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Módulo 3

Método Lean
StartUp

5.1 – Lean StartUp
El método Lean StartUp
Lean StartUp es un método desarrollado por Eric Ries (2013) para crear y
gestionar un nuevo emprendimiento, desde su concepción a los primeros
años. Se basa en el método Lean Manufacturing, o producción Lean,
creado por Ohno y Shingo junto a Toyota. La propuesta de Ries es eliminar
las fuentes de desperdicio a partir del aprendizaje científico en la creación
de empresas.

Lean Startup toma su nombre de Lean Manufacturing, ya que es
un método que plantea eliminar las fuentes de desperdicio a
partir del aprendizaje científico.
Hay emprendedores que piensan que es cuestión de empezar sin mucha
reflexión y método, sino que basta con lanzarse y ya. Conozco cientos de
emprendimientos que fallaron con esa confusión entre la pasión del
emprendedor y el simple hecho de hacer, sin sentido ni reflexión.
Por otro lado, hay emprendedores que planifican todo: estudio de
mercado, grupos de foco, predicciones financieras, de ventas, fijan los
precios, etc. Planean hasta el uniforme que tendrán las personas que
trabajan en la empresa. Todo eso, sin haber validado las hipótesis del
modelo de negocio.
Hay también organizaciones consolidadas que plantean el trabajo dividido
por áreas, donde la eficiencia de un trabajador se mide por lo que avanzó
en su tarea específica. Solamente se lo considera útil si es eficaz –hace las
tareas que se esperan de él– y eficiente –las hace en el menor tiempo
posible.

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Hay emprendedores que se lanzan sin más a
emprender, y hay otros que pasan largas jornadas
planeando todos y cada uno de los escenarios que
van a vivir. ¿Cuál de las dos posturas es la correcta?

En esta materia hemos aprendido hasta ahora que, como veíamos con
Blank (de hecho Ries es discípulo de Blank), lo importante de un nuevo
emprendimiento es que esté dispuesto a aprender.
Este método busca proveer herramientas para aumentar nuestras
posibilidades de crear de manera exitosa un nuevo emprendimiento o un
startup. ¿Y qué es para Ries un startup? Es una institución diseñada para
crear (innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de valor)
en condiciones de muchísima incertidumbre (Ries, 2013). Dicho esto, es
importante destacar que el autor no pone límites al tamaño, tipo o años de
la empresa: este método puede ser aplicado a distintos tipos de
organizaciones.
Por innovación, Ries se refiere a cualquier tipo de innovación, desde
descubrir una nueva vacuna para combatir una enfermedad, o un simple
cambio en un producto ya existente. Por ejemplo, siempre pienso en el
primer emprendedor que agregó un par de ruedas y una manija a una
valija. Eso fue una innovación.
También por innovación nos referimos a un cambio del modelo de
negocios. Por ejemplo cuando a alguien se le ocurrió que se podía cobrar
los servicios de un gimnasio por un período anual, en vez de tener que
renovar mes a mes toda su clientela; o cuando se pensó en crear una línea
aérea de bajo costo, que no sirve gaseosas ni comida, que tiene menos
personal, y que la misma persona que carga el equipaje en el avión es
quién recibe a los pasajeros en el mostrador.

Un Startup, para Ries, es una institución diseñada para crear
(innovar en) un nuevo producto o servicio (una propuesta de
valor) en condiciones de muchísima incertidumbre (2013).

Ries plantea que un nuevo emprendimiento puede ser graficado como una
pirámide dividida en tres partes:

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Producto
El producto, gracias a metodologías como “Lean Stratup”, puede ir
modificándose en el tiempo, sumando nuevas características, mejorando, a
partir de lo que aprendemos de los clientes. En definitiva, podemos
optimizar el producto gracias a este método y lanzar otros nuevos.
Es muy común que los emprendedores (y los alumnos también) cometan el
error de creer que una empresa es un producto. Por eso se hace énfasis en
que una idea -por lo general- tiene poco valor; lo que cuenta es la
capacidad de implementarla. Y la implementación comienza, veremos
luego, con el aprendizaje.

¿Es una empresa un producto?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Estrategia
Para Ries, el modelo de negocios está dentro de la estrategia aplicada a
cómo vamos a escalar nuestro emprendimiento. Cuando decidimos hacer
un cambio a partir de medir como funciona dicha estrategia, estamos
haciendo un pivote. (En el Módulo Nº 1 se desarrolló con más en detalle
este tema).

Visión
Es la base del emprendimiento porque raramente cambia, es lo que quiere
ese emprendedor o grupo de emprendedores que llegue a ser la empresa.
Esta es una fuente inagotable de energía para que el emprendedor y su
equipo puedan afrontar todos los pequeños fracasos que conlleva la vida
del emprendedor.

Gráficamente podemos verlo en el siguiente cuadro:

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desde crear nuevas prestaciones del producto hasta atender las necesidades de nuestros actuales clientes (2013). 5. por lo tanto. Este método permite ser flexibles y activar cambios a medida que aprendemos de nuestros clientes.1. La clave está en equilibrar esas actividades. en las empresas ya establecidas.1 .Aprender Dijimos entonces que un nuevo emprendimiento nace en un estado o en condiciones de mucha incertidumbre. nuestras actividades varían bastante durante el día. 23 En un startup tenemos un porfolio de actividades. 2013. según Ries. También podemos aplicar este método de prueba y error para gestionar la innovación materializada en nuevos productos. lo más importante es 4 . p.CAMBIO PRODUCTO Optimización ESTRATEGIA Pivote VISIÓN Fuente: Ries.

Experimentar Buena parte del método “Lean Startup” se basa en diseñar experimentos y recoger evidencia empírica que nos permita probar o refutar nuestras hipótesis.1. pero nadie lo utilizó ¿Qué había pasado? Lo habían hecho asumiendo qué atributos eran importantes para el cliente sin habérselo preguntado. 2006. 97). lo que hicieron fue hablar con clientes y gracias a eso empezaron a encontrar qué pivotes hacer para llegar a un modelo de negocios escalable. la pregunta que tenemos que hacernos no es ¿Puede producirse este producto?. que obtenemos como resultado de un proceso de demostración empírica de las hipótesis de nuestro negocio.aprender. explica el autor. Para esto. En este punto es interesante leer el Capítulo Nº 3 del libro El método Lean Startup para conocer la experiencia de Ries en IMVU. es desperdicio (Ries. 5. Pero. Finalmente. si les gustaría usarlo o no. Este caso real nos enseña que es necesario identificar qué es útil para nuestro emprendimiento y qué es desecho. Estas son “proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre dos o más variables” (Sampieri. 2013). estamos logrando conocimiento validado. en qué nos tenemos que enfocar y que no sirve para nuestro negocio. si demuestran interés.2 . sino ofrecerlo a potenciales clientes y ver cómo reaccionan. Por eso. sea un experimento para llegar a tener conocimiento validado. ¿qué es lo que no sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente es valor. Lo que debemos buscar todo el tiempo es que cada parte de nuestro modelo de negocios. el resto. es desperdicio y debe ser descartado (Ries. Cuando logramos demostrar empíricamente las hipótesis de nuestro negocio. Hasta que no hayamos 5 . Allí cuenta cómo con su equipo trabajaron muchísimo desarrollando la primera versión del producto. cada acción que ejecutemos. El resto. Ries (2013) habla del concepto de conocimiento validado. p. 2013). sino ¿Debe producirse este producto? y ¿Podemos construir un modelo de negocios sostenible alrededor de esta propuesta de valor?. ¿Qué sirve para nuestro negocio? Todo lo que genera un beneficio para el cliente es valor. Esto no implica construir todo el producto o servicio.

estarán dispuestos a pagar entradas generales.  Pienso que dada la propuesta de valor. y con una empresa de transporte para que sea sponsor a cambio de publicidad en los colectivos. alquileres. Cada una de las hipótesis contiene variables. En este caso: edad. en la necesidad de personas recientemente jubiladas. estado de salud. de recrearse. equipos de sonido. nivel de ingresos. Supongamos que detecto una oportunidad. etc. publicidad en páginas relacionadas con la música. vitalidad y deseos de conocer nuevos lugares”. Hay sponsors que. expectativas de viajar. entradas vip.  esto me ocasionará ciertos gastos en honorarios. De lo expresado se deduce que las hipótesis tienen que tener variables precisas. estoy organizando un evento musical multitudinario lo estaré construyendo sobre ciertas hipótesis. mayores.  Necesitaré ciertos recursos como: hoteles.  Para esto he pensado organizar ciertas actividades de organización que incluyen contratación de artistas y personal. transporte. de clase media-alta.  Haré alianzas con una radio nacional de rock. escenarios. imagino. esto es: “propiedades cuya variación puede ser medida” (Sampieri. con una discográfica que le interese promocionar también a sus propios artistas. entre otros. supongamos otro caso. p. Podría definir el segmento de clientes como: “Hombres y mujeres adultos. concretas y observables en la realidad.  Z es un segmento de clientes jóvenes de clase media a media-baja. y emprendedores que comprarán espacios para vender bebidas y remeras. Si.97). 2006. impuestos. y con los que puedo  generar una relación cercana mediante una red social para que conozcan el recital y se conozcan entre ellos antes del recital. se mantendrán como hipótesis a verificar. a los que  les comunico mi propuesta a través de publicidad en radios de rock. querrán publicitar.corroborado cada una de las afirmaciones que plasmamos en el canvas. como por ejemplo:  He elegido a los artistas X e Y que van a ser interesantes para Z. 6 . logística de los artistas etc. promoción.

Lo que buscaba era saber si había suficiente demanda para comprar zapatillas por internet. aprender de todo ese proceso para mejorar el emprendimiento. Así. que el día del concierto no haya publico o sponsors o ninguno de los dos y. recomiendo. sino simplemente crear un sitio web y ver cómo respondían los usuarios que llegaban allí. que quiero hacer un emprendimiento de un vivero. dedicar más tiempo del 7 . por ejemplo. por lo tanto. previendo que una de cada diez plantas va a morir a los pocos días de comprada y generará un reclamo. Supongamos. donde Ries nos cuenta cómo el fundador de uno de los sitios de comercio electrónico más grandes del mundo comenzó sacando fotos de zapatillas en pequeños comercios para subirlos a una rudimentaria web. Puedo planear cuánto tiempo voy a invertir en establecer la relación con el cliente. que hagan el pedido. como consecuencia. el alto SI. Es interesante leer el caso de Zappos en el Capítulo Nº 4 del libro. minimizando el riesgo. Aunque este método no garantiza el éxito. nos propone una forma de validar hipótesis antes de ejecutarlas por completo. El largo NO se puede modificar. el alto SI. leas completa) de Zappos son:  Al probar cómo reacciona un potencial cliente o cliente al producto/servicio. Es importante destacar que esto no es salir a la calle a hacer encuestas y probar qué nos dice la gente: es ver que lo usen. a nuestra propuesta de valor. Algunos de los aprendizajes que podemos tomar de esta experiencia (que. hipótesis.Todos estos puntos son en definitiva. Pero si empiezo vendiendo solo un tipo de plantas puedo llegar a la conclusión de que. pudo empezar a aprender de la experiencia que tenían sus clientes comprando en Zappos. en realidad. ¿Es suficiente salir a la calle a hacer encuestas y entrevistas para validar nuestras hipótesis? El largo NO se puede modificar. y que esto implicará. Para esto no tuvo que hacer un gran desarrollo. se van a morir cuatro de cada diez. Bien podría pasar. es más precisa la información que obtenemos como feedback. si no aplico “Lean Startup”. que no haya negocio. que les llegue (o que no les llegue). que compren.

Probablemente. menos capacitación. siguiendo con el caso del vivero.  Podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver qué necesita y qué no. qué esperarían como servicio de un buen vivero. puede bastarnos una tarde vendiendo plantas para que nos demos cuenta de que muchos clientes quieren más información sobre cómo cuidar su jardín. En el caso de Zappos. ofrecer cursos y material gratuito a los clientes sobre cómo proteger sus jardines. probablemente responderían cientos de cosas. Quizás pueda ser parte fundamental de la propuesta de valor esta nueva idea que no se nos había ocurrido en la etapa de planear e investigar el mercado. puedo detectar que el cliente quiere aprender a cuidar sus plantas y. a aquellos que compran plantas en viveros. 8 . el experimento le permitió no solo saber si había o no suficientes clientes para desarrollar un modelo de negocios escalable. Además. probablemente. y que el vivero pase a ser simplemente un canal para captar clientes para el modelo de negocios de jardinería y mantenimiento de parques. 2013). por lo tanto. otra oportunidad. 2013) los casos de:  Un proyecto corporativo de voluntariado de HP.que tenía pensado para atender reclamos. Si saliéramos a preguntarles. de esta hipótesis puedo extraer información para el cálculo de la estructura de costos: deberé calcular como costo de desperdicio que cuatro (¡no una!) de cada diez plantas van a tener que ser repuestas.  Podemos ver reacciones que no esperábamos de la interacción con nuestra propuesta de valor. Sin embargo. En el ejemplo del vivero. Es interesante leer también en el Capítulo Nº 4 de El método Lean Startup (Ries. sino que también le permitió interactuar y conocer más a sus clientes (Ries. Sumar esto probablemente sea generar otro modelo de negocios. puede pasar que los clientes comiencen a solicitarnos servicios de jardinería.

Una vez que tengamos los innovadores y los “early adopters” (visionarios que primero van a probar y usar una nueva tecnología). Ese 9 . más bien. o de la Villa. Para esto. si es así. sobre un negocio centrado en servicio de lavandería en la India. Dos conceptos nos servirán de estos ejemplos para nuestros experimentos: Hipótesis de valor Según Ries.2 – Construir – Medir . cuánto. un catalizador que convierte ideas en productos. Lo importante es que en esa interacción entre nuestra propuesta de valor y los clientes. ¿cuánto tiempo les llevará contagiar a otros para que usen nuestro producto o servicio? Nuestro emprendimiento ¿va a ser lo suficientemente grande. la hipótesis de valor nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para los clientes que la compran o la usan.Aprender Para Ries (2013) un nuevo emprendimiento es. lo suficientemente rápido? 5. podemos diseñar experimentos que nos permitan medir y aprender si les genera valor y.  El Servicio de Lavandería del Pueblo. ¿Genera valor para los clientes nuestro emprendimiento? Hipótesis de crecimiento Esta hipótesis nos permite probar cómo las personas pueden llegar a conocer nuestra propuesta de valor. qué tan rápido captamos nuevos clientes. Desarrollo del producto de Kodak Gallery. nuestra pretensión debería ser transformar ideas en soluciones.  La agencia de protección al consumidor de Estados Unidos. Yo diría que. podemos hacernos de información valiosa y feedback. en definitiva.

que lo podemos graficar así: Ideas Construir Aprender Datos Producto Medir Fuente: Ries. A esta oportunidad vamos a traducirla en un modelo de 10 . entonces:  Ideas A partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de negocios. 2013.proceso de aprendizaje es fundamental para emprendimiento se convierta en negocio exitoso. La base de este proceso es. que un nuevo Ries plantea un proceso integrado por tres etapas: Construir (o crear) – Medir – Aprender. p. 75.

Lo importante ahora es entender cómo se da este proceso.negocios. como propone Blank.  Aprender Finalmente.  Producto Veremos luego el concepto de Producto Mínimo Viable (PMV) dónde analizaremos qué características debe tener ese PMV. que construiremos a partir de ciertas hipótesis sobre cómo será dicho modelo de negocios. cómo se va a enterar de que existe. gracias al canvas. hasta que se llega a despejar la incertidumbre y se obtiene un modelo de negocios escalable y repetible. todo el proceso comienza nuevamente (loop). debemos salir de la oficina. pero me parece que es más adecuado el término construir (build. una y otra vez. esta información debe ser transformada en aprendizajes. en el texto original en inglés). y probar las reacciones a nuestra propuesta de valor. Lo que vamos a construir es una primera versión del producto o servicio. Al modificarse el modelo. Estos aprendizajes impactarán en ajustes menores (iteraciones) o cambios mayores (pivotes) en nuestro modelo de negocios.  Construir (Crear) En la traducción al castellano de este libro de Ries se utiliza la expresión crear. Cómo reacciona a nuestro producto. los que terminarán generando nuevas ideas para nuestro modelo de negocios. etc. cómo lo va a compartir con otros. cómo lo usa.  Medir Al construir una primera versión de nuestro producto o servicio.  Datos Estas pruebas generan datos que nos permiten entender mejor a nuestro cliente y sus necesidades. cómo lo quiere pagar. 11 .

pero empezar pequeño: es decir. quizás podremos saber que necesitamos tener diez locales funcionando para que sea un gran negocio. Quizás en ese pequeño local. por ejemplo. por ejemplo. quizás con un menú restringido. ¡atentos! Es muy importante tener en claro que en esta etapa de un emprendimiento lo que estamos haciendo es buscar el modelo de negocios. del proceso. Si analizamos el retorno de la inversión que queremos sobre el proyecto. Pero si utilizamos “Lean Startup”. o de comida italiana (no solo pastas). Una cosa es realizar estos pivotes o iteraciones cuando tenemos un pequeño local funcionando. en realidad. nos damos cuenta de que. por lo tanto. y otra muy distinta es hacerlo con diez locales ya funcionando. ignorando la información. mientras que si usamos “Lean startup” quizás ese aprendizaje solo nos cueste el diez por ciento nuestra inversión total. tenemos una oportunidad para hacer una cadena de pastas vegetarianas. Debemos hacer lo más rápido posible cada una de las vueltas del loop. Ries habla de pensar en grande. ya que lo que buscamos es conocer el modelo de negocios que luego puede ser repetible. pensar que no sabemos cómo hacerlo y.Una vez que dimos una vuelta entera al proceso de ConstruirMedir-Aprender. en uno de sus ejemplos. probando y probando. 12 . Pero. Si no tenemos esto en mente. que queremos desarrollar una cadena de comida centrada en las pastas. podemos gastar todo nuestro dinero en probar que algo no funciona de la forma que lo ideamos. deberíamos empezar sólo con un local. los datos que nos dan nuestros clientes. El método “Lean Startup” no nos va a garantizar el éxito. con pocas mesas. Por eso. abandonar el proyecto. En términos de inversión. pero nos permite acercarnos más rápido y a menor costo. o que hay una oportunidad de hacer un restaurant exclusivo para parejas. empezar con pocos recursos (o menos de lo que implicaría el proyecto terminado) e iterar una y otra vez para acercarnos a lo que quiere el cliente. pueden pasarnos dos cosas:  Frustrarnos. Pensemos. tenemos que tomar ese aprendizaje y convertirlo en ideas para un nuevo ciclo. escalable.  Pensar que sí sabemos cómo hacerlo y continuar adelante.

o elegimos sólo aquella que nos sirve para reafirmar nuestra posición. De poco nos sirve aplicar este método si empezamos pequeño pero ignorando la información. y cambiar rápido. sino también económico. el alto SI. en este camino de aprender cuál es el modelo de negocios deseado. y ¡cambiar rápido! El largo NO se puede modificar. Tenemos que estar listos para cambiar.Esto sin duda. El largo NO se puede modificar. 13 . el alto SI. ¡Tenemos que estar listos para cambiar. puede llevarnos al fracaso ya no sólo emocional.

en el Capítulo Nº 5 del libro. en inglés) estamos hablando de una versión del producto que nos permita recorrer una vuelta completa del proceso de Construir-Medir-Aprender. Es importante detectar cuando el proceso sucede se desarrolla de un modo diferente del que diseñamos. De esa manera.3 – Producto Mínimo Viable Cuando hablamos de Producto Mínimo Viable (Minimum Viable Product. Es seguro que esta versión preliminar del producto tendrá muy pocas prestaciones o características como para ser el producto o servicio final. con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo. Entonces.5. Esto les permitiría validar si era una propuesta de valor o no. pero sí nos permitirá poner en práctica el proceso y aprender de él. mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro proceso de aprendizaje. Para ejemplificar esto. Este aprendizaje nos pone frente a una decisión al final del proceso: ¿Tenemos que hacer un cambio? ¿Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por este camino? Si hay alguna presunción que en nuestro modelo de negocios hemos comprobado que no funciona. debemos construimos algunos indicadores sobre variables a medir y. Para medir. evaluar qué características tiene que tener nuestro PMV. es este el momento para cambiar y volver a probar. fueron construyendo un producto 14 . Ries (2013) nos cuenta cómo nació Facebook: sus creadores sabían que necesitaban aprender cómo hacer un producto valioso para sus clientes. lo que se propusieron medir fue cuánto tiempo pasaban los usuarios en el sitio y cada cuánto volvían a entrar. con la información recogida. ¿Tenemos que hacer un pivote o debemos seguir por este camino? Esta contabilidad de la innovación es factible porque. Ries (2013) utiliza el método de contabilidad de la innovación. Este prototipo que tenemos que construir nos permitirá probar cómo funciona con nuestros potenciales clientes cuando pasemos a la etapa de medir. tenemos que planear sobre qué hipótesis queremos aprender. para ello. cuando estamos haciendo el proceso. luego.

Un buen ejemplo lo da Ries (2013) cuando afirma que podemos estimar que una de cada diez personas a las que les ofrecemos una prueba gratis de nuestro servicio o producto. a través de la experimentación. Tenemos que experimentar para validar nuestras hipótesis y convertir en hechos nuestros “actos de fe” Las ideas nacen de ciertas hipótesis y lo que tenemos. No necesariamente tiene que ser pequeño. luego. que cualquier esfuerzo de desarrollo de producto que no sea necesario para empezar el proceso y aprender. cuántos de los que ven la oferta están dispuestos a inscribirse. Pero ese acto de fe. es una pérdida de tiempo. Esa hipótesis podemos validarla sin tener un prototipo muy complejo: podemos decir qué características tendrá el servicio y ofrecer un mes gratis y averiguar. pero sí tiene que poder darnos información sobre qué debemos mejorar o cambiar. dependiendo de qué queremos probar. se va a inscribir para recibir nuestra prueba gratis. según Ries. cuando hagas tu propio PMV. en esas hipótesis es un acto de fe: creemos que van a ser ciertas. ¿Qué finalidad debe tener nuestro Producto Mínimo Viable? ¡Aprender! 15 .que les permitió lograr medir cuánto tiempo pasaban en el sitio. Un Producto Mínimo Viable puede ser muy sencillo o muy complejo. El Producto Mínimo Viable debe permitirnos realizar el proceso completo de Construir–Medir-Aprender lo más rápido posible. Esto nos permite tener información valiosa para nuestro emprendimiento. es fundamental tener en claro. Además. lo que les permitió validar su hipótesis de crecimiento. en tres semanas casi todos los egresados de Harvard estaban usando Facebook. tiene que convertirse en un hecho mediante la prueba de las hipótesis. Esto nos permite comenzar con el proceso de aprendizaje. según el relato de Ries. sino permitirnos correr este proceso. muchas veces basado en nuestra experiencia o análisis. qué características hacían que volvieran al sitio y que volvieran a entrar casi a diario. Por todo lo dicho.

sino brindando ellos mismos (los emprendedores).  Food on the Table Este servicio. En este caso. sincronizar y compartir archivos. que permite recibir sugerencias de recetas a partir de nuestras preferencias y la oferta de alimentos cerca de nuestra casa. con el propio servicio. explicando de qué se trataba el servicio. le ofrecían al potencial cliente que se suscriba al servicio. El resultado: pasaron de tener 5. ya que sirvió para probar las hipótesis: había gente dispuesta a usar una solución de este tipo. el servicio. Un video con una demostración puede ser un Producto Mínimo Viable. el video era el Producto Mínimo Viable. dándole el servicio no de manera automática a través de un software (que todavía no tenían).000 interesados en probar la primera versión a 75. de manera casi artesanal. decidieron hacer un video que mostraba cómo funcionaba la herramienta (o mejor dicho. ¿para qué gastar recursos en algo que ya se sabe que no va a funcionar. cómo funcionaba y demás. en el texto original de Ries) los puso a resolver. como iba a funcionar).000 de la noche a la mañana. el problema de uno de sus clientes para probar en qué medida la propuesta de valor era realmente una solución para él.En el Capítulo Nº 6 del libro mencionado hay varios casos que nos ayudan a entender cómo se puede desarrollar un Producto Mínimo Viable. Los emprendedores empezaron interactuando con potenciales clientes. Si no lo fuera. a través de una prueba tan simple? 16 . Este Producto Mínimo Viable “Conserje” (como traducción de Concierge Mínimum Viable Product. empezó atendiendo a un solo cliente. al final de la charla. en esta solución para guardar. Recomiendo leer los casos de:  Dropbox Antes de lanzarse a gastar tiempo y dinero. Al primero que se suscribió le dedicaron toda su atención.

vamos probando las hipótesis y. 17 . mejorando el modelo de negocios. realizaron lo que se conoce como “pruebas del mago de Oz”: simularon que el producto funcionaba automáticamente cuando los consumidores lo utilizaban. difícilmente tenga alta calidad. eso solo sucederá si tienes cada vez más clientes que prueben que tienes la capacidad de crecer. el alto SI. sin demasiado análisis. El riesgo de dedicar mucho tiempo a hablar con nuestros clientes antes de desarrollar un Producto Mínimo viable y durante el proceso de Lean startup. Un problema que puede surgir al trabajar con un PMV es que puede ir en contra de nuestra intención de hacer un producto de alta calidad: si lo que ofrecemos es algo mínimo. cuando tenemos mucha información. a medida que vamos sumando clientes.  Aardvark En este caso. y el análisis y planificación eterna. Pero ¿cómo dar algo de alta calidad si no sabemos quién es nuestro cliente y qué percibe como calidad? ¿Cómo dar algo de alta calidad si no sabemos quién es nuestro cliente y qué percibe como calidad? El largo NO se puede modificar. por lo tanto. Cuando este proceso construir un tipo de clientes y empezar a armar un perfil que describa las características típicas de los mismos. los emprendedores hicieron varios PMV de distintas ideas con la premisa de no invertir tiempo en desarrollo de producto. El largodesarrollamos NO se puede modificar. el altopodemos SI. a medida que pasa el tiempo. Para ello. Cada actividad será.Usando este método. a su vez. Es común. dedicar demasiado tiempo a analizarla y poco a implementarla. sin activarnos. más escalable. usándola como un insumo. menos artesanal y más sistemática y. Debemos intentar tener un equilibrio entre las ganas de emprender ahora mismo. es paralizarnos por el análisis. pero en realidad eran ellos mismos respondiendo en simultáneo. Eso les permitió encontrar un PMV que generó tracción. Pero recuerda.

probarlo antes de patentarlo puede ser un riesgo. con el hecho de que quizás esa versión que prueba el usuario no sea una solución para su problema. a veces puede traernos problemas de posicionamiento o branding. luego. será el producto final. Para esto hay que buscar asesoramiento legal y poner en la balanza si el riesgo que se va a correr vale la pena. si realmente un competidor puede “copiar” nuestra propuesta de valor en muy poco tiempo. creemos. 18 . y luego su habilidad para escalar.  Riesgos en el branding Ya que las primeras versiones de nuestro producto serán versiones de prueba o preliminares a lo que. que la idea en sí. es más valiosa de un nuevo emprendimiento su capacidad para aprender.Cuando desarrollamos un PMV puede haber algunos problemas:  Temas legales Por ejemplo. por lo general. primero. su habilidad para escalar. si lo que vamos a producir es plausible de ser protegido por una patente o alguna forma de protección de propiedad intelectual. Este problema puede deberse a que quizás los usuarios o clientes asocien la marca con algunos atributos que pueda tener el Producto Mínimo Viable: pocas características. el emprendedor cree que su idea es tan genial que teme que los competidores puedan copiársela. Pero esto no quita que sí sea una solución la propuesta de valor que tendremos al finalizar este proceso de aprendizaje.  Temor a los competidores Muchas veces. es lo mismo que tome la idea de un Producto Mínimo Viable que lo haga luego de la versión completa o final. Aunque es una posibilidad que no hay que descartar. sobre todo. Además. Lo más valioso de un nuevo emprendimiento es su capacidad para aprender primero y. pobreza en el diseño y.

Pero esta medida no aplica para un nuevo emprendimiento porque. esta iteración de pequeñas modificaciones. ponernos frente al momento de tener que decidir un cambio en el modelo de negocios. Por lo general. Lo difícil de esto es cómo demostrar a nuestros socios que efectivamente lo que hacemos es aprender y no simplemente perder el tiempo. mediante repeticiones del método de construir-medir-aprender. Lanzar un producto y que no funcione puede ser un duro golpe. disminuyendo el riesgo de equivocarnos. Esta repetición. tenemos que comprometernos. el alto SI. lo más probable es que un emprendimiento en sus comienzos no tenga mucha exposición (Ries. 2013). Y si no. más vamos a aprender. ¿Estamos dispuestos a fracasar una y otra vez? El largo NO se puede modificar.Una solución simple es lanzar los PMV con otra marca. a estar continuamente aprendiendo. nos puede acercar a un modelo de negocios que funcione. el alto SI. sino como estado de ánimo. más vamos a convertir nuestras hipótesis en hechos. no podemos planear qué objetivos vamos a cumplir y menos aún. además. o fallas en la ejecución. se atribuye a dos causas posibles: o fallas en el planeamiento. según Ries. cuando no se llega a los objetivos. Por lo general.  El impacto en la moral El largo NO se puede modificar. Para esto. es necesario plantearse este proceso como un proceso de aprendizaje. Por moral no nos referimos en este punto a saber si está bien o mal. en una empresa consolidada. podemos asegurar que vamos a cumplirlos. un pivote. Cuanto más equivocados estábamos en nuestras presunciones. al comienzo. Por eso. ¿Cómo demostramos a nuestros socios que efectivamente lo que hacemos es aprender y no simplemente perder el tiempo? 19 .

pero a medida que pasan los años puede no despegar de esa situación. pero ¿cómo sabemos que es suficiente? El peligro en estos casos es que la empresa se convierta en lo que se llama “muertos vivos”. Es muy común que las empresas consolidadas tengan asegurado un método para medir cómo están haciendo su trabajo. como explica Ries en su libro. ¿Un cliente. ¿Cómo sabemos que estamos aprendiendo? El largo NO se puede modificar. Me ha tocado entrevistar emprendedores que tienen una compañía que ha crecido un diez por ciento anualmente.5. es mucho o es poco? ¿Y diez? ¿Y cien? Hay empresas que tienen un solo cliente y son rentables y hay otras que tienen miles y no son autosustentables. crear planes de contingencia para llegar a los objetivos. en caso contrario. Una empresa que genera ingresos. el alto SI.4 . Muchas veces incluso. Esto no necesariamente es negativo. es difícil saber qué medir o qué esperar de esas mediciones. básicamente. siempre y cuando se sea consciente de qué se tiene entre manos: una empresa que paga las cuentas y en la que nada indica que pueda esperarse un crecimiento en el futuro. Este método les permite saber si van bien o. no crecer nunca.Medir: innovación Contabilidad de la Para Ries un startup tiene que dedicarse a:  Medir siempre en qué estadio de desarrollo está. La contabilidad o medición del desempeño es difícil de implementar en un startup porque. ¿Cómo explican ese salto? Las respuestas pueden ser “Vamos a 20 . mantiene su estructura. tienen algo de tracción. y están convencidos de que este año o el próximo la empresa dará un gran salto. los emprendimientos El largo NO se puede modificar. el alto SI.  Diseñar e implementar experimentos para acercar sus métricas a las que se previeron en el plan de negocios. durante los últimos 7 u 8 años.

Ries propone hacer una contabilidad de la innovación (2013). siempre y cuando tengan en claro y no se engañen seducidos por el supuesto “salto”. Lo importante. siempre asumiendo que va a crecer y avanzar cuando eso no sucederá. Para medir los avances.contratar más vendedores” o “vamos a hacer más publicidad”. Sí puede haber un problema si la naturaleza del emprendedor se mantiene tan idealista. La verdad es que luego de finalizado un nuevo año. al menos en los comienzos de un emprendimiento. es tener contar con algunas métricas para poder medir nuestros aprendizajes. en definitiva. la empresa probablemente seguirá igual. 21 . ¿Es esto un problema per se? No.

que el pivote es una buena decisión. el alto SI. Esto es: ofrecer el producto o servicio a los potenciales clientes y ver si 22 . Cuando hacemos un pivote. a saber: 1) Tenemos que tener un Producto Mínimo Viable para saber fehacientemente dónde está la Compañía en este momento. es decir. hacer un pivote. gracias al aprendizaje.5. 2) Luego. para después poder medir como impactan las medidas que tomemos. quizás es momento para hacer cambios importantes al modelo de negocios. pero primero tenemos que tener en claro dónde estamos. el alto SI. Si no. empezar a iterar para afinar dicho modelo y analizar cómo avanzamos.4. clientes. Esto implica realizar una y otra vez el proceso de Construir – Medir – Aprender. facturación. que coincide con lo que los clientes esperan de nosotros. Para establecer esa situación de base podemos:  Hacer una prueba de precompra Ries en inglés lo llama smoke test (prueba de humo). o si debo cambiar. llega un punto de inflexión. es momento de comenzar con el proceso de nuevo: establecer un modelo de negocios de base. vamos por un mejor camino que antes. Si la empresa avanza. iterando desde esta base en la que nos encontramos hasta llegar al ideal que nos propusimos. un cambio de ese tipo. El largo NO se puede modificar. modelo al que he arribado.Contabilidad de la Innovación A la contabilidad de la innovación podemos dividirla en tres pasos. 3) Ese punto de inflexión es donde tengo que decidir si persevero en ese El largo NO se puede modificar. hay que realizar las modificaciones. si tenemos tracción. Si vemos que cada iteración tiene un impacto mayor. es probable que la mejor decisión sea perseverar. Una vez hecho esto y alcanzada una propuesta de valor consistente. ¿Cuándo es momento de pivotear? Para saberlo tengo que medir lo que voy aprendiendo.1 .

ya que si no podemos comprobar esas. Luego. no tiene sentido empezar por las más seguras.  Tiempo de permanencia del cliente. no hay negocio. si voy a lanzar un negocio de venta de pasajes de colectivo de media y larga distancia. Por lo general. es mejor probar las hipótesis más riesgosas primero. lo primero que podría poner a prueba es si las empresas de colectivos están dispuestas a dejar que terceros vendan sus pasajes. Por ejemplo. páginas atrás. Entonces cada PMV se construye alrededor de una de las hipótesis para entender cómo responden los potenciales clientes a ese elemento del modelo. Pero si para empezar no tengo el visto bueno de las empresas de colectivos.están dispuestos a probarlo a partir de una presentación o un folleto que explique cuáles son sus características y beneficios.  Múltiples PMV A veces se usan varios PMV para probar una hipótesis a la vez. cómo se construye y se utiliza. 23 . Recuerda que en Módulo Nº 2 repasamos varias métricas que podían ser útiles para nuestro emprendimiento. puedo ver de qué manera llegaré a captar los compradores (¿A través de un sitio en internet? ¿En las farmacias y almacenes? ¿A través de mensajes de texto?). según Ries. ya que sin pasajes.  Producto Mínimo Viable Ya vimos. es difícil que pueda avanzar en el negocio. Esta prueba nos sirve para poder establecer si los clientes están dispuestos a probar el producto. para establecer la base para algunas métricas como:  Ratio de conversión: clientes efectivos sobre potenciales clientes contactados.  Cantidad de inscriptos para pruebas. Estas pruebas nos pueden servir como un hito en el aprendizaje.

119). encontrando las mejoras que podemos hacer. poniéndolas a prueba y ajustando el modelo. 24 . un pivote. se empieza a trabajar sobre el segundo hito de aprendizaje. es momento de plantearse seriamente hacer un cambio. Luego de que tener en claro cuál es la situación de base. p. se aplica el proceso de construir-medir-aprender para iterar una y otra vez. En este momento. este es: “ajustar el motor” como dice Ries (2013.Hay que empezar validando las hipótesis más riesgosas antes de avanzar. Si luego de hacer todos los ajustes aún no encontramos un avance considerable en nuestro emprendimiento.

Lo mismo puede ocurrir.5.Métricas “vanidosas” Quien está llevando a cabo un nuevo emprendimiento tiene la necesidad.4. en una panadería: si el ticket promedio de cada cliente es de diez pesos. Recomiendo leer el ejemplo de IMVU en el Capítulo Nº 7 sobre las cohortes y métricas vanidosas. Ahora bien. debería sentirme incómodo. usando métricas “vanidosas” podría exponer a sus socios el dato de que se tienen más clientes que compran. Por ejemplo. La opción que existe para mejorar esto. y una de las hipótesis de crecimiento indica que se debe aumentar el monto promedio del ticket. de probar que está creciendo. lo cual es cierto. aprendiendo. es la de los indicadores o métricas accionables. es muy probable que el costo de adquisición de clientes (mediante publicidad y promoción) sea mayor que diez pesos para esta panadería. ya que lo que se necesita es que los clientes compren más. sigo teniendo un uno por ciento de conversión de navegantes del sitio a clientes de mi servicio. Para eso es que se recurre a métricas que miden el avance. En definitiva. mejorando. Pasar de diez a cien clientes puede parecer mucho pero ¿es realmente la métrica para probar nuestro modelo de negocios? El largo NO se puede modificar. el alto SI. pero no es la meta. ¿de qué sirve tener más visitas en nuestro sitio si no aumentamos el ratio de conversión? Si de cada cien vendo sólo a uno y luego aumento a mil visitas pero vendo sólo a diez. a veces no hay un socio a quién demostrárselo. pero sí necesita tener algo que le indique que está mejor. 25 . ya que si bien mi aprendiza aprendizaje ha servido para aumentar la cantidad de potenciales clientes. el alto SI. es por eso que se necesita que cada cliente invierta mayor cantidad de dinero en el negocio. Uno. esas métricas pueden no servir para medir realmente que se está creciendo o. de poco sirve tener más clientes si dicho indicador no aumenta. por ejemplo.2 . Incluso. muchas veces. al menos. El largo NO se puede modificar.

Por ejemplo. y vieron cómo ese grupo se modificaba en el tiempo. es decir por grupos de personas. más allá de cuando empezaron a interactuar con la empresa.Métricas “accionables” En el Capítulo Nº 7 de su libro. indicadores.es el uso de las métricas. Utilizar cohortes nos puede ayudar a evitar usar indicadores vanidosos. Esas métricas. para esta empresa de e-learning. Si tomo a todos los clientes como un grupo. puedo correr el riesgo de confundir la causa del cambio en los resultados con causas externas. ¿Para qué? Para seguir en el tiempo al mismo grupo de clientes y ver cómo reaccionan ellos a mis acciones. no relacionadas con mis iteraciones.  Pruebas divididas. puedo ver que el mismo grupo de clientes durante un mes gastó diez pesos. Para solucionarlo tomaron dos medidas:  Analizaron el comportamiento de los clientes por cohortes. otros aumentarán su consumo y otros dejarán de ser clientes. Por ejemplo. Esta técnica se conoce también como el uso de grupos de control en otras ciencias. puedo lanzar una promoción vía folletos a un grupo de 26 .5. Es decir. Probablemente algunos van a mantener sus tickets promedio en el mismo valor. Split test. Si no. La base es hacer cambios en un grupo de clientes y en otros no. se toman cien o mil clientes en un momento dado y se ve cómo interactúan con nuestro negocio como grupo. para ver si hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos.3 . luego realizo algunos cambios en el modelo y veo cómo reaccionaron a ese cambio. en inglés. les era imposible saber fehacientemente qué tenía buenos resultados y qué no. volviendo al caso de la panadería. A la semana siguiente puedo probar otras iteraciones y ver cómo reacciona el mismo grupo a esas modificaciones. Lo que podemos subrayar de este ejemplo -que debes leer. Ries nos cuenta el caso de Grockit. Al cambiar todo el tiempo la información que analizaban y estar todo el tiempo realizando cambios a su plataforma. no les permitían ver por qué no estaban avanzando de la forma que querían.4. que no eran los óptimos para este negocio: estaban midiendo la cantidad de clientes y la cantidad de preguntas que hacían. como ticket promedio. quizás puedo confundir los ciclos que tienen los clientes con un negocio con el impacto de mis iteraciones.

entonces hemos aislado una iteración que tuvo un efecto positivo. un diez por ciento de descuento para los que compren de 11 a 12 horas de la mañana. como bien podría ser el caso de una época de mayor consumo de alimentos panificados. el alto SI. habiendo sido implementados. Cuando un proyecto “A” pasa de pendiente a en construcción. y sabemos gracias a esto que funcionan. por ejemplo. La idea es tener ciertos estadios por los que cada iteración tiene que pasar. Si los que reciben el folleto con promociones aumentan sus compras y los que no recibieron el folleto no. será la “A”. ¿Cómo podemos generar conocimiento validado? El largo NO se puede modificar. Este principio define una cantidad limitada de proyectos o iteraciones. Este es un principio de Lean Manufacturing por el cual podemos determinar qué procesos priorizamos. Estos son: - Pendientes - En construcción - Listos - Validados.clientes y a otro grupo no. será la B. que pueden estar en cada estadio.  Kanban o restricción a la capacidad. se libera un espacio para sumar un nuevo proyecto a los pendientes. y así sucesivamente. en este caso. Si vemos que ambos grupos aumentan de manera similar el consumo no podemos adjudicar el crecimiento a nuestras acciones. A cada hipótesis podemos nombrarla con letras. por ejemplo: promoción vía folleto. el alto SI. aquellos elementos que. Esto nos obliga a esforzarnos por priorizar bien los proyectos que 27 . Como validados podemos tomar. Retomando el ejemplo de la panadería. fueron evaluados con una prueba dividida o grupo de control. es sabido que hay épocas en que se consume más que en otras. El largo NO se puede modificar. sino a cuestiones externas.

si es accesible y auditable. por lo tanto. entonces queda fuera de la tabla y también de nuestro modelo de negocios. Tiene que haber una unidad de medida que sea útil para nuestros análisis. a ver qué resultado da cada uno. Este modelo nos permite. Una métrica nos es útil si podemos procesarla. no podrán avanzar B o C al próximo estadio. Ries plantea que debe cumplir con la regla de las tres A.vamos implementando y. Un ejemplo en el siguiente cuadro: PENDIENTE EN CONSTRUCCIÓN A B G C J LISTO H VALIDADO I Si alguna iteración no es validada positivamente. sino que podemos validarlo antes de empezar a construir o antes de terminarlo. Para establecer si una métrica o indicador es útil. según Ries. En caso contrario. 28 . En el ejemplo. por las palabras en inglés que le dan nombre:  Actionable Para que una métrica sea tomada en cuenta tiene que ser plausible de procesar. tiene que haber una clara relación causa-efecto entre lo que hacemos y el dato que arrojan las pruebas. no tener que validar todo al final. hasta que A. facilitándonos avanzar más rápido y mejorar la productividad. G o J no pasen de en construcción a listo. no es procesable.

Esto no sucede cuando usamos “Lean Startup”: necesitaos que la información esté disponible para poder aprender de ella. pensando que porque otros tienen acceso. que yo debería poder comprobar fuera de la oficina que lo que dice la métrica es verdad (2013). pueden verse en peligro. Es decir.  Auditable Tenemos que poder contrastar las métricas con la realidad. Muchas veces. las personas quieren usar la información para proteger su trabajo. tenemos que tener presente que las métricas también son personas. Por eso tenemos que conseguir que los indicadores sean simples de auditar con la realidad. Accesible Hay una frase popular que dice que la información es poder. 29 . Según Ries.

Ni crecen ni cierran. en este sentido. y tratar de acelerar al máximo cada pivote para llegar cuanto antes al modelo deseado. Lo que plantea Ries es que podemos medirlo en cantidad de pivotes. Esto nos da como resultado cuánto tiempo nos queda antes de quedarnos sin dinero.SI. de cambios que podemos hacer. el alto SI. el alto otra vez haciendo modificaciones sobre su modelo. el alto SI.enamorados de su idea. por ejemplo. podemos saber si estamos avanzando o no. HeElvisto emprendedores que. quedando en ese terreno de las empresas que son “muertos-vivos”. el alto SI. ¿Cómo sabemos cuándo es momento de perseverar y cuándo de cambiar? El largo NO se puede modificar. o ha llegado el momento de hacer un cambio de dirección sustancial. haciendo pequeñas modificaciones. siguen una y largomuchos NO se puede modificar.Pivote Llega un momento en el que tenemos que decidir si seguimos probando nuestro modelo de negocios. Es útil. ¿Cuántos pivotes podemos hacer con los recursos que tenemos? El largo NO se puede modificar. El largo NO se puede modificar. esperando que en algún momento algo haga que crezcan.5.5 . 30 . Este mecanismo nos permitiría decir: “tenemos dinero para cinco pivotes”. el ejemplo de Groupon del Capítulo Nº 7. Ries cuenta que empezó como una plataforma para que las personas apoyen causas sociales y terminó siendo un sitio de venta de productos a precio promocional y de promociones a través de cupones de descuentos de negocios. En módulos anteriores planteamos que podemos medir cuánto tiempo tenemos para encontrar nuestro modelo de negocios dividiendo el dinero que tenemos por la cantidad de dinero que gastamos (“quemamos”) por mes. Cuando usamos la contabilidad de la innovación y hacemos diversos experimentos. La mayoría de las veces es la obstinación del emprendedor y su equipo lo que hace que la empresa siga funcionando.

 El miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan cambios profundos. De alguna manera. es difícil poder refutarlas o afirmarlas. equivocarse está mal visto y se trata de esconderlo. en mi opinión personal. Esto es más notable todavía en algunas culturas como la argentina.  Cuando las hipótesis no están claras. para que las pruebas que utilicemos sean para validar o no esos supuestos. justamente. En el caso de un emprendimiento naciente. de cambiar.En este camino hacia el modelo de negocios. se ve obligado a cambiar sin estar convencido del cambio. según Ries. Por eso es crucial que estén bien definidos los supuestos sobre los que hemos armado nuestro modelo de negocios. Esto es pernicioso porque cuando un equipo. nos permite aprender y. por lo tanto.  La sensación generalizada de que el desarrollo del producto debería avanzar más rápido y mejor. es común que los emprendedores se lamenten de no haber tomado antes la decisión de pivotear. En otros países se concibe el fracaso como un paso previo para llegar a la meta. es más difícil que logre hacer el pivote. por ejemplo. este modelo se basa en equivocarse y volver a probar. Para Ries esto pasa por tres razones:  Las métricas vanidosas pueden hacernos creer que vamos por buen camino. Las métricas vanidosas le dan sustento a la creencia del equipo de que estaba avanzando. aprender a equivocarse es liberador. Pero en países como Argentina. 31 . Algunos de los síntomas que nos pueden ayudar a ver que necesitamos un pivote son:  Caída de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto. Usamos estos indicadores para argumentar que estamos haciendo lo correcto. convirtiéndolos en hechos. Esta actitud hace muy difícil utilizar “Lean Startup” ya que. mejorar.

También pueden incluirse miembros del directorio que estén involucrados en el proyecto y que puedan agregar valor por su experiencia o conocimiento. Para esto. el alto SI. característica o un atributo de nuestra propuesta de valor. Lo que buscamos con este pivote es un acercamiento a lo que consideramos una parte. Pivote de Alejamiento En inglés Zoom Out. el alto SI. para convertirlo en el todo. debemos hacer reuniones enfocadas en el objetivo de tomar la decisión de perseverar o pivotear. El largo NO se puede modificar. no validar nuestras hipótesis con las pruebas. Ries (2013) nos presenta en su libro distintos tipos de pivotes que podemos hacer: Pivote de Acercamiento En inglés Zoom-In. Por ejemplo: una tienda de deportes que prueba un sistema para financiar las compras con una tarjeta. En estas reuniones deben participar aquellos encargados del desarrollo de producto y los encargados de liderar el negocio. Por ejemplo. cuando hablamos de un vivero como negocio y comprendemos que debería ser una parte de una propuesta de parquizaciones. luego esa tarjeta tiene tal crecimiento que podrá crearse un nuevo negocio focalizado en esto. venta y asesoramiento para jardines. Llegada esta situación lo que debemos hacer. ¿Y si gracias a nuestros experimentos nos damos cuenta de que estábamos equivocados con respecto al segmento de clientes al que apuntábamos? El largo NO se puede modificar. según Ries. 32 . Por sobre todas las cosas. es prepararnos especialmente para discutir si es o no momento de pivotear. Al revés que en el caso anterior. se aplica cuando nos damos cuenta de que nuestra propuesta de valor debería ser una parte de nuestro negocio.

en el camino de probar las hipótesis. Esto nos llevará a cambiar el segmento de clientes hacia quién dirigimos la propuesta. entre otros. Cambiar cada uno de los bloques del Canvas del Modelo de negocios puede ser un pivote a realizar. Pero. Consiste en convertir nuestro negocio en una plataforma multilateral. Pensemos por un momento en una marca de ropa: se puede alquilar un local para venderla y. Pivote de necesidad del consumidor Cuando empezamos este ciclo de construir-medir-aprender muchas veces podemos llegar a la conclusión de que la necesidad que estábamos acatando no era tal. Con un pivote podemos dirigir nuestro foco a resolver otros problemas en los que no habíamos pensado previamente. Quizás esto nos lleve a cambiar totalmente la propuesta de valor. o pasarlo de una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un producto o servicio a un segmento de clientes. vemos instalarse una farmacia con la marca del hipermercado. convertirse de en una plataforma: se alquilan locales a empresas que venden productos orientados a los segmentos de personas que pasan por esa zona. como resultado de conocer tan bien al cliente. así. un hipermercado que alquila locales comerciales a distintos tipos de negocios. Así. podemos darnos cuenta de que nuestra propuesta de valor es interesante. se pueden construir locales aledaños para. puede ir creado negocios propios para ofrecer esos productos o servicios. podemos encontrar otras necesidades insatisfechas antes desconocidas. pero no para quien la habíamos pensado originalmente. De la misma manera.Pivote de segmento de clientes Muchas veces. Pivote Plataforma Aunque la traducción al español habla de pivote de plataforma. si se verifica que hay mucho tránsito de personas en esa zona. yo creo que es más adecuado hablar de pivote plataforma. una librería. Pivote de Arquitectura del Negocio 33 . el patio de comidas.

Podemos cambiar uno por otro para crecer más rápido. se focalizan en vender poca cantidad con grandes márgenes de ganancia. Pivote de canal Podemos. vimos en el Módulo Nº 1 que es una fuente para encontrar oportunidades. Les recomiendo leer para el tema de pivote los ejemplos en el Capítulo Nº 8 del libro de Ries de: 34 . Pivote del motor de crecimiento Hay tres formas de motorizar el crecimiento según Ries: crecimiento viral. Esa sería una fuente distinta de ingresos para nuestro negocio. Según este pivote. o grandes cantidades con márgenes menores. crecimiento pagado y/o “pegajoso”. por lo general. Supongamos que tenemos una fábrica de muebles. Una forma natural de generar ingresos sería cobrar por la venta de muebles. pero quizás también podríamos fabricar muebles y alquilarlos para fiestas. llegar a un modelo de negocios repetible y escalable. Pivote de captura de valor Básicamente se refiere a que podemos modificar la forma en que generamos ingresos o que capturamos valor.Las empresas. darnos cuenta de que tenemos una oportunidad si cambiamos nuestro canal de distribución o la forma en que lo promocionamos. de esa forma. En cuanto a los nuevos negocios. Lo importante es que tengamos claro que los pivotes son una forma de cambio estructurado que nos puede ayudar a probar nuevas hipótesis y. mediante nuestros análisis. una empresa puede cambiar su modelo de uno a otro. Pivote de Tecnología Es muy común que en los negocios más tradicionales se implementen cambios drásticos aplicando nuevas tecnologías.

 Votizen  Path  Wealthfront  IMVU 35 .

lo que necesitamos es poder armar un equipo de personas que lleve adelante el proyecto. Con la metodología “Lean Startup” definimos una cierta cantidad de dinero para invertir en aprender sobre un modelo de negocios. También es importante que el gasto sea acotado. Para esto. Cuando manejamos un proyecto como si fuese un startup debemos asegurar el presupuesto para hacer esos aprendizajes. de manera similar a un emprendimiento. Si en una empresa debemos gastar un veinte por ciento menos en marketing. pero gastar un veinte por ciento menos en un proyecto que estamos haciendo con metodología “Lean Startup” puede implicar cortar la última parte de los aprendizajes y. que por un problema en la compañía. Según Ries. Podemos usar Lean Startup para crear proyectos innovadores en diversos ámbitos de actuación. muchas veces. una reestructuración o un cambio en las prioridades. por lo general. los emprendedores gastan dinero en fruslerías y no llegan a modelar un 36 . sino que también puede ser utilizado para innovar en emprendimientos que ya estén maduros. sin fines de lucro o político. puede suceder. podemos acomodar nuestras acciones de marketing a ese presupuesto. y planificamos y ejecutamos de acuerdo con eso. de alguna manera. a causa de mucha liquidez. cuál es el presupuesto con el que contamos. He visto empresas en las que. Sin embargo. sabemos. esos presupuestos se modifique. por lo tanto.5. a qué lo asignamos.6 – Innovación Una de las características del método Lean Startup es que puede servirnos no solamente para crear un nuevo emprendimiento con fines de lucro. poner en riesgo el proyecto. para no invertir en gastos superfluos y. se tienen que cumplir tres condiciones:  Recursos escasos pero seguros Cuando somos parte de una empresa ya establecida. tratar de tener ese espíritu de escasez que caracteriza a los startup: la escasez nos hace más cuidadosos respecto a cómo gastamos el dinero. para lograrlo.

haría muy lento todo el proceso.  Una parte personal en los resultados Una buena forma de evitar el problema planteado el punto anterior y. autónomos. Tener que esperar días para que un ejecutivo (o varios) apruebe algo. Los éxitos de un proyecto innovador deben ser compartidos con todo el equipo que participa.  Independencia para desarrollar el producto o proyecto Los startups tienen que mantenerse flexibles. pero nunca llegan a encontrar un verdadero modelo de negocios. como el reconocimiento entre los pares y el logro profesional para su currículum. puede ser la sentencia de muerte de un proyecto dentro de una organización existente. Al ser dueño del capital de la empresa puede ganar cuando se venda la empresa o por los pagos de dividendos de cada ejercicio. estas son:  Cuidar a la organización madre 37 . Cuando impulsamos un proyecto de innovación dentro de una empresa existente. a su vez. económicos y profesionales. al ser dueño de su negocio. es haciendo que participe de las ganancias del proyecto. Para poder crear un startup dentro de una organización consolidada es necesario tomar ciertas medidas.negocio. podemos usar beneficios económicos. pero no es así. pero también otros. por eso hay que asegurarse de que la dirección de la empresa está cien por ciento decidida a apoyar el proyecto y la metodología para activarlo. livianos. Tener que esperar. Un emprendedor. Son empresas con hermosas oficinas. de motivar al equipo. sabe que si todo funciona los beneficios pueden ser muchos. salón de juegos y secretarias. Esto muchas veces puede generar temor e incertidumbre en una empresa madura porque pareciera que se da un cheque en blanco a los empleados que están participando del proyecto. Según Ries (2013).

6) Todos los experimentos dentro del entorno de prueba se medirán con las mismas métricas. y se corre el riesgo de usar la información que generan los experimentos de manera equivocada.  Crear un entorno de prueba Asimismo. 4) Limitemos la cantidad de clientes que abarcará el experimento. 3) El experimento tenga un período de tiempo determinado. Para configurar ese entorno de prueba hay que seguir ciertos pasos: 1) Cualquier equipo puede hacer pruebas divididas en los entornos de pruebas o dirigir las pruebas a ciertos segmentos de clientes o regiones. Lo mejor es crear un entorno de prueba (Sandbox en inglés). Según Ries hay cuatro etapas en los proyectos de innovación de producto o servicio que se dan en las empresas: 38 . Esto siempre y cuando: 2) Haya un equipo ocupado en todo el proceso de iteración. Para innovar dentro de organizaciones existentes hay que crear entornos de prueba. 2013). no entienden que los productos se hacen para aprender y no tanto para generar ingresos inmediatos. Si esto pasa. cuando los directivos no saben cómo usarlo. Ries indica que es peligroso separar al equipo de innovación totalmente de la compañía. puede que caigamos en el error de usar indicadores vanidosos y tomar medidas equivocadas que impactarán en todo el negocio.Muchas veces usar el método de Construir – Medir – Aprender puede ser un riesgo. aislándola del resto. 7) El equipo que corre el experimento está a cargo de monitorearlo y detenerlo si algo terrible sucede (Ries. 5) Los experimentos deben usar entre cinco y diez indicadores. pero dejarlo dentro de la compañía para que se haga parte de la cultura.

mantener equipos que aborden las etapas que mejor puedan desarrollar. quiénes comienzan con un proyecto. lo que tiene que ser tenido en cuenta en términos de que el nuevo proyecto impacta en el posicionamiento de la empresa. según Ries. Esto de alguna manera termina corriendo al talento innovador de la creación porque los deja atados a su proyecto. pasando a tareas más repetitivas y rutinarias. Algunos seguirán todo el proceso y otros dejarán el proyecto en manos de otros equipos para volver a crear cosas nuevas. ponerlos a funcionar y entregarlos a la empresa para volver a empezar a crear algo nuevo. empieza a relacionarse públicamente con la empresa matriz. La forma de solucionarlo es. la tercerización. Ries indica que Emprendedor podría ser un cargo en las empresas y en las organizaciones. 2) A medida que el proyecto crece. 3) Es de esperarse que. los creadores. las mentes innovadoras. y la automatización. En función de esto. 4) Finalmente. siguen atados a éste durante toda su vida en la empresa. Los intraemprendedores pueden crear nuevos proyectos en entornos de prueba. y es la propuesta que se hace en esta la materia: tú puedes ser emprendedor en un nuevo emprendimiento. 39 . tenga más y más procesos y se vuelva más rutinario. a medida que el proyecto crezca. llega el momento de optimizar los costos.1) Los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos para manejar el crecimiento. pero también puedes ser intra-emprendedor en una organización creada por otros. Muchas veces.

5.7 . así como los mencionados del libro de Ries.Pruebas y Experimentos A lo largo del Módulo Nº 2 y 3. hay varios ejemplos de experimentos que se pueden hacer para validar las hipótesis del canvas. 40 . Tú puedes aprender de estos casos y aplicar dichos experimentos para diseñar tus propios Productos Mínimos Viables y generar conocimiento validado.

A. y Dorf. E. Business Model Generation. Ries. Barcelona. 41 . España: Deusto. (2010). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Estados Unidos: John Wiley & Sons. Y. (2006). Metodología de la investigación. S. B.Bibliografía Lectura 3 Bibliografía obligatoria: Osterwalder. y Pigneur. R. Estados Unidos: K & S Ranch. Sampieri. (2012). Bibliografía Complementaria: Blank. Mc Graw Hill. The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. México: Ed. (2013).