UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Unidad Acadmica de Ciencias Empresariales

Carrera de Contabilidad y Auditoria

TRABAJO GRUPAL DE INVESTIGACION

UNIDAD II
ADMINISTRACION EN ENTORNOS TURBULENTOS

MANEJO DE CONFLICTOS
INTEGRANTES:
Karina palma.
Walter Correa.
Mnica sumba
Josselyn Ordoez
Kevin Pez

ASIGNATURA:
Administracin

PROFESORA:
Ing. com. Yolanda Lanez lvarez

NIVEL:
Primero, Contabilidad y Auditoria

SECCIN:
Vespertina

PARALELO:
A
Machala-El Oro-Ecuador
2016

CONFLICTO Y ORIGEN DEL CONFLICTO

Qu es el conflicto organizacional?
Ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribucin
de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o
por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta
los aspectos conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al
otro u otros.
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes
independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en conjunto,
manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son
manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas
y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que
le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las
reglas de la relacin.
El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando
una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la
persona que lo vive, hace parte de su estructura de pensamiento de los modelos mentales o
marcos referenciales, los que se manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que
constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto.Los
acuerdos entre individuos, empresas o personas jurdicas, tienen como finalidad aprovechar
lo mejor de cada humano, su experiencia, conocimiento, especialidad y fortaleza, para que
conjuntamente con otros, puedan desarrollar o llevar a cabo una actividad compartida,
conjugada, conjunta, que los beneficie, entendiendo por beneficio, el disfrute, goce,
ganancia, excedente, utilidad o simplemente la satisfaccin de un deseo.
Puede que muchos lectores tengan informacin e influencia de las tendencias y escuelas
que afirman que el conflicto debe ser evitado, pues ello indica un mal funcionamiento de

los grupos, posicin sta que llamaremos tradicional y primitiva, por el perodo en que se
estableci, se miraba el conflicto como algo disfuncional como resultado de una mala
comunicacin, poca confianza entre las personas y una falta de los administradores para
responder a las aspiraciones de los empleados, funcionarios y directivos; en consecuencia,
se pensaba que se deba evitar el conflicto, y para ello, deberamos buscar las causas y
eliminarlas, para regresar a los buenos niveles de productividad del grupo y el crecimiento
organizacional.
Otra tendencia, llamada de relaciones humanas, movimiento que se mantuvo vigente entre
los aos 1930 y 1970, seala que el conflicto es natural y no necesariamente malo, y por el
contrario, puede ser un potencial que genere mejor desempeo en los grupos, razn por la
cual debe ser aceptado y no se le puede eliminar de tajo, sealando beneficios para las
personas, los grupos y las organizaciones.
Otra posicin argumenta que el conflicto, adems de ser positivo, es necesario para
conseguir la efectividad que se requiere dentro de grupos organizacionales, es una posicin
que argumenta la necesidad de estimular el conflicto, las principales razones expresadas son
que los grupos pacficos, tranquilos y apacibles, estn propensos a ser estticos, apticos y
pierden la capacidad de respuesta a los cambios, la innovacin y las invenciones, y por
ende, a la creatividad, razn por la cual es importante mantenerlos con un nivel mnimo de
conflicto continuo, que permita la autocrtica y la creacin permanente.
Definicin de Conflicto segn otros autores
Para Coser (1968), el conflicto es una lucha sobre valores o reclamo de estatus, poder y
recursos escasos en los cuales el objetivo de una de las partes en conflicto es no solamente
obtener valores deseados sino tambin neutralizar, perjudicar o eliminar a sus rivales. Y
afirma (1956) que un conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la
propia estructura de la sociedad.

Hocker y Wilmot (1995) definen el trmino como una lucha que se expresa al menos
entre dos partes independientes que perciben que los otros poseen metas, recursos escasos e
interferencias incompatibles que les impiden a ellos alcanzar las suyas
Katz y Kahn (1977) argumentan que dos sistemas (personas, grupos, organizaciones)
estn en conflicto cuando interactan directamente, de tal modo que las acciones de uno
tienden a prevenir o a impeler algn resultado contra la resistencia del otro.
Galtung (2003) describe el conflicto en la interaccin de tres dimensiones (el llamado
tringulo del conflicto): 1) Las actitudes y presunciones -dentro- aspecto motivacional
referido a cmo perciben, sienten y piensan las partes en conflicto, aspecto que permanece
oculto; 2) El comportamiento fuera- aspecto objetivo relativo a cmo las partes en
conflicto actan. Es el vrtice superior del tringulo, parte que se manifiesta en el conflicto;
y 3) contradiccin entre- aspecto subjetivo referido a la raz, al tema real del conflicto,
que tambin permanece oculto.
Torrego (2003) define el conflicto como situacin en la que dos o ms personas entran en
oposicin o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son
incompatibles o son percibidos como incompatibles. Donde juegan un papel importante los
sentimientos y las emociones y donde la relacin entre las partes puede salir robustecida o
deteriorada, en funcin de cmo sea el proceso de resolucin.
Por su parte Vinyamata (1999) lo define como confrontacin de intereses, percepciones o
actitudes entre dos o ms personas. Cuando los conflictos comportan perjuicios para alguna
o todas las partes afectadas se puede concluir que el conflicto en cuestin se encuentra
deficientemente gestionado y eso podra conducir a un enfrentamiento pernicioso.
Gnesis del conflicto.
Los conflictos se originan por la propia naturaleza conflictiva del ser humano ya que el
hombre es un animal social que responde a tendencias tanto de competicin como de

cooperacin y cuya agresividad descansa en motivos biolgicos y psicolgicos que dan

lugar a conflictos, dentro de la interrelacin humana, que nacen de una emocin desbordada
y en un contexto de convivencia social, considerada como una mina de conflictos, donde la
fuente de molestia ms abundante son los dems. Por ello, el conflicto se expresa siempre
en un acto ejercido en relacin a otros y en un contexto social.
Barnow en su Introduccin a la Antropologa (1979) resume lo que fue la visin
tradicional del conflicto en la antropologa hasta la dcada de los aos 70 y afirma que los
conflictos ocurren en todas las sociedades y esto no es necesariamente afortunado o
peligroso. En algunos casos el conflicto dentro de un grupo puede ayudar a establecer o
restablecer la unidad.
En efecto, Lewis Coser (1956) argument que tales conflictos pueden ser positivamente
funcionales para la estructura social cuando ellos conciernen metas, valores o intereses que
no contradicen las presunciones bsicas en que se fundan las relaciones sociales. Sin
embargo, el conflicto puede ser percibido como tensionantes y peligroso por los miembros
de una sociedad, especialmente por partidarios del statu quo. Es de su inters y a menudo
inters de la mayor parte de los miembros de la sociedad resolver los conflictos y prevenir
su expansin futura. Llamemos ley o no a esto, alguna forma de resolver los conflictos debe
existir. Esta es otra funcin de la autoridad poltica

MANEJO DE CONFLICOS.
Manejo de conflictos se entiende el conjunto de estrategias y actividades que procuran
prevenir una escalada de tensiones y transformar relaciones de confrontacin en relaciones
de colaboracin y confianza para la convivencia pacfica, justa y equitativa.
El manejo de conflictos se considera, por
especialistas del management, como una de las
habilidades principales que debe tener un
directivo, en cualquier rea que se desempee.
Lo importante no es saber cmo evitar o
suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien,
el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontacin constructiva y vivificante del conflicto Folberg.
MTODO PARA ENFRENTAR LOS CONFLICTOS.

En general el mtodo ms conveniente es el de confrontar o de resolucin de problemas,

pero requiere que se den las siguientes condiciones:
- Que todas las partes busquen una solucin que cumpla con los objetivos de todos
- Que

todas las partes son honestas y abiertas sobre los hechos, las opiniones y

sentimientos
- Que todas las partes deben estar de acuerdo en controlar el proceso para llegar a un
acuerdo, pero no en imponer su contenido.
Cuando las dos partes tienen una actitud favorable para resolver problemas, se llega a un
acuerdo. Cuando las dos partes tienen actitudes de forzar, suavizar o retractar se producen
estancamientos.
ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE CONFLICOS.
Existen cinco estrategias para resolver los conflictos los cuales son:
Coaccin
Complacencia
Evasin
Compromiso
Colaboracin
Coaccin: es un intento de satisfacer las necesidades a costa de las necesidades del otro
individuo, esto podra a travs de la autoridad formal, de amenazas fsicas, o ignorando las
demandas de la otra parte. La frase que representa a esta estrategia es yo soy el jefe, as
que lo haremos a mi manera.
Complacencia: satisfacer los intereses de la otra parte mientras descuida los propios. La
frase que identifica a esta estrategias es de acuerdo, lo que t digas
Evasin: descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una
solucin. Estas personas prefieren djeme pensarlo, la actitud que toman ante un
conflicto es esquivarlo.

Compromiso: llegar a un acuerdo con rapidez. Esta frase que identifica a esta estrategia es
mi preferencia es estapero tambin me interesa conocer tu punto de vista,
Colaboracin:

tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que

satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para
encontrar soluciones de ganar-ganar.
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de estilos de manejo de conflicto se quiere significar la particularidad que
tiene una determinada forma para la intervencin de la situacin conflictiva a fin de generar
una solucin viable y que produzca la mayor satisfaccin para las partes que intervienen en
el mismo. Esta es precisamente la responsabilidad que tiene el directivo de una
organizacin en la medida que se presentan situaciones que amenazan el ambiente
organizacional.
En 1979, Rahim y Bonomacitado por (Zerpa & Villamediana, 2013), establecen tres estilos
para el abordaje de los conflictos que se dan en el contexto organizacional. A continuacin
se especifican los mismos:
1. Estilo Integrador: Lo particular de este estilo es el inters sumo que se evidencia por
los objetivos que persigue la otra parte como por los propios. Hay coincidencia en los
fines de los involucrados: Ambos quieren una va resolutiva que los beneficie a los dos.
2. Estilo Complaciente: Se manifiesta cuando se quiere mantener las relaciones y se
trabaja o se es complaciente con la contraparte hasta el punto que se baja el inters por
los objetivos propios. En cierto modo se asume una postura de sacrificio propio, es aras
de evitar daar la amistad o el grado de relacin con el otro.
3. Estilo Dominante: Este estilo es lo opuesto al anterior. El fin ltimo que se persigue es
salir triunfador de la situacin conflictiva, sin importar lo que cueste y a como d lugar.
Es claro que esta actitud y forma de proceder resulte daina para cualquier organizacin
y para las relaciones futuras con la parte que resultare perdedora en este supuesto.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Segn (Gareth & Charles, 2012) el tema de la implementacin estratgica se divide en
cuatro componentes principales:
1.

Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.

2.

Diseo de sistemas de control.

3.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.

4.

Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y
que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Dos definiciones de Estructura organizacional:
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el
modo de comunicacin entre cada unidad.
Elementos de la organizacin

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos

deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.

Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer

para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

Principios de una organizacin

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo
al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos
deseados con el mnimo coste posible.
La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma
elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las
reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros.
La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea
entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal
si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Diseo de estructuras
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las
maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a
la comunicacin y al control.
Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal.
El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien
realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones
ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)

2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la

responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal

diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

3) Estandarizacin de procesos de trabajo:

Consiste en regular mediante normas escritas los
contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)
4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas
escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
MTODOS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas
que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a
las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer

cambios

organizacionales,

que

eliminen

las

situaciones

que

pueden

generar

confrontaciones.
2. Resolver el conflicto

Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su

permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres

estrategias:
Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica,
esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los

especialistas llaman conflicto oculto o latente.

1. Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de
determinadas regla, la compensacin, entre otras.
Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una
solucin que las satisfaga, actuar como mediador.
3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin,
poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas a
la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar la organizacin; alentar la
competencia interna, entre otros.
Estrategias centradas en los individuos
Aumentar la conciencia de los orgenes de los conflictos
A veces surgen conflictos por problemas de comunicacin y malentendidas. Por ejemplo: las
diferencias de estilos de comunicacin entre gneros, llevan a algunos hombres que trabajan en
equipo a hablar ms y apropiarse de mayor crdito por las ideas, en contraste con las mujeres
que trabajan en el mismo equipo. Estas diferencias de comunicacin generan conflictos cuando
los hombres suponen equivocadamente que las mujeres no estn interesadas o que tienen una

menor capacidad porque participan menos, al tiempo que las mujeres cometen el error de dar
por sentado que los hombres son autoritarios y no se interesan en sus ideas porque ellos
toman la palabra. Al aumentar la conciencia de las personas sobre estos conflictos, los
administradores ayudan a resolverlos de manera funcional. Cuando hambres y mujeres se dan
cuenta de que el origen de sus conflictos est en las diferencias de estilos de comunicacin,
pueden hacer algo para relacionarse mejor. Los hombres pueden dar a las mujeres mayores
oportunidades de ofrecer sus comentarios y las mujeres pueden tener una participacin ms
activa.
A veces las personalidades chocan. En estas situaciones tambin los administradores resuelven
los conflictos de manera funcional si incrementan la conciencia de los miembros de la
organizacin sobre el origen de sus dificultades. Por ejemplo, algunas personas que no se
inclinan por correr riesgos entran en conflicto con quienes tienden a arriesgarse. Los cautas
se quejaran de que los otros proponen ideas extravagantes sin justificacin alguna, mientras
que los osados se quejan de que siempre desestiman sus ideas innovadoras. Cuando estas dos
clases de personas cobran conciencia de que sus conflictos se deben a diferencias
fundamentales en su modo de abordar los problemas, tienden a cooperar ms en ideas
innovadoras que no entraen tantos peligros.
Aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad
Tambin surgen conflictos personales por causa de la diversidad. Los trabajadores de edad se
sienten incmodos o resentidos si tienen que rendir cuentas a un supervisor ms joven, un
hispano se siente extrao en un grupo de blancos y una directora piensa que su equipo
directivo, compuesto en su mayora por hombres, se confabula cuando alguno de ellos no est
de acuerdo con una de sus propuestas. Justificados o no, estos sentimientos suelen suscitar
conflictos recurrentes.
Rotar los puestos o asignar trabajos temporales
A veces surgen conflictos porque los miembros de la organizacin no comprenden
adecuadamente las actividades y demandas que otros enfrentan en su trabajo. Por ejemplo:
digamos que se pide a un analista de finanzas que entregue informes mensuales a una
empleada del departamento de contabilidad. Estos informes son poco prioritarios para el

analista y generalmente los entrega con un par de das de retraso. En la fecha prevista, la
contadora llama siempre al analista y le explica con lujo de detalles por qu debe tener los
informes a tiempo, a lo que el analista responde enumerando todas las cosas que tiene que
hacer. En estas situaciones, para resolver los conflictos resultan tiles la rotacin de puestos o
los trabajos temporales, que amplan los conocimientos de los miembros de la organizacin y
su conciencia de los otros departamentos. Si el analista trabaja un tiempo en el departamento de
contabilidad, entender mejor la necesidad de entregar el informe a tiempo. Del mismo
modo, un trabajo temporal en el departamento de finanzas ayudar a la contadora a darse
cuenta de las exigencias que tiene el analista y de la necesidad de acelerar los aspectos
innecesarios de los informes.
Transferencias permanentes o despidos necesarios
En ocasiones cuando otras estrategias de solucin de conflictos no funcionan, los
administradores deben tomar medidas ms drsticas, como las transferencias permanentes o
los despidos.
Supongamos que dos gerentes de primera lnea que trabajan en el mismo departamento
pasan la vida peleando: a menudo tienen controversias aunque ambos se llevan bien con los
dems empleados. Sin importar que haga su supervisor para que se conozcan mejor,
siempre surgen nuevos conflictos. En este caso el supervisor puede optar por transferir a
uno o a los dos gerentes para que no tengan que tratarse tan a menudo.
Cuando ocurren conflictos disfuncionales intensos entre directores que no puedan resolver
sus diferencias y entenderse, es preciso que uno deje la compaa.

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