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1.

GESTIONES DE PROYECTOS
1.1 GESTIN DE LA INTEGRACIN DE PROYECTOS
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios
para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades
de direccin del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos,
implica tomar decisiones en cuanto a la asignacin de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las reas de Conocimiento
de la direccin de proyectos.
1.2 GESTIN DEL ALCANCE DE PROYECTOS
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y nicamente el trabajo para completar el
proyecto con xito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir
y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.
1.3 GESTIN DEL TIEMPO DE PROYECTOS
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminacin en plazo del proyecto.
1.4 GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
1.5 GESTIN DE LA CALIDAD DE PROYECTO
La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organizacin
ejecutora que establecen las polticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de
calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. Trabaja
para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del
producto.
1.6 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto est compuesto por las
personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
1.7 GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento,
recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final de la informacin del proyecto
sean oportunos y adecuados.
1.8 GESTIN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificacin de la gestin de riesgos, as como la identificacin, anlisis, planificacin de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos consisten en aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto
de los eventos negativos en el proyecto.
1.9 GESTIN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para comprar
o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del
proyecto, incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u rdenes de compra emitidos por miembros
autorizados del equipo del proyecto, tambin incluye el control de cualquier contrato
emitido por una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo entregables del
proyecto a la organizacin ejecutora (el vendedor), as como la administracin de las
obligaciones contractuales contradas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
1.10 GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
La Gestin de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar
a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto,
para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para

desarrollar estrategias de gestin adecuadas a fin de lograr la participacin eficaz de los


interesados en las decisiones y en la ejecucin del proyecto.
2. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Consta de los siguientes procesos:
a. Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen
las polticas, los procedimientos y la documentacin para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
b. Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones
especficas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
c. Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones
existentes entre las actividades del proyecto.
d. Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada una de las actividades.
e. Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de
perodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.
f. Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el
modelo de programacin del proyecto.
g. Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la lnea base
del cronograma a fin de cumplir con el plan.

Ilustracin 1: Descripcin General de la Programacin

2.1 Planificar la Gestin del Cronograma


Es el proceso de establecer las polticas, los procedimientos y la documentacin necesarios
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se
gestionar el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

Ilustracin 2: Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas, Herramientas y


Tcnicas, y Salidas

Ilustracin 3: Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestin del Cronograma

2.1.1 Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas


2.1.1.1 Plan para la Direccin del Proyecto
Lnea base del alcance: Incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y
de la estructura de desglose del trabajo que se utilizan para definir las actividades,

estimar la duracin y gestionar el cronograma.


Otra informacin: Se utilizan asimismo otras decisiones del plan para la direccin
del proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos,

riesgo y comunicaciones.
2.1.1.2 Acta de Constitucin del Proyecto

El acta de constitucin del proyecto define el resumen del cronograma de hitos y los
requisitos de aprobacin del proyecto que influirn en la gestin del cronograma del
mismo.
2.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa
La cultura y la estructura de la organizacin
La disponibilidad de recursos y habilidades
El software de gestin de proyectos
Informacin comercial de dominio pblico
Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.
2.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin
Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar
La informacin histrica
Las herramientas de control del cronograma
Las polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como informales
Las plantillas
Las guas para el cierre del proyecto
Los procedimientos de control de cambios
Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgos, las
definiciones de la probabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.
2.1.2 Planificar la Gestin del Cronograma: Herramientas y Tcnicas
2.1.2.1 Juicio de Expertos
Sobre la base de la informacin histrica, el juicio de expertos aporta una perspectiva
valiosa sobre el entorno y puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar mtodos
de estimacin y cmo conciliar las diferencias.
2.1.2.2 Tcnicas Analticas
El proceso Planificar la Gestin del Cronograma puede involucrar la seleccin de opciones
estratgicas para la estimacin y la programacin del proyecto, tales como: metodologa de
programacin, herramientas y tcnicas de programacin, enfoques de estimacin, formatos
y software de gestin de proyectos. El plan de gestin del cronograma puede asimismo
precisar formas de ejecucin rpida o intensificacin el cronograma del proyecto, como por
ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igual que otras decisiones
relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo a los
riesgos del proyecto.

2.1.2.3 Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificacin para desarrollar el plan
de gestin del cronograma.
2.1.3 Planificar la Gestin del Cronograma: Salidas
2.1.3.1 Plan de Gestin del Cronograma
Un componente del plan para la direccin del proyecto que establece los criterios y las
actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Segn
las necesidades del proyecto, el plan de gestin del cronograma puede ser formal o
informal, de carcter detallado o ms general, e incluye los umbrales de control apropiados.
2.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Es el proceso de identificar y documentar las acciones especficas que se deben realizar
para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose
de los paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimacin,
programacin, ejecucin, monitoreo y control del trabajo del proyecto.

Ilustracin 4: Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

Ilustracin 5: Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades

2.2.1 Definir las Actividades: Entradas


2.2.1.1 Plan de Gestin del Cronograma
El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el trabajo constituye una
entrada fundamental para el plan de gestin del cronograma.
2.2.1.2 Factores Ambientales de la Empresa
Cultura y estructura de la organizacin,
Informacin comercial de dominio pblico almacenada en bases de datos
comerciales, y
Sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS).
2.2.1.3 Activos de los Procesos de la Organizacin
La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene informacin
histrica relativa a las listas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de

similares caractersticas,
Procesos estandarizados,
Plantillas que contengan una lista de actividades estndar o una parte de una lista de
actividades de un proyecto previo, y

Polticas, procedimientos y guas existentes relacionados con la planificacin de las


actividades, ya sean formales o informales, tales como la metodologa de

programacin, que se han de tener en cuenta a la hora de definir las actividades.


2.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas
2.2.2.1 Descomposicin
Es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables
del mismo en partes ms pequeas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo
necesario para completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades
establece las salidas finales como actividades y no como entregables, que es lo que se hace
en el proceso Crear la EDT/WBS
2.2.2.2 Planificacin Gradual
La planificacin gradual es una tcnica de planificacin iterativa en la cual el trabajo a
realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un
nivel ms alto. Es una forma de elaboracin progresiva. Por lo tanto, en funcin de su
ubicacin en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes
niveles de detalle.
2.2.3 Definir las Actividades: Salidas
2.2.3.1 Lista de Actividades
La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto.
2.2.3.2 Atributos de las actividades
A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva
a cabo el trabajo de las mismas, y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a
dicho trabajo. Los atributos de las actividades amplan la descripcin de la actividad, al
identificar los mltiples componentes relacionados con cada una de ellas. As mismo se
utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las
actividades planificadas en el cronograma segn diferentes criterios en los informes.
2.2.3.3 Lista de Hitos

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste
en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si stos son
obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en
informacin histrica. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma,
presentan idntica estructura e idnticos atributos, pero tienen una duracin nula, ya que
representan un momento en el tiempo.
2.3 Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la
definicin de la secuencia lgica de trabajo para obtener la mxima eficiencia teniendo en
cuenta todas las restricciones del proyecto.

Ilustracin 6: Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

Ilustracin 7: Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades

2.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas


2.3.1.1 Plan de Gestin del Cronograma
El plan de gestin del cronograma identifica el mtodo y la herramienta de programacin a
utilizar en el proyecto, lo que marcar la manera en que se podrn secuenciar las
actividades.
2.3.1.2 Lista de Actividades
La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma necesarias para llevar
a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciacin de las actividades se ve
afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.
2.3.1.3 Atributos de la Actividad
Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o
definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.
2.3.1.4 Lista de Hitos

La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos especficos, hecho que puede
influir en la manera en que se secuencien las actividades.
2.3.1.5 Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripcin del alcance del producto, que
incluye las caractersticas del producto que pueden afectar a la secuenciacin de las
actividades, tales como la disposicin fsica de una planta que se va a construir o las
interfaces entre sistemas en el mbito de un proyecto de software.
2.3.1.6 Factores Ambientales de la Empresa
Las normativas gubernamentales o industriales,
El sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS),
La herramienta de programacin, y
Los sistemas de autorizacin de trabajo de la organizacin.
2.3.1.7 Activos de los Procesos de la Organizacin
Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Secuenciar
las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de la base
corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodologa de programacin, polticas
tanto formales como informales relacionadas con la planificacin de actividades,
procedimientos y guas, tales como la metodologa de programacin, a tener en cuenta a la
hora de establecer relaciones lgicas, y plantillas que se pueden utilizar para agilizar la
preparacin de conjuntos de actividades del proyecto.
2.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas
2.3.2.1 Mtodo de Diagramacin por Precedencia
El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es una tcnica utilizada para construir
un modelo de programacin en el cual las actividades se representan mediante nodos y se
vinculan grficamente mediante una o ms relaciones lgicas para indicar la secuencia en
que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo (AON) es uno de los mtodos de
representacin de un diagrama de precedencia. Este es el mtodo que utilizan la mayora de
los paquetes de software de gestin de proyectos. El PDM incluye cuatro tipos de
dependencias o relaciones lgicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede
desde el punto de vista lgico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma.

Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lgica despus
de otra actividad en un cronograma.

Final a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora
no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo:
La ceremonia de entrega de premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la

carrera (predecesora) no haya concluido.


Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora
no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es
necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda

finalizar su edicin (sucesora).


Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad
sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
Ejemplo: Nivelar el cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a

verter los cimientos (predecesora).


Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de
vigilancia de seguridad (sucesora) no puede finalizar mientras no haya comenzado
el segundo turno (predecesora).

Ilustracin 8: Tipos de Relaciones del Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)

2.3.2.2 Determinacin de las Dependencias

Se pueden caracterizar las dependencias a travs de los siguientes atributos: obligatoria o


discrecional, interna o externa, como se describe a continuacin. La dependencia tiene
cuatro atributos, pero slo se pueden aplicar dos simultneamente, de la siguiente forma:

Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legal


o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. A menudo implican
limitaciones fsicas, como en un proyecto de construccin, en que es imposible
erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un
proyecto de electrnica, en que es necesario haber construido el prototipo para
poder probarlo. En ocasiones se utilizan las expresiones lgica dura o
dependencias duras para referirse a las dependencias obligatorias. Las

dependencias de tipo tcnico no son necesariamente obligatorias.


Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en
ocasiones lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda. Las
dependencias discrecionales se establecen sobre la base del conocimiento de las
mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinada o de algn aspecto
poco comn del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia especfica,
aunque existan otras secuencias aceptables. Deben documentarse exhaustivamente,
ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las
opciones posteriores de programacin.. El equipo del proyecto, durante el proceso

de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son discrecionales.


Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relacin entre las
actividades del proyecto y las que no pertenecen al mbito del mismo. Por regla
general estas dependencias estn fuera del control del equipo del proyecto. El
equipo de direccin del proyecto, durante el proceso de secuenciacin de las

actividades, determina qu dependencias son externas.


Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relacin de
precedencia entre actividades del proyecto y por regla general estn bajo el control

del equipo del proyecto.


2.3.2.3 Adelantos y Retrasos
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con
respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construccin de

un nuevo edificio de oficinas, puede programarse el comienzo de la preparacin del jardn


dos semanas antes de la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes. Esto
se representara como una relacin lgica final a inicio, con un adelanto de dos semanas. El
adelanto se representa a menudo como un valor negativo de un retraso en el software de
programacin.

Ilustracin 9: Ejemplos de Adelantos y Retrasos

Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con
respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redaccin tcnica puede
comenzar a editar el borrador de un documento extenso 15 das despus de haber
comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como una relacin lgica inicio a inicio
con un retraso de 15. El retraso se puede representar en un diagrama de red del cronograma
del proyecto; tal es el caso de la relacin entre las actividades H e I, como indica la
nomenclatura SS+10 (inicio a inicio ms 10 das de retraso) aunque no se muestra la
desviacin en relacin con una escala de tiempo.
2.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas
2.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representacin grfica de las
relaciones lgicas, tambin denominadas dependencias, entre las actividades del
cronograma del proyecto. La elaboracin de un diagrama de red del cronograma del
proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilizacin de un software
de gestin de proyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o ms
actividades resumen. Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripcin
de la metodologa bsica que se ha utilizado para secuenciar las actividades. Cualquier
secuencia inusual de actividades en la red debera describirse ntegramente por escrito.

Ilustracin 10: Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto

2.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto


Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

Listas de actividades,
Atributos de las actividades,
Lista de hitos, y
Registro de riesgos.

Conclusiones:
-

En conclusin podemos decir que este tipo de gestin es necesario realizar para la
elaboracin de un proyecto, porque si bien es cierto que hay otros tipos de
gestiones, no considerar esta, seria elaborar un proyecto sin fecha lmite de tiempo,
un proyecto a la deriva que generara muchos costos, sin objetivos claros. La
gestin del tiempo en el proyecto es la nos indicara lo que debemos hacer en los
respectivos tiempos planteados.

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