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MODULO II

Autor y compilador: Mgter. Gustavo SADER. Basado en Tesis de Maestra


del autor.

Denominacin del Mdulo:


EL ROL DE LA INFORMACIN EN LA TOMA DE
DECISIONES
2.1

. Funcin de la informacin en la toma de decisiones: informacin


operativa, tctica y estratgica.

Segn Gmez, Y. , en el contexto de la organizacin moderna, la informacin puede


ser definida como los datos que han sido recogidos, procesados, almacenados y
recuperados con el propsito de tomar decisiones financieras y econmicas o para el
soporte de una produccin y distribucin eficientes de bienes y servicios. La
informacin es considerada como un recurso bsico en una organizacin, junto los
humanos, el capital, las materias primas y equipos. Veamos algunos aspectos claves:
- Es importante y clave para la organizacin tanto para su supervivencia como para
mejorar su posicionamiento en la industria.
- Tiene unos costos asociados conforme se quiera utilizar.
- Debe obtenerse a tiempo para su uso eficaz.
- Debe ser utilizada eficientemente para un retorno ptimo sobre su costo.
Ahora nos contestamos algunas preguntas importantes:
Por qu es valiosa la informacin para la toma de decisiones?
Una de las tareas vitales realizadas por los directivos es tomar decisiones. La calidad
de las decisiones tomadas depende directamente de la calidad de la informacin que
las soporta.
La toma de decisiones requiere:

un profundo conocimiento de las circunstancias que rodean un problema,

conocimiento de las alternativas disponibles y

estrategias competitivas.

Qu hace que la informacin sea un recurso crtico para la organizacin?


Los estudios realizados en diversas universidades (Minnesota, Texas, etc...) revelan
que en los sectores financieros, fabricacin y distribucin, una cada total del
ordenador de tres o cuatro das puede dar lugar a la prdida del negocio.

Igualmente, la prdida de confidencialidad en las bases de datos de investigacin o en


el plan estratgico, puede proporcionar a los competidores una ventaja definitiva.
Est considerada la informacin como un recurso crtico y es reconocido
como tal por las organizaciones?
Las grandes organizaciones producen informes anuales con una gran variedad de
documentos que tratan de reflejar la calidad y el dinamismo del equipo de direccin.
Estos principios no tienen en cuenta el valor de la informacin ni aun la valoran como
un activo intangible.
El valor de la informacin, como un tangible, algunas veces activo irremplazable y
ms valioso que muchos de los otros activos, puede solamente ser estimado
indirectamente por el impacto que su prdida, destruccin o distribucin no autorizada,
puede tener sobre las organizaciones.
La respuesta es que la informacin no se reconoce como un recurso crtico en los
informes de las empresas. Entonces hay que analizar cmo revertir esto.
Este curso tiende a darle la importancia que realmente juega como valor estratgico
en las organizaciones.
Tarea: Analice esta ltima pregunta en un contexto pyme
Clasificacin
La informacin puede ser clasificada en cuatro clases: Informacin estratgica,
Informacin para el control de gestin, Informacin financiera o contable e Informacin
operativa o tcnica. Muchos autores renen a estas dos ltimas categoras en una
sla (operativa).
a) Informacin estratgica permite a la alta direccin definir los objetivos de la
organizacin, la cantidad y clase de recursos necesarios para alcanzar los objetivos y
las polticas que gobiernan su uso. La alta direccin tiene que tomar decisiones
econmicas importantes basadas en las condiciones de los cambiantes mercados e
innovacin tecnolgica. Es una informacin de largo plazo, proyectada.
Este tipo de informacin procede en su mayor parte de fuentes externas a la
organizacin, en particular de su propio sector industrial y est relacionada con
factores como cuota de mercado, elasticidad de la demanda, legislacin y entorno
poltico.
b) Informacin para el control de gestin ayuda a los mandos medios
especialmente para tomar decisiones en el perodo actual, normalmente un ao, para
que sean consistentes con los objetivos estratgicos organizativos. Incluye
comparaciones entre los resultados actuales y objetivos, presupuestos y medidas de
rendimiento.
c) Informacin tcnica u operacional se produce por rutina, da a da e incluye datos
de contabilidad, control de inventario, programacin de la produccin, planificacin de
necesidades de materiales,normas y gestin del personal, control del flujo de caja,
logstica, ingeniera, fabricacin, recepcin, distribucin, ventas y todo el conjunto de
operaciones que son necesarias para mantener la empresa en funcionamiento.

d) Informacin contable y financiera es la informacin que se genera con el


propsito de control e informacin financieros. Este tipo de informacin se recoge de
acuerdo con Principios Contables Generalmente Aceptados y son aplicados por los
profesionales contables.
Misma clasificacin pero en sentido organizacional
En Wikipedia (2008) , a esa clasificacin se la muestra como una estructura
piramidal. A esto lo podemos relacionar ms adelante con el tema Los flujos de
informacin y la estructura organizativa de la empresa (horizontal y vertical): su
relacin con la informacin de gestin. Entonces:
1. La parte inferior de la pirmide esta comprendida por la informacin
relacionada con el procesamiento de las transacciones y preguntas sobre su
organizacin.
2. El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las
operaciones diarias de control.
3. El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la
planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control
Administrativo.
4. El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios para
apoyar la planificacin estratgica y la definicin de polticas de los niveles
ms altos.
En otro sentido se expresa lo mismo, el nivel 1 como operativo, el 2 y 3 de control
o tctico y el cuarto nivel el estratgico.
Niveles de Decisin y su relacin con la informacin operativa, tctica o de
gestin y estratgica
De

acuerdo

las

teoras

generales

de

organizacin

pueden

distinguirse

genricamente entre los niveles estratgico, intermedio y superior, cada uno de ellos
con objetivos y actividades claramente diferenciados. El vrtice estratgico se ocupa
de la planificacin en el largo plazo, mientras que el intermedio traduce stos en
objetivos a medio y corto plazo, que el nivel ejecutivo se encarga de implementar.
Los indicadores de gestin forman parte de un sistema global de informacin en la
organizacin que permite materializar las tres acciones bsicas de planificacin y
control: la planificacin estratgica, los controles de gestin y de las operaciones.
Caracterstica de la
Informacin
Exactitud
Nivel de Detalle
Horizonte
Frecuencia de Uso
Fuente
mbito de Informacin
Tipos de Informacin
Antigedad de la
Informacin

Planificacin
Estratgica
Baja
Amplia
Futuro
Infrecuente

Control de Gestin

Externa
Genrica
Cualitativa
Antigua

Cuadro 1: Caractersticas de la informacin y relacin entre niveles

Control de
Operaciones
Alta
Detallada
Presente
Frecuente
Interna
Concisa
Cuantitativa
Actual

Otros enfoques a considerar


Se presenta una clasificacin de la informacin contable teniendo en cuenta diferentes
perspectivas en cuanto al punto de inters:
1. Respecto de cualquier empresa u organizacin existe informacin interna y del
contexto. (Este tema ser analizado a lo largo de todo el mdulo) El enfoque
situacional considera el conjunto interactuante organizacin/entorno, y pone el
acento en lograr que la informacin contable provea a la gerencia superior
datos del contexto y de la propia organizacin.
2. El enfoque temporal, est relacionado al momento sobre el que se informa,
por lo que la informacin contable debe responder a situaciones del pasado,
del presente y del futuro.
La informacin del pasado sirve de base para las comparaciones de diferentes
situaciones en el tiempo, lo que es un elemento vital para el planeamiento y la
presupuestacin.
La informacin del presente muestra el desarrollo de los acontecimientos y la
lnea de las acciones llevadas a cabo.
La informacin proyectada, necesaria para la definicin de las futuras acciones,
encuadradas en las metas establecidas, con la finalidad de gerenciar por
anticipacin.
3. El enfoque operacional atiende a los tres aspectos bsicos de la actividad: el
patrimonial, que sirve de base para la generacin de resultados; el econmico,
que es precisamente la expresin de la propia actividad; y el financiero, que
determina la disposicin y el manejo de fondos, todos con un direccionamiento
claro a los usuarios.
4. El enfoque Funcional se refiere a informacin para el planeamiento, para el
control y para la toma de decisiones
En lo referente a los aspectos funcionales de la informacin contable, establece
los aspectos concretos en cuanto al planeamiento, control y toma de
decisiones. En este enfoque (funcional) confluyen los otros tres analizados en
los puntos anteriores.La informacin para el planeamiento debe sus orgenes
tanto al interior como al exterior de la empresa; al pasado como al presente
(que confluyen en el futuro); al patrimonio, a los aspectos econmicos y a las
finanzas de la empresa; todo ello en una interrelacin ordenada de factores
que presente una clara visin de la realidad posible. lo mismo sucede con la
informacin para el control y para la toma de decisiones, que con sus
peculiaridades participan de similar confluencia de factores situacionales,
temporales y operacionales.
La informacin debe, pues, recoger (en la medida de sus posibilidades), los datos
referidos a todos y cada uno de los enfoquesmencionados, y expresarlos de un modo
que pueda ser absorbido por la gerencia superior.
La informacin proveniente de la contabilidad debe estar preparada y ser presentada
con todos los atributos que permitan que, cuando se la necesite, sea utilizada
adecuadamente para esta funcin.

Lgicamente en este curso nos detemos en la Informacin de control y en la


estratgica, ya que son las bases para la toma de decisiones.

Informacin de tctica o de control


Como expresamos tiene que ver con el anlisis de los desvso entrevlo real y lo
planificado, a fin de tomar acciones correctivas. Para tomar las decisiones de control
requerimos de informacin tanto interna como externa de la organizacin.
Vayamos ahora a un caso concreto, la empresa industrial. En el caso del sistema de
manufactura son muy importantes aquellas decisiones ntimamente ligadas con los
insumos. La informacin derivada del anlisis del insumo, nos ayuda a realizar
pronsticos y la informacin relativa al anlisis del producto nos retroalimenta
(feedback) de los resultados del sistema. De esta forma el pronstico y la
retroalimentacin son dos de las funciones organizacionales que nos proporcionan
informacin adecuada para compararlas con los patrones de comportamiento
preestablecidos, mismos que nos permiten hacer las correcciones necesarias.
Al referirnos a la toma de decisiones de control es importante considerar la variable del
tiempo de respuesta es decir el tiempo en que ocurre la perturbacin y el momento en
que se toma la decisin correctiva. Si el tiempo de respuesta es demasiado largo,
puede que el dispositivo de control no sirva de nada.

Cuadro 2: relacin entre control, entradas y salidas

Buenos resultados se obtienen por medio de la eficacia y eficiencia del proceso de


manufactura o produccin en una interaccin continua con los dems sistemas de la
organizacin. De esta forma las funciones operacionales (mercadotecnia,
adquisiciones, manufactura, finanzas, recursos humanos y otras) se deben combinar
con las funciones administrativas (planeacin, organizacin, integracin, direccin y
control), de manera eficiente y efectiva con el propsito de alcanzar los fines
organizacionales.

Informacon estratgica. Planificacin estratgica.


Recordemos que la informacin estratgica permite a la alta direccin definir los
objetivos de la organizacin, la cantidad y clase de recursos necesarios para alcanzar
los objetivos y las polticas que gobiernan su uso. La alta direccin tiene que tomar
decisiones econmicas importantes basadas en las condiciones de los cambiantes
mercados e innovacin tecnolgica. Es una informacin de largo plazo, proyectada.
Para cualquier proceso de obtencin de informacin estratgica para la toma de
decisiones es necesario un proceso de Planificacin estratgica, para ello es
necesario conocer las fases de la planificacin estratgica.
Lgicamente, con el correr del mdulo analizarn herramientas especficas que
hacen a la definicin y redefinicin constante de la estrategia a travs del uso de
indicadores, como por ejemplo el Cuadro de mando Integral y en el prximo
mdulo analizarn especficamente el tema indicadores.
El siguiente cuadro describe los pasos a seguir en la definicin de una estrategia :
FASES
I.

CONTENIDO
Recogida de datos, anlisis y Diagnstico
Proporciona la informacin que permite conocer
la capacidad de desarrollo, las oportunidades y
potencialidades,

as

como

los

recursos

disponibles para ello.


II.

Definicin de una estrategia


Establece de Objetivos generales. Se decide
dnde y cmo se quiere llegar.

III.

Diseo de un plan de accin


Permite evaluar los proyectos por separado,
identificar su estructura y considerar su viabilidad.

IV.

Seleccin y gestin de los proyectos


Se definen y seleccionan proyectos.

V.

Realizacin
Las ideas se convierten en acciones prcticas.

VI.

Evaluacin

Se evala sobre el impacto de las acciones.


Cuadro 3. Fuente: Adaptado de Silva Lira

A continuacin se analizan cada una de ellas en forma detallada.


FASE I: RECOGIDA. DE DATOS, ANLISIS Y DIAGNSTICO: LA INFORMACIN

Para poner en marcha acciones que pretendan a cumplir los objetivos fijados se
deber:
1) Elaboracin de un diagnstico que sirva de base para el establecimiento y puesta
en marcha de la estrategia.
2)

Identificar y delimitar las reas de actuacin

3) Conocer la realidad en la que se basa la estrategia.

Funciones a cumplir por el proceso de informacin


A)

Deteminar el clima existente

B)

Establecer cules de las reas que pueden coordinar y planificar el proceso.

C)

Definir quin dirigir la estrategia.

D)

ldentificar los obstculos que pueden frenar la coordinacin.

E)

Conseguir apoyo para las acciones a emprender.

FASE II: DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Tras realizar el diagnstico,

surgirn las posturas a partir de la cual se define la

estrategia de en base de los puntos: la fijacin de objetivos a los que se desea llegar y
la determinacin de lneas de accin que permitan alcanzar los objetivos marcados.
Actitudes ante la estrategia
A- No hacer nada.
Sera la opcin a tomar tras un anlisis en el que se mostrara que las visiones del
futuro y la situacin actual son tan similares que no es necesario emprender ninguna
accin. Es una situacin de excepcin (o loa riesgos de hacer algo se perciben altos, o
no hay consenso sobre qu hacer).
B- Introducir mejoras y aumentar la calidad de los productos.
En este caso existe una tendencia general de signo positivo, pero es necesario iniciar
su eficiencia. Para ello es preciso fiscalizar una serie de cambios que impliquen
innovacin, modernizacin y estimulacin.
C- Desarrollar nuevos productos o servicios:
En la mayor parte de los casos encontraremos que la presenta carencias importantes
que pueden ser subsanadas con el desarrollo de nuevos servicios.
La existencia de una serie de necesidades insatisfechas es un punto de partida
importante a la hora de definir la estrategia.
Fijacin de objetivos generales en el caso de hacer algo
Puntos fuentes y dbiles a tener en cuenta previa a la fijacin de objetivos:

A partir del diagnstico definir dnde se quiere llegar. Establecimiento de los


objetivos apoyados en la informacin obtenida sobre los puntos fuertes y dbiles
que se han detectado.

Determinar factores claves.

Eleccin de las lneas de Accin estratgicas


Tras definir los objetivos, el siguiente paso es decidir cmo se quiere llegar a ellos, es
decir las lneas de accin y de intervencin necesarias para lograr las metas
propuestas. Las medidas deben incidir sobre los factores que causan los problemas;
y/o que impiden el desarrollo de nuevas actividades. Es necesario que exista un nexo

bien establecido entre las conclusiones extradas de los puntos fuertes y dbiles y las
lneas de accin que se seleccionen.
FASE III: CREACION DE UN PLAN DE ACCION

Los planes de accin son documentos que describen los componentes de los
proyectos propuestos y que se ajustan a una estrategia de desarrollo econmico. Los
mismos deben respetar las fases anteriores, determinando cronolgicamente el
cumplimiento de metas especficas acorde a los objetivos generales preestablecidos.
FASE IV: SELECCION Y GESTION DE PROYECTOS

La gestin estratgica es esencialmente una revisin continua de los proyectos. Esto


significa decidir si se mantienen los proyectos en marcha o se cambia su direccin, se
debe ser tambin capaz de eliminar pasos previamente asumidos como esenciales y
reorientarlas con nuevas acciones. La gestin estratgica es un proceso dinmico y
creativo que para hacer ms efectiva es recomendable que comprenda los siguientes
pasos:
-

Conseguir apoyo para el proyecto.

Proporcionar posibles soluciones.

Hacer proposiciones y, en su caso revisar el proyecto.

Para ello en el siguiente Cuadro se muestran los factores que condicionan la seleccin
y gestin de proyectos:
Factores

Fcil si:

Difcil si:

Pocos

Muchos

Conocimiento

Alto

Bajo

Prioridad

Alto

Bajo

Importancia del problema

Alto

Bajo

Dificultad tcnica

Bajo

Alto

Disponibilidad de tiempo

Ampla

Restringida

Disponibilidad de dinero

Amplia

Restringida

Asignacin
de recursos

No hay cambios en el
presupuesto

Hay cambios
significativos

Desarrollo de redes de trabajo

Establecido / Estable

No existente

Nmero de gruposa manejar

Carcter de la organizacin
Plantilla
Entorno socioeconmico

Tiene poder, autoridad,


responsabilidad y buen historial
Numerosa y cualificada
Estable

Cuadro 4. Fuente: Silva Lira

Tiene poco poder, autoridad,


responsabilidad
Pequea y no cualificada
Turbulento

Caractersticas de un proyecto
1. La propuesta de proyecto
a) Nombre del proyecto
b) Descripcin en dos o tres lneas.
c) En la categora que se inscribe
d) Ubicacin propuesta.
e)

reas y actividades afectadas.

1. Requisitos de implementacin y gestin


a) Informacin inicial requerida.
b)

Recursos necesarios para su realizacin

c) Posibilidad y procedencia de los recursos necesitados.


3. Efectos esperados
a) Nuevas oportunidades que generar
b) Grupo de beneficiarios.
4. Mecanismos y repercusiones
a) Efectos sobre otras reas.
b) reas de actividad involucradas.
c) Respuestas que se pueden esperar a los cambios introducidos por el proyecto.
FASE V: REALIZACION

La fase final, el ltimo paso en el proceso de planificacin, es la puesta en prctica de


todo aquello que se ha programado y proyectado, as como de los elementos que lo
posibilitan. La realizacin consiste bsicamente en convertir las ideas en acciones
prcticas.
FASE VI: LA EVALUACIN
1)

Evaluacin respecto de los medios. Responda a cuestiones como si ha sido


realizado lo que estaba previsto, cul es la calidad de su puesta en prctica, si se
han respetado los calendarios y las condiciones previstas, etctera. Es la
evaluacin que se puede analizar mediante el anlisis de matrices, informes de
actividad, etctera. Es absolutamente necesaria, pero no es suficiente para
apreciar en su globalidad los efectos de la accin emprendida.

2) Evaluacin de la realizacin: Hace referencia a los efectos de las medidas

adoptados en trminos cuantificables. Este tipo de informacin se encuentra en los


informes de actividades, en los indicadores de programas, etctera.
3) Evaluacin del Impacto. Pretende determinar los efectos permanentes a ms o

menos largo plazo de las acciones emprendidas. Por ejemplo: Se han mirado los
comportamientos?; Cmo ha
previstos?.

mejorado la situacin?; Hubo efectos no

4)

Evaluacin de la eficiencia. Busca establecer la relacin costo - beneficio que se


ha dado en la realizacin de las acciones. Para ello, se examinar la importancia
de los objetivos, as como la durabilidad de las consecuencias y de los esfuerzos
humanos y financieros realizados para obtenerlos.

5) Evaluacin de apreciacin. Entran en juego los beneficiarios. Puede realizarse a

travs de encuestas a los destinatarios para conocer el ndice de satisfaccin.

2.2

. Informacin interna. Sistema de informacin interna. Los flujos de


informacin y la estructura organizativa de la empresa (horizontal y
vertical): su relacin con la informacin de gestin. El rol del
sistema de informacin contable y del sistema de control en la toma
de decisiones. El control operativo o de cumplimiento de tareas. El
control de gestin o de cumplimiento de objetivos. La auditora
integral y sus componentes y funciones: aporte a la toma de
decisiones. Informes de gestin: preparacin y contenido.
Asimetras en la informacin: las teoras de la agencia y positiva de
la contabilidad y su ingerencia en las decisiones.

Informacin interna. Sistema de informacin interna.


Los sistemas de informacin contable destinados a usuarios internos, como
instrumentos de sealizacin de los comportamientos esperados as como por su
utilidad para medir la bondad de los mismos y regular los incentivos, juegan un papel
bsico en la adquisicin de conocimiento y la capacidad de innovacin.
La utilidad de los sistemas de informacin y procedimientos contables, como
mecanismos de control y guas para el aprendizaje en la consecucin de los objetivos
planteados por las empresas, resulta incuestionable. Han de ser ellos los que,
mediante la elaboracin de informes sobre los valores reales y previstos, proporcionen
datos acerca de la marcha real y esperada de dichas variables. Al tiempo, facilitan e
influyen en la toma de decisiones para el ejercicio de acciones correctoras, que
posibiliten un acercamiento a los valores expresados, as como el control del efecto
sobre la gestin y los resultados de las decisiones anteriores a todas las personas de
la organizacin que, desde diferentes niveles, ejercen su influencia en los procesos.
La importancia que el sistema de informacin contable adquiere en el entorno actual,
como instrumento imprescindible para influir en el comportamiento e incrementar el
conocimiento y la innovacin est claramente pasmada en la opinin de diferentes
autores.

Los diferentes papeles asignables a los sistemas de informacin contable los podemos
resumir en lo siguiente (Blanco Dopico y Gago Rodriguez,1992):
1. Soporte y coordinacin de los procesos de gestin para tomar decisiones a todos
los niveles.
2. Comunicacin en el interior de la firma.
3. Conocimiento de los individuos.
4. Conexin con el entorno, ya que la empresa elabora internamente informacin con
datos que proceden del exterior y, a su vez, el entorno recibe datos que proceden
del interior de la firma.
Existen diferentes opiniones sobre la funcin de los sistemas de informacin. Para
Baiman (1982), los procedimientos de contabilidad internos han de ser capaces de
hacer frente al triple uso que los mismos han de realizar los individuos a los que se
dirigen, a saber:
1- Su uso como medio de revisin de creencias, es decir, para que el individuo, que
hace uso de la informacin derivada del procedimiento contable, mejore su apreciacin
ex -ante del entorno donde se va a desarrollar la actividad productiva y que, por esa
va, pueda obtener su perfeccionamiento del proceso de elaboracin de sus
decisiones,
2- Su uso como medio para la evaluacin del rendimiento de los agentes
econmicos, y,
3- La utilizacin de la informacin contable, como instrumento de reparto del riesgo,
es decir, como fundamento para que el riesgo financiero, derivado de la incertidumbre,
inherente al resultado del proceso productivo, sea convenientemente compartido por
todos los miembros de la organizacin econmica.
Para Alvarez Lpez y Blanco Ibarra (1989,p.50) el propsito primordial de la
informacin contable es influir en la conducta de la organizacin, de modo que sus
actos produzcan los mejores resultados. Se trata de un proceso conductual, cuyo
objetivo es inducir una cierta actitud del individuo a una eficaz colaboracin a favor de
la empresa, en la que desarrolla su iniciativa y responsabilidad y de la que recibe las
contraprestaciones correspondientes. Los sistemas de informacin contables internos,
como instrumentos para la evaluacin y el control del rendimiento global e individual,
juegan un papel en la motivacin de los integrantes de la empresa, induciendo
determinadas conductas y penalizando otras.
Otros autores como Zimmerman (1995, p.145) al igual que Baiman(1982), plantean
estas cuestiones desde la perspectiva del papel que asumen los procedimientos
contables en el control de los conflictos de intereses dentro de las organizaciones
(problemas de agencia, tema que ser analizado ms adelante).

En tal sentido, y de acuerdo con Demski y Kreps (1982), los sistemas de informacin
por un lado facilitan la decisin, y por otro la influyen. El comportamiento de los
distintos grupos en la tarea de alcanzar sus objetivos, depende del diseo de la
informacin.
Los sistemas de informacin con respecto al comportamiento de las personas que lo
usan no son neutros. Y puesto que los individuos no reaccionan pasivamente a la
informacin, el diseo es un factor de influencia decisivo en la consecucin de los
objetivos. Segn cual sea el diseo y la forma de utilizacin, puede estar sirviendo
unos intereses u otros, puede llegar a ser manipulada y a convertirse en instrumento
de legitimacin1.
Con este mismo enfoque el profesor Gonzalo Angulo (1992)2, afirma con respecto al
sistema de informacin contable, que su misin no se limita a recoger informacin,
sino a planificarla, elaborarla e incluso crearla. La imagen del Sistema de Informacin
Contable adaptndose a las necesidades de los decisores y neutral en las decisiones
es slo ficcin. El Sistema de Informacin Contable a menudo impone su propia visin
de la realidad y condiciona el proceso de decisin y control.
Igualmente concuerda con este planteamiento el doble acondicionamiento que para
KAPLAN ha de tener el sistema informativo contable: no solo demandar una
determinada informacin, sino que influir en la fijacin de los objetivos de control, la
manera de cumplir tales objetivos, el cumplimiento (a travs de la motivacin), la
valoracin de su actuacin, y de las medidas correctoras que se tomen.

Los flujos de informacin y la estructura organizativa de la empresa


(horizontal y vertical): su relacin con la informacin de gestin.
En cualquier tipo de estructura empresaria clsica, la pirmide organizacional bsica
se conforma por diferentes niveles secciones que se relacionan, sustentan y
condicionan mutuamente, generando un conjunto homogneo.
Las particularidades de cada nivel determinan el tipo de informacin y el grado de
responsabilidad requeridos para llevar a cabo su objetivo, informacin que se
adecuar a la actividad desarrollada.
Se puede as formar una pirmide, en cuya base se sita el estrato operacional, el
que puede estar conformado por diversos componentes en funcin de las mltiples
posibilidades organizativas. Es el sector ejecutor de tareas. Su misin fundamental es
operar, generalmente cumpliendo rdenes, y su participacin en el planeamiento y
toma de decisiones es relativamente escaso, sino nulo. Por

encima del anterior

encontramos un segundo nivel de supervisin intermedia. Est formado justamente


1

8 Carmona Moreno 1989.


1992-p.82

29

por los niveles de supervisin (jefes de rea, supervisores, encargados, jefes de


segundo nivel, etctera), y tambin por sectores de anlisis (analistas, proyectistas,
etctera) y de control (inspectores, auditores internos, etctera). Si bien en este sector
es necesario manejar algunos elementos de planificacin y control, la planificacin
desarrollada en este sector es tctica y de corto plazo, no pudiendo considerarse
estratgica. Por otra parte, las tareas llevadas a cabo aqu son derivadas de
imposiciones del nivel inmediato superior.
A continuacin, siguiendo el orden ascendente, se encuentra el nivel gerencial, en el
cual es requisito esencial para su funcionamiento, el manejo de informacin gestada a
partir del anlisis del nivel inferior, la que es indispensable a su vez para el proceso de
toma de decisiones del nivel inmediato superior. En este nivel se llevan a cabo tareas
de planeamiento y control, y las proyecciones realizadas hacen referencia tanto a
acciones tcticas como estratgicas.
El nivel ms alto de la pirmide, por ltimo, es el referido a la direccin superior o
gerencia general, este estrato es el mximo nivel de conduccin en cualquier
organizacin, y su funcin bsica es el planeamiento estratgico y la toma de
decisiones. Sus tareas y responsabilidades apuntan a manejar el largo plazo,
diseando polticas y acciones en funcin a la formulacin de diagnsticos
situacionales y al establecimiento de escenarios de futuro, lo que no obsta sin
embargo para que tambin intervengan circunstancialmente en la toma de decisiones
de corto plazo.
ESTRUCTURA VERTICAL

CONDUCCION SUPERIOR

DE GESTIN O GERENCIAL

SUPERVISION INTERMEDIA

OPERACIONAL (empleados)

Cuadro 5 Fuente: Faga

Entraremos ahora en el anlisis horizontal de las estructuras. En el cuadro anterior


estn identificados los estratos definidos en la estructura vertical y cada estrato se ha
segmentado de acuerdo a las actividades especficas dentro del marco establecido por
las especialidades de cada funcin.
En este sentido, en el nivel mximo la funcin bsica tiene caractersticas de
unificacin de las diversas especificidades de los estratos inferiores. Es en este nivel
dnde se renen las necesidades y posibilidades de accin de los sectores
particulares, a efectos de centralizar los proyectos y la consecuente toma de
decisiones.
Cuando descendemos al siguiente estrato indicado en el grfico nos introducimos de
lleno en el tema de las especificidades sectoriales, a partir del cual obtenemos un
diagrama no taxativo valido bsicamente para una organizacin industrial, dnde se
diferencian reas Administrativo - Financiera, Productiva, de Recursos Humanos y de
Servicios. Cada una de las reas atiende a

las caractersticas de cada una con

respecto a las acciones a desarrollar y la responsabilidad.


A modo de ejemplo, Administracin y Finanzas ser la seccin responsable del manejo
del dinero, de la informacin financiera y del control, para responder a lo cual tendr
dentro de su estructura sectores tales como Tesorera, Crditos y Cobranzas, Pagos,
Contadura, Cuentas corrientes y Presupuesto y Control Presupuestario.
Este desarrollo nos muestra la composicin horizontal empresaria, la que es
indispensable considerar en la relacin estructura - informacin.
Analizando globalmente ambos tipos de estructura, se pueden determinar las
necesidades de informacin que se generan desde dos puntos de vista:
responsabilidad jerrquica (estructura vertical), y las especificidades profesionales
(estructura horizontal), observndose que se deben dar diferentes grados de cobertura
de situaciones informadas, en base a la posicin del receptor de la informacin en la
escala organizacional. Es decir que a mayor jerarqua corresponde menos grado de
detalle, o sea informacin ms sinttica y viceversa. Adems la informacin generada
hacia cada rea y cada nivel, debe estar especialmente focalizada a la funcin
especfica a cumplir en esa rea y nivel.
Todos ellos recibirn informacin estructurada sobre bases similares, pero a cada uno
se le proporcionar bsicamente la referida al sector particular que le corresponda
manejar. Todo cual nos lleva a concluir que una adecuada informacin es
imprescindible a todo nivel, para el eficaz manejo de la propia gestin y lo es ms an
para los de mayor responsabilidad, y adems que su contenido particular y el grado de
detalle que presente estar en funcin del nivel jerrquico de su destinatario

disminuyendo el mismo conforme escalemos la pirmide organizacional, aunque


aumentando la calidad para la toma de decisiones.

El rol del sistema de informacin contable y del sistema de control en la


toma de decisiones. El control operativo o de cumplimiento de tareas. El
control de gestin o de cumplimiento de objetivos.
Entre el rgano superior e informacin existe una relacin sujeto/objeto en la que lo
ms importante es el reconocimiento de las necesidades del sujeto que puedan ser
satisfechas con las cualidades del objeto.
Teniendo como fundamento los conceptos expuestos, un sistema de informacin
cuantitativo y cualitativo puede y debe ser considerado como la base de datos de la
gestin organizacional, que recogiendo y registrando los datos tiles, tanto internos
como externos (perspectiva situacional), del pasado, del presente y sus proyecciones
al futuro (perspectiva temporal), de la situacin y movimientos patrimoniales,
econmicos, financieros de la organizacin (perspectiva operacional), y su impacto
(perspectiva de los atributos), los procese y emita, y los ponga a disposicin de quien
deba utilizarla.
Se debe tener en cuenta que la utilidad de la informacin no depende exclusivamente
de sus contenidos (aspecto ms importante), sino que tambin de algunos aspectos
formales que operan como marco de referencia dando sentido a los

mensajes a

transmitir.
Determinamos subsiguientemente la existencia de diversas perspectivas a tener en
cuenta, como hemos visto al comienzo del mdulo y siendo las ms importantes:
1. Situacional
2. Temporal
3. Operacional
4. Funcional
Se ha legado a delimitar un circuito Direccin Superior/Informacin cualitativa y
cuantitativa (al menos a nivel terico), debiendo ahora encarar la formulacin prctica
de su unificacin.
Partiendo entonces del anlisis propuesto inicialmente, se debe en primera instancia
recordar nuevamente las tres responsabilidades bsicas de la direccin superior:
1. Planeamiento del futuro
2. Administracin, coordinacin y control del presente
3. Toma de decisiones permanente

Si bien cada una de las tareas mencionadas est planteada como una responsabilidad
distinta y separada de las dems, la realidad indica que el manejo de informacin apta
para cumplir con cada una de ellas girar sobre un mismo contenido conceptual.
De esta manera los primeros datos a considerar son los referidos al contexto:
1) Datos de carcter general, correspondiente al contexto macro
2) Datos que, a pesar de ser externos, tienen un carcter particular para las
organizaciones, y estn referidos al entorno micro o inmediato.
Otro conjunto de datos son los internos de la Institucin, que est conformado
fundamentalmente por:
1. Informacin patrimonial, que analiza y expone la situacin esttica de los recursos
a un momento determinado y sus cambios en un perodo dado.
2. Informacin econmica, que es la referida a las operaciones desarrolladas por la
empresa.
4. Informacin financiera, que esta relacionada con el uso de fondos y el costo de la
financiacin.
De este modo, los gestores recogern la informacin necesaria de entre toda la
posible, para llevar a cabo las tareas de planeamiento y presupuesto.
Una vez definido el planeamiento, debe ahora ser la proveedora de la informacin
para la administracin, la coordinacin y el control.
Las organizaciones deben ser administradas, o sea que se deben adoptar decisiones y
verificar sus efectos. Las decisiones sern diferentes segn se relacionen con los
aspectos generales de la organizacin o con la ejecucin de las tareas, y esto har
que varen las herramientas de planeamiento y control a utilizar. Si la organizacin
como Sistema funciona bien, tendr que procurar que cada uno de sus subsistemas
funcione bien.
Es necesario que las decisiones se adopten en forma planificada (preparacin de
planes, programas, proyectos, presupuestos) y que se controle su cumplimiento.
Las decisiones que tienen que ver con la calidad de los servicios prestados, abarcarn
los aspectos generales de la organizacin - control de gestin -, y el cumplimiento de
las tareas - control operativo -.
El control de gestin requiere decisiones estructurales y tcticas, fijacin de objetivos.
El control operativo requiere decisiones sobre la calidad de los insumos - algunos de
los cuales dependern de los procesos anteriores -, y sobre la calidad de los procesos.
En general la calidad de los procesos depende de la pericia del personal y del
cumplimiento de los procedimientos.
El control de calidad debe ser llevado a cabo adems dos niveles:

1. En el nivel operativo:
Deben establecerse procedimientos y verificar su cumplimiento para asegurar la
calidad de insumos y de procesos.
Deben existir - y respetarse- procedimientos relacionados con el reclutamiento y la
seleccin de recursos humanos), con la compra de equipamiento, con los recursos
financieros, etctera. Deberan existir procedimientos relacionados con el servicio.
2. En el nivel de gestin:
Deben fijarse objetivos de mejoramiento del sistema y verificar su cumplimiento.
Para que sean alcanzables, los tres poderes deben operar en forma mancomunada y
basarse en las necesidades y expectativas de la poblacin. Para ello ser necesario
verificar, no solo la calidad de los resultados finales, sino la de insumos y procesos.

PRODUCCION
DE
NORMAS

INSUMOS

Informacin entre las necesidades y expectativas de


la comunidad.
Los legisladores.

PROCESOS

Reconocimiento de las diversas necesidades.


Negociacin que tienda asegurar el equilibrio de
Intereses.

RESULTADOS

Buenas o malas normas.


Mayor o menor adhesin a su cumplimiento.

Cuadro 6. Fuente: Bonino

Este control es posible y necesario, pero no suficiente. No asegura que las normas
reflejen equilibradamente los intereses de las personas. Tampoco que los funcionarios
responsables establezcan objetivos adecuados y verifiquen su cumplimiento.
Es importante no slo el control operativo sino el direccionado a la gestin, ya sea
observando el cumplimiento de tareas, como el estratgico. Toda organizacin tiene
como objetivo principal la produccin de bienes o servicios con un importante valor
agregado a la sociedad, de modo que el rea de produccin requiere, como en el
caso de las resultantes actividades, que se tomen decisiones y se desarrollen las
funciones clsicas de los gestores: planificar, organizar, dirigir y controlar.
El siguiente cuadro relaciona las diferentes clases de control y las actividades:

CONTROL OPERATIVO

* Control de concrecin de las tareas

(De cumplimiento de tareas)

* Control de la calidad con que se realiza una tarea.


Si el resultado es un bien tangible se podrn
verificar caractersticas fsicas, pero si es un
servicio, debern preverse procedimientos para su
realizacin y controlarse su cumplimiento.

CONTROL DE GESTIN
(De cumplimiento de
objetivos)
(CG propiamente dicho)

* Control de los
objetivos a nivel
tctico o sea del uso
de recursos

* Expresados a
travs de una unidad de
medida monetaria(costos,
ventas, etctera.).
* Otros objetivos (la calidad).

* Control de los objetivos

*Revisin de las estrategias a la luz de los


resultados.

Cuadro 7. Fuente: Bonino

La auditora integral y sus componentes y funciones: aporte a la toma de decisiones


Para ampliar el anlisis de este tema se aconseja analizar el captulo I : La Auditora
integral del Armando CASAL, del Libro Auditora: temas seleccionados cuyo
coordinador es Mario WAINSTEIN y est escrito por varios autores.
La auditora integral es una fuerte herramienta pra el control integral de la
organizacin, se inserta en el contexto de la respondhabilidad o accountability en
relacin a responder sobre la manera en que se informa, dndole a la estructura de
control un papel preponderante. La Auditora integral permite, segn el autor citado,
dentro del marco de la seguridad razonable de la auditora, la deteccin de desvos de
significacin en las caractersticas sujetas a control, correspondientes a la operatoria
global de una organizacin.
Si bien, como vern en el siguiente cuadro, est formada por diversaS auditoras , no
es una mera suma de auditoras, sino un aporte global a la organizacin en trminos
de aumentar su eficiencia.
Tarea: Indagar los distintos tipos de auditora en el captulo brindado.

AUDITORA INTEGRAL

CONTABLE

C. INTERNO CUMPLIMIENTO LEGAL

GESTIN (6 E)

De Desempeo (Economa y Eficiencia)


De cumplimiento de Objetivos (Eficacia)
Ec. Social (tica, Equidad, Ecologa)
Cuadro 8. Fuente: Casal

Relacin entre la formulacin de la estrategia y la utilizacin del CMI


El Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI rene los indicadores necesarios para
que los directivos puedan tener una visin de conjunto de la marcha de la
organizacin. Es algo ms que un conjunto de indicadores que informan los aspectos
ms relevantes de la marcha de la informacin, por lo tanto, el desarrollo de la
formulacin y diseo de la estrategia debe estar vinculado con el proceso de diseo y
seguimiento del CMI. Debiendo definirse la misin (objetivos generales, tanto de corto
como de largo plazo), como los planes de accin para alcanzarlos, luego se identifican
los factores claves de la organizacin (puntos clave, Faga.1987), para as seleccionar
los indicadores econmicos como no econmicos, para formar luego el CMI, fijndose
los objetivos de cada indicador. Luego siguen las acciones correctivas entre los
resultados de los indicadores y los presupuestos. Como se ve en el siguiente cuadro:
RELACIN ENTRE EL PROCESO DE FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO DE
DISEO Y SEGUIMIENTO DEL CMI
Formulacin de la estrategia:
- Misin
-Planes de accin

Identificacin de factores claves

Seleccin de Indicadores

Formulacin del CMI

Determinacin de los objetivos para los indicadores y de la poltica de incentivos en relacin al


nivel de consecucin de dichos objetivos

Comparacin entre presupuestos y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones.

Cuadro 9 Fuente: Adaptado de Norton Y Kaplan (1997)

Caractersticas significativas del CMI


1) Adopta una perspectiva global ya que equilibra los objetivos de corto y largo plazo,
los indicadores cualitativos y cuantitativos, los datos previstos con los histricos.
2) Se construyen con la participacin de los directivos en funcin de su estrategia.

3) Se estructuran los indicadores en torno a cuatro perspectivas claves: los


usuarios, los resultados econmicos, los proceso internos y la de los empleados.
4) A modo de sntesis genrica, el CMI se basa en la hiptesis que si mejoran los
empleados, se produce una mejora en los procesos, y por ende en los resultados
econmico financieros. Finalmente mejora la satisfaccin del usuario.
Aportes del CMI
1) Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores
de gestin que informan sobre la consecucin de objetivos y las causas que
provocan los resultados obtenidos.
2) Es muy til para comunicar la misin a toda la organizacin. Es necesario
comunicar y convencer a toda la organizacin de la estrategia definida. Para ello
utiliza tres elementos:
a) Comunicacin abajo hacia arriba y arriba hacia abajo
b) Fijacin de objetivos
c) Vinculacin de objetivos con incentivos.
3) Sirve para que los objetivos de los empleados sean coherentes con los de la
organizacin, ligado a una poltica de incentivos coherente con la los objetivos y
cultura organizacional, as como el perfil de los empleados.
4) Es algo ms que un sistema de informacin y control. Adems, es un sistema de
comunicacin. El cuadro de mando clsico sera como el control de un piloto de
avin, el CMI sera como un simulador de vuelo, para entrar en comparacin con el
tablero de mando enunciado inicialmente por algunos autores.
5) La relacin con el proceso de planificacin es un elemento fundamental y en este
sentido el CMI obliga a integrar el proceso de planificacin y presupuestacin con
la estrategia planteada.
6) Contribuye a la revisin constante de la estrategia. Una estrategia intenta intervenir
en el conjunto de relaciones de causa efecto entre los factores claves e
indicadores de una organizacin y a travs del aprendizaje estratgico se puede
conseguir lo siguiente:
a) recoger la retroalimentacin
b) revisar hiptesis bsicas de la estrategia
c) efectuar los ajustes necesarios
d) redefinir la estrategia.

En sntesis, el CMI contribuye adems de informar, a formular estrategias,


comunicarlas, alinear objetivos de organizacin y empleados, motivar y formar a todos
los colaboradores, mejorar continuamente y redisear la estrategia. Un CMI puede
estar formado por matrices de ndices y referentes para evaluar la gestin, temas que
sern analizados en el prximo mdulo.

Informes de gestin: preparacin y contenido.


A partir de los conceptos expuestos, en este punto desarrollaremos una propuesta de
Informe de Gestin que resulte una alternativa aplicable a la direccin superior.
El cambio sociocultural, poltico y tecnolgico producido, han situado a los
organizacins

en entornos cada vez ms globales y dinmicos en donde la

competencia es ms intensa. Estos cambios han generado modificaciones en la


conducta organizacional, especialmente en su sistema de control. Los costos de los
insumos, originariamente privilegiados en cuanto a la atencin que se les dispensaba,
han ido cediendo lugar en importancia a los costos de investigacin y desarrollo,
logstica y comercializacin, a nivel empresarial, al igual que los costos sociales a nivel
municipal. Tambin ha operado una disminucin en el ciclo de vida de los productos.
Se desprende que: los factores crticos de xito no solo estn ligados a la
minimizacin de los costos, sino tambin a factores estratgicos como el grado de
satisfaccin de los usuarios, innovacin tecnolgica (en procesos y productos), la
calidad, la flexibilidad y la productividad en la prestacin de los servicios pblicos.
El entorno de la era de la informacin, tanto para las empresas industriales como para
las de servicio, exige nuevas capacidades para el logro del xito empresario, ligadas a
sus habilidades para movilizar y explotar sus activos invisibles o intangibles, ya que
permiten que una entidad:
Desarrollen acciones

que retengan la lealtad de los clientes ya existentes y

permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y reas correspondientes a


nuevos mercados,
Introduzca nuevos servicios innovadores a los usuarios,
Produzca obras y servicios de alta calidad, bajo costo y cortos plazos de espera,
movilicen las habilidades y motivacin de los empleados para la mejora continua en
sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta,
Apliquen la tecnologa, base de datos y sistemas de informacin (Kaplan, 1997).

Todo lo anterior manifiesta que los organizacins se encuentran ante un nuevo entorno
operativo, donde existen necesidades de informacin que obligatoriamente deben ser
cruzadas entre las distintas reas. La organizacin en la era de la informacin funciona
con procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales, combina los
beneficios de la especializacin dominante de cada funcin, con la velocidad,
eficiencia, y calidad de los procesos integrados.
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestin se estn
poniendo en prctica en un entorno gobernado por informes financieros anuales y
trimestrales. Mantener los lineamientos tradicionales de los sistemas de informacin
contable significa condenar la utilidad de los mismos a objetivos muy limitados. Debe
proponerse poner en lnea la contabilidad con la realidad, por la que el sistema de
informacin contable deje de ser una tcnica de registracin y exposicin de los hechos
econmicos y se convierta en una herramienta para alanzar una ventaja competitiva. La
bsqueda de la eficiencia, una medicin aproximada del resultado esperado de las
decisiones, el control permanente sobre el comportamiento de las variables claves, la
explicacin de las causas de los desvos y el anlisis comparativo con los indicadores de
la competencia son los objetivos que debiera incorporar la contabilidad para lograr
informacin contable til.
Se hace necesario un sistema de informacin que ms que tctico y operativo, deber
tender a ser de gestin estratgica, que sirva para gestionar la estrategia empresaria
en el largo plazo, a travs de los diferentes procesos decisivos de gestin,
consistentes en:
Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia, obteniendo consenso,
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos, a travs de la educacin
y rgimen de recompensas en base a indicadores de actuacin,
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas, asignar
recursos y establecer metas,
Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica, lo que implica articular la
visin compartida.
Atento lo expuesto, el proceso de elaboracin de una propuesta sobre informacin til
para la gestin del organizacin es un problema de variables mltiples, debido al
sinnmero

de

factores

que

las

afectan:

tamao,

idiosincrasia,

estructura

organizacional, acceso al financiamiento, evaluacin de insumos, productos e


impactos, polticas de provisin de materiales, recursos humanos, conocimiento del
entorno, etctera. La tarea de generalizar y proponer informes uniformes para todo tipo
de empresas de este sector encierra un valioso aporte a la gestin empresaria pero
no necesariamente es de fcil adaptacin a cada una de ellas, y por lo tanto los

resultados de la propuesta se veran acotados. Esta es una tarea ardua de la


Unidades de Auditora Interna de los Organizacins basada principalmente en los
productos formando parte integrante de las denominadas auditoras operativas o de
actuacin. Si bien este tema fue analizado en el punto anterior, recordemos que la
Auditora Operativa puede definirse como:
La Revisin sistemtica de las actividades de una entidad efectuada por personal
cualificado con el propsito de evaluar la eficacia, la eficiencia y economa alcanzadas
en la gestin de los recursos pblicos adscritos a las mismas para el cumplimiento de
sus objetivos.
Las normas relativas a la auditora de actuacin constituyen matizaciones a las
Normas de Auditora Generalmente Aceptadas, adaptadas especficamente a la
revisin de los productos de este sector.
Estas Auditoras se presentan en tres grupos:
a) De Carcter General:
Hacen referencia a la preparacin tcnica e independencia y diligencia profesional,
con los siguientes matices o cuestiones a considerar:
-

experiencia prctica en tcnicas de comunicacin para el desarrollo y


mantenimiento de entrevistas,

Capacidad de evaluacin de idoneidad del sistema de organizacin formal y


procedimientos de gestin establecidos por la entidad,

Anlisis y comprensin de la interrelacin entre insumos o recursos y los productos


o servicios generados, as como los factores que influyen en el proceso de
transformacin.

b) Relativas a la ejecucin del trabajo de campo


No existen diferencias significativas respecto de las Normas de Auditora en lo que se
refiere a la planificacin, control interno y supervisin, las diferencias se encuentran en
los objetivos y alcance de la Auditora, obviamente por el tipo de entidad que se trata.
Para ello es necesario concretar los objetivos en un plan de trabajo que adems
contemple los procedimientos.
a) Relativas a la preparacin, contenido y presentacin de los informes:
No existe en este tipo de auditora un informe tipo que pueda considerarse un modelo
para este tipo de revisin. No obstante se pueden enumerar requisitos especficos en
cuanto a su contenido:

1) El informe debe incluir una declaracin detallada de los objetivos de la auditora y


una descripcin de su alcance y metodologa,
2) Debe incluir detalladamente las verificaciones efectuadas y cuando proceda, las
conclusiones obtenidas,
3) Debe determinar las causas de los problemas e incidencias detectadas y proponer
recomendaciones oportunas para subsanarlas,
4) Deben describirse todos aquellos casos significativos de incumplimiento y abuso y
todas las incidencias de actos ilegales que se hayan puesto de manifiesto,
5) Han de incorporarse las opiniones de los directivos responsables de la entidad en
relacin a las verificaciones, conclusiones y recomendaciones. Un aspecto es el
direccionamiento de la informacin a las necesidades del receptor, resaltando los
aspectos destacables, etctera;
6) Otro detalle formal es la estandarizacin de los formatos, tanto en lo referido a los
tamaos de las hojas y en las modalidades de impresin, como en la organizacin
de los datos,
7) La presentacin de informacin adecuada contenida en informes adecuados que
pueden estar materializados en forma de informes literales, cuadros numricos o
literarios, grficos que ilustren otras presentaciones, etctera;
8) Otro aspecto lo constituyen los plazos para emitir la informacin. Teniendo en
cuenta el fin utilitario, relacionado con la oportunidad de los informes, se debe
considerar la existencia de una frecuencia en cuanto a la emisin y a la cobertura
de situaciones,
9) El uso de parmetros de comparacin, como factor de contraste en los informes,
es un elemento que debera ser de uso habitual en las empresas, con el fin de
poseer algn tipo de referencia y no solo manejar informacin aislada,
10) La utilizacin de valores relativos en datos cuyas caractersticas hacen pertinente
la presentacin de elaboraciones numricas en forma de ratios, ndices,
porcentajes, etctera. Esto con la finalidad de facilitar la percepcin de los
contenidos.
No solamente es de importancia la emisin de informes de auditora, sino tambin los
de informacin para la gestin. Si bien sus formas son similares tienen objetivos
claramente definidos.
Habiendo analizado los contenidos fundamentales de la informacin en general, y a
partir de la utilidad que la misma presta, fue posible establecer los siguientes
parmetros de relacin con la direccin superior:

1. Anticipar los posibles cursos de la realidad y las probables consecuencias de las


acciones empresarias. Nuevamente aparece la consideracin del futuro como
perspectiva temporal.
2. Evaluar la realidad en comparacin con las previsiones (de planeamiento y presupuestarlas), estableciendo los desvos, analizando sus causas y determinando
las responsabilidades por su ocurrencia. La perspectiva temporal considerada en
este caso apunta al presente.
3. Establecer las acciones correctivas a ser implementadas.
En este sentido, todo el marco conceptual plasmado desde el comienzo de este
mdulo imprime la fuerza necesaria como para enunciar en carcter de axiomas,
principios bsicos para la elaboracin de los mismos.
Desde un punto de vista formal:
La bondad de todo conjunto informtico no depende exclusivamente de sus contenidos
si bien son un aspecto importante, sino tambin del respeto a ciertas formalidades que
obran como marco de referencia para los mismos y les sirven como refuerzo del
sentido de los mensajes a transmitir.
1- Homogeneidad en el tiempo de la informacin presentada:
Se refiere a cierta uniformidad exterior de los formatos y de similares datos a ser
emitidos.
2- Direccionamiento de la informacin:
Direccionada hacia las necesidades del receptor, resaltando los aspectos que sean
necesarios para que el destinatario fije de inmediato su atencin
3- Estandarizacin de los formatos:
Tanto en lo referente al tamao, modalidades de emisin, formato, tipo de letra en la
impresin. La responsabilidad de un emisor de informacin reside adems de asegurar
la calidad intrnseca de los contenidos, resguardando la armona de conjunto en las
formalidades, aunque pueda no parecerlo tiene importancia.
4- Formas utilizadas para comunicar visualmente los datos:
Informes de tipo literal, con exposicin de ideas y opiniones y relato de hechoscuadros habitualmente numrico - grficos. Debe tenerse cuidado que no todo informe
debe necesariamente ser repetido como cuadro, ni todo cuadro expresado como
grfico, puesto que se estara multiplicando innecesariamente el volumen de
informacin.
5- Los plazos de cobertura de informacin y los tiempos de presentacin:
Toda informacin de salida debe tener su propia frecuencia de emisin y su
correspondiente espacio de tiempo de cobertura de situaciones, por ello debe

reconocerse la necesidad de estas distintas frecuencias de informacin o sea la


adecuada escala temporal para la emisin de informes especficos.
6- Consideracin de parmetros de comparacin:
Toda informacin debe servir para ubicar al usuario en el entorno espacio/temporal en
el que se desarrolla, es muy importante contar permanentemente con la presencia de
algn parmetro que sirva como punto de referencia.
7- Uso de ndices, porcentajes y otros nmeros relativos:
Ante la presentacin en un informe de dos o ms cifras comparables los usuarios, casi
en un acto reflejo, suelen realizar de inmediato la confrontacin entre ellas y establecer
relaciones.
La lgica estara indicando que las cifras en cuestin debieran ser expresadas tambin
en valores relativos acompaando como un complemento informtico a los absolutos.
8- Informacin por excepcin:
Consiste en concentrar el esfuerzo informativo y la atencin de los gestores
exclusivamente en aquellas desviaciones respecto de la actividad planeada que
requieran alguna accin las cuales se suponen que son la excepcin y no sobre el
grueso de as actividades que se desenvuelvan conforme lo planeado.
Condicionamiento a respetar:
La clara asignacin de responsabilidades a todos y cada uno de los que intervienen en
el proceso informtivo, sabiendo cada uno que debe hacer, cuando hacerlo y de qu
manera.
Pautas Generales:
1. Se deben elaborar informes teniendo en cuenta las variables relevantes mnimas
indispensables en cada funcin (en orden al grado de afectacin en la toma de
decisiones, y teniendo en cuenta principios como el de Pareto3)
2. Los informes deben ser pertinentes y oportunos, ello implica el uso de
estimaciones.
3. El grado cuantitativo en la presentacin de informacin deber ir decantndose en
la medida que se suba en la pirmide organizacional, aumentndose la calidad en
la informacin y aumentndose el grado de componentes estratgicos.
4. En lo posible los informes deben presentar y proyectar la mayor cantidad de
relaciones interfuncionales, teniendo en cuenta que una actividad involucra varios
sectores.
5. Se debe dar importancia a los puntos clave enunciados en II.c.4.
3

En este caso implica que el 20 % de las variables influyen significativamente en el 80 % de las


decisiones generadoras de valor agregado para el ente.

6. Se deber tener en cuenta tanto datos cuantitativos como datos que aporten idea
de la generacin de valor de cada rea, funcin o actividad informada.
7. Es importante la definicin el grado de desagregacin de los datos, efectos de
posibilitar la presentacin de resultados por actividad, por lnea de producto por
reas de responsabilidad.
8. Otro aspecto a considerar, es la flexibilidad con que deben contar los informes,
para ser utilizados en el desarrollo de diferentes alternativas, especialmente
cuando se analice la implementacin de distintas opciones estratgicas.
9.

Determinacin de los centros de responsabilidad, tanto productivos como de


servicios, con asignacin de costos e ingresos, compatible con una poltica de
direccin por objetivos.

Asimetras en la informacin: las teoras de la agencia y positiva de la contabilidad y


su ingerencia en las decisiones.
Se propone primero explicar los aportes de Teora Contractual de la Empresa,
particularmente, a travs de dos de sus ms fructferas ramificaciones: la Teora de la
Agencia y la Teora Positiva de la Contabilidad, paradigma de ideas que subyacen al
propsito de este Mdulo.
1. Teora de la Agencia
La Teora de la Agencia se encuadra dentro de una corriente ms amplia de estudio de
la

empresa

denominada

Nueva

Economa

Institucional4;

sus

principales

antecedentes pueden encontrarse en la obra de Knight (1921) Risk, Uncertainty and


Profit, en el libro de Berle y Means (1932) titulado The Modern Corporation and
Private Property y en el artculo de Alchian y Demsetz (1972) sobre Production,
Information Costs and Economic Organization.
Sin embargo, son Jensen y Meckling en 1976, los primeros en plantear la Teora de la
Agencia, la cual, como seala Pascale (1999), tambin se conoce como teora
contractual de la firma o teora del set de contratos de la firma.
En ella se sostiene que la empresa debe ser observada como un grupo de contratos,
algunos formalmente constituidos y otros implcitos, entre los distintos individuos
involucrados en la vida de la firma: los propietarios, los administradores, los
trabajadores, los proveedores, los clientes, los bancos, entre otros. Las organizaciones
surgen as como ficciones legales" que sirven de marco para el establecimiento de
tales relaciones contractuales.
4

La Nueva Economa Institucional contribuye a explicar como se realiza el intercambio y la cooperacin de una economa
descentralizada, prestando una especial atencin a la estructura de las instituciones econmicas y a las fuerzas sociales, culturales e
histricas que impulsan y condicionan a tales instituciones. En realidad se trata de una combinacin entre los elementos sustantivos
del concepto de organizacin de la teora neoclsica, con la visin que proporcionan la psicologa y la sociologa de los individuos,
cuando colectivamente se agrupan en organizaciones para potenciar su eficiencia individual.

Ahora bien, las diversas partes involucradas en una organizacin no siempre poseen
los mismos intereses, razn por la cual pueden sobrevenir conflictos. Cualquier
conflicto de inters que se produzca entre los sujetos de la relacin recibe el nombre
de "problema de agencia".
En general, en toda relacin contractual o relacin de agencia existen problemas de
agencia. Aunque, obviamente, si un organismo tiene un solo propietario, quien adems
es el nico administrador, se reducen las posibilidades de existencia de tales
conflictos, pero s se presentarn estos problemas, por ejemplo, entre los propietarios
de una empresa, que tienen un derecho residual sobre los beneficios; con los
administradores.
La teora de Jensen y Meckling (1976) explica que en la Organizacin interactan y se
relacionan usuarios, empleados y directivos, entre quienes surgirn conflictos de
agencia generados por la divergencia de sus intereses (comunicacin de informacin,
renegociacin de contratos, decisiones inadecuadas, costos polticos).
Estos problemas derivados de la existencia de diversos grupos vinculados con
intereses directos en torno a la direccin se reflejan en la fijacin de los objetivos de la
misma. As, muchas veces los objetivos organizacionales no coinciden con los de los
usuarios.
Donaldson (1984) se ha referido al tema, y efectuando un conjunto de entrevistas llega
a que las motivaciones ms importantes de los principales (administradores) son:
- Sobrevivencia, esto es, que la administracin debera ostentar siempre el manejo
de recursos para mantener las actividades.
- Independencia en la toma de decisiones.
- Autoeficiencia o capacidad propia para mantener y mejorar su gestin.
Segn lo expresado por el autor, podemos concluir que el objetivo bsico de la misma
debiera ser la Maximizacin del Beneficio que aparece vinculado al crecimiento en
todos los sectores de la organizacin.
No debe descuidarse, asimismo, la responsabilidad social de la Administracin que
consiste, por ejemplo, en evitar la contaminacin ambiental, preservar las condiciones
de trabajo de los empleados, vigilar la calidad de los servicios que se fabrican frente a
los consumidores y

apoyar el procesos de integracin comunitaria y tender a la

mejora continua. De esta manera, los administradores tratarn de optimizar el


beneficio , aunque los usuarios buscarn la cobertura de sus necesidades y de sus
acciones. Cabe entonces preguntarse, quines conducen la perspectiva de la
administracin, los administradores o los usuarios?. La pregunta admite diversas
respuestas segn el tipo y tamao del Organizacin.

La mayor parte de los analistas opinan que, por algn tiempo, en ciertas
organizaciones pueden primar los objetivos de los administradores, pero a la larga van
a prevalecer los de los usuarios. Por otra parte, la evidencia emprica con que se
cuenta, as como la teora, sostiene que la maximizacin del beneficio 5 es el objetivo
normativo.
Los problemas de agencia se agudizan en los casos donde no coinciden gestores y
empleados, y para resolverlos a favor de los usuarios, es decir, para que los
administradores acten en beneficio de aquellos, se debe incurrir en una serie de
"costos de agencia", que son bsicamente de tres tipos:
- El costo de monitoreo o de control por parte de los usuarios.
- La dificultad de asignar incentivos a los administradores.
- Los costos derivados de no poder llevarse a cabo las acciones adecuadas (lo que
importa

un

costo

de

oportunidad),

afectando

la

performance.

Este

es,

corrientemente, el mayor de los tres.


Los problemas de agencia, no implican que los gestores tienen como objetivo
desalentar los intereses de los actores, sino que lo que se debe resaltar es que
resolver los problemas entre los diferentes interesados tiene un costo. Si los
problemas de agencia no llegan a ser resueltos favorablemente, pueden aparecer
prdidas en el beneficio social.
Es claro, entonces, que en las relaciones contractuales las partes destinarn recursos
para crear y sostener mecanismos que reduzcan los conflictos. Dentro de ellos, los
contratos poseen gran importancia, en tanto definen el diseo organizativo dentro del
cual quedan comprendidos un conjunto de restricciones e incentivos que ayudan a
resolver los problemas derivados de las relaciones de agencia (Watts y Zimmerman,
1986, p. 151).
De acuerdo con la mayora de los autores, en principio, el problema se resolvera con
estableciendo contratos perfectos que proporcionen informacin completa o perfecta.
Ahora bien, en la vida real el establecimiento de contratos que contemplen todas las
contingencias posibles y sus soluciones, no parece posible. Muchas de las situaciones
que pueden ocurrir a lo largo de la vida del contrato no se llegan a contemplar en los
mismos. Ello origina la aparicin de contratos incompletos, que conllevan posibles
conductas oportunistas frente a contingencias no contempladas.
Pero an suponiendo que una determinada contingencia ha sido prevista y planificada
y que el incumplimiento de los compromisos puede ser exigido, una parte puede tener
informacin privada, es decir, puede disponer de informacin relevante para la
transaccin, y no observable por la otra parte. Este problema se conoce como
5

El beneficio social se mide de diferente manera en las entidades pblicas que en las privadas.

asimetra de la informacin y puede originar comportamientos oportunistas o


estratgicos antes de que las partes acuerden la transaccin o durante la misma. Al
primer tipo de asimetra de informacin se la conoce como seleccin adversa y al
segundo como riesgo moral.
Una solucin para la asimetra de informacin ex-ante es el mecanismos de los
incentivos, los cuales pueden motivar la sealizacin de esa informacin privada
precontractual y la realizacin de acuerdos ms eficientes. Para subsanar la asimetra
de informacin ex-post, en cambio, se han de disear sistemas de control que
permitan observar la actuacin de las partes.
Las organizaciones deben idear sistemas que permitan reducir los comportamientos
oportunistas6 derivados de la ausencia de informacin perfecta y de la existencia de
asimetras en la informacin.
Para aliviar los problemas de agencia se puede, entre otros:
1) Disear contratos: an con las dificultades de monitorear los esfuerzos individuales
o de los miembros de un equipo, el principal puede crear incentivos para los
agentes a travs de fijar los niveles de salarios lo suficientemente altos para atraer
agentes de alta calidad, que tienen ms altos costos de oportunidad, ofrecer la
posibilidad de hacer carrera (con aumento del salario), y establecer sistemas de
monitoreo que hagan probable la prdida del trabajo en caso de mal desempeo.
2) Seleccionar: el reclutamiento debera ser sensitivo en signos como educacin, que
indican el desempeo potencial del agente.
3) Efectuar chequeos institucionales: Los agentes estn frecuentemente en posicin
de hacer dao al principal, tales como malversacin, corrupcin, y abuso de
autoridad. Por lo tanto, el principal necesita frustrar la posibilidad del agente para
perseguir dichos cursos de accin unilateralmente. La solucin consiste en
chequeos institucionales.
4) Descentralizar. Mejora el control de la direccin al traerlo ms cerca de la gente.
De acuerdo con lo expuesto, algunas cuestiones bsicas del diseo organizativo, que
las organizaciones deben resolver para alcanzar un mayor grado de eficiencia, giran
en torno a la asignacin de informacin y de capacidades de decisin entre los
distintos niveles de la organizacin, y al seguimiento de las decisiones adoptadas, con
su correspondiente recompensa o castigo, como los soluciones a los problemas pre y
post contractuales derivados de la asimetra de la informacin.

Por oportunismo se entiende la bsqueda del inters propio con dolo. Incluye mentira, robo y el engao; formas
tanto activas como pasivas, y los tipos ex ante y ex post.

Este enfoque de la cuestin nos pone en lnea con el papel que en ello le cabe al
sistema de informacin contable, desde la pespectiva de la Teora Positiva de la
Contabilidad.
La Teora Positiva de la Contabilidad
La Teora Positiva de la Contabilidad (Watts y Zimmerman, 1979), se enmarca dentro
de la Teora Positiva de la Agencia (Jensen y Meckling, 1976), que trata de explicar el
comportamiento real de las organizaciones en diferentes aspectos, entre los cuales se
destacan sus prcticas contables.
La Teora Positiva de la Contabilidad considera a la organizacin como nexo de
contratos entre los propietarios de los recursos, que voluntariamente contratan con los
individuos de un equipo, para beneficiar a todas las partes contratantes (Zimmerman,
1995). Tambin incorpora en su desarrollo conceptual los problemas de informacin
-imperfecta y costosa - y de incertidumbre, los cuales se traducen en costos
contractuales.
Los costos contractuales constituyen un instrumento til y bien definido para la
construccin de esta teora, siendo estos los que juegan el papel ms importante en la
explicacin de la eleccin organizativa, incluyendo en la misma la eleccin de los
procedimientos contables. No existe, no obstante, una definicin clara de los costos de
transaccin o costos contractuales, pero la idea fundamental que los caracteriza es
que son costos derivados de la suscripcin ex-ante de un contrato y de su control y
cumplimiento ex-post. En consecuencia, dichos costos son los derivados de la
divergencia de intereses entre las diferentes partes del conjunto de contratos (Prieto
Moreno, 1997).
En el Organizacin, estos costos contractuales tienen incidencia directa o indirecta en
la sociedad, segn el sector que los genere. En estos ltimos aos la realidad muestra
que la sociedad ha puesto los ojos en la gestin de estos organismos de una manera
muy particular.
El mecanismo que permite dar forma al entramado de contratos que contituye luna
organizacin, no es otro que el sistema de informacin contable. A travs de l, se
puede llegar a incrementar su valor en la medida que puede reducir la asimetra de
informacin y la incertidumbre y, por lo tanto, los costos contractuales derivados de
informaciones disfuncionales, costos de vigilancia y de garanta de proceso y
resultados. De esta forma, dichos procedimientos se constituyen en parte de la
tecnologa contratante eficiente de la empresa (Jensen y Meckling, 1986), es decir,
como una parte integral de los contratos explcitos e implcitos usados en la empresa y

que regulan no slo el organigrama de la misma, sino la evaluacin y remuneracin de


los diferentes agentes, dejando

patente que la eleccin

de determinados

procedimientos contables genera efectos de valor en la empresa, pudiendo


constituirse en un elemento estratgico en el proceso organizativo (Azofra Palenzuela
y Prieto Moreno, 1996).
Kaplan (1984) argumenta que el sistema de informacin o de contabilidad de gestin
sirve para informar al principal y al agente sobre el resultado actual, de forma que
suministra seales al agente, y en algunos casos, informa al principal sobre la
probabilidad de ocurrencia de varios estados de la naturaleza. Puede tambin
proporcionar informacin al principal sobre el esfuerzo y las acciones del agente. El
reparto del resultado entre el agente y el principal depende, de forma sustancial, de la
informacin disponible por ambas partes. Igualmente, seala que los procedimientos
de contabilidad de gestin son el instrumento a travs de que los altos directivos
comunican los objetivos y estrategias de la organizacin a los directivos de las
divisiones y a los directivos locales, guindolos en sus operaciones del da a da y en
las decisiones de asignacin de recursos.
En esta lnea, queremos tambin mencionar que uno de los cambios ms notables que
observamos en las organizaciones actuales, en relacin con el ejercicio del poder de
decisin, es que el mismo no se plantea en los trminos clsicos, sino que se posibilita
el poder de decisin a quien posee mayor conocimiento especifico y, por lo tanto, mas
elementos de juicio. Y, en este sentido, los sistemas de contabilidad son estrategias
importantes a la hora de transferir conocimientos a los individuos con la capacidad de
decisin adecuada, o dicha capacidad a individuos con el conocimiento (Zimmerman,
1995).
Ahora bien, debido a que todos los miembros de la empresa tienen intereses
particulares, la simple delegacin de poderes de decisin sealando la funcin objetivo
que cada uno debe maximizar, no es suficiente para conseguir este objetivo, y resulta
necesario un sistema de control, que vincule ms estrechamente los intereses
individuales con los de la organizacin. El sistema de control especifica el sistema de
medida y evaluacin del rendimiento de cada unidad de la organizacin y de cada
agente decisor, y el sistema de recompensa y castigo que vincula su gratificacin a su
rendimiento.
Bajo esta perspectiva se conciben a los sistemas de informacin contable en las
organizaciones actuales como importantes estrategias a la hora de transferir
informacin a los individuos con capacidad de decisin, o dicha capacidad a los
individuos con informacin, y, adems, como instrumentos de control que miden la
actuacin.

En esta misma lnea, Zimmerman (1995) y Jensen y Meckling (1996), plantean que
estas cuestiones relacionadas con el reparto de capacidad de decisin y conocimiento
entre los niveles altos y bajos de la organizacin, deben quedar resueltas con la
construccin de los tres sistemas siguientes:
- Sistemas que midan el rendimiento,
- Sistemas que recompensen y castiguen el rendimiento, y
- Sistemas que asignen capacidades de decisin.
Surge, entonces, la contabilidad de gestin como estrategia para:
- Transferir informacin a los individuos con capacidad de decisin.
- Transferir capacidad de decisin a los individuos con informacin.
- Ser utilizada como instrumento de control.
Esta triple perspectiva, con respecto a la contabilidad como instrumento de
informacin y control, se observa de manera ms evidente cuando se trata de
suministrar informacin financiera o no financiera para uso interno (contabilidad por
rea de responsabilidad, contabilidad presupuestaria, costos estndar, cuentas de
prdidas y ganancias convenientemente depuradas y ajustadas al consumo real de
factores del perodo, informes sobre todo tipo de indicadores de rendimiento, etctera).
La informacin contable financiera de uso externo puede responder en ocasiones a
otros fines, como el de atender a determinados requerimientos establecidos. La
eleccin del mtodo contable, en estos casos, responde a imposiciones de carcter
normativo alejadas de la bsqueda de la eficiencia global de la organizacin.
En este sentido, una serie de procedimientos contables especficos internos como los
anteriormente expuestos, pueden ser interpretados como diseos de sistemas para la
reduccin de los problemas organizativos, que contribuyen a mejorar los procesos de
asignacin de recursos, a potenciar la eficiencia global de la organizacin y a
incrementar el valor de la organizacin.
Los procedimientos contables de la contabilidad de gestin en las organizaciones
suelen estar normados globalmente, pero se observa una carencia de estandarizacin
y aplicacin en casos particulares.
Por otra parte, en las organizacines, a veces los cargos son ocupados por agentes
que no renen los requisitos de capacidad necesarios para el mismo, convirtindose
en meros cargos amistosos o familiares (analizar en el caso de las pymes) que
generan problemas de agencia, presentndose entonces dificultades en la
implementacin de un sistema de control adecuado.
El conocimiento de estas reglas de juego, por parte de los miembros de la
organizacin, posibilitando el ejercicio de una autoevaluacin -como mecanismo de
control parcial de la decisin, incluido en un proceso de control global en el que no

necesariamente intervienen los subordinados-, es un medio eficaz para mejorar los


rendimientos.
En este sentido, la utilidad de la contabilidad de gestin -como instrumento de control
global de los procesos y los comportamientos- se ve claramente reforzada por
mecanismos de control informal que fomentan la participacin en el ejercicio del
proceso de decisin o, al menos, en algunas de sus fases - iniciacin, ratificacin,
implantacin y seguimiento -. La bsqueda de las condiciones para favorecer el
aprendizaje y, por ende, mejorar la eficiencia, se realiza en este sentido. Para ello, se
integran tcnicas de formacin y participacin, que alimentan el proceso de iniciacin e
incitacin de acciones que, finalmente, se traduce en un mayor conocimiento que
posibilita la innovacin. Entonces, coordinar los procesos de participacin se
constituye en una ardua tarea debido a diversos factores:
-

Cambios en el entorno,

Cambios de gobierno,

Cambio de objetivos organizacionales,

Actuacin de diversos grupos de poder,

Sntesis
Las bases contextuales, incluidas las tendencias y necesidades de informacin de
gestin, se encuentran contrastadas en las Teoras de Contabilidad que poseen mayor
raigambre en la comunidad cientfico tcnica de la disciplina, especficamente, en las
direccionadas a la gestin. Las necesidades de descentralizacin, de asignacin de
tareas en funcin a capacidades especficas, de coordinacin, del trabajo en pos del
logro de los objetivos organizacionales, las tendencias a reducir los riesgos de la
asimetra de la informacin, y a generar valor agregado en las organizaciones, son
objetivos que las empresas debern fijarse como propios.
En esta lnea, el sistema de informacin contable, especialmente el interno, puede
resultar de gran ayuda en la consecucin de tales objetivos. Ello, en tanto desde la
perspectiva de la Teora Positiva de la Agencia y, en particular, de la Teora Positiva de
la Contabilidad, la contabilidad de gestin asume un importante papel como elemento
estratgico en el proceso organizativo, el cual puede sintetizarse en los siguientes
aspectos:
A) La informacin facilitada por la contabilidad de gestin permite reducir la asimetra
de la informacin y la incertidumbre al facilitar la visualizacin de los procesos y los
comportamientos. Al reducir su carcter asimtrico, limita los comportamientos
estratgicos ex ante, que se manifiestan en la propensin de las partes a revelar falsa

informacin, permitiendo por lo tanto, un mejor aprovechamiento de los recursos, que


conduzcan a un buen acuerdo de cooperacin. Esta informacin ser decisiva para
que los individuos alcancen un mayor conocimiento de las operaciones en las que
intervienen y perfeccionen el proceso de toma de decisiones.
B) La informacin contable interna, mediante la inclusin de indicadores, debidamente
cuantificados, de forma prospectiva y retrospectiva, cualitativas y cuantitativas, seala
la medida que sobre dichas variables se desea alcanzar,

induciendo a los

comportamientos esperados. De ah la necesidad de que los mencionados indicadores


se encuentren en ntima conexin con los objetivos estratgicos y de que cuenten con
una adecuada red de comunicacin de la informacin.
C)

Limita

los

comportamientos

oportunistas

ex-post,

evitando

decisiones

disfuncionales, al utilizar procedimientos que permiten la obtencin de informacin


sobre el esfuerzo y las acciones del agente. A la vez, garantiza la contrapartida
contractual del principal, es decir, garantiza el cumplimiento de lo acordado y acta
como sistema regulador de incentivos. Acta, por lo tanto, como mecanismo de
vigilancia y de garanta de la actuacin de los diferentes partes contratantes.
D) Posibilita la introduccin de elementos sobre el comportamiento de los agentes no
incorporados a los contratos, pero pudiendo llegar a repercutir en ellos o en otros
modos de compensacin discrecionales. Tambin, en este sentido, acta como
mecanismo de influencia y motivacin.
E) Resulta til para separar la gestin de la decisin y el control de la misma. En este
sentido, favorece la descentralizacin del poder de decisin, impulsando la ubicacin
del mismo al lado del conocimiento relevante para la toma de decisiones, mejorando
as el rendimiento de la organizacin.
Los anteriores efectos, coordinados con los procedimientos de los sistemas de
incentivos y de asignacin de capacidades de decisin, pueden influir de manera
decisiva en la adquisicin, transmisin y aplicacin del conocimiento. En las
organizacines, la asignacin de capacidades depender de la existencia de
regulaciones ptimas en cuanto a que los mecanismos de seleccin y evaluacin sean
transparentes y generadores de valor agregado.
En la implantacin de estos sistemas se han de considerar los aspectos psico-sociales
relacionados con los estilos individuales, las relaciones interpersonales y las
necesidades intrnsecas.
En este sentido, la utilidad de la contabilidad de gestin - como instrumento de control
global de los procesos y los comportamientos- se ve claramente reforzada por
mecanismos de control informal que fomentan la participacin en el ejercicio del
proceso de decisin o, al menos, en alguna de sus fases - iniciacin, ratificacin,

implantacin y seguimiento -. La bsqueda de las condiciones, para favorecer el


aprendizaje y, por ende, mejorar la eficiencia, se realizan en este sentido. Para ello, se
integran tcnicas de formacin y participacin, que alimentan el proceso de iniciacin e
incitacin de acciones que, finalmente, se traducen en un mayor conocimiento que
posibilita la innovacin y favorecen la iniciacin en el proceso de decisin.

2.3

. Informacin del contexto: construccin de un sistema de


seguimiento del contexto.

El proceso de globalizacin y los cambios constantes hace que sea imprescindible


controlar el entorno, lo que implica conocerlo, seguirlo y adaptarse a los cambios. El
acceso a la informacin sobre la evolucin socioeconmica del entorno, as como el
conocimiento de acciones, servicios y productos que estn interactuando en ese
contexto, se convierte en un factor clave para las organizaciones pblicas. Ello implica
que la Administracin debe adaptarse a las necesidades de los usuarios de una forma
anticipativa y no reactiva.
Principios bsicos de un sistema de informacin sobre el entorno
Se debe articular un sistema que ofrezca informacin permanente sobre la evolucin y
pulso de la realidad que permita en forma simple y clara percibir los cambios
determinantes del entorno.
La construccin de indicadores basados en medidas objetivas sobre las diversas
variables claves que configuran el entorno, en contraste con valoraciones subjetivas
de los ciudadanos, informes de coyuntura socioeconmicos, indicadores sintticos de
actividad econmica y calidad de vida, el establecimiento de organismos de
intercambio de opiniones y participacin de agentes del territorio, etctera.
Desde esta perspectiva los criterios para organizar un sistema de informacin sobre el
entorno son los mismos que rigen para la construccin de indicadores para la gestin
interna:
a) Factibilidad y accesibilidad: Construir un sistema poco costoso, adaptado a las
necesidades y utilizando recursos ya disponibles
b) Simplicidad: que el sistema no genere trabajo adicional ni dificultades en la
aplicacin
c) Utilidad: til a fines de resolver las necesidades de los usuarios
d) Fidelidad: mantener en el tiempo y espacio la calidad e integridad del mismo a
fines de obtener un seguimiento coherente.
e) Precisin: mantener mrgenes de error aceptables, e intentar minimizarlos.

f)

Objetividad: el clculo de indicadores a partir de observaciones no debe ser


ambiguo.

g) Sensibilidad: ha de ser suficientemente capaz de identificar pequeas variaciones.


Proceso lgico de construccin de un sistema de seguimiento del entorno
1. Estudiar las variables o puntos clave de la realidad a controlar de acuerdo con las
necesidades (polticas y actuaciones a articular, servicios a ofrecer).
2. Analizar qu informaciones sobre las variables se tienen y cules no, de estas
ltimas analizar costo/beneficio de obtenerlas, utilidad real, etc.
3. Determinar el sistema final y articular su configuracin (rgano que implementa la
recogida, depuraciones, anlisis de la informacin, formato y presentacin,
distribucin...).

Informacin

Realidad

Factores
claves

Necesidades de
Informacin

SISTEMA DE INFORMACIN REFERIDO AL ENTORNO

Cuadro 10. Fuente: elaboracin propia

Ejemplos de Indicadores de Entorno


1) PBI, ndices de inflacin, tasa de desempleo, trfico de mercaderas, nmero de
congresos y convenciones, Revistas sobre el rubro, indicadores publicados, cuota
de mercado de la empresa, etc.
2) Sistemas de anlisis de seguimiento de necesidades y demandas.
3) Sistemas de referentes standard con otros servicios de similares caractersticas.

2.4

. Relaciones entre informacin del contexto e informacin interna.

En el siguiente cuadro, el ORGANIZACIONES comprende la informacin interna


referida a EMPRESAS O ENTIDADES, y cada cuadrante muestra las posibles
combinaciones conocimiento / desconocimiento a que tanto ste como el entorno estn sometidos.
Lo mismo sucede en el plano contexto, pero en este caso con referencia a la
informacin externa al organizacin que puede tener algn efecto sobre este.
As, si miramos el cuadrante sealado como en el cuadrante (1) encontraremos que
existe informacin interna que tanto las organizaciones como el entorno conocen. En

este caso la fuente de informacin ser siempre, en primera instancia, las propias
organizaciones, quien proporcionar tanto interna como externamente la informacin
sobre las condiciones interiores de la misma.
En el cuadrante (2), en cambio, aparece aquella informacin que las organizaciones
conocen y que quiere reservar para s. entra en este cuadrante toda informacin de
carcter estratgico y de manejo de la organizacin.
En el cuadrante (3) se muestra la informacin interna a que el contexto tiene acceso, y
que por diversos motivos las organizaciones pueden desconocer. Suele presentarse
este caso en los anlisis y proyecciones que sectores interesados llevan a cabo sobre
la institucin, y que por falta de una adecuada metodologa de trabajo no estn en
condiciones de percibir.
En el cuadrante (4) se ubica la informacin a la que ni las propias organizaciones ni el
contexto pueden acceder.
Un anlisis similar al recin comentado puede ser llevado a cabo con los otros cuatro
cuadrantes. En el nombrado cmo (A) aparece aquella informacin del contexto que
afecta a las organizaciones y que no encuentra restricciones para su divulgacin.
En (B) la conocida por las organizaciones y desconocida por los dems. Como la del
cuadrante (2) es tambin informacin de carcter reservado para las organizaciones..
En (C) tenemos aquella informacin disponible por los dems pero no accesible para
las propias organizaciones.
En estos casos Ios dems pueden ser distintos organismos independientes, los
proveedores, los clientes o el propio estado, a travs de alguno de sus organismos. Y
por ltimo, en (D), encontramos aquella informacin por todos desconocida.
Desde un enfoque situacional es relevante trabajar con este diagrama para tener una
visin sobre los distintos grados de conocimiento que pueden darse sobre el accionar
empresario en general, lo que puede afectar profundamente el rumbo de las
actividades empresariales, o al menos influir en sus resultados.
De esta manera, entonces, la informacin contable debe tender a proporcionar a las
organizaciones los datos internos (cuadrantes (1) y (2)) y externos (cuadrantes (A) y
(B)) disponibles, y procurar incorporar aquellos que, siendo conocidos por los dems,
no son manejados por la propia institucin (cuadrantes (3) y (C)).
Como se observa en el siguiente cuadro:

CONTEXTO

ORGANIZACIONES

ANALISIS DEL CONTENIDO DE LA INFORMACION CONTABLE

ORGANIZACIONES Y CONTEXTO
CONOCEN
(1)

ORGANIZACIONES CONOCE N
CONTEXTO NO
(2)

CONTEXTO CONOCE
/ORGANIZACIONES NO
(3)

AMBOS DESCONOCEN

ORGANIZACIONES Y CONTEXTO
CONOCEN
(A)

ORGANIZACIONES CONOCEN/
CONTEXTO NO
(B)

CONTEXTO CONOCE

(4)

AMBOS DESCONOCEN

ORGANIZACIONES NO
(C)

(D)

Cuadro 11 Fuente: Adaptado de Faga

2.5. Anlisis Grupal o Individual de un caso caso abordado en


forma integral
Se trata del anlisis de una organizacin donde debern interrelacionar todos los
aspectos analizados en el mdulo o la mayor cantidad de ellos, en base a las
siguientes consignas:
A) Forma de Trabajo:
Modalidad a Distancia: individual.
Modalidad Presencial: en grupos de no ms de 3 personas.
B) Secuencia del trabajo:
Efectuar el anlisis sobre una una empresa del medio al cual tengan acceso, o de
un caso que puedan extraer de algn medio de informacin, luego:
a. Resumir las caractersticas principales de la empresa u organizacin elegida,
b. Efectuar un anlisis del entorno,
c. Efectuar un anlisis del sistema de informacin interna,
d. Relacionar informacin interna y del entorno segn cuadro de Faga,
e. Efectuar un anlisis de su estructura organizativa y el nivel de decisiones,
f. Efectuar un anlisis de asimetras de la informacin y formas de soluciones ( si
no pueden acceder a informacin de ese tipo, supongan problemas de
agencia).

g. Explicar de qu forma la contabilidad podra subsanar los problemas


encontrados o planteados en el punto anterior.
h. Efectuar un informe de gestin con los datos compulsados.
C) Evaluacin y formalidades de trabajo:

El informe deber estar precedido por una cartula que contenga el


ttulo o caso planteado, la denominacin del seminario, los datos de los
autores y la fecha de entrega. El cuerpo del trabajo deber tener como
introduccin el tem. a) de la SECUENCIA DE TRABAJO, luego
seguirn los dems tems y una conclusin con los aspectos salientes
del trabajo. Deber estar escrito en letra arial, tamao 11 a espacio
sencillo y mrgenes de 2,5 cm.
Estas actividades forman parte del proceso de evaluacin del mdulo y
sern evaluadas numricamente a modo de referencia. Los casos sern
receptados por los docentes, corregidos y luego expuestos en forma
oral por cada grupo- excepto la modalidad a distancia donde esta ltima
instancia (oral) no se desarrollar.

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