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La Reingeniera es establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en

procesos administrativos y regulatorios. La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo


radical de economa y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr
mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a
incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas
estratgicas y polticas de una organizacin. Tambin se dice que es un modo planificado de
establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos,
regulatorios y sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia,
laproductividad y la efectividad de la red de produccin institucional y alcanzar un balance
global positivo.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una visin integral
de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como: Por qu hacemos lo que
hacemos? y Por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarse sobre los
fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusin usual es
equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.
ndice
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1Aspectos positivos o ventajas de la metodologa


o

1.1Conceptos clave
2Herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos

2.1Brainstorming (tormenta de ideas)

2.2Diagrama de afinidades

2.3Diagrama de interrelaciones

2.4Matriz de actividades con problemas

2.5Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto

2.6Grfico de control

2.7Diagrama de Pareto

2.8Histograma

2.9Benchmarking

3Metodologa para el anlisis y evaluacin de los procesos


o

3.1Revisin de la misin y los objetivos estratgicos de la organizacin

3.2Seleccin de los procesos que deben ser analizados

3.3Metodologa y pasos implicados en la descripcin y el anlisis como etapas


especficas
3.4Metodologa y pasos implicados en el diagnstico y la evaluacin del proceso

o
en s
o

3.5Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso


4Etapas del rediseo o reingeniera de procesos

4.1Plan estratgico

4.2Anlisis de los procesos y propuestas

4.3Implementacin

5Identificacin del objetivo primordial del rediseo o reingeniera

6Seleccin de los procesos fundamentales

7Seleccin del lder y de los miembros del equipo

8Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos

9Elaboracin del diagrama de procesos (mapa)

10Identificacin de los problemas

11Anlisis de los problemas

12Propuesta de rediseo o reingeniera

13Elaboracin del nuevo diagrama del proceso (cmo debera ser)

14Definicin de formas de medicin

15Presentacin de la propuesta de rediseo o reingeniera, recomendaciones y


planificacin de los cambios

15.1Diagnstico

15.2Propuesta

15.3Normativa involucrada

15.4Recomendaciones y planificacin de los cambios

16Implementacin de los cambios propuestos


o

16.1Movilizar

16.2Comunicar

16.3Realizar

16.4Evaluar

16.5Seguimiento
17Vase tambin

Aspectos positivos o ventajas de la metodologa[editar]


La implementacin paulatina de un enfoque basado en procesos permiten a una organizacin:
1. Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin
e indicadores de resultados(calidad
del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente).
2. Simplificar y estandarizar los flujos de operacin.
3. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso,
eliminando "agujeros negros".
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Mejorar los flujos de informacin.
6. Reducir tiempos de operacin.
7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
8. Mejorar la calidad del servicio.

9. Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales.


10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin.
11. Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso.
12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.
13. Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica.
14. Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos.

Conceptos clave[editar]

Insumos.

Producto.

Herramientas de diagnstico y evaluacin de


procesos[editar]
Para realizar en forma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los procesos es necesario
utilizar las herramientas y tcnicas especficas que existen para ese cometido.
Herramientas usuales recomendadas:

Brainstorming.

Diagrama de afinidades.

Diagrama de interrelaciones.

Dinmica de sistemas.

Matriz de actividades con problemas.

Diagrama de causa y efecto.

Grfico de control.

Diagrama de Pareto.

Histograma.

Benchmarking.

En una primera etapa del diagnstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta de


ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de interrelaciones,
de causa y efecto y la matriz de actividades (o reas) con problemas; dado facilitan organizar
ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debera
realizarse.

Brainstorming (tormenta de ideas)[editar]


Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar
problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento
de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar crticas,
darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez, pero generando muchas. La idea
principal es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo
conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestin y al personal de las
distintas reas funcionales que intervienen en su desarrollo.

Diagrama de afinidades

Diagrama de afinidades[editar]
Es una representacin grfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la
informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de aplicacin:

Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del brainstorming.

Detectar afinidades segn sector, problema, producto que los origina, puede ser una
gua.

Esta informacin luego es contenida en conjuntos con nombres especficos, ej:


conjunto "x".

Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitan en el conjunto


"mixto" para un anlisis posterior.

Diagrama de interrelaciones

Diagrama de interrelaciones[editar]
Es utilizado para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto'. El objetivo de
esta herramienta es encontrar la raz tanto de uno, como de ms problemas. El aspecto que
recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser rpidamente atacado porque
puede ser un cuello de botella.

Matriz de actividades con problemas. (X) indica la existencia de problemas.

Matriz de actividades con problemas[editar]


Se utiliza como medio para vocalizar el anlisis de los problemas que el equipo de trabajo
haya logrado establecer. Permite adems, enfocar el mejoramiento de reas especficas del
proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos
los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y tcnicas
(entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendacin es que sea lo ms simple posible.

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto[editar]


Artculo principal: Diagrama de Ishikawa

La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de


los problemas en categoras bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos.
Las categoras usuales, mano de obra,mquinas, mtodo, materia prima y medio ambientepueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las
caractersticas del proceso analizado.
Este mtodo de documentar causas y efectos que puede ser til en ayudar a identificar
cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama normalmente es el
resultado de una sesin de lluvia deideas donde personas que resuelven problemas pueden
ofrecer sugerencias, la meta principal es representada por el tronco deldiagrama, y los
factores primarios se representan como ramas. Los factores secundarios se agregan como
tallos, y as sucesivamente. (ITIL-SOA AXELOS)
El diagrama tiene dos reglas fundamentales:
1. Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.
2. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicacin
del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo
las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que
afectan a las primarias y las espinas pequeas las causas terciarias que afectan a las
secundarias. El fin ltimo de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una
segmentacin de reas de trabajo a mejorar y cambiar.

Grfico de control

Grfico de control[editar]
Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida, cuales son los
desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El grfico est acotado por:
1. un lmite de calidad superior (LCS) y
2. un lmite de calidad inferior (LCI),
Entre los cuales se fija un lmite de calidad (LC) definido por la organizacin. Lo importante
ser observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del
lmite de calidad (LC), segn sea el caso y establecer sus causas.

Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto[editar]
Artculo principal: Diagrama de Pareto

Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los
efectos, surgen de pocas causas. As a pesar de que la proporcin no se cumpla en forma
precisa, este mtodo ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80 %
de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o
problemas, determinar su importancia relativa en relacin al resto de los problemas
encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas
por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual
individual y acumulada. Este tipo de anlisis, adems de resultar gil y prctico, requiere poco
esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas
triviales para ser atacadas posteriormente. La utilizacin de este tipo de diagrama solo es
vlida en aquellos casos donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin
adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no ser coherente.

Histograma[editar]
Artculo principal: Histograma

Es un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define acciones


requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual es determinar los desvos o
variaciones de los datos o informacin que fluye por los procesos en relacin a las
especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa
mediante un grfico conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura
proporcional a la frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde

Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros (barras)


a incluir en el grfico.

Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que
deben servir de base para la confeccin del histograma.

Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la altura en


proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.

La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales difciles de percibir en


tablas o listados.

Benchmarking[editar]
Artculo principal: Benchmarking

Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos


analizando, en otras reas o sectores de la propia organizacin o de una organizacin ajena.

Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologas, tipos


especficos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente
mtodo estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la
excelencia de las mejores prcticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta
herramienta constituye una gua poderosa hacia las prcticas que deberan adoptarse, a las
ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones
necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debera
aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores
prcticas.

Metodologa para el anlisis y evaluacin de los


procesos[editar]
Revisin de la misin y los objetivos estratgicos de la
organizacin[editar]
Se indica la misin del negocio o la organizacin

Seleccin de los procesos que deben ser analizados[editar]


Tareas

Enumerar los procesos principales

Determinar los lmites de los procesos

Evaluar la importancia estratgica de cada proceso

Obtener opiniones de alto nivel jerrquico

Calificar la cultura y la poltica de cada proceso.

Metodologa y pasos implicados en la descripcin y el anlisis


como etapas especficas[editar]
Nombrar el proceso
1. Determinar el propietario del proceso:el dueo es aquel funcionario u organismo que
tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo
accionar permite el xito o el fracaso del proceso a su cargo.
2. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso:describir lo que se quiere lograr con la
actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.

3. Diagramar el proceso actual:el diagrama muestra grficamente el punto inicial y final


del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor
comprensin del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados
con el diagrama es conocer los lmites de cada proceso.
4. Realizar el Macrodiagrama del proceso:Es un esquema (similar a una infografa) que
esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo
que permite definir claramente los lmites del proceso, facilitar su anlisis y
seleccionar las prioridades de mejora.
5. Determinar los Factores Crticos del proceso:Se trata de determinar los puntos del
proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el
cumplimiento con xito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que
deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser as
todo el proceso falla.
6. Determinar los puntos clave del proceso:se trata de identificar los momentos y lugares
donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son
los nodos de decisin.
7. Definir la visin del ciudadano:determinar y analizar la visin del destinatario final en
relacin a las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y
cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y
expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el
ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parmetro de
mejora y eficiencia.

Metodologa y pasos implicados en el diagnstico y la


evaluacin del proceso en s[editar]
Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el diagnstico y
evaluacin de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnstico y
evaluacin, se deber realizar una calificacin del proceso con la finalidad de establecer la
necesidad de su mejora y las prioridades y planificacin del trabajo a desarrollar.
1. Identificacin del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una
deteccin temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor
agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias,
destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades
para el mejoramiento o el cambio integral operativo.

2. Medicin del proceso: medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y
evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los
requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del
usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso.
3. Calificacin del proceso: las variables definitorias para la clasificacin de un proceso
son:
1. La satisfaccin del usuario.
2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.
3. La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que la calificacin
est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los
problemas detectados.
Medicin del Resultado
revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos
de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin.
Medicin del Proceso (productor)
debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos
crticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas:

A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso.

B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso. Para terminar con las
deficiencias en los objetivos de la organizacin se necesita identificar los
problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los
procesos.

Problemas usuales que se identifican en el


funcionamiento de un proceso[editar]

Procesos con tecnologa obsoleta.

Recursos ociosos o faltantes.

Deficiente calidad de los recursos.

Excesivo consumo de recursos.

Tareas sobrantes y/o duplicadas.

Tareas faltantes.

Recursos faltantes.

Gastos injustificables.

Demoras/atrasos.

Cuellos de botellas.

Excesiva documentacin.

Deficientes sistema de informacin.

Tiempos excesivos.

Etapas del rediseo o reingeniera de


procesos[editar]
La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a
distintas situaciones:

Correccin de deficiencias en el proceso.

Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o


necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).

Para estructurar un proceso enteramente nuevo.

En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:

Plan estratgico.

Anlisis de los procesos y propuestas.

Implementacin.

Plan estratgico[editar]
La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto
clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las probables
ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del re diseo. Se

deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organizacin, cuales sern
los procesos cuyo re diseo es prioritario.

Anlisis de los procesos y propuestas[editar]


El rediseo o reingeniera del proceso solo tiene sentido si es coherente con la
estrategia de la organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el esfuerzo
teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente establecidos. Esta etapa
incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la elaboracin de propuestas de
mejoras y la planificacin de los cambios que se deberan realizar.

Implementacin[editar]
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est
relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la
situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para
comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los
resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn
los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de
vital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con
propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la
ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los siguientes
pasos:

Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera.

Seleccin de los procesos fundamentales.

Seleccin del lder y de los miembros del equipo.

Formacin y entrenamiento del equipo.

Elaboracin del mapa de procesos (diagrama).

Identificacin de los problemas.

Anlisis de los problemas.

Propuesta de rediseo o reingeniera.

Elaboracin del diagrama del nuevo proceso.

Definicin de las formas de medicin.

Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y


planificacin de los cambios propuestos.

Implementacin de los cambios propuestos.

Identificacin del objetivo primordial del rediseo


o reingeniera[editar]
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del
organismo identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio
o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la
estrategia general de la organizacin y, particularmente, sobre el ciudadano. 1 Cuando
un proceso no funciona como debera, es necesaria una modificacin del proceso o
incluso eliminarlo si no aporta ningn valor a la organizacin. Para analizar si un
proceso es eficiente o no, se tienen que conocer los procesos que forman la
organizacin en profundidad as como analizar los procesos de entrada que afecten al
mismo y a los procesos de salida que se vean afectados. Los objetivos del rediseo o
reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la meta global por obtenerse,
tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberan obtenerse y,
en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las economas esperadas. Todos
los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos deben
derivar, necesariamente, del plan estratgico

Seleccin de los procesos fundamentales[editar]


Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos
interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el
objetivo primordial de rediseo o reingeniera.

Seleccin del lder y de los miembros del


equipo[editar]
Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se asigne el
liderazgo y la conformacin de los equipos a especialistas en management y en

ciencias de la administracin. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta


que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de
representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados.

Formacin y entrenamiento del equipo de


rediseo de procesos[editar]
Este paso se deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador externo al
equipo, experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los
procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de
diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser formado el equipo son,
bsicamente, las desarrolladas anteriormente.

Elaboracin del diagrama de procesos (mapa)[editar]


Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para
ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el
diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe grficamente el flujo de
actividades tal cual se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de
mejora, para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes del equipo.

Identificacin de los problemas[editar]


Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el proceso, el grupo de
trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas
con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Por ejemplo, si
el objetivo primordial de rediseo apunta a la reduccin del ciclo del tiempo del
proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en identificar primordialmente los
problemas que producen prdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas
inadecuados de procesamiento de informacin, etc.

Anlisis de los problemas[editar]


En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de
reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las causas de los problemas.
Para esta etapa pueden utilizarse las Herramientas de diagnstico.

Propuesta de rediseo o reingeniera[editar]


El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe
traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando

claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del
rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben
tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos,
responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se presentar de acuerdo a lo
requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es
de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios,
modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos
aspectos centrales: la cuestin normativa y tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
El anlisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio,
modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos,
resoluciones y disposiciones) y de auditora que rigen el funcionamiento del proceso.
El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la propuesta definitiva de
rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de
la tecnologa de informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada
para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar
nuevas formas de trabajar. En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una
vez que se haya generado el diseo del proceso y considerado las soluciones
apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la
informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe
tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible?. Adems de los
requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades
tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y otras
instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto con los
requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms
completa.

Elaboracin del nuevo diagrama del proceso


(cmo debera ser)[editar]
Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de
cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de cmo quedara el proceso.
Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cules fueron los
puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades
incorporadas (si este fuera el caso). Es importante tambin, acompaar este nuevo
diagrama con una descripcin de los posibles resultados de este rediseo en trminos
de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).

Definicin de formas de medicin[editar]


La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de
rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases:

Durante la implementacin de los cambios.

Una vez estandarizado el proceso.

Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los
cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas
fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los objetivos y
metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseo o
reingeniera. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado
son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e indicadores de resultado
(calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del ciudadano).

Presentacin de la propuesta de rediseo o


reingeniera, recomendaciones y planificacin de
los cambios[editar]
Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber presentar las
mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como
estructura de la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera del proceso se
sugiere que contenga:

Diagnstico[editar]
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el
proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas
y/o cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que se desean
destacar.

Propuesta[editar]
Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:
1. los aspectos fundamentales del cambio propuesto
2. las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso
existente.

Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el
funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.

Normativa involucrada[editar]
Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseo o reingeniera
del proceso enumere la normativa que afecta:
1. Al proceso actual
2. A las mejoras que se proponen
Este apartado de la carpeta facilitar:

decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen

adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios


para implementar mejoras

estimar los plazos de implementacin.

Recomendaciones y planificacin de los cambios[editar]


En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementacin
de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones
del proceso o solo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentacin
para asegurar la provisin de los recursos humanos, materiales y de informacin
necesarios para la implementacin de la propuesta de rediseo o reingeniera.

Implementacin de los cambios propuestos[editar]


Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de modificaciones
propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego
y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan
debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales
cambios que se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los
siguientes:

Movilizar[editar]

integrar el equipo,

elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)

Comunicar[editar]

ubicacin de los cambios en el contexto

difusin del flujo de trabajo de la implementacin

exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.

Realizar[editar]

ejecutar tareas

controlar la ejecucin de acuerdo con el plan

difundir informes de avance

Evaluar[editar]

medir ejecucin en relacin con especificaciones

Seguimiento[editar]

administracin del cambio

control de actividades clave.

verificacin de actividades clave

10 Pasos para el Rediseo de un


Proceso
10

Pasos para el
Rediseo
(Reingeniera Local)

Por

Ing.

Ral

A.

de

Perez Verzini

un

Proceso

1. Elegir el

proceso

redisear.

Para

ello
xito
que

tener en
de
la

cuenta
los
Organizacin

Factores
Crticos
o
rea a
la

pertenece el
aquel

proceso.
proceso

Es
decir, se
cuya mejora

trata de
(debido

desempeo actual)
afectar
de
performance del
rea o
2. Identificar
los
proceso.

manera
de
la

de

identificar
a
su

significativa la
compaa.

Resultados Deseados (requeridos) para ese

El

grupo
debe

que trabaje
responder la

en
la
siguiente

debera

sucederpara que estemos


proceso est funcionando de

reingeniera del
proceso
pregunta:
Qu

de
acuerdo
manera

en

que

el

ptima?
Se

trata
de
resultado

hacerse
que se

una imagen
mental
pretende
alcanzar:

Es

este

resultado

que

queremos

crear?

Siempre

que
pueda,
objetivos.
Es

asigne
ms fcil

nmeros
organizar

reales a
los
las
acciones

cuando

sabe
que

resultado
deseado
es
mejorar
las

es
$2
ventas.

Ha

cuantificado

objetivo

posible?

el

que el
cuando
el

lo

ms

Consensuar con los


directamente
proveedorescomo clientes

involucrados,
internos

(y/o

ser

externos)
del
proceso,
la
reingeniera.

3. Relevar Situacin

clara

4. Escribir un

del

millones

tanto

clave para el

xito de

Actual

Recolectar la
mayorcantidad
de
evidencia
e indicadores que proporcionen
una
imagen

del

desempeo actual del

Diagrama de

flujo del

objetiva

(datos)

proceso.
Proceso

Actual

Paso

a paso, sin
omitir nada importante, hacer el
cmo funciona
el
proceso

actual.

Para
ello conviene
claves, entre ellas:

tener presente

Qu

es

lo

primero

que

ocurre?

Qu

es

lo

siguiente

que

ocurre?

Qu

es

lo

ltimoque

ocurre?

De

dnde viene

Cmo

el

(Servicio,

Quin

toma

las

decisiones

Qu

pasa

si

Qu

pasa

si

dnde va
el
(Producto,
esta
operacin?

Qu

revisiones
producto

el

(Servicio,

de

algunas

preguntas

llega al

proceso?

Material)?

Material, Informacin)
(si

se

necesita)?

la

decisin

es

S?

la

decisin

es

No?

/
en

flujograma

Servicio,

Informacin) de

verificaciones
cada parte del

se

realizan

revisin

verificacin no

foto
se

actual de
trata de

en

el

proceso?
Qu

pasa
si
la
con los requisitos?

5. Redisear
Una

el

Proceso

vez
que se
proceso (situacin

tiene la
actual),

contrastarla con la
identificar

condicin
requerida
los
GAPS (brechas)

presentarse. Es
qu

en
las

esta etapa dondeconviene


cosas se
hacen de
esa

forma

existe alguna

y si

cumple

forma ms

a
que

cmo opera el

fin
de
pudieran
preguntarse por

efectiva

de

hacerlas.

ACTION GROUP Education & Consulting


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Pgina 2 de 2
Aqu

entre
las

las
ms

preguntas disparadoras
importantes son:

Para

qu

se

hace realmente

esta

Por

qu

la

actividad

necesaria?

Qu

otra

cosa se

podrao

lleva a

cabo?

Dnde se
Por

qu
se
particular?

Cundo se

hace?

Por

se

qu

se

lleva a

cabo en

hace en

ese

Cundo se

podrao

Quin

lo

hace?

Por

qu

lo

Quin

ms

podrao

Cmo

se

hace?

De

qu

otra

6. Identificar
los

es

debera

hace esa

las
Variables
Puntos
de

reflexin,

tarea?

debera

ese

momento

hacer?

lugar en

en

particular?

hacer?

hacerlo?

podrao

debera

Crticas
Control.

de

Rediseado el proceso, se
vitales que son

trata de
identificar
el
alma del

proceso

si
de

y se
sabe que,
probabilidades

la

persona?

debera

forma se

de

hacer?

Proceso

aquellos

pocos

estn bajo control,


que todo salga

hay

muchas

bien.
Nota:

Se
este

puedeinvertir
y
luego el

grado

de
a la

claridad
condicin

el
paso haciendo
primero
rediseo.
Depender del

que exista en
requerida
y

el
a

grupo con
las

relacin

caractersticas

propias

del

proceso.

7. Asignar Responsabilidades
Si

aun
no
clarificar

se
hizo, este
explcitamente

torno a

la

ejecucin

Se

trata
Qu

de
y

el
momento
de
responsabilidades en

(implementacin) correcta

poner por
Cundo.

8. Elegir Indicadores de

es
las

escrito

Quin es

del

proceso.

responsable de

Gestin

Seguramente
aparecieron varios puntos
de
asociados
con variables
crticas

control
del
proceso.

De

entre ellos conviene


elegir alguno
que
Indicador
de
Gestin
para alimentar

sirva como
el

Tablero

de
cual

mediante

performancedel

Comando
de
se
chequear
sector en

la
Gerencia
regularmente

y
la

el

estudio.

9. Escribir Procedimiento
En

caso
de
burocratizar

ser
sino

necesario
y
de
clarificar

facilitar

la
trasmisin horizontal de
convendr
poner por
escrito

procedimiento
que
comenzar

reflejela
forma en
a
desarrollarse.

escrito,

lo
sugerido
procede
a

y siguiendo
9001, se

directamente

a
la

los
fines no
implementacin

conocimientos,
un
la
Una

por
la
informar

que
vez

el

norma
a los

proceso
ISO

involucrados.

10. Implementar y

Evaluar

Una

vez
completado los
pasos anteriores
momento
de
poner en
marcha

de

trabajo. Pero ese


debe
acordar

no
un

de
y

es
la

el
nueva forma

es
el
ltimopaso. El
plazo adecuado
de

grupo

seguimiento para volver a


evaluar
la
decisiones
tomadas
respecto

efectividad de
al

proceso. Un plazo adecuado


junte
suficiente

30

puedeser
evidencia

de
del

das

desempeo del
proceso
como para poder chequear
efectividad. El ciclo total conviene
ser
repetido

cada cierto

las

para que

se

su

tiempo.

4.
El mtodo de los siete pasos para el rediseo o la mejora de
procesos
Muchos esfuerzos de reingeniera y mejora de procesos fracasan. Por qu?
Porque carecen de un plan. No existe un mtodo para la locura. Las personas
se guan slo por un "yo creo que". Las mejoras se basan en opiniones. no en
hechos.
Asimismo, las personas persiguen los muchos triviales: las pequeas cosas que
no representan mucho, si bien pasan por alto las cosas de verdad importantes
Pasan por alto cosas que cuestan a las empresas millones de lempiras, cosas
que, si se cambian, pueden mejorar en forma importante el desempeo, cosas
susceptibles de mejorar la calidad, acortar los tiempos de ciclo, reducir los
costos o de hacer el trabajo ms sencillo, seguro y menos exigente.
Para evitar tales fracasos se recomienda un mtodo, es decir una forma
sistemtica de aplicar la reingeniera de procesos. Es preciso un mtodo capaz
de proporcionar resultados cuantificables, que ayude a identificar con rapidez
las reas de mejora que repare lo que est descompuesto y que reduzca el
desperdicio en el lugar de trabajo.
El mtodo se conoce como mejora de procesos. Debido a que el nombre es un
poco largo se abreviar como mtodo MP. MP son las iniciales de mejora del
proceso. El mtodo consta de siete pasos de modo que se le llamar Mtodo
de Siete Pasos de MP.No se deben confundir los siete pasos del mtodo MP con
los seis pasos bsicos del proceso son cosas distintas. Es preciso recordar que
los pasos del proceso son operaciones, transporte, demora, inspeccin,
retrabajo y almacenaje. Los siete pasos del mtodo MP son diferentes:

Definir los lmites del proceso.

Observar los pasos del proceso.

Recolectar los datos relativos al proceso.

Analizar los datos recolectados.

Identificar las reas de mejora.

Desarrollar mejoras.

Implantar y vigilar las mejoras.

Paso 1: Definir los lmites del proceso.

Para mejorar un proceso, es preciso seleccionarlo primero. De eso se trata el


primer paso, de elegir un proceso o subproceso candidato. El paso 1 asimismo
supone definir los lmites del mismo (es decir, el inicio y el final del proceso).
Tambin incluye la identificacin de los insumos y rendimientos del proceso.
Por ejemplo, el proceso de ensamble del artefacto comienza con la obtencin
de las partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y listo para su
embarque. El rendimiento es el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen
brazos, piernas, cabeza y otros.
Cualquier proceso es candidato a la reingeniera. Las sugerencias para elegir
un proceso apropiado ya son conocidas. Despus de elegir un proceso,
familiarizarse con l. Discutirlo. Leer sobre l. Andarlo en forma casual.
Asimismo, es preciso determinar el propsito del anlisis del proceso en el
paso. Cul es el objetivo:

Aumentar la eficiencia del proceso reduciendo el tiempo de ciclo del


proceso.

Reducir
los
costos
relativos
al
proceso.

Mejorar
la
calidad
o
confiabilidad
del
proceso.

Hacer
el
trabajo
ms
seguro.

Hacer
el
trabajo
ms
sencillo
y
menos
frustrante.

Lograr alguna combinacin deseable de las metas precedentes.


Una vez determinado el propsito del anlisis, elegir las medidas apropiadas.
Por ejemplo, si el propsito es reducir el tiempo de ciclo la medida obvia ser el
tiempo. Reducir la distancia fsica entre dos procesos puede ayudar a disminuir
el tiempo de ciclo. Si el propsito es mejorar la calidad, una medida til podra
ser el nmero de defectos de cada paso especfico del proceso.
Al elegir una medida adecuada, emplear el sentido comn. Recabar todo
respecto a un proceso puede ser agradable, pero requiere tiempo. Elegir las

medidas que se pueden utilizar, incluyendo tiempo, nmero de defectos o de


personas, distancia y costos.
Por ltimo, es preciso determinar el tipo de anlisis del proceso que se llevar a
cabo. Ser necesario un anlisis de tareas o de productos del proceso, o
ambos?
El paso 1 del mtodo de MP de siete pasos es un inicio. Establece la direccin
de los siguientes seis. Al final del paso 1, se habr.

Identificado
el
proceso
candidato.
Determinado
el
principio
y
fin
del
proceso.
Identificado
los
insumos
y
rendimientos
del
proceso.
Identificado
el
propsito
del
anlisis
del
proceso.
Elegido
las
medidas
apropiadas.
Determinado el tipo de anlisis (es decir, de tarea o de producto).
Alcanzado una familiaridad generalizada con el proceso.

Paso 2: Observar los pasos del proceso.

Luego de concluir los aspectos preliminares, es tiempo de observar el proceso.


Es importante hacer nfasis en la palabra observar. Esta es una parte muy
importante del esfuerzo de mejora de procesos.
Muchos esfuerzos de mejora de procesos consisten de personas que se renen
en algn rincn y elaboran un flujograma de lo que creen que debera ser el
proceso, o de lo que creen que es. Por desgracia, un proceso es casi siempre
distinto de lo que debera ser o de lo que se piensa que es. Cuando las
personas describen un proceso sin observarlo en realidad, casi siempre dejan
algunas cosas fuera. Por ejemplo, acaso pasen por alto todos los pasos
importantes que no agregan valor, incluyendo transporte, demoras, inspeccin,
almacenaje y retrabajo. Por ejemplo, si alguien describiera el proceso de
ensamble del artefacto, tal vez sonara as:
Es muy sencillo. Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por ltimo
la cabeza. Despus se realiza una rpida verificacin de calidad en el
ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos ensamblados.
Eso es todo!"
Tres de los pasos descritos son operativos. Uno ms es de inspeccin. Esta es
una buena descripcin de la operacin de ensamble del artefacto. Para lograr
tal informacin, es preciso observar el proceso.
Es posible utilizar varias tcnicas de observacin. Por ejemplo, se puede
observar un proceso en forma fsica. Asimismo es posible grabarlo en vdeo. O

bien usar un viajero. Es preciso recordar que un viajero es simplemente un


formato para registrar informacin de los pasos de un procoso. Ms adelante
en este apartado se presentar un ejemplo de viajero.
F
Punto
clave

Informar siempre a todas las personas que se les observar. Explicar con exactitu
est haciendo y por qu. Asimismo, asegurar a cada persona que no se trata de un
espionaje ni se pretende hacerlos trabajar ms rpido. El enfoque de la observacin
car en el qu, no el quin.

Durante el paso 2, el estudiante deber.

Identificar y registrar todos los pasos del proceso.

Hacer una breve descripcin de cada paso.

Arreglar todos los pasos en el orden correcto (es decir, paso 1, 2, 3, etc.)

Identificar cada paso de proceso por su tipo (es decir, operacin,


transporte, inspeccin, etc.).

Como se describi en el apartado 4, una hoja de trabajo de anlisis del proceso


es una til herramienta para registrar esta informacin. La siguiente figura
muestra la hoja de trabajo de anlisis del proceso de ensamble del artefacto.
Es de hacer notar cun distinto es el proceso de ensamble observado del
descrito. Se recuerda la descripcin?
Es muy sencillo: Primero se colocan las piernas. Luego los brazos. Por ltimo
la cabeza. Despus se realiza una rpida verificacin de calidad en el
ensamble y se coloca el artefacto en el estante de artefactos
ensamblados. Eso es todo!"
De acuerdo con el proceso descrito, existen:

Tres
pasos
Un paso de inspeccin.

de

operacin

de

ensamble.

Sin embargo, cuando se observa en realidad el proceso, surge una imagen muy
distinta. Se detectan muchos otros pasos que representan desperdicio. Por lo
general, observar un proceso supone una informacin muy distinta a la que se
recaba cuando simplemente se escucha a alguien describirlo.

Una hoja de trabajo de anlisis del proceso es una excelente herramienta a


utilizar en el paso 2. Proporciona un mtodo bien estructurado para recabar la
informacin correcta. Dependiendo de la situacin, quiz se desee crear un
diagrama de la visin global del proceso. La orientacin va de arriba hacia
abajo. Un diagrama de visin global del proceso es til en entornos que no
cubren grandes distancias (por ejemplo, algunos entornos de oficina y de
manufactura). Se debe utilizar un diagrama de visin global del proceso en
forma adicional a la hoja de trabajo de anlisis del proceso. La figura muestra
un diagrama de visin global del proceso de ensamble de artefactos.
Como se observa, un diagrama de visin global del proceso es simplemente un
mapa del proceso. Indica en dnde se lleva a cabo cada paso. Asimismo ilustra
lo que ocurre entre stos. Los nmeros en el diagrama de visin global del
proceso corresponden al orden de los pasos en la hoja de trabajo de anlisis
del proceso. En la medida que se requiera, es posible agregar informacin al
diagrama de visin global del proceso. Por ejemplo, quizs se deseen aadir las
distancias reales que supone cada paso de transporte, o la cantidad de
personas que trabaja en cada estacin.

Otra herramienta til es el flujograma del proceso. Este indica el flujo o


secuencia globales del proceso. Cada tipo de paso se describe en la secuencia
correcta. Los flujogramas del proceso son de particular utilidad para ilustrar
procesos paralelos, divergentes, convergentes y de rboles de decisiones.
Un flujograma del proceso de ensamble de artefactos luce as:

Al final del paso 2, se deber tener una buena imagen del proceso. Esta
imagen incluye la identificacin y secuencia adecuadas de todos los pasos del
proceso. A la conclusin del paso 2, se habrn:

Observado todos los pasos del proceso.

Registrado todos los pasos del proceso.

Identificado el flujo y secuencia del proceso.

Clasificado todos los tipos de pasos del proceso.

Paso 3.

Recabar los datos relativos al proceso.

Para apoyar las observaciones, tambin se requieren datos cuantitativos como


tiempo, nmero de personas, distancia y cantidad de defectos. En el paso 3,

slo se recaban. A veces se combinan los pasos 2 y 3. Por ejemplo si se


observa un proceso, muchas veces tiene sentido recabar las medidas al mismo
tiempo que la dems informacin necesaria.
Al final del paso 3, la hoja de trabajo de anlisis del proceso se encuentra
completa. Se llenaron ya todas las columnas (ver figura ms adelante),
incluyendo la de medidas. La figura anterior ilustra una hoja de trabajo de
anlisis del proceso de ensamble de artefactos. Y al final del paso 3, se habrn:

Calculado todas las medidas del proceso.

Registrado las medidas en una hoja de trabajo de anlisis del proceso.

Paso 4. Analizar los datos recabados.

Una vez que se recabaron los datos de los pasos 2 y 3, es hora de analizarlos y
resumirlos. No es necesario pasar mucho tiempo en el paso 4. Por lo general,
los problemas evidentes surgen sin tener que realizar muchos clculos. Se
obtiene poco al refinar stos en forma continua.
Si se recabaron datos de tiempos, se deber calcular la eficiencia de trabajo y
el tiempo de ciclo del proceso. Asimismo acaso se desee calcular el costo
asociado de mano de obra. Una vez ms, calcular y resumir lo que tiene
sentido.
Una grfica sumario de datos es una eficaz herramienta para ilustrar los datos
recolectados. Al presentar stos en una grfica sumario, por lo general se
tornan obvias las reas de mejora.

La siguiente figura representa una grfica sumario de datos del proceso de


ensamble de artefactos.

A veces, una sencilla grfica de barras es asimismo muy eficaz para resumir los
datos. Con base en la grfica sumario de datos del proceso de ensamble de
artefactos, la siguiente figura representa una grfica de barras que muestra el
porcentaje del tiempo total de ciclo para cada tipo de paso.

Al final del paso 4, todos los datos relacionados con el proceso se analizan
(pero no a fondo.) resumen e ilustran en un formato adecuado. Al final del
paso 4, se habr:

Resumido todas las medidas de


Concluido una grfica sumario de datos.

cada

paso

del

proceso.

Paso 5. Identificar las reas de mejora.

Si se realizaron en forma correcta los pasos 1 a 4, el paso 5 ser relativamente


sencillo. Ya que la meta de la reingeniera de procesos es eliminar o reducir al
mnimo el desperdicio, los primeros objetivos sern siempre transporte,
demoras, inspeccin, retrabajo y almacenaje. Cuando se eliminan o reducen al
mnimo estos pasos, es posible comenzar a mejorar los pasos de operacin.
Entre los buenos candidatos a objetivos para la mejora se incluyen:

Pasos de transporte redundantes o innecesarios.

Pasos de transporte que consumen tiempo.

Pasos de demora redundantes o innecesarios.

Pasos de demora que consumen tiempo.

Pasos redundantes de inspeccin.

Todos los pasos de retrabajo.

Diagramas ineficientes de proceso.

Secuencias o flujos de proceso ineficientes.

Al buscar reas a mejorar, se debern hacer preguntas como:

Cul es el propsito o funcin de este paso?

Agrega este paso valor al proceso en forma directa?

Es posible eliminar este paso? Si se elimina, cul ser el efecto en la


calidad y confiabilidad del rendimiento?

Si no es posible eliminar el paso, se puede reducir al mnimo?

Es posible combinar el paso con uno de operacin?

Una vez concluido el paso 5, se identifican y clasifican las reas de mejora. Con
esta informacin, es posible comenzar la parte de mejora de la reingeniera de
procesos. De eso se trata el paso 6. Una vez ms, despus del paso 5, se
habrn:

Identificado las reas potenciales de mejora.

Clasificado las reas de mejora.

Paso 6. Desarrollo de mejoras.

El paso 6 supone disear y desarrollar en realidad una mejora del proceso. Es


la cura para la enfermedad identificada. El apartado 6 discute en detalle las
ideas de mejora de procesos. Entre las ideas a considerar se incluyen:

Eliminar varios pasos del proceso, en especial los que no le agregan


valor.

Reducir al mnimo el tiempo asociado con ciertos pasos.

Reducir la complejidad del proceso al simplificar ste.

Combinar varios pasos de proceso.

Elegir un mtodo alterno de transporte.

Cambiar un proceso lineal a paralelo.

Usar rutas alternas de proceso que se basan en decisiones

Cambiar la secuencia de pasos del proceso.

Usar la tecnologa para elevar la eficacia o eficiencia del proceso.

Dejar que los clientes hagan algo del trabajo del proceso.

La frase de ingeniera "eliminar; simplificar y combinar" es un buen consejo.


Tambin lo es MES, que significa Mantenlo estpidamente sencillo! Mejoras
sencillas y de poco costo pueden traducirse en enormes ahorros en calidad,
tiempo de ciclo y costos.
Al elegir una mejora del proceso, asegurarse que el remedio no es peor que la
enfermedad. Esto reviste especial importancia si se ha de adquirir equipo
costoso y de alta tecnologa. Quiz sea necesario un anlisis de costos y

beneficios. De ser as sera bueno contar con la ayuda del departamento de


contabilidad.
Una grfica de antes y despus es un mtodo eficaz para documentar los
beneficios que se esperan de una mejora propuesta. Compara el proceso antes
y despus de dicha mejora. La siguiente figura presenta una grfica de antes y
despus en blanco, que utiliza el tiempo como medida.
Considerar un ejemplo utilizando la grfica de antes y despus. Recuerda el
estudiante el proceso de ensamble de artefactos? El transporte es un objetivo
obvio de mejora. Representa aproximadamente el 50 por ciento del tiempo
total de ciclo del proceso. Al observar el diagrama de visin global del proceso,
la mayora de los pasos de transporte consisten en ir y venir del estante de
partes (ver siguiente figura).

Quiz una mejora podra ser el cambio de ubicacin de dicho estante, es decir;
modificar el diagrama del proceso. En vez de estar en una habitacin separada,
los estantes de partes podran ubicarse directamente por encima de las mesas
de trabajo de ensamble del artefacto. Esto elimina todos los pasos de
transporte; o en vez de tener dos estantes generales, quiz se podran tener
estantes separados para piernas brazos y cabezas. Al separar los estantes, es
posible reducir la demora que supone buscar la parte adecuada. Despus de
aplicar la reingeniera al diagrama fsico del proceso, la grfica de antes y
despus podra ser parecida al ejemplo que aparece en el siguiente cuadro.
Al rearreglar el diagrama fsico, se redujo el tiempo de ciclo en 16.5 minutos.
Asimismo se mejor del 33 al 75 por ciento la eficiencia del trabajo. No est
mal!
El paso 6 del mtodo de MP de siete pasos supone desarrollar una mejora
apropiada. Tambin incluye calcular los beneficios que se esperan. Despus del
paso 6, se habrn;

Desarrollado mejoras especficas.

Calculado beneficios potenciales.

Concluido las comparaciones de antes y despus.

Paso 7.

Implantar y vigilar las mejoras.

El paso 7 supone implantar la mejora desarrollada. Es el paso en el que se


supone en funcionamiento la mejora. Por lo general, las mejoras al proceso se
implantan en una de tres formas:

Una corrida piloto

Un cambio completo

Un cambio gradual

Una corrida piloto es como una prueba. Se prueba y se ve si funcionar. Un


cambio completo es simplemente hacer las cosas. Un momento se hace de la
forma antigua y al siguiente es de la nueva manera. Un cambio gradual es una
transicin paulatina hacia la mejora.
Cul es la mejor forma? Depende de varios hechos. depende del costo de la
mejora. Tambin de la complejidad y el riesgo de fracaso. Un cambio completo
es adecuado para mejoras sencillas del proceso, que es posible implantar de
manera sencilla y con poco riesgo de fracasar. Por lo general, los procesos
complicados o de alta tecnologa requieren de pruebas piloto. Los cambios
graduales tienen sentido en mejoras de proceso cuyo fracaso supondra altos
costos. Una vez ms, el mtodo corregido de implantacin depende del costo,
la complejidad y la posibilidad de fracaso.
Cada vez que se implanta una nueva mejora al proceso, sta debe vigilarse. En
el paso 6, se cre una grfica propuesta de antes y despus. En el paso 7, es
posible desarrollar una grfica autntica. Ambas grficas deberan ser
similares. De no ser as, tratar de buscar la razn y realizar acciones
correctivas. Una palabra de advertencia no esperar siempre enormes milagros
al principio. A veces, es necesario un breve perodo de ajuste.
El paso 7 consiste en implantar la mejora que se desarroll. Es el paso de que
veamos si funciona. Una vez que se implanta una mejora, tambin es preciso
vigilarla. Despus del paso 7, se habr:

Identificado el mtodo de implantacin

Implantado el mtodo de mejora.

Vigilado la mejora.

Ejemplo 1

Este ejemplo es sobre la gran empresa que se describi en el apartado 4, que


tiene problemas al procesar formas de requisicin. Parece ser necesaria una
eternidad para ordenar los materiales y que stos se entreguen en el lugar de
trabajo.
Paso 1. Definir lmites del proceso. Se asigna para mejora el proceso de
requisiciones. Sin embargo, debido al tamao de ste, se decide dividirlo en
tres subprocesos ms pequeos y manejables:

Llenado y autorizacin de la requisicin.

Formalizar el pedido.

Recepcin y entrega.

La tarea consiste en mejorar el subproceso de requisiciones. Este comienza al


iniciar la forma de requisicin y termina con dicha forma llena y aprobada, que
se enva al departamento de compras. El rendimiento es una forma de
requisicin llena y aprobada. El propsito de este anlisis de proceso es
mejorar la eficiencia al reducir el tiempo de ciclo. La medida elegida es el
tiempo. Debido a que el enfoque del anlisis es sobre un objeto (es decir, una
forma llena), se lleva a cabo un anlisis de productos del proceso. Antes de
comenzar el paso 2, se recibe una breve descripcin del proceso. En forma
interesante, todas las personas creen que una persona en particular es
responsable de las extensas demoras.
Paso 2. Observar los pasos del proceso. Primero, se desarrolla un viajero para
acompaar a doce formas de requisicin. El siguiente cuadro (incompleto) lo
presenta.
Se informa a todo el personal dentro del proceso antes de enviar el viajero.
Esta informacin incluye el propsito del estudio, as como todos los tipos de
pasos a registrar. Por ejemplo, algunas personas consideran que una forma en
una charola es un paso del proceso.
Despus de llenar y aprobar las formas de requisicin, se recuperan los
viajeros. Con base en stos, ya llenos, es posible desarrollar una hoja de
trabajo de anlisis del proceso representativa del subproceso de requisicin.
Esta aparece en la siguiente grfica combinada con el paso 3.
Paso 3. Recabar los datos relativos al proceso Con base en los viajeros llenos,
se registran asimismo todos los tiempos cada paso del proceso. Despus se
desarrolla una hoja de trabajo de anlisis del proceso representativa, completa
con los tiempos promedio (ver siguiente grfica).

Paso 4. Analizar los datos recabados. Con la hoja de trabajo de anlisis del
proceso, se desarrolla una grfica sumario de datos (ver cuadro).

Asimismo, se crea una grfica de barras de los descubrimientos resumidos (ver


siguiente figura).
Tambin se calcula la eficiencia del trabajo, del subproceso de requisiciones.
Esta es de 1 por ciento;

Paso 5. Identificar las reas de mejora. Con base en los datos recabados, es
obvio que el subproceso requiere una importante mejora. EI lugar obvio para
comenzar es la eliminacin de todos los pasos de transporte. EI slo envo por
correo de las formas supone demasiada demora!.
Paso 6. Desarrollar mejoras. Ya que el transporte representa el 87 por ciento
del tiempo total del ciclo, se comienza a pensar en mtodos alternos de
transporte. Una respuesta obvia es utilizar las mquinas de telefax, ya que
todas las oficinas tienen una.
Asimismo, se observa de nuevo el flujo del proceso, que luce as:

Se cuestiona la necesidad del segundo paso de operacin. Por qu es


necesario que una persona inicie la forma y otra la concluya? Por qu la
primera persona no hace ambas cosas? Cuando se hacen estas tres preguntas,
nadie conoce la respuesta en realidad. La respuesta ms comn es As se ha
hecho siempre . Se elimina a la segunda persona que concluye la forma.
Ahora, la primera persona la inicia y la concluye. La inspeccin al final del
subproceso es una revisin y autorizacin, pero slo la necesita la pequea
parte de las formas de requisicin que excede de cierta cantidad de dinero. El
resto de las formas no requiere de revisin y autorizacin. Cuando se pregunta
por qu se envan todas las formas a revisin y autorizacin, se recibe la
respuesta que esto asegura que se aprueben todas las formas que as lo
requieran!", este es un ejemplo clsico de diseo de un proceso para la
excepcin, sin importar si esta ocurre rara vez. Se redisea el proceso para
incluir un rbol de decisin. Si la forma de requisicin supera cierta cantidad de
dinero, se enva por fax para su revisin y autorizacin. Si no excede tal suma,
se manda directamente a compras. El subproceso rediseado luce ahora as:

Son de hacer notar los extensos cambios al antiguo proceso, que luca as:

Siguiendo el mtodo de MP de siete pasos, se elimin el envo de las formas


por el correo de la empresa. Ahora se transmiten por fax. Asimismo, se elimin
un segundo paso de operacin al combinar dos operaciones en un solo paso.
Tambin se elimin la inspeccin, excepto en los casos que de verdad lo
requieren. Se llena una grfica de antes y despus para la mayora de los casos
(es decir, para los que no requieren aprobacin. Los esfuerzos de reingeniera
redujeron el tiempo de ciclo de 2,475 a 24 minutos, un ahorro de 2,451
minutos o casi 41 horas (ver cuadro). La eficiencia del trabajo mejor asimismo
de 1 a 83 por ciento: nada malo para un da de reingeniera de procesos!
Paso 7. Implantar y vigilar las mejoras. Se presentan los descubrimientos a la
direccin. Los ejecutivos demuestran un gran entusiasmo por la mejora que se
sugiere. No se requieren gastos adicionales para la mejora. Asimismo, el riesgo
de fracaso es muy pequeo. Como resultado, se implanta un cambio completo
al nuevo subproceso de requisicin que se redise. La vigilancia subsecuente
del proceso no revela problemas. De hecho, trabaja muy bien