1.

La

nica

manera

de

vencer

la

competencia

es

dejar

de

tratar

de

vencerla

2. La realidad es que las industrias jams permanecer estticas sino que evolucionan constantemente.

3. Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aqullas que
pertenecen

otras

industrias

generadores

de

productos

servicios

alternativos.

4. Una compaa no debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la
capacidad de ver por uno mismo.
5. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en
lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran
todos los compradores en comn.
6. A menos que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en
mayor comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems represente un menos riesgo, no
atraer

al

grueso

de

los

compradores,

por

muchos

premios

que

consiga.

7. No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva
pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.
8. Quiz ms nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales
ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado.
9. La ltima barrera es poltica. Tal como lo manifestara un gerente, en nuestra organizacin uno
recibe el disparo antes de ponerse de pie.
10. Slo hay dos alternativas en materia de desempeo: cumplir las metas de desempeo, o
superarlas.

11. Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para
que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oigan personalmente a los clientes
ms

descontentos.

12. Cules son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto
insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el
desempeo pero carecen de recursos?
13. No luche en solitario. Busque que la voz ms fuerte resonante pelee a su lado. Identifique a sus
detractores y sus seguidores, olvdese de los de en medio y trate de lograr un desenlace favorable para
los dos grupos.
14. Es slo cuando todos los miembros de la organizacin se solidarizan alrededor de una estrategia,
para

bien

para

mal,

que

una

compaa

se

destaca

como

ejecutora

contundente.

15. El reconocimiento inspiraba una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a las personas a
hacer ms de lo que se les peda y cooperar voluntariamente.
16. Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compaas deben verificar que su producto o
servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como para
los no clientes.

1. Esto que parece absurdo sin embargo es una estrategia bien definida desde el 2005 por W.
Chan Kim y Rene Mauborngne. Los autores ensean como desarrollar una estrategia para
desarrollar espacios de mercado no disputados donde la competencia sea irrelevante.
Con maestra, Chan Kim dibuja el nuevo espacio del Mercado que debe buscar la empresa para no
perder energa batallando contra la competencia y seguir tratando de hacer lo mismo que han
hecho, siempre, los otros negocios de la industria: sobreviviendo en el Mercado Actual, el
Mercado conocido, el existente, el asfixiante y el que los autores denominan el ocano rojo. En
este escenario, el espacio se torna multitudinario y los productos tienden a convertirse en
commodities, donde las expectativas

de

crecimiento

rentabilidad

son

reducidas.
El Nuevo espacio del Mercado, manifiestan los autores, es la del ocano azul, que lleva
a las empresas a generar un nuevo mercado donde es irrelevante la competencia,
creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la
organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos a la vez que el
aumento del valor de los productos. Veamos las diferencias entre la prctica
del Mercado Actual (Ocano Rojo) y el nuevo espacio de Mercado (Ocano Azul)
Los autores toman como ejemplo al Cirque du Soleil. Su anlisis es importante, principalmente
porque su xito es alcanzado en una industria en decadencia, compitiendo en un mercado (el del

entretenimiento) donde surgan novedades (por ejemplo las consolas de juego), y donde asimismo
las asociaciones de derechos de los animales incrementaban sus campaas en contra de la
utilizacin de animales en el espectculo. Como vemos desde el punto de vista de una estrategia
basada en la competencia, la industria del circo parecera poco atractiva.
Pero este ejemplo no siempre es el ms entendible para los Pequeos Negocios. Por eso, para
que la estrategia del ocano azulse entienda mejor, en la prxima entrega hablaremos cmo
algunos Pequeos Negocios pueden crear ocanos azules, ayudndose de las herramientas y
marcos de trabajo contenidos en seis pasos claves que le facilitan un nuevo camino para triunfar
en el futuro, como lo muestra la anterior grfica. Si desean profundizar en este tema o tienen
inquietudes no duden en contactarnos.

2. es decir las operaciones mejoran, los mercados se amplan y las empresas

van y vienen. La historia nos ensea que hemos subestimado enormemente la
capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existentes ya que
deben ir mas all de la competencia, a fin de lograr nuevas oportunidades de
crecimiento y rentabilidad.