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Herramientas para la Mejora de los Procesos - Maestra en Ingeniera en Calidad

Universidad Tecnolgica Nacional - Fac. Reg. Cba.


Introduccin Conceptual Orientativa 2016

Herramientas para la Mejora de los Procesos


Parte 2 (por Jos Gasparini)
(Las 7 Nuevas Herramientas y las dems de su tipo que tratan con datos verbales)
Me recuerdo sentado ah, en una larga mesa convocante de reuniones, a
cuyo alrededor se sentaban los responsables de las dems reas de la
organizacin en la que trabajbamos (all estaban Rafael, Alberto, el Gallego
y los dems). De eso hace ya casi tres dcadas pero recuerdo sus caras, sus
reacciones, sus posturas, sus justificaciones, sus enojos y sus quejas: -Para
qu reunirnos otra vez, si siempre estamos en la misma? -No habamos
tratado ya este problema?
Como joven (de entonces) me tom el desafo de buscar los porqus. (Por
qu nos cuesta tanto resolver los problemas, de una vez por todas, y se siguen
repitiendo?). El tiempo pas, cambiamos de dcada, varias veces, (incluso de
siglo!), cambiaron las empresas, las mesas, las caras; y aunque muchas
tecnologas ya no permiten tales niveles de error como entonces, algunas de
las justificaciones escuchadas en las organizaciones de hoy (y los problemas
lamentados) se parecen asombrosamente.
Fui recorriendo este largo camino buscando respuestas, aprendiendo
teoras, probando tcnicas, estrujando reuniones, recogiendo cada detalle,
observando comportamientos, analizando discursos, hallando claves y
ciertamente me siento ms equipado pero quisiera observar ahora, que
podemos mejorar el conocimiento de la tecnologa intrnseca en la que
trabajemos o nos especialicemos, podemos profundizar la estadstica y ser
expertos, y sin embargo, nunca estar ausente la necesidad de comprender
integralmente los problemas, de trabajar en equipos, de interpretar las ideas y
propuestas de los dems , en fin, de poner en ejercicio las facultades humanas
ms insondables, de comunicacin, de comprensin, de empata y en esto
las llamadas 7 Nuevas Herramientas pueden hacer un aporte ms que
significativo; no slo en su potencia por complementar a las Herramientas
tradicionales como artilugios de intercambio para entendimiento de los
problemas y sus componentes, sino y fundamentalmente para ayudarnos a
pensar mejor y sobretodo a pensar juntos.
Abordaremos aqu las Herramientas para la Mejora de los Procesos conceptualmente desde
un marco amplio de una gran cantidad de instrumentos y tcnicas que tratan con Datos
Verbales, y lo haremos fundamentalmente desde los aportes de las llamadas 7 Nuevas
Herramientas para la Calidad (o Nuevas Herramientas Gerenciales), como una eleccin
consciente e intencionada, considerando que su seleccin original (desarrollada por los
japoneses) nos invita a repensarlas y clasificarlas de un modo sistemtico. Y tambin desde lo
prctico, convencidos que todo intento por comprenderlas queda apenas en la superficie,
porque se trata de modelos simples que toman profundidad en el tratamiento de la realidad
siempre compleja (muchas veces ms rica que la imaginacin misma). Por eso pretendemos
incorporarlas en el tratamiento de un caso concreto (propuesto por los mismos participantes),
dentro de un proceso de aplicacin de la Metodologa de Resolucin de Problemas en Grupo,
como base para su utilizacin en casos ms exigentes.

Ing. Jos Gasparini

joandecordoba@gmail.com

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El lector para quien escribo este texto posiblemente ya haya tenido contacto con estas
herramientas, pero por la relativa novedosidad que tiene, por escasez de buena bibliografa
sobre ellas, por la casi nula existencia de oportunidades de tomar con ellas contacto, y ms aun
de experimentarlas, sumado al conocimiento que tenemos de muchos profesionales del medio
(incluidos los de las ciencias sociales), y sus prcticas corrientes, puedo suponer que es poco
probable que ese conocimiento sea profundo, ms bien se tratara de una rara excepcin.
A propsito de nuestro ttulo convocante, sin perjuicio de repensar los conceptos que lo
componen de Mejora y de Procesos, parece oportuno preguntarnos especialmente A qu
nos referimos cuando hablamos de Herramientas?
Muchos le dan indistintamente ese nombre a una gran diversidad de objetos, medios o
tiles, y no slo al martillo, la tenaza, la llave y el destornillador, sino tambin a otros como
la rueda, el fuego, la PC, Internet, y a una Pregunta (por dar unos pocos ejemplos).
No es propsito de este texto introductorio definirlas aun. En todo caso, ser parte de otro
material que iremos poniendo a disposicin o de nuestra tarea compartida. En este momento
queremos recalcar que a medida que nos adentramos en cualquier campo especfico del
conocimiento, notamos la necesidad de distinguir (discernir) entre conceptos (u objetos
mentales) que en un comienzo, o a la vista del comn de la gente, no presentan diferencias
(confundindose corrientemente como si fueran un solo y mismo concepto). En nuestro caso,
en el campo de la Calidad1, la palabra Herramientas adquiere un sentido particular y
potente. Se hace pues necesario preguntarnos
Qu significa Herramientas para nosotros? Quizs el lector quiera (en esta instancia) hacer
un intento para definirla: Qu significa Herramientas de la Calidad (o para la Calidad)
y, en este contexto, para la Mejora de los Procesos?
Qu funcin cumplen estas Herramientas en la Gestin de las Organizaciones, y cmo afectan
nuestra capacidad de Resolver Problemas y Desarrollar Proyectos? Cmo sern afectados los
resultados y nuestras capacidades (tanto para nuestro rol particular, como para nuestro Equipo
de Trabajo, en las Organizaciones donde actuamos)? Qu utilidad potencial podran tener en el
mbito Social?... y en el Poltico?
Cules son esas Herramientas? Qu tienen en comn y de nuevo? En qu casos es
conveniente utilizarlas, y para qu sirve cada una de ellas? Las conocemos (realmente)? las
dominamos? Cmo utilizarlas? Cmo extraerles mejor provecho?

Estos son algunos de los interrogantes que intentaremos responder y desarrollar conjuntamente
durante este Seminario. Y no se trata de conocer las respuestas, se trata ms bien de
desarrollar nuestras habilidades para utilizarlas eficaz y eficientemente, en muchos casos para
plantearnos nuevas preguntas. Se sabe que la experiencia, es el vehculo privilegiado para la
construccin del conocimiento, y es necesario que esto sea recalcado aqu: no tiene mucho
sentido slo entenderlas en forma intelectual (y superficialmente); ellas tienen un provecho
eminentemente prctico. Las Herramientas contribuyen con nosotros para entender la realidad
ms integralmente y tomar mejores decisiones, siendo as ms eficaces y eficientes2.
1

Justamente (como ejemplo) para nosotros, tambin la palabra Calidad (por ser objeto de nuestra
especializacin) representa mucho ms que para el comn de la gente y en muchas ocasiones tenemos dificultades
para ser correctamente interpretados.
2
Este tipo de trminos suelen ser muy cuestionados por los referentes de las ciencias sociales, y en muchos casos
con cierta razn. Presenciamos muchas veces, en el afn de ser eficaces y eficientes, un descuido de valores
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Y si esta necesidad de experimentacin es cierta ya con las Herramientas para la Calidad en
general, lo es ms con las llamadas Nuevas Herramientas.
Ya se habr visto, en la primer parte, la importancia de las Herramientas Estadsticas
(principal rasgo de las Herramientas Tradicionales) y su capacidad de caracterizar y resumir
diferentes situaciones. Al aplicarse ellas a variables bien cuantificables (por medicin o conteo)
no parecen plantear grandes dificultades de comprenderlas en estos niveles profesionales, ya
que seguramente han sorteado planteos similares anteriormente, aunque aqu se los invite a
realizar un uso ms integral que lo habitual y tal vez nuevo para muchos (concretamente
hilvanadas o integradas en un caso prctico de Resolucin de Problemas que es el solicitado
para ser desarrollar a lo largo de estos encuentros).
Pero cuntos desafos profesionales, y de las Organizaciones, no pueden ser abordados
cabalmente y tratados exclusivamente con las herramientas estadsticas? Cuntas de nuestras
tareas y decisiones no estn regidas por aspectos cuantificables? Cmo trascendemos las
dificultades para expresar con precisin lo que pensamos y sentimos, para hacernos entender y
tambin comprender la opinin de los otros? Cmo mejorar los procesos para alcanzar
consensos y tomar decisiones conjuntas?
Adems, No experimentamos demasiado frecuentemente que se repiten patrones de
comportamiento en un sinnmero de reuniones? No es verdad que siempre hablan unos
pocos? y que muchos se limitan a sostener las opiniones de unos u otros? Qu con
frecuencia se polarizan en discusiones que no parecen tener un norte claro? No es obvio
que amenudo se desva la atencin hacia aspectos sin mayor relevancia relegando temas
cruciales?
Pues bien, las 7 Nuevas Herramientas (ms las otras del mismo tipo, aqu sumadas) que
tratan con Datos Verbales, vienen a cubrir justamente toda esa gama de necesidades...
(complementarias a las herramientas tradicionales) para ayudarnos a pensar y a decidir,
especialmente cuando queremos hacerlo conjunta y consensuadamente. De hecho, surgieron
histricamente como una complementacin de las primeras y para cubrir las expectativas que
iban surgiendo al desarrollarse nuevas reas, como los Servicios y los Departamentos de
Soporte a la Gestin a lo ancho de la Empresa (Marketing, Desarrollo de Productos,
Relaciones Humanas, etc.) en esta Nueva Era de la Calidad (como le llam Mizuno).
Decimos aqu que estas herramientas deben ser experimentadas, y tanto mejor hacerlo en
prcticas grupales. Es por ello mismo que est planteado, (especialmente en esta segunda parte
que nos toca compartir), que se dedique un tiempo importante a los trabajos prcticos en
Equipo. La profundidad a la que se llegar en cada herramienta, en los conceptos en juego en
general, por parte de cada grupo e individuo, y en los resultados finales, dependern en buena
medida de las bsquedas que cada uno logre en estas prcticas guiadas y de la exposicin
ante situaciones particulares que sean capaces de generar. Y esto, a su vez, seguramente ser
alcanzado en la medida en que los miembros, compartiendo sus dudas e inquietudes, logren
traer al grupo sus casos concretos (siempre ms ricos que cualquier ejemplo acadmico) y
puedan avanzar en ellos con las sucesivas consignas a ser conferidas bajo demanda.
Entendemos que (slo) as cada uno se convierte en sujeto activo de su propio conocimiento.
Dicho de otro modo, llega un punto (luego de compartir algunos conceptos bsicos y
lineamientos fundamentales) en el que ya no se trata de un trayecto lineal y prefijado. Se trata
de un proceso interactivo, fuertemente dependiente de la exposicin de cada grupo y de sus
miembros, a circunstancias de anlsis de realidades concretas (organizacionales), y de la
fundamentales para el ser humano. Como mnimo debemos analizar crticamente su significado y empleo, pero al
mismo tiempo no evadir el debate por resignificarlas y quitar el tinte perverso que quiere asignrseles en s. Dicho
sesgo viene ms por la intencionalidad de quienes las utilizan que por sus cualidades intrnsecas.
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posibilidad de darle bsquedas sinceras, dilogo genuino y substancia (con informacin
pertinenente, de cada caso).
Incluimos en esta misma categora de Herramientas a los Mapas Mentales, los Mapas
Conceptuales, los Diagramas Conceptuales, y otras que comparten sus caractersticas
fundamentales.
La propuesta incluye reflexionar sobre cmo estas herramientas contribuyen con los procesos
de toma de decisin, en especial en los procesos complejos que deben abordar los profesionales
y dirigentes de las organizaciones modernas, as como mejorar tales procesos, incluyendo en
ellos los de pensamiento y los de construccin del conocimiento, (tanto individual como
grupal).
En este Seminario, profundizaremos las Nuevas Herramientas conforme a la clasificacin de
las mismas en las siguientes tres categoras:
1. Herramientas de Discernimiento
2. Herramientas de Estructuracin
3. Herramientas de Planificacin y Control.
Y ya que vamos a tratar problemas presentes en las organizaciones, y que estos se definen
tpicamente como el no logro de los objetivos, vale preguntarnos ahora acerca de los objetivos
de las organizaciones.
En los procesos gerenciales de decisin
Podemos omitir detalles, pero no debemos descuidar el rumbo
No importa cun rpido vayas, si ests en el camino equivocado
ste podra ser uno de los corolarios posibles (recreado, admito) del dilogo entre Alicia
(en el Pas de las Maravillas) y el Gato, donde aqulla le pregunta
- Cul camino debo tomar
- Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar - dijo el Gato.
- No me importa mucho el sitio... - dijo Alicia.
- Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes - respondi el Gato.

Si no importa el camino, ni el destino, tampoco debe importar la rapidez (a menos


que lo nico anhelado sea salir, tan pronto como sea posible, de un lugar
indeseado).
Las Herramientas son un medio (que en el mbito de la Calidad, adoptan un sentido especfico que
veremos), pero preguntmonos primero para qu fin?
[Me consta que en las ciencias sociales existe una gran desconfianza para con las herramientas, y
quizs con cierta cuota de razn].
Dicho de otro modo, de qu nos sirve ser ms eficientes, al desarrollar un proyecto, si hemos elegido
un proyecto errado?... un proyecto que podra llevarnos a la ruina?
Para despejar dudas sobre el rumbo que elegimos, y marco conceptual y terico en que queremos aplicar
la Mejora de los Procesos, hagamos un parntesis para aclarar qu entendemos por mejorar.
Qu es mejorar? Qu es mejor? Con qu criterio comparamos y juzgamos?
En el mbito empresarial suele estar algo ms claro, aunque no siempre libre de interpretaciones
sesgadas. Goldratt (1947-2011) define tajantemente que la Meta (como se llam su primer xito
Ing. Jos Gasparini

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bibliogrfico y Best Seller) es hacer dinero, ahora y en el futuro. Aunque el autor hace notar
salvedades, para otro tipo de organizaciones (sin fines de lucro, por ejemplo), esta perspectiva podra
igualmente generar distintas interpretaciones, y ser cuestionable desde puntos de vista ms integrales o
humanistas. Debe decirse que no existen respuestas universales, aunque parece necesario advertir el
riesgo de relativizar valores humanos y ambientales, si se absolutiza la meta de hacer dinero (por ms
que se condenen en apariencia algunas prcticas no sustentables, pero que en el fondo se siguen
produciendo). Cada cual tendr su percepcin del mundo, de la vida, y de las cosas, que le har leer la
realidad de un modo y detectar sus propias necesidades a partir de las desviaciones que encuentre
respecto al ideal que ha concebido. No obstante, asumiendo el marco de Calidad, de la escuela japonesa,
parece atinado basarnos en el sentido originario de la palabra Kaizen (Kai-zen):
Kaizen Etimologa de la palabra (Fuente www.wikipedia.com) 3

Los caracteres originales para esta palabra son (pronunciado kaizen en japons; gishn
en chino), donde:
- (kai en japons, gi en chino) significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'.
- (zen en japons, shn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.
'Beneficioso' est ms relacionado con el Taosmo o con la filosofa budista, que da la
definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora
multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El
beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un
trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.
Aun teniendo eso claro, no siempre las personas actuamos como los dems esperan, y esto es ms
impactante cuando pretendemos trabajar coordinados con otros.
Desarrollamos proyectos, cada vez ms ambiciosos, ms complejos.
Partimos de la aceptacin de la causalidad, pero con frecuencia verificamos que se piensa
simplistamente a tal accin tal consecuencia, sin embargo sabemos (o aprendemos) que la realidad es
compleja, y que son tantos los factores que determinan una situacin dada, que no siempre obtenemos lo
que esperamos. En tal caso buscamos nuevas alternativas, intento tras intento, y vamos aprendiendo.
Aprendemos de nuestra experiencia y de la de otros; aprendemos escuchando, preguntando, dialogando,
estudiando, buscando en internet, intentando expresar, experimentando, corrigindonos, aprendemos
juntos. Aprendemos que debemos trabajar juntos, coordinados.
La acciones (que consideremos) correctas, en el marco de cualquier Proyecto, no slo dependen de los
objetivos que queremos alcanzar, sino tambin de la situacin o contexto, y de las leyes y principios en
juego. Ms all del proceso de aprendizaje, que merece tratamiento aparte, pretendemos conocer la
realidad, la situacin concreta de la que partimos. Tratamos de basarnos en hechos, sin darnos cuenta y
de algn modo los enumeramos (o consideramos). Vamos componiendo en nuestra mente una
representacin de esa realidad mediante el recuento de hechos (simples y subjetivamente
significativos), por acumulacin, evitando omisiones. Es posible que la desconsideracin de algn
aspecto de la realidad, nos limite en el juicio de la realidad y nos induzca al error, y en consecuencia a
no alcanzar los objetivos deseados. Y tambin es posible que la consideracin de un nuevo factor clave,
nos cambie el panorama por completo (a menos que no tengamos la suficiente flexibilidad para ello). Es
aqu donde la bsqueda intencionada, la atencin sobre la experiencia y de la opinin de los dems,
especialmente los distintos, nos complementan y ayudan en este proceso.
Si tuviramos suficiente capacidad de comprender cabalmente la realidad (si ella estuviera expuesta
claramente y tuvisemos la sabidura para saber justipreciarla), como un todo, quizs no necesitaramos
de tal enumeracin

La pgina web del Kaizen Institute (http://es.kaizen.com/) nos remite a esta misma cita!.

Ing. Jos Gasparini

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Recuerdo que desde mi poca de ajedrecista (cuando de joven estudiaba y jugaba torneos), me maravillaba de la
capacidad que tenemos los humanos de captar prcticamente con slo una mirada, una determinada posicin de
piezas en el tablero, puesta ante nosotros. Si estamos adecuadamente entrenados, podemos adentrarnos en tal
situacin compleja con un golpe de vista. En aqul entonces (1975 aproximadamente), los programas de
computadora, que se ocupaban de esta labor, no eran suficientemente eficientes. Para tiempos de pensamiento
equivalentes y razonables, un buen jugador aventajaba a la mquina. Esperando la respuesta de sta, con
frecuencia nos preguntbamos Y ahora qu est pensando?, no es obvio lo que debe hacer?. Ella no
distingua! No tena entonces esa capacidad de sntesis, ni la velocidad de enumerar todas las posibilidades y
apreciarlas, que nosotros los humanos, (sin esa enumeracin) de un golpe de vista, s. [Por cierto, esto ya
prcticamente no ocurre: las mquinas ahora son ms veloces, guardan un gran caudal de experiencia humana,
de grandes campeones, y en muchos casos ya trabajan a gran velocidad con procesos verdaderamente
inteligentes. Igual vale el ejemplo. La mente humana no deja de maravillarnos].

Hoy me pregunto (e invito a que nos preguntemos) si podemos desarrollar esa capacidad de
captacin de la realidad. Las Herramientas justamente vienen a auxiliarnos, para que estas
enumeraciones sean lo ms completas posibles, para evitar omisiones, para que cada partecita
ocupe su lugar y est relacionada con el todo. Aclaremos que no se pretende hacer una
reproduccin de la realidad (sera imposible). Slo captar lo esencial (si ello fuera posible)
No est garantizado el resultado. Es un gran esfuerzo que muchas veces parece un salto al
vaco pero para quien tiene firmes las convicciones de los principios antedichos, lo
acompaa la fe de que va por buen camino. Qu ajedrecista, teniendo la posibilidad de mirar
detenidamente el tablero, se privara de ello en una partida importante?
Las Nuevas Herramientas son tambin llamadas Herramientas Gerenciales o para el
Gerenciamiento (Management Tools). En el anlisis de realidades complejas, como las
presentadas en el orden Empresarial, ya sea para la Resolucin de Problemas o para el
Desarrollo de Proyectos, muchos datos, que las caracterizan, no estn expuestos tan fcilmente
y deben ser revelados (relevados, registrados, ordenados, graficados, interpretados). Ya se ha
visto, que aun con las 7 Herramientas para la Calidad (o Tradicionales), de preeminencia
estadstica, aun teniendo a nuestro alcance una gran cantidad de datos e informacin, resta el
arte de su interpretacin, de su valoracin, de darles sentido. El panorama se complejiza ms
con Problemas relacionados a procesos ms abstractos, como aquellos donde interviene
especialmente el factor humano, las relaciones interpersonales, la previsibilidad del futuro ante
escenarios con incertidumbre siempre presente. Los datos no cuantificables estn
marcadamente presentes en cualquier Organizacin, sean estas las Empresas de Servicios, de
Administracin Pblica, y las de orden Social.
Muchos datos claves, para el discernimiento de la realidad bajo anlisis, no son cuantificables,
pero en ellos (en su tratamiento) se juega la esencia del juicio que nos debemos, y el verdadero
desafo.
Como se dijo, en este Seminario cada uno de los participantes debe integrar un Grupo de
Trabajo y desarrollar un caso (Problema) con la MRPG (Metodologa para la Resolucin de
Problemas en Grupo) y hacer avanzar el caso, paso a paso, mediante la utilizacin de sucesivas
Herramientas (tanto de las Tradicionales como de las Nuevas, aunque en esta parte del Mdulo,
se har mayor hincapi en las llamadas Nuevas Herramientas) de acuerdo a pautas a ser
transferidas.
Espero poder contribuir con el desarrollo personal y profesional, as como en la construccin
del conocimiento, de cada uno y de todos,
Jos Gasparini
Junio 2016

Ing. Jos Gasparini

joandecordoba@gmail.com

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Ojal podamos ver ms all de lo que est delante de nuestros ojos. Adelanto algunos ejercicios.
Ejercicio 1 Perspicacia (En qu lugar de estacionamiento est el coche de la ilustracin?)

[Moraleja 1: Hallar el sentido de una realidad, basndonos en datos sueltos, no siempre depende del esfuerzo, sino
ms bien de algunas claves que permiten entenderlo todo].

Ejercicio 2: Punto Ciego del ojo.

[Moraleja 2: No vemos todo. Y a la parte que no vemos, la mente la inventa].

Ing. Jos Gasparini

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Ejercicio 3: Percepcin engaosa.

Son iguales los cuadrados? (o hay algunos ms chicos? Son paralelas y horizontales las lneas?
[Moraleja 3: La realidad es muchas veces diferente a lo que percibimos. Es bueno comprobar los supuestos,
suspender el juicio hasta tener toda la informacin necesaria o posible].

Ejercicio 4: Percepcin elaborada (con esfuerzo voluntario)

Bien sentad@, sin inclinar la cabeza, observa ambas figuras cruzando la vista, de modo
que ambas figuras se vayan aproximando y fundiendo en una tercera figura que aparecer en
el centro. Relaja la vista mirndola. Consulta por Estereogramas e Imgenes 3 D sin lentes.
[Moraleja 4: La complejidad requiere que aprendamos a mirar de un modo diferente slo as vemos cosas que
hasta entonces estaban ausentes].

Ing. Jos Gasparini

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Ejercicio 5: hacia la Percepcin elaborada de la Organizacin


(o, mirando ms all de las apariencias y las verdades parciales)

Cuntos Problemas hay!!! (lo son?)


[Moraleja 5: La mirada integral de la organizacin, y la correcta definicin de problemas, puede ahorrarnos largas
discusiones sobre verdades parciales]

Ing. Jos Gasparini

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