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Auditorias de mantenimiento.
Article March 2011

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Diego Galar

Uday Kumar

Lule University of Technology

Lule University of Technology

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Parida Aditya

Luis Berges-Muro

Lule University of Technology

University of Zaragoza

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Organizacin y Gestin de Activos

Auditoras de
mantenimiento
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de artculo

A lo largo del presente artculo

se propondr una metodologa
de medicin sencilla,
acorde con los indicadores
presentados y con la visin
del cuadro de mando integral,
con sus cuatro perspectivas
jerarquizas segn diferentes
niveles organizacionales de
las empresas. Auditar, por lo
tanto, la funcin mantenimiento
ser auditar el grado de
cumplimiento de objetivos y el
grado de satisfaccin logrado
desde cada una de esas
perspectivas.

julio/agosto/septiembre 11

xiste un inters
creciente y reciente por la medicin
del rendimiento de la funcin
mantenimiento y
la posibilidad de realizar un adecuado benchmarking entre las
mtricas propuestas. Los criterios
son dispares, y la ausencia de
procedimientos estandarizados,
as como la escasa literatura respecto a este tema, ha provocado un vaco en la investigacin
y aplicacin del modelo auditor
a una funcin tan elemental en
las organizaciones de manufactura y servicios como es el mantenimiento. Pocos son los pases
y pocas las normas referidas a la
evaluacin del rendimiento de
los sistemas de mantenimiento.
La ms clsica es la COVENIM
2500-93 de Venezuela, que data
del ao 1992 y considera una evaluacin en formato de encuestas.
La ms reciente ha sido la adaptacin a Espaa de la EN 15341 en
la UNE-EN 15341, la cual propone
una batera de ms de 70 indicadores. Las dos normas tienen en
comn no ser de obligado cumplimiento y considerar aspectos
antagnicos de las mtricas en su
vertiente cualitativa (encuestas) y
cuantitativa (indicadores), aspecto
que se considerar ms adelante
como una combinacin necesaria
y suficiente para la correcta medicin de esta funcin.

Introduccin
En este artculo se presenta
la propuesta de indicadores para mantenimiento organizados
segn la perspectiva del BSC y
jerarquizado segn niveles organizacionales. Las contribuciones de autores como Wireman, Woodhouse, Svantesson,
o las normas UNE amparadas
por la EFNMS o la SMRP norteamericana al campo de la
mtrica de mantenimiento, son
inestimables, con la salvedad de
componer bateras de indicadores muy generosas en nmero
sin enfoques claros, y a veces
contradictorios. La necesidad de
medir el rendimiento del departamento va asociada con unos
objetivos de cada indicador que
deben ser coherentes y, por supuesto, compatibles entre las
distintas familias de ndices.
La forma clsica de estructurar
estos indicadores es quizs demasiado prolija en el nmero de
indicadores, demasiado optimista
en la veracidad de algunos datos demandados, incoherente en
los planteamientos de objetivos
y, a la postre, desorganizada por
la ausencia de horizonte sobre
el propsito real de la medicin
y las diferentes visiones de los
clientes, sobre cmo debe ser y
qu se espera del departamento
de mantenimiento. Esta ausencia

de visin de servicio prestado

como soporte o apoyo logstico
a produccin, y una carencia de
transmisin de los objetivos corporativos debidamente traducidos a la funcin mantenimiento,
constituyen esta carencia en los
sistemas tradicionales.

cuatro enfoques BSC. El uso del

cuadro de mando integral jerarquizado se presenta como herramienta integradora de la medicin
del rendimiento del departamento
de mantenimiento y conductor del
mismo, en la lnea estratgica marcada por la direccin.

La mtrica propuesta no plantea solo cmo medir y diferentes sensores e indicadores, sino
la agrupacin lgica en base a
los objetivos de la empresa en
un cuadro de mando, intentando
traducir esos objetivos como entendibles para todos los niveles
de la organizacin implicada en
su consecucin. Esta propuesta
va en lnea con algunos autores,
como Blanchard (1997) y Kutucuoglu et al. (2001). El mantenimiento debe superar la perspectiva de elemento tecnolgico de
conservacin de equipos y mejora de los mismos, para focalizarse
en los objetivos estratgicos de
la organizacin. Esta perspectiva
de unidad de negocio ms global
ha contribuido a la integracin al
mismo nivel del mantenimiento,
junto con produccin en polticas como TPM (Nakajima, 1998).

Una vez definido el marco de

medicin, se impone la realizacin de la misma, es decir, la
auditora de rendimiento de la
funcin mantenimiento. La auditora de mantenimiento es un
concepto aparentemente simple,
que esconde una complejidad
asociada al vaco normativo y a
la dispersin de opiniones respecto a esta prctica, an poco
habitual en las organizaciones.

Se elabora esta propuesta bajo

la perspectiva del Balanced Scorecard, es decir, se persigue la
creacin de un Cuadro de Mando
Integral. Por lo tanto, los indicadores asociados al CMI resultarn
clasificados segn las diferentes
perspectivas del BSC:
s0ERSPECTIVADELCLIENTE
s0ERSPECTIVAFINANCIERA
s0ERSPECTIVADELOSPROCESOS
internos.
s0ERSPECTIVADEAPRENDIZAJEY
crecimiento.
Pero tambin se propone una
jerarqua multinivel para estos indicadores, haciendo partcipe a
cada estrato de la organizacin de
los objetivos corporativos a travs
de un reducido grupo de indicadores diseados a medida y con los

A lo largo del presente artculo

se propondr una metodologa
de medicin sencilla, basada en
el cuadro de mando integral con
sus cuatro perspectivas, pero con
una programacin temporal de
carcter evolutivo marcado por
la madurez del sistema de mantenimiento de la organizacin
auditada. Auditar por lo tanto la
funcin mantenimiento ser auditar el grado de cumplimiento
de objetivos y el grado de satisfaccin logrado desde cada una
de esas perspectivas. Es precisamente ah donde reside el inters
de la auditora: nos obsequia con
una foto fija del estado de la situacin en un momento dado y
con las tendencias de determinados indicadores previamente establecidos, informndonos sobre
el estado de excelencia de nuestro departamento, siendo ste el
mejor punto de partida para un
proceso de mejora, segn afirma
Wardehoff (1992). Ser despus
de ese proceso con los datos en
la mano donde se propongan las
mejoras susceptibles de ser realizadas, observando su repercusin en los citados indicadores.
Muchas son, por lo tanto, las
cuestiones planteadas respecto a

la conveniencia o no de realizar
una auditora de mantenimiento qu se pretende conseguir
con ella, cmo debe realizarse
etc. Muchas de estas cuestiones
planteadas previamente al proceso auditor y relacionado con los
aspectos cualitativo y cuantitativo
fundamentalmente van a condicionar la auditora misma. Ejemplos clsicos de auditoras con
fuerte componente cualitativa
vienen dados por las auditoras
de calidad, como proponen Mitra (1998) y Juran (1974 y 1995).
En contraposicin, un ejemplo
clsico de auditoras cuantitativas son la auditoras energticas
(Thumann, 1995). Estas dos tipologas van a presentar problemas
caractersticos y dificultades derivadas de la naturaleza de estos
procesos evaluadores.

El cuadro de mando
integral en mantenimiento
Los cuadros de mando utilizados hasta el momento indicaban
el nivel alcanzado en la consecucin de unos objetivos, preferentemente financieros, reflejo del
modelo de gestin imperante, y
han permanecido inalterables a
pesar, incluso, de que la gestin
de las organizaciones han modificado considerablemente su visin estratgica en estos ltimos
aos. Criterios de gestin, como
los aportados por los modelos de
excelencia tipo EFQM, an en el
caso de que fuesen considerados, lo eran de una forma aislada e independiente de los manejados para la medicin de los
aspectos tcnicos y econmicos
de la empresa. En consecuencia,
poda asegurarse que el conjunto
de los indicadores no eran integrales ni estaban relacionados
entre s. Cada grupo de objetivos
era gestionado y supervisado por
diferentes estamentos directivos
y a distinto nivel funcional y jerrquico, lo que indudablemente
conduca a la impresin de que

julio/agosto/septiembre 11

Organizacin
y Gestin de Activos

existan objetivos de primera y

de segunda. En algunos departamentos con mantenimiento esta
diferencia se vea ms remarcada
al estar claramente divididos los
indicadores operativos y econmicos, siendo los primeros para
el jefe de mantenimiento y los
segundos para la alta direccin
de la empresa.
El CMI propuesto para mantenimiento reorganiza la eleccin
de dichos objetivos, los integra de
forma equilibrada para alcanzar la
excelencia de la organizacin y
promueve acciones para alcanzarlos de manera eficaz y coherente
a travs de estrategias que disponen de marcadores precisos para
cada nivel de la organizacin. La
informacin aportada por el cuadro de mando permite enfocar y
alinear los equipos directivos, las
unidades de negocio, los recursos
y los procesos con las estrategias
de la organizacin. Los conceptos referidos al desarrollo estratgico de la empresa, tales como
la misin y la visin, que no
siempre han sido correcta ni uniformemente interpretados por los
directivos, y cuyo enunciado no
proporcionaba excesivos resultados, a causa de su redaccin
generalista, son trasladados de
manera permeable a todos los niveles de la organizacin. El CMI
sustituye a dichos conceptos o los
complementa, dndoles un significado concreto, ya que los materializa y cuantifica al traducirlos a
indicadores estratgicos integrales
que incluyen todas las finalidades
ideales que pudieran haber sido
enunciadas en la misin.
El CMI contribuye a transformar las declaraciones de buenos
propsitos de la direccin en acciones aplicables al trabajo diario
de los empleados en el entorno
de las cuatro perspectivas estratgicas de la compaa: financiera, cliente, de procesos internos
y de aprendizaje. En el caso del
mantenimiento, la indefinicin

julio/agosto/septiembre 11

es tan elevada que normalmente

el jefe de mantenimiento conoce
unos pocos objetivos asociados a
produccin de los que tiene que
inferir sus propios objetivos, pero
nadie suele decirle exactamente
qu se espera de la funcin mantenimiento en la organizacin. A
nivel de supervisores y oficiales,
el desconocimiento es absoluto y
generalizado.
Perspectiva financiera

Podra considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla,
puesto que tradicionalmente han
venido implantndose indicadores de este tipo en las organizaciones. En efecto, se encuentran
ya definidos suficientes ndices
econmicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden
ser aplicados a todo tipo de empresas. Ser necesario tener en
cuenta, sin embargo, dos aspectos fundamentales de la cuestin.
El primero de ellos se refiere a la
correcta adecuacin de los indicadores a la unidad de negocio
de que se trate, y el segundo a la
fase en que se encuentre la entidad dentro del ciclo de vida de
la empresa y de sus activos productivos. La perspectiva financiera del mantenimiento reside en la
propia definicin del objetivo de
la funcin: lograr con el menor
coste posible la mxima seguridad para el personal y las instalaciones, as como el mximo respeto para el medio ambiente, la
mxima disponibilidad eficiente
de las instalaciones mantenidas.
La perspectiva financiera es la de
conseguir la mxima disponibilidad de las instalaciones a costes
lo ms bajo posibles.
El logro de un buen estado,
una buena disponibilidad y un
buen LCC de las instalaciones,
representa una colaboracin
efectiva en un mayor valor de
la inversin, una mayor eficiencia para la planta y una mayor

satisfaccin para la Administracin o para sus accionistas por

el incremento de los resultados
para la salud de sus usuarios que
una adecuada gestin del Mantenimiento pueda producir. Es
comn hablar del LCC de instalaciones y equipamientos cuando
existe una ruptura total entre el
diseo y la operacin e instalacin. Para algunos autores, como Sherwin (2000), es un fallo
evidente en el modelo global de
mantenimiento, pues la medicin
del rendimiento y las mejoras
obtenidas de esa medicin no
son trasladadas hasta la fase de
diseo, por lo que no existe un
feedback completo ni una optimizacin total de nuestro LCC.
Es conveniente considerar tambin la gestin que de sus eventuales propios almacenes realice
mantenimiento, ya que de sta
depende el valor contable medio de estos almacenes, que debe minimizarse sin perjudicar la
disponibilidad y fiabilidad de las
instalaciones.
Perspectiva del cliente

La satisfaccin del cliente es

un concepto que, en la actualidad, se encuentra suficientemente desarrollado como para que
resulte relativamente sencillo
establecer objetivos estratgicos
para alcanzar su cumplimiento,
e indicadores adecuados para su
confirmacin. Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente
deben tener en cuenta la siguiente secuencia de actividades y determinaciones.
Inicialmente debemos conocer
quin o quines son en realidad
nuestros clientes, dado que en el
proceso de distribucin comercial de nuestro producto nos podemos encontrar con mltiples
intermediarios, como pueden ser
el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario
final. Todos ellos pueden, a su
vez, estar desglosados en va-

rias personas fsicas o entidades.

Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar
cules son sus preferencias y
necesidades y cmo pueden ser
cumplimentadas a satisfaccin.
Tendremos en cuenta tambin
el cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias,
y el respeto por las normas de
la competencia y del medio ambiente.
Los clientes de mantenimiento son los diversos departamentos de la empresa que reciben sus servicios, en especial el
equipamiento de produccin, al
ser los que de forma principal se
ven ms afectados por el nivel
de eficiencia del servicio y que
tambin son el referente para sus
usuarios.
Tambin deben considerarse
clientes los contratistas que realizan trabajos de mantenimiento
que, contratados y controlados
bajo la responsabilidad de fbrica, sustituyen en la accin y,
frecuentemente, en la administracin y en la ingeniera a las plantillas propias de mantenimiento.
Puntos fundamentales a considerar con respecto a la perspectiva de los clientes son la mejora
en la satisfaccin por los servicios
que se les presta, consecuencia
de la calidad de las intervenciones; la rapidez en la atencin; la
disponibilidad de las instalaciones; la informacin recibida de
mantenimiento; la colaboracin
entre departamentos, y la seguridad inherente a las instalaciones.
Perspectiva del proceso
interno

Los indicadores incluidos en

esta perspectiva debern estar
relacionados con la calidad del
proceso. La calidad del proceso es un concepto ampliamente
desarrollado por los modelos de
calidad, pero que no siempre se

entiende en toda su amplitud. Se

incluye en esta perspectiva cuando el CMI se orienta a mantenimiento todo cuanto se refiere a
los sistemas que el departamento
emplea para gestionar, organizar,
realizar y controlar su actividad
y, en consecuencia, todo lo que
responde a las preguntas de: qu
se hace, cmo se hace, cundo
se hace, dnde se hace, con qu
fiabilidad se hace, qu cuesta lo
que se hace y cmo se controla
lo que se hace. Es indudable que
la forma en cmo se organicen y
desarrollen las diversas actividades incluidas en esta perspectiva
marcarn la eficacia de la funcin mantenimiento y el grado
de colaboracin en el alcance
de los objetivos generales de la
empresa.
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Aunque, tal como sealamos

anteriormente, la satisfaccin del
personal no viene contemplada
en la norma ISO 9001:2000; sin
embargo, el modelo de excelencia de la EFQM le da una importancia capital, ya que le dedica dos de los nueve criterios,
uno de los cuales describe las
acciones a tomar y el otro los resultados obtenidos. El logro de
una adecuada eficiencia en las
perspectivas financiera, de clientes y de los procesos internos,
depende en gran parte de la capacidad de los empleados para
el desempeo de su funcin, de
los medios con que cuenten para poder hacerlo y del grado de
satisfaccin que tengan por el
hecho de integrarse en el colectivo de mantenimiento, interno o
externo, al que pertenecen y por
el trabajo que en ella desarrollen.
Ello tiene especial importancia
para que alcancen la adecuada
productividad. Es lo que se considera el factor humano.
La permanencia de estos empleados de mantenimiento des-

cansa, fundamentalmente, en
su nivel de satisfaccin, y sta
es consecuencia de tres factores
esenciales: competencia, infraestructura tecnolgica y clima
laboral La empresa y el departamento en el que estn encuadrados deben tener como objetivos importantes la mejora de
estos factores para conseguir la
satisfaccin y retencin deseadas
del empleado y en consecuencia
su alta productividad, lo que es
bsico para lograr el xito en las
otras perspectivas y con ello alcanzar los objetivos generales, y
para que la estrategia para conseguirlo pueda ser ejecutada de
forma idnea.
Integracin de perspectivas

La estructura del CMI, que se

puede ver representada en la
figura 1, indica el modus operandi utilizado para pasar de la
misin a los objetivos concretos
mediante para la consecucin de
los mismos, integrados en las cuatro perspectivas que contempla.
Para la confeccin del CMI
en general, y para el de mantenimiento en particular, se debern estructurar, para cada una
de las perspectivas, una serie de
objetivos a alcanzar en un tiempo determinado. Estos objetivos
sern los que, derivados de los
generales de la empresa, corresponde concretar a mantenimiento. Ni que decir tiene que para
poder realizar adecuadamente
este proceso de mantenimiento
debe conocer los objetivos que
la alta direccin quiere conseguir
en este mismo perodo.
Aparte de estos objetivos derivados de los generales, pueden,
y deben, incluirse los que el propio departamento considere importantes para mejorar su propia
actividad, lo que indirectamente
entrar a formar parte del pool
de conocimientos de la entidad
y, en la parte que correspon-

julio/agosto/septiembre 11

Organizacin
y Gestin de Activos

los indicadores deben regir la

actividad de la totalidad del personal. Dado que no siempre es
posible abarcar con el CMI las
orientaciones para dirigir las actividades de todos los empleados,
deben disearse cuadros para
su aplicacin en cascada en las
distintas unidades de negocio
susceptibles de ser medidas; en
este caso particular, la funcin
de mantenimiento como se viene comentando y describiendo.

da, al know how de la misma.

Los indicadores se convierten
automticamente en ndices de
control que se elaboran con una
frecuencia predeterminada que
sirven para ver si lo que se est
consiguiendo est en la lnea de
lo pretendido. Si es as, se seguir con el plan previsto; pero
si la informacin que se recibe
evidencia desajustes importantes,
se deben tomar las medidas correctivas adecuadas.
Se ha indicado anteriormente
la importancia que el sistema da
a la retroalimentacin informativa que precisan las diversas personas de la organizacin, a fin
de que puedan controlar cmo
se desarrollan las actividades
bajo su responsabilidad, en la
lnea de consecucin de los objetivos estratgicos definidos por
la empresa y por su servicio de
mantenimiento. Esto quiere decir
que, a travs de estos indicadores, hay que determinar a quin
debe informarse, de qu temas y
con qu frecuencia.
Los indicadores de mantenimiento se agrupan por cada una
de las cuatro perspectivas que
contempla el CMI y, dentro de
cada una de ellas, encuadrados
en los objetivos a conseguir para
cada perspectiva y las estrategias
de cara a su consecucin. Estos

julio/agosto/septiembre 11

Figura 1
El BSC de
mantenimiento

indicadores de medicin del grado de xito de las diversas estrategias respondern a una jerarqua en funcin de la propiedad
del indicador y el nivel que le
corresponde. La medicin de estos ndices marcar el grado de
xito de la estrategia y, por ende,
la consecucin exitosa del objetivo, reforzando la perspectiva a
la que se ha asociado dicha meta
o logro.

Estructura organizacional
en la jerarquizacin
del CMI

Figura 2
Indicadores
jerarquizados a
travs del BSC

Ya se ha determinado anteriormente la necesidad de que la

estrategia enunciada alcance al
mbito global de las actuaciones
de la organizacin, y, por ello,

Es recomendable la confeccin de una ficha por cada indicador en la que puedan quedar
reflejados la perspectiva a la que
pertenece el o los responsables
de la cumplimentacin, una descripcin detallada del objetivo,
su frmula de clculo, las fuentes de los datos y su calidad, as
como las acciones a desarrollar
para conseguir la cumplimentacin del ndice en las mejores
condiciones de eficiencia.
Se propone una jerarqua de
indicadores observados desde las
cuatro perspectivas del cuadro
de mando integral, organizado
segn cinco niveles jerrquicos
distintos. Las organizaciones ms
modernas en proceso y manufactura, e incluso prestacin de servicios, tienen organigramas como
el adoptado para la jerarqua de
indicadores presentada. Los niveles comunes por encima del director de mantenimiento suelen

ser un director de operaciones y

un director general, mientras que
los niveles inferiores corresponden a planificadores, controladores, supervisores de zona y, en el
ltimo escalafn, los oficiales y
administrativos.
Este organigrama representado en la figura 2 expone la estructuracin empresarial que comienza con el Nivel 1 de gerencia
o direccin general. De este nivel
dependern las funciones directivas de primer orden, entre las
cuales se engloba la de operaciones -considerado nivel 2-, que
a su vez contiene produccin y
mantenimiento, que constituyen
el nivel 3. Queda, por lo tanto,
definido un rango de tres niveles desde la jefatura de mantenimiento hasta el director general,
con un director de operaciones
en medio. Esto implicar la existencia de indicadores relevantes
respecto a mantenimiento para
cada uno de los niveles, pudiendo tener en algn momento necesidad de presentar un indicador a funciones de igual rango
en el nivel correspondiente. Este
caso puede ser el de recursos humanos, situado al nivel 2 de la
organizacin, cuyo departamento
ser fuente de informacin para
algunos indicadores, pero, a su
vez, deber monitorizar otros de
la funcin mantenimiento, igual
que lo hace con otras reas de
la organizacin.
Todos estos niveles representan figuras funcionales que no
tienen por qu ser unipersonales, desempeando una persona
varias de ellas, segn el tamao
de la organizacin. En el caso
de la jefatura de operaciones de
mantenimiento, est justificada
cuando existen varios supervisores de rea representando de
esta manera el mando sobre el
personal directo de mantenimiento, es decir, el personal de
taller y campo que trabaja a pie
de mquina.

Se ve, por lo tanto, que la funcin mantenimiento genera flujos

de informacin en cinco niveles
diferentes, desde el operario u
oficial que ejecuta las ms bsicas OTs de preventivo, hasta
el nivel jerrquico, equivalente
al gerente o director general. Se
deben establecer los indicadores
adecuados para cada uno de estos escalafones en funcin de la
informacin que requieren para
su trabajo diario.
Una vez definida la jerarqua
de niveles que va a generar y trabajar con indicadores, hay que
proyectar las cuatro perspectivas
del CMI sobre estas jerarquas,
como se puede observar en la
figura 3. Algunos niveles sern
propietarios generadores de los
indicadores, y otros los usarn
en su toma de decisiones. Pero
una caracterstica fundamental
del indicador jerarquizado es la
adecuacin del mismo al nivel
que tiene control sobre su cambio, pudiendo observar en l los
xitos de las estrategias en pro
de conseguir los objetivos.

La auditora del
mantenimiento
El modelo de auditora presentado consta de dos aspectos,
uno cualitativo y otro cuantitativo. Por una parte se medirn indicadores propuestos en el cuadro de mando anterior situados
en las distintas perspectivas del

Figura 3
Proyeccin
de indicadores

BSC y jerarquizados a diferentes

niveles. Estos constituirn la parte cuantitativa, mientras que las
bateras de encuestas realizadas
a diferentes niveles jerrquicos
constituirn la cualitativa.
Los indicadores sern medidos
en los diferentes puntos donde
se hayan colocado sensores de
management; todos comprendidos en la propuesta de cuadro de mando integral anterior.
Tanto los indicadores como las
encuestas sern adecuadamente combinados para dar mayor
verosimilitud a las mediciones
obtenidas desde distintas dimensiones, validando los indicadores
cuantitativos las percepciones
obtenidas de las encuestas. Una
vez procesados, se cotejarn con
las referencias asociadas a cada
medida, las cuales presentarn
las desviaciones de la normalidad, las alarmas correspondientes o la tranquilidad de tener la
situacin bajo control.
Algunos indicadores aportarn medidas en unidades convencionales, como unidades
monetarias, unidades temporales
o nmero de acciones, productos etc. Otros sern ratios de
determinadas magnitudes, representando porcentajes como los
correspondientes a las distintas
partidas y tipos de mantenimiento, o representando ndices de
eficiencia o ineficiencia cuyo
valor deseado ser la unidad o
cero.

julio/agosto/septiembre 11

Organizacin
y Gestin de Activos

su compilacin y el posterior
anlisis y emisin del informe, si
suponemos que previamente se
ha realizado la preparacin del
cuadro de mando y colocacin
de los sensores, esto, es si no es
la primera vez que se realiza.
La metodologa desarrollada
consiste en la extraccin previa
del cuadro de mando en base a
la estrategia de la empresa y lo
que se pide del departamento de
mantenimiento, como se puede
observar en la figura 6. Es decir, las mediciones y el cuadro
de mando reflejarn aquello que
la empresa esperaba del departamento.

Lo importante de esta medicin de puntuaciones en las encuestas y valores de los ndices es

tener un valor de referencia para,
primero, tener una idea acerca del
estado actual del mantenimiento
y, segundo, poder comparar bajo
una misma escala distintos aspectos involucrados; ms que el valor
en s mismo, que, como valor absoluto, carece de inters. Es por
ello importante ser especialmente
cuidadoso en la realizacin de la
primera auditora, pues va a ser
punto de apoyo y referencia en
las posteriores.
4.1 Proceso de aplicacin
de la auditora

Llevar a cabo una auditoria no

es solamente aplicar un cuestionario pre-elaborado y tomar las
medidas de unos indicadores numricos, extrados de los sistemas
informticos, como herramientas
operativas, sino que necesita de
varias etapas previas y/o complementarias para obtener un resultado que sea de utilidad para la toma de decisiones de la direccin y
gestin del mantenimiento, como
se puede observar en la figura 5.
Kaiser & Kirkwood (1997) inciden en la necesidad de con-

julio/agosto/septiembre 11

Figura 4
Modelo
de auditora
cualitativa
y cuantitativa

Figura 5
Esquema
de auditora y
etapas previas

templar todas las etapas previas

a la auditora propiamente dicha,
sobre todo cuando se van a combinar datos de encuestas y entrevistas con informacin y procedimientos vigentes, mxime en la
primera auditora, normalmente
externa, a la que seguir auditoras de control, normalmente
internas. Los autores hacen especial nfasis en trabajar en un
calendario de la auditora con
un plan cerrado de trabajo y un
equipo adecuadamente seleccionado y formado de auditores para que el proceso no se enquiste
y sea algo gil y programado.
De los pasos representados en
la figura 5, la realizacin de la
auditora como tal la constituyen la recoleccin de los datos,

El gran beneficio de este mtodo es la rapidez en la realizacin,

pues slo exige el conocimiento
por parte del equipo auditor de
aquellos objetivos empresariales
o corporativos que se han trasladado al departamento de mantenimiento; objetivos clasificables
fundamentalmente en dos tipos:
de eficacia en el rendimiento
y de eficiencia organizativa. Se
medir, por lo tanto, el grado de
cumplimiento de esos objetivos,
situando los sensores de management en los puntos adecuados. La gran ventaja, como se ha
comentado, es la rapidez y, por
ende, la no interferencia sobre
el sistema del equipo auditor,
confundido muchas veces con
un equipo implementador de
metodologas o mejoras, cuando

Figura 6 Pasos
a seguir en la
realizacin de
la auditora

no lo es. La funcin del equipo

auditor es medir y reportar sin
alterar. Una cosa que se confunde habitualmente como inmersa
en el proceso auditor, y perteneciente al mismo, es la mejora
derivada de las recomendaciones
elaboradas. La proposicin de estas mejoras constituye la ltima
fase del proceso, y la puesta en
marcha de las mismas es ajena
a la auditoria y posterior a ella.
Por lo tanto, y en base a la
metodologa descrita, para realizar la auditoria de mantenimiento en una planta donde no se ha
producido nunca se deben ejecutar las siguientes fases:
Fase 1: creacin del cuadro
de mando

Este proceso de medidas debe

ser sistemtico, rpido y no consumir excesivos recursos, lo que
frenara el proceso auditor en un
futuro. Las auditorias deben ser
giles y fiables. Idhammer (1991)
reconoce, por un lado, la necesidad de trabajar con medidas de
rendimiento normalizadas y genricas, pero siendo consciente
de la aplicabilidad de las mismas
a la organizacin de objetivo.
Una vez superada la medicin de
lo sindicadores numricos, aparece un punto tremendamente
dbil del sistema: la realizacin
de las encuestas, por el componente de factor humano que
tienen, lo cual condiciona en muchos aspectos al encuestado; sin
embargo se hacen indispensables
para tener precisamente esa informacin del comportamiento y
percepcin del individuo, junto
a la cantidad numrica medida.

suficiente para poder medir el

rendimiento del mantenimiento
desde las cuatro perspectivas citadas.
Este primer paso tiene por objeto filtrar aquellos indicadores
estrictamente necesarios entre los
incluidos en el cuadro de mando
integral propuesto en el captulo
anterior. Una visin pragmtica
y realista del proceso auditor
nos indica la imposibilidad de
realizar absolutamente todas las
medidas, siendo algunos de ellos
interdependientes, con lo que no
hay prdida de informacin en
la ausencia de medicin de los
mismos, pues pueden ser obtenidos a travs de otros que si sern
evaluados.

Fase 2: medicin de los

indicadores y realizacin de
las encuestas.

Figura 7
Extraccin de
parmetros del
cuadro de
mando integral

Como se puede observar en

la figura 8, las fuentes posibles
de las que va a emanar informacin en la medicin de los
indicadores son principalmente
cuatro. Sera deseable que slo

Creacin del cuadro de mando con unos indicadores claros,

cuya repetitividad en las medidas
sea reflejo de la calidad de los
mismos. Hay que garantizar que
las medidas en condiciones similares provocan medidas similares
y, adems, no se ven fuertemente
afectadas por el proceso auditor.
El cuadro de mando obtenido
anteriormente de las cuatro perspectivas del BSC tiene por objeto
la calificacin de cada uno de los
aspectos de la funcin mantenimiento. Se seleccionarn, por lo
tanto, de los indicadores jerarquizados y los relevantes e independientes para realizar las mediciones y conseguir la informacin

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Organizacin
y Gestin de Activos

Figura 8 Fuentes
de informacin a
contemplar en la
medicin de los
indicadores

rrectoras oportunas para corregir

y mejorar de cara a la prxima
revisin.
Programacin y planificacin
del proceso auditor

hubiera dos, y de unas caractersticas determinadas; esto es,

la realizacin de las encuestas
y un sistema de gestin integral
del cual extraer todos los datos
necesarios para la confeccin de
los indicadores (Iglesias & Treto,
2000). De ser as, la agilidad de
la encuesta y la no intromisin
del auditor es evidente, adems
de disponer de ms fiabilidad y
contraste los datos introducidos
en el sistema. Un caso que suele
presentarse es la no integracin
de todos los datos en un sistema
y la dispersin entre diferentes
aplicaciones y equipos informticos, lo que exige ms procesado
de esos datos y especial atencin
a que los registros dispersos estn debidamente actualizados.
Fase 3: comparacin o
benchmarking.

Obtenidas estas medidas, se

cotejarn con los puntos de referencia, ya sean lmites superiores, inferiores u objetivos deseables. La desviacin de la medida
obtenida respecto a esas referencias indicar el resultado positivo
o negativo de la auditoria. Estos
puntos de referencia, como se
ha comentado activamente, pueden tener varias procedencias,
siendo las ms frecuentes, como propone De Lemos (2003),

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el benchmarking, la experiencia
de oficiales, operarios y tcnicos,
los rendimientos presentados
previamente por la maquinaria u
otra similar, las recomendaciones
del fabricante o la propia experiencia del equipo auditor que,
segn Lemos, deber fija aquellos valores de los que no existen
referencias, teniendo en cuenta
los que son tolerables para la organizacin.
Fase 4: propuestas de
mejora.

Conocido el resultado de la
auditoria y las desviaciones ms
importantes respecto a las referencias de algunos indicadores,
se propondrn las medidas co-

Figura 9 Niveles
de madurez de
mantenimiento
segn Wireman
y Campbell

El primer paso es la confeccin

del cuadro de mando. Pero un
nmero de encuestas e indicadores tan amplio exige una estructuracin del proceso de medicin
con una programacin temporal
de los diferentes hitos. Evidentemente, interesa poder visualizar
las cuatro perspectivas del BSC en
el progreso de nuestra auditora,
por lo que se adoptarn, como
se ha comentado, algunos de los
indicadores propuestos. Sin embargo, el planteamiento BSC no
es simple de explicar para la funcin mantenimiento, y hay que
transferir esos indicadores a una
metodologa ms clara y transparente que posibilite su medicin.
Los indicadores del BSC han sido
jerarquizados segn las estrategias
asociadas a los objetivos, por lo
que otra solucin podra ser la
medicin sucesiva de distintos
niveles jerrquicos. Pero no es coherente y generara inquietud en
los niveles no auditados todava,
adems de no arrojar resultados
parciales del buen desarrollo de
la auditora.
Por lo tanto, hay que planificar
un orden en la medicin de esos
parmetros para conseguir esos
resultados parciales a lo largo del
proceso. Wireman (1998) y Campbell (1999) proponen y exponen la evolucin de la madurez
del mantenimiento en una organizacin en base a unos niveles cuya adecuada implantacin
justifica el paso a los siguientes,
proponiendo, por lo tanto, un
cronograma o sucesin lgica en
la aplicacin de tcnicas y mtodos. Concretamente, Wireman
define como necesarios los pasos
a seguir por una organizacin en
la adecuada progresin de una
madurez en el departamento, los

debemos ser conscientes en qu

momento las referencias se disparan y se est accediendo a un
nivel no transitado por la funcin
mantenimiento o en un estado
de inmadurez latente.

cuales se representan por la pirmide de la figura 9.

Wardehoff (1992), Peterson
(2004) y otros autores plantean
tambin distintas etapas en la
evolucin del mantenimiento, ascendiendo niveles segn se van
ejecutando las consideradas buenas prcticas. Se propone, por lo
tanto, la realizacin de la auditora de manera cronolgica, como
si se ascendiera en la pirmide
con el objetivo de identificar en
qu momento se encuentra la
organizacin y si se han dado
los pasos correctos, asentando la
construccin de una etapa en lo
slida que era la anterior.
Segn se representa en la figura 10, se trasladarn los indicado-

res asociados a las distintas perspectivas del BSC a los diferentes

niveles de madurez de la funcin
mantenimiento, de manera que
se crea un nuevo conjunto de indicadores para cada jerarqua de
la pirmide.

Figura 10
Desglose
de indicadores
para auditora

Una vez reubicados los indicadores en cada nivel de evolucin del mantenimiento, se puede proceder al segundo paso, es
decir, a la medicin de cada uno
de los indicadores, comenzando
desde la base de la pirmide en
sentido ascendente. El proceso
debe ser de comparacin con
los puntos de referencia asociados a cada nivel para detener la
auditora en el momento preciso
y no superar el nivel de madurez de la organizacin. Es decir,
Figura 11
Proceso de la
auditora en
funcin de los
grados de
madurez del
mantenimiento

Esta metodologa configura un

orden en el proceso de medicin
que permite ofrecer resultados
parciales a lo largo del proceso
auditor, informando al equipo
responsable del momento en que
se deben extremar las precauciones en las medidas o encuestas.
Esto es debido a que se tratan de
mtodos no implementados que,
al realizar las encuestas, podran
crear cierto desasosiego respecto
a lo desconocido y una sensacin de temor ante un cambio inminente. Consistiran las mismas
en una batera de preguntas sobre tareas que el personal puede
interpretar como que debera haber hecho o conocimientos que
presuntamente debiera poseer.
Conforme se van auditando
etapas de evolucin del mantenimiento, se irn elaborando
conclusiones y recomendaciones que, en el caso de niveles
superados por la madurez de la
organizacin, sern pequeas
no conformidades, o bien recomendaciones serias en el caso de
niveles que no hayan madurado
lo suficiente sobre los anteriores.
Hay que tener en cuenta que un
dficit en un nivel determinado
tendr su explicacin en los indicadores del nivel inmediatamente inferior.
Como se puede observar en la
figura 11, es importante destacar
que en el momento que estemos
pisando niveles de inmadurez elevada la auditora reduce su valor
considerablemente, pues los valores obtenidos no son relevantes y, como se ha comentado, los
cuestionarios y medidores generan inquietud. Ser el momento
de trasladar de nuevo esos indicadores medidos en niveles ma-

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Organizacin
y Gestin de Activos

Figura 12
Proceso de
auditora
asociado a
niveles de
madurez del
mantenimiento

duros al BSC, y contemplar qu

perspectiva del cuadro de mando
est ms desarrollada y cul se ha
descuidado considerablemente y
ser susceptible de mejora.
El proceso completo puede
verse en la figura 12: dnde comienza la auditora accediendo
a la base de la pirmide, dnde
se evalan los indicadores asociados a ese nivel y se hacen las
comparaciones con los puntos
de referencia correspondientes.
Esto dar un resultado de la auditora de madurez de ese nivel y
extraeremos ciertas conclusiones
que permitir abordar el nivel su-

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perior, sabiendo que se asienta

sobre una metodologa slida o
no. Una vez que se haya ido ascendiendo nivel a nivel y se haya
llegado al quinto, obteniendo las
conclusiones derivadas del grado de madurez de cada uno de
ellos, se realizarn las primeras
observaciones de mejora correspondientes a los niveles sustentados por otros no correctamente
implantados. En este momento es
hora de ofrecer el informe del estado de madurez global, es decir,
el nivel piramidal ms bajo que
est funcionando correctamente,
con todos sus niveles inferiores
adecuadamente constituidos.

Figura 13
Traslado
de indicadores
al BSC

Una vez propuestas las mejoras e identificado el nivel de

madurez, tendremos los indicadores obtenidos en cada uno de
los niveles, con el conocimiento de la adecuada implantacin
y solidez de los mismos, por lo
que habr indicadores con cierto grado de incertidumbre o falta
de verosimilitud. Llega, por tanto, el ltimo paso de la auditora,
correspondiente a la proyeccin
de los indicadores medidos con
sus puntos de referencia sobre
las distintas perspectivas del BSC.
Esto nos dar un BSC de mantenimiento como el cuadro de
mando integral anteriormente expuesto y propuesto, pero con los
datos debidamente completados
y con las referencias incorporadas, por lo que se podr deducir
cul es el grado de xito en cada
una de las perspectivas con sus
estrategias y objetivos asociados.
Por lo tanto, se deduce que
la informacin a obtener de esta auditora es doble, como se
puede ver en la figura 14. Por
una parte obtendremos el estado
de madurez en la evolucin de
nuestro mantenimiento, una informacin de carcter operativo
para la implantacin de metodologas ms complejas que las
presentes, cuyo desarrollo redundar en una mayor eficacia
y eficiencia. Estas recomendaciones describirn lo adecuado del
desarrollo de la funcin mantenimiento en la organizacin,
aportando los pasos lgicos y
mostrando si alguno de ellos no
se ha realizado de forma slida y
contundente. Quedar marcado
el calendario de futuras acciones
de mejora y correcciones de los
sistemas ya existentes. Al ser una
pirmide evolutiva, los errores
manifestados en niveles superiores tendrn sus causas en niveles
inferiores con deficiencias, por
lo que los anlisis de los problemas manifestados a travs de
indicadores o encuestas fallidos
sern fcilmente procesados.

Figura 14
Resultados
obtenidos
de la auditora

El segundo resultado obtenido es el BSC en s mismo, con

los indicadores trasladados de
las mediciones realizadas en el
proceso piramidal. Como se ha
comentado, solo los indicadores
de los niveles de madurez superada sern representativos en el
BSC. Esta informacin nos ofrecer una perspectiva diferente de
las cuatro presentes, que es relevante para cuatro departamentos o reas de la organizacin.
La perspectiva general del BSC
ser el cumplimiento con lo que
se espera de la funcin mantenimiento en trminos de eficacia y
la eficiencia con que se logra ese
cumplimiento.

de la auditora deben ser buenas

prcticas de carcter ms tcnico
y operativo para la direccin de
mantenimiento. Tavares (2001),
como muchos autores, hace uso
del radar de mantenimiento en
su auditora para representar las
diferentes reas de influencia y
dependencia de la funcin mantenimiento; sin embargo, todos
coinciden en generar estos radares a partir de encuestas masiva,
con lo que, a pesar de la fiabilidad o infiabilidad de las mismas,
no se incorporan a los radares
datos numricos de los sistemas,
sino que quedan en manos de
una fuerte componente de factor
humano.

Muchos autores abogan por

la necesidad de la obtencin
de esos dos tipos de resultados.
Clarke (2002) sugiere que la auditora debe aportar, por una parte, un radar de mantenimiento
(grfico de araa tipo Bell-Manson), en el que se representen
todos los aspectos econmicos,
humanos etc. del mantenimiento;
mientras que, por otro lado, propone que uno de los productos

Los resultados de la falta de

madurez en el nivel alcanzado se
traducirn, como se puede ver en
la figura 14, y coinciden con MacArthur, en las recomendaciones
a la direccin de mantenimiento
para conseguir los objetivos asociados a la estrategia. Mientras
tanto, las cuatro perspectivas del
BSC coincidirn con las grandes
estrategias que marcarn la funcin mantenimiento, derivadas

precisamente de la visin y el
estado de desarrollo de cada una
de esas perspectivas. Los resultados de este anlisis se convierten, segn MacArthur, en unos
resultados de accin inmediata
para la direccin de mantenimiento respecto a la eficiencia
de los procesos, mientras que los
otros resultados van a afectar a la
eficacia de los mismos con una
perspectiva ya no intra departamental, sino desde diferentes
pticas del prisma que compone
el departamento.
En la figura 14 se puede observar que, al trasladar los indicadores medidos slidamente al
BSC, se rellenarn parcial o totalmente las partes del cuadro
de mando referidas a las perspectivas del mismo. La perspectiva cliente ser especialmente
relevante para nuestro cliente,
es decir, si la funcin mantenimiento atiende adecuadamente
a su cliente y los requerimientos
de este. La perspectiva financiera
informar de lo escrupulosamente que se ejecuta el presupuesto y lo acertado del modelo de
costes implantado. Ser de inters para la direccin financiera.
Cmo crecen profesionalmente
los operarios y tcnicos de mantenimiento, es decir, cmo se
maneja el factor humano en el
departamento, ser una perspectiva especialmente sensible para
recursos humanos, mientras que
los procesos internos de inters
para calidad lo sern, sobre todo,
para la propia direccin de mantenimiento, que deber observarse a s misma en esta perspectiva para ver con cunta eficiencia
interna consigue las perspectivas
externas.
Estas perspectivas van con
sus indicadores jerarquizados de
acuerdo a los objetivos y estrategia marcadas en pro de su adecuada consecucin. Esta jerarquizacin implicar qu niveles se
ven afectados por una deficien-

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Organizacin
y Gestin de Activos

cia en las medidas realizadas, as

como sern objeto de las acciones correctoras oportunas; siendo stas de inters para el propietario del indicador y mximo
actor en el proceso de mejora, y
para aquellos niveles cuyo uso
de ese indicador fundamente una
toma de decisiones.
Todo este proceso, aunque
requiere el uso de varios indicadores, niveles jerrquicos y mtodos de obtencin de datos, es
sencillo y, realizada la primera
auditora, el seguimiento y evolucin del cuadro de mando y de
la evolucin del mantenimiento
es muy simple.
Esta simplicidad perseguida
con la auditora debe contemplar
la misma como algo dinmico,
peridico y que no slo debe
realizarse ante momento de cambios drsticos ocasionados por el
entorno o por tensiones internas.
Conclusiones
El modelo propuesto pretende
ser una integracin multidimensional de una serie de aspectos
incontrolados en la funcin mantenimiento y que se han analizado escasas veces y de forma
tremendamente aislada. Muchos
otros factores tenidos en cuenta en el modelo propuesto suponen la inclusin en la funcin
mantenimiento de herramientas
metodolgicas o tecnolgicas de
xito contrastado en otras reas
empresariales y no implantadas
en la gestin de activos.
Por ello, el modelo propuesto
integra los siguientes aspectos:
s)NTEGRAASPECTOSCUALITATIVOS
de encuestas y percepciones de
clima y actitudes, a la par que
incluye indicadores de diversa
naturaleza cuantificables y objetivos cuya fidelidad reside en la
naturaleza de los datos de explotacin

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s #ONTEMPLA LA MTRICA DEL

mantenimiento a diferente niveles organizativos, tanto verticales
como horizontales, ofreciendo a
cada nivel el cuadro de mando
para su toma de decisiones, y
marcando la responsabilidad de
aportacin de datos para generar algunos de los indicadores.
Define, por lo tanto, quin es el
propietario del indicador, quin
aporta la informacin lo calcula
y quin lo usa en los procesos de
toma de decisiones.
s0ROPONEUNAORDENACINEN
la obtencin de clculo y ofrecimiento de resultados que acompaan a una auditora de este
tipo, valorando la organizacin
en que se realiza y analizando
in situ en qu momento se han
conseguido los datos requeridos
conforme a la compaa objetivo.
La caracterstica anterior incardina necesariamente con la
ventaja de que el sistema ofrece
al ser modular y progresivo la
posibilidad de visualizar en qu
momento se ha llegado al nivel
de evolucin conseguido en el
mantenimiento de la empresa
auditada. As, podemos tomar la
decisin de detener la auditora
y emitir los resultados segn lo
obtenido; o bien continuar, pero
con la certeza de que los datos y
encuestas realizados a partir de
ese momento pueden no ser vlidos por la escasa fidelidad de
los mismo o por el recelo que
despierta el encuestar e interrogar sobre prcticas no trabajadas
hasta la fecha o que han sido
fallidas.
Por ltimo, la auditora parte
de una distribucin de indicadores jerarquizada y organizada segn la perspectiva del cuadro de
mando integral o BSC, que para
la funcin mantenimiento tiene
unos actores concretos en forma
de clientes, finanzas o procesos.
Realizada la auditora y reubicados los indicadores en el BSC,

ofrecer una medida inequvoca

del grado de desarrollo y satisfaccin de cada una de las perspectivas y de los stakeholders
afectados, por lo que se deducirn, segn los cumplimiento de
objetivos pertinentes, las mejoras
organizacionales necesarias.
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