Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas;

la grfica ofrece una de las ms conocidas.

La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas. Esto determina que la organizacin funcional no
cumple con el principio de unidad de mando.
Caractersticas de la organizacin funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos
especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo
de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la organizacin
funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por departamentos. La emplean
esencialmente las pequeasempresas que ofrecen una lnea limitada
de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados.
Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en
un rea limitada de conocimientos y habilidades. Adems, facilita elmovimiento de los
conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se
necesitan.
Caractersticas de la organizacin funcional:

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.

Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos
especializados.

nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o

jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su
competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin problemtica al
supervisor ms adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con
jefes de grupo, cuya atribucin sera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe
de produccin se especializara solo en ese campo y no tendra competencia en
problemas como la rotura de una maquinaria.
Ventajas
1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite
que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin.
2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica
posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de
especializacin.
3. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos
interferencias.
Desventajas
1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones
ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada funcin, y
dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para
solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son
especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y
su enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la
perdida de la visin de conjunto de la organizacin.
3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la
prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y
a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.

Organizacin staff

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo
Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e
ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce
algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo
cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a
los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan
en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad
nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que
el nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a
las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo. Eseconflicto puede ser daino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad
de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos
de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades
para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y
el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior
pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El
control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al
mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin
hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que
tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente,
pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:
1.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones

necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente,
sino tambin menos contacto con el.

2.

Capacitacin del subordinado.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de
contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en
las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien

definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de
tiempo y atencin por parte del superior.
3.

Claridad de la delegacin de autoridad.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes
a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para
llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar
menos supervisin.

4.

Claridad de los planes.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si
los planes se estn cumpliendo.

5.

Uso de estandares objetivos.

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener
la estabilidad de las mismas.

6.

Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de
modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse
bien.

7.

Tcnicas de comunicacin
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse
con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin
u otras y necesitan reuniones personales.

8.

Contacto personal necesario

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9.
10.

Variacin por nivel organizacional

Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgosrazonables.

De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en

este sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits
para formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la
opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn
obligados a exponer sus opiniones.
En la practica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se combinan. Si
pensamos que la organizacin es una parte del proceso administrativo, cabe preguntare
que es y para que sirva, tales ves si examinamos todo el proceso nos ayude a examinarla.
Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de autoridad, no
delegar planeacin, descentralizacin.
Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden
ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de
tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Produccin, ventas,
Finanzas, relaciones y organizacin; todas son indispensables.
La organizacin puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones.

Jerarquas para niveles de autoridad.

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen
para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno
de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada
ganancia o utilidadpara su(s) propietario(s) y/o accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como
fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una
ganancia o utilidad por ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este
tipo de organizaciones.

Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o

no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza
por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace
posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades y cmo se reunen de nuevo [2].

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin,
rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la
organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y
ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido [1].
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms
de los siguientes tipos de organizacin:

Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y

antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos
medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen
lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre
superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente
recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia,
pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es
una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones [1].

Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que

aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el
principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones.
El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen
del staff [1].

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el

resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lneastaff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y
completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de
lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de
consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea
se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados[1].

Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de
criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits
desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas;
otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La
autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante
confusin sobre su naturaleza [1].

2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios

no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y
el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una

organizacin [2].
Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones,
incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin [2].

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida

en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la
autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la
toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3].
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los
ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3].
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de
organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3].
Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar
para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que
segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto,
creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo,
ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est
altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est
bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin
altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada [2].

Comentarios Adicionales:
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las
caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a
conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A
continuacin, veamos algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas

empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen
una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele
concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).

Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las

grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos
el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema
organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar
decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones
sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin
para ello.

Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo,

podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o
familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la
informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su
existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen
el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque
la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia,

los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de
organizaciones.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las

ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus
oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de
su sector o campo de accin.

Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son

grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de
opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para
realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios
pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades
econmicas, etc...

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas

ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar
regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros
lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias
decisiones.