusin de dirigir.
Al igual que la sabidura, las tres ilusiones estn repartidas desigualmente entre los
gerentes. Algunos se preocupan ms por controlar que por dirigir; otros administran
buscando aliados y amigos para reforzar la ilusin de pertenecer.
LA ESENCIA DE LA DECISION
Una decisin es un fenmeno que resulta de un proceso. Quien la estudia como un
fenmeno se interesa en la existencia de la decisin (versus la ausencia de decisin) y
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(el decisor)
La estructura
(organizacional y social)
La cultura
(valores compartidos)
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CONCLUSIN
Este milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el
gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas,
cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para poder atender
las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso
y competitivo.
El gerente de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser
estratega, organizador y lder, para poder organizar necesita saber hacia dnde va,
cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de
que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino
herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin
obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede
hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo,
contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
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