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INTRODUCCIN A LA

ADMINISTRACIN
SEMANA 3
1. ORGANIZACIN
2. ORGANIGRAMAS
3. CONTROL

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

1. ORGANIZACIN.

La palabra organizacin tiene tres acepciones: la primera, etimolgicamente, proviene


del griego organon que significa instrumento; la segunda se refiere a la organizacin
como una entidad o grupo social y la tercera que se refiere a la organizacin como un
proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que slo es
posible mediante el ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la
etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que
se desea y de esto se encarga la etapa de organizacin.

Agustn Reyes Ponce, nos dice: Organizacin es la estructuracin de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos sealados. Eugenio Sixto Velasco, manifiesta lo siguiente:
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,
autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben existir.

Para Isaac Guzmn Valdivia: Organizacin es la coordinacin de las actividades de


todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo
de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie, define el
siguiente concepto: La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de
seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra
sus actividades hacia objetivos comunes.
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Harold Koontz y Cyril ODonnell, la definen: Organizar es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con
la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.

Lyndall Urwick, conceptualiza: Disposicin y correlacin de las actividades de una


empresa.

Mario Sverdlik, presenta la siguiente definicin: Proceso de estructurar o arreglar las


partes de una empresa.

Elementos de la organizacin.
Los elementos de la organizacin, son los siguientes:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematizacin. Se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de
responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable
de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo
y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y los subordinados no
debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de
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ms de un solo jefe, esto solo le ocasionar confusin, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
Difusin. Nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos
los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick, dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento,
atender funciones de mayor importancia.
De la coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de
una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas
las funciones.
Continuidad.

La

empresa

debe

mantenerse,

mejorarse

ajustarse

constantemente.

Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin,


planeacin y control. Factores que determinan un tramo eficaz (capacidades del
supervisor):
Entender rpidamente.
Llevarse bien con los compaeros.
Ganarse la lealtad y el respeto.
Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN.
Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar
los principios de la administracin moderna, estas actividades las podemos mencionar
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tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeacin del trabajo, manejo
del recurso humano y su salud ocupacional, produccin y venta de los productos, la
prestacin de servicios y atencin al cliente; tambin se debe estar pendiente del
mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el
manejo efectivo de los recursos monetarios que tendr a su disposicin.

La estructura de toda empresa se obtendr de acuerdo a la ptima clasificacin que


requiera, que se pueda agrupar generalmente en cuatro grandes reas funcionales
como son:
El rea de produccin.
El rea administrativa y financiera.
El rea de recursos humanos.
El rea de mercadeo y ventas.

2. ORGANIGRAMAS.

ORGANIGRAMA DE BLOQUE.
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms
reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos
niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.

Proceso para la elaboracin de los organigramas: Se conocen cinco pasos bsicos que
se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de los organigramas:

Autorizacin y apoyo de los niveles superiores.


Acopio de la informacin.
Clasificacin y registro de la informacin.
Anlisis de la informacin.
Diseo del organigrama.

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Autorizacin y apoyo de los niveles superiores. La unidad encargada de elaborar los
organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes
superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de los niveles superiores
representa el punto de partida de este procedimiento. La autorizacin traduce
tambin el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la
informacin bsica para el diseo del organigrama.

Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de las dependencias y/o
entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una
propuesta de cambio en su estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales y
a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se har necesario adecuar o
ajustarse a la Ley Orgnica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista
congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento
de la dependencia en cuestin.

Recopilacin de la informacin. Deber especificarse la informacin bsica que se


requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus
fuentes.

Informacin bsica. Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las
reas que se desea representar, as como del contenido especfico del organigrama.

Determinando lo anterior, se realizar el acopio de la informacin correspondiente a:


Los rganos que integran dicha (s) rea (s).
El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.
Las relaciones que guardan entre ellos.
La naturaleza de estas relaciones.
Las funciones que realizan.
Los puestos y el nmero de plazas que los integran.

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Fuentes de informacin. Para elaborar el organigrama de una dependencia o
entidad, se tendrn como principales fuentes:

Los archivos y centros de documentacin, que concentren la informacin


requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.). Los funcionarios y
empleados responsables de la instancia de estudio.

Mtodos de recoleccin. A continuacin se sealan los principales mtodos para


reunir la informacin bsica ya descrita:

Investigacin documental. La investigacin proveniente de este mtodo, es producto


de la consulta bibliogrfica y en el caso particular que nos ocupa, las principales
fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y
obligaciones de la dependencia o entidad, el plan estatal de desarrollo y el plan
operativo anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, as
como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y
procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.

Investigacin de campo. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los


distintos niveles de la unidad sujeta a investigacin, aplicando cuestionarios, o bien,
celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la informacin requerida.
La investigacin de campo, permite tambin verificar la informacin documental o
complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.

Clasificacin y registro de la informacin. Este paso es de vital importancia ya que es


la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la informacin recopilada, de
forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observacin adecuadamente
presentada y concentrada para lo cual debern elaborarse formatos que permitan su
manejo gil y claro.

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Anlisis de la informacin. La informacin que ha sido recopilada, clasificada y
registrada, deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros aspectos,
posibles lagunas y contradicciones en la misma.

Antes de dar una interpretacin personal aclaratoria, deber buscarse la confirmacin


de los datos que as lo requieran, por parte de los responsables de las reas sometidas
a estudio. Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y confirmada,
se proceder al diseo del organigrama.

Diseo del organigrama. Los elementos grficos que se utilizan para representar a las
unidades que componen la estructura orgnica, as como las relaciones existentes
entre ellos, son:

Figuras para representar los rganos.


Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre ellos.

El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin,
ya que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas.
En el siguiente apartado, se sealan algunas de las principales reglas para el diseo de
los organigramas, debindose tener siempre encuentra que no existen normas rgidas,
puesto que el propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama, influyen de
manera significativa en la representacin grfica.

Figuras usadas en los organigramas. Las unidades administrativas se representan por


rectngulos y las relaciones por lneas.

Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que


representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados
por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de

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tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la
relacin que los liga.

Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales
funciones o labores de las unidades.

Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o


reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las
actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional. (Agrupacin de los
segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y subordinados
individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn
bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial,
sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan.

Representacin de las unidades. Para representacin de las unidades conviene usar


siempre rectngulos. No es recomendable el uso de crculos, rombos, elipses u otras
figuras geomtricas que hacen ms difcil la comprensin del organigrama.

No es necesario hacer unos rectngulos ms grandes que otros para destacar la


importancia de alguna unidad. sta se la da su colocacin en el organigrama y su
relacin con las dems unidades.

En el diagrama, adems de anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo
represente, conviene que est identificado con un nmero. En caso de que no quepa el
nombre completo en el rectngulo, se abreviar y se escribir completo al pie del
diagrama.

En los organigramas complementarios y analticos, en que se representan todos los


puestos, conviene anotar en el ngulo inferior derecho interno del rectngulo, el
nmero de plazas que integra el puesto.
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Forma. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada
elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su
lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar
rectngulos para representar las unidades.

Dimensin. Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de


dimensiones semejantes.

Colocacin de las figuras. La ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse a las
siguientes consideraciones:

En diferente nivel jerrquico. La disposicin de las unidades en el organigrama debe


ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos que existan en la
organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito,
contenido y presentacin.

En el mismo nivel jerrquico. Numeracin empleada en la estructura orgnica. Se


deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas, y a continuacin las
adjetivas o de apoyo.

Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las
funciones derivadas del instrumento jurdico de creacin, en tanto que a las
unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de
carcter tcnico para soportar a las sustantivas.

Participacin o secuencia de actividades.


Cuando la distribucin de unidades administrativas se hace conforme al
procedimiento general de trabajo de la organizacin o en relacin con los
procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una
de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas.
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Segn la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el grfico se
considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitucin de
rganos o funciones.

Lneas de conexin. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades
que integran la estructura orgnica, las cules se representan por medio de
lneas.

Relacin principal de autoridad (relacin lineal). Es aquella en que la transmisin


de la autoridad y responsabilidad correlativas mediante una sola lnea, establece
una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el
grfico de la organizacin.

Recomendaciones. Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan


las figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas ltimas.
Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo,
porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear
la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.

Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l


por una sola lnea. Evitar todos los trazos y tramos injustificados.

Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama.


La importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las
lneas.

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Relacin de autoridad funcional. Es aquella que representa la relacin de mando


especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de
una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal o bien entre un
rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de
lneas. La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo
discontinuo.

Relacin de asesora. Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin
tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las
unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su
preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las
medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como
rdenes.

En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a
su vez, la gire con carcter de orden o mandato.
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Relacin de asesora interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras, que


forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea.

Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales,


financieros y tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele
representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente
a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben.

Relacin de asesora externa. Es la que suministran unidades asesoras a los rganos


de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus
funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace
mediante lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de
mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente.

Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa,


cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden
apoyar a otras unidades con diferente adscripcin.

Relacin de coordinacin. Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades
de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnico-

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administrativas desconcentradas. La relacin de colaboracin deber representarse
por medio de lneas largas de trazo discontinuo.
Relacin con rganos desconcentrados. Los rganos desconcentrados se colocan en el
ltimo nivel del organigrama. Entre stos y el resto de la organizacin debe trazarse
una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el contenido de los rganos
desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organizacin se puede incluir el
tipo de organizacin de los rganos desconcentrados, no slo indicar su existencia.

Relacin con comisiones intersecretariales. Este tipo de mecanismo se integra con


representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del grfico
de la organizacin, se les ubican adscritos al titular en un rectngulo de trazo
discontinuo ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de
coordinacin.

Comisiones internas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia


jerrquica directa del rgano rector de sus actividades, y su presentacin se hace
mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo.

Relacin de subordinacin. Se representa en los organigramas verticales, mediante


una lnea que sale de la parte inferior del rectngulo del rgano o de los rganos
inferiores.

Relacin de representacin personal. La relacin entre jefe y ayudante se representa


en los organigramas verticales mediante una lnea horizontal que parte del lado del
rectngulo del jefe a un lado del rectngulo del ayudante. Esta relacin slo aparece
en los organigramas complementarios y analticos. En los organigramas generales o
esquemticos, los ayudantes se incluyen en el rectngulo del jefe.

La relacin entre ayudante y subordinado que slo aparece en los organigramas


analticos, se representa mediante lneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior
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del rectngulo del ayudante a la parte superior de los rectngulos de los subordinados,
si el organigrama es vertical.

Relacin de mando especializado. Si el organigrama es vertical, esta relacin se


representa mediante una lnea oblicua de puntos que une la parte inferior del
rectngulo del rgano especialista con la parte superior de los rectngulos de los
subordinados. Slo se representa en los organigramas analticos.

Relacin de revisin. Su representacin en el organigrama depender de las facultades


de que gocen los rganos de revisin ya que stos pueden actuar como rganos
asesores, como ayudantes o como rganos de mando especializado. Su colocacin ser
en el lugar que les corresponda segn el jefe inmediato de quien dependan.

Relacin de servicio. Esta relacin entre el rgano que presta el servicio y el que lo
recibe, es una relacin especial que no se representa en el organigrama. S se
representa la relacin lineal entre el rgano que presta el servicio y el jefe de lnea del
cual depende.

Sistematizacin de la organizacin.
Para organizar se necesita saber utilizar los espacios, el tiempo, el trabajo, los recursos
humanos y los recursos financieros.

El espacio. Distribuir un rea fsica de tal manera que cada cosa tenga su lugar
preciso (Dependencias).

El tiempo. Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de
ellas con la oportunidad requerida por la administracin.

El trabajo. El orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que se


piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la administracin la
eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los objetivos propuestos.

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Los recursos humanos. La continuada subordinacin como elemento esencial en el
contrato laboral se convierte en una herramienta fundamental para la organizacin de
las personas en las empresas, ya que desde su ingreso la persona sabe a que
dependencia esta asignada y quien es su jefe inmediato, de quien debe recibir
directamente las rdenes y a quien rinde cuentas de las tareas asignadas

Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es tambin otro elemento
esencial de la ley de contratacin laboral actual en nuestro entorno empresarial, por lo
tanto las empresas disean y elaboran un manual en donde se le asignan funciones a
cada cargo y la responsabilidad a cada persona que se compromete en la ejecucin de
las mismas, en todo momento, con eficiencia y eficacia.

El respeto, la solidaridad, el comportamiento, el buen trato, la honestidad y otros


valores cuando se practican por las personas para lograr los objetivos de la empresa,
ofreceran como resultado un ambiente laboral provechoso para la administracin.

Una de las formas ms comunes para la organizacin de las funciones y cargos en las
empresas son los flujos de organizacin, conocidos tambin como organigrama
funcional, en donde se determinan las lneas de mando y la unidad de direccin, sin
importar la forma que el grfico nos presente la estructura organizacional de la
empresa.
Los recursos financieros. La organizacin de como la direccin, distribuir y aplicar
los dineros destinados para cada actividad, es el ingrediente ms efectivo para ejecutar
todas y cada una de las actividades y tareas que componen el proceso administrativo.

La asignacin de recursos financieros, previamente planeados por el centro de gastos y


costos, permitir el uso racional de ellos y por lo tanto la obtencin de los resultados
esperados en la operacin, as mismo la colocacin de esos recursos en el sitio

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correcto y con los rendimientos favorables, darn cumplimiento a sus compromisos y
obligaciones contradas por la empresa.

Jerarqua de la organizacin.
Jerarqua es el criterio que permite establecer un orden de superioridad o de
subordinacin entre personas, instituciones o conceptos. Tiene un uso frecuente en las
clasificaciones mitolgicas y teolgicas y se aplica a todo tipo de mbitos (fsicos,
morales, empresariales, etc.). Cuando hay una jerarqua se dice que hay una
organizacin jerrquica. En contraposicin est la organizacin en red.

Ejemplos de uso son la jerarqua de la iglesia, la jerarqua militar, la jerarqua de


tripulacin, la jerarqua burocrtica (escalafn), la jerarqua de valores, la jerarqua
corporativa, etc

La jerarqua es necesaria para la unidad de la direccin. Pero la comunicacin lateral es


tambin fundamental, mientras que los superiores sepan que est ocurriendo tal
comunicacin. La cadena escalonada se refiere al nmero de niveles en la jerarqua
desde la autoridad de mayor nivel hasta el ms bajo de la organizacin. No debe ser
muy amplia o constar de demasiados niveles compuestos por personas.

Importancia de la organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la


empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio mediante el cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.

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Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.
Divisin del trabajo. Es el principio de la especializacin necesario para la
eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas
especficas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el poder derivado de la posicin
ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia
y valor moral de la persona.
Unidad de mando. Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior.
Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin. Principio segn el cual cada grupo de actividades que
tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
Centralizacin. Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica
de la organizacin.
Jerarqua o cadena escala. Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln ms
alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN.
Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando
lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

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Jerarquizacin. Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.

Departamentalizacin. Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en


unidades especficas con base en su similitud.

3. CONTROL.
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y
una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte
central de la accin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel
directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de
medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales
y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los
mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones mediante indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico
de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.

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El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin sino
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto


organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,


valorizacin y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.

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Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados
con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades,


de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo


estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los
objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso


administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin
o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la
planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como


determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que
la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento
continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los
patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

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Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de
los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la
cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin,
coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Quiz definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el


control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de
administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.

IMPORTANCIA DEL CONTROL.


Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a
las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de
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esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no
slo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos

de

la

competencia

puede

resultar

muy

costoso

contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de


una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea
hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

PRINCIPIOS DEL CONTROL.


Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado
de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
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determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de
los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y consecuentemente,
prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos,
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace
el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar
el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un
sistema de control si los beneficios financieros que redita resulta menores que
el costo y el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control.

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Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

ETAPAS DEL CONTROL.

Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de


medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.

Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan
medirse contra ellos. Pueden ser fsicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas, hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros
trminos de medicin.

Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios


disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las
que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.

Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir


inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para
que no se vuelvan a presentar y corregirlos oportunamente.

Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de


control con la informacin obtenida causante del desvo.
Factores que comprende el control: Existen cuatro factores que deben ser
considerados al aplicar el proceso de control (Cantidad, tiempo, costo y calidad). Los
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tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo. El
factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. Mediante el
factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por


medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere
a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la
empresa.

Sistemas de control: Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas


claves de resultados como:

Control de produccin: La funcin del control en esta rea busca el incremento


de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad
del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

Control de calidad: Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar


una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos
terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color,
acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.

Control de inventarios: Se encarga de regular en forma ptima las existencias


en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.

Control de compras: Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como:


Seleccin adecuada de los proveedores, evaluacin de la cantidad y calidad
especificada por el departamento solicitante, control de los pedidos desde el
momento de su requisicin hasta la llegada del material, determinacin del
punto de pedido y reorden y comprobacin de precios.

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Control de mercadotecnia: Se efecta mediante el estudio de informes y
estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o no;
comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.

Control de ventas: Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales


para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para
medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas: Proporciona informacin acerca de la situacin financiera


de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos: Su funcin es la evaluacin de la efectividad en


la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la
evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

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RESUMEN
1. ORGANIZACIN
La palabra organizacin tiene tres acepciones: la primera, etimolgicamente,
proviene del griego organon que significa instrumento; la segunda se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social y la tercera que se refiere a la
organizacin como un proceso.
2. Elementos de la organizacin: son
Estructura
Sistematizacin.
Paridad de autoridad y responsabilidad
Unidad de mando.
Difusin,etc.
3. ORGANIGRAMAS
El Proceso para la elaboracin de los organigramas. Se conocen cinco pasos bsicos
que se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de los organigramas:
Autorizacin y apoyo de los niveles superiores.
Acopio de la informacin.
Clasificacin y registro de la informacin.
Anlisis de la informacin.
Diseo del organigrama
4. CONTROL
El control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos
los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones mediante indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

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COMENTARIO
Debemos tomar mucha atencin en este tema ya que esta unidad establece
lineamientos fundamentales de organizacin, estructura y sistematizacin,
adems los organigramas nos sirve como guias para establecer y ubicar grados
de responsabilidad ya sea de jefes a empleados y en el hogar con ese esquema
abuelos, padres, hijos, nietos, etc.

ACTIVIDAD
1. Resolver el test de la SEMANA 03

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