LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ELIYAHU GOLDRATT

El libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene

presentando desde hace mucho tiempo problemas de ineficiencia,
problemas con las maquinas, fallos de produccin, retraso de los pedidos
de los clientes, exceso de inventario entre otros problemas. A cargo de la
gerencia de la planta se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien
le ha dicho el seor Bill Peach quien es el vicepresidente de la divisin de la
empresa UniCo; despus de llegar un da de improviso para agilizar un
pedido de un cliente que lo est llamando constantemente pues este est
muy retrasado y luego de dirigirse a la planta y encomendar tareas
urgentes a los trabajadores de una manera no muy adecuada, haciendo que
muchos de ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que tiene 3 meses para
presentar resultados satisfactorios con la planta y si no sucede esto la
planta seria cerrada.
Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las
causas por las cuales su planta no est dando buenos resultados, si el ve
todo bien en ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano,
tecnologa de punta, un sistema computarizado que hace todo lo que se le
pida y se mueve todo esto en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre
la productividad de la planta, pero no encuentra cual es la raz del problema
y sabe que algo debe andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo de
gerente que basa solamente su gestin en indicadores sin conocer cul es el
verdadero objetivo por el cual existe una organizacin con fines de lucro. En
todo este cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor de fsica el
seor Jonah quien le sirve de gua en todo el proceso para la recuperacin
de su planta, este profesor mediante preguntas hace que Alex analice su
situacin y que trate el mismo de encontrar cuales son las causas de los
problemas, en el primer encuentro entre ellos discuten acerca de cul es la
verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo descubre
que la meta real de su organizacin manufacturera es ganar dinero y que
por lo tanto todo aquello que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego
llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y despus
descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar,
intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y se cuestiona
acerca de si su planta est encaminada hacia esa meta y de no estarlo
como hara el para que toda la organizacin trabaje hacia conseguir la
misma meta, Alex le comenta a su equipo todo lo que ha hablado con Jonah
y concluyen que el problema de la planta es que producen piezas que no
son demandadas, por lo que su inventario es cada vez ms grande y sus
entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la orientacin de Jonah
quien es esta ocasin le facilita los parmetros que expresan la meta en una
organizacin cuya meta es ganar dinero que son:

1.
throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a
travs de las ventas.

2.
Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en
comprar cosas que pretende vender.

3.
Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar el inventario en throughput.

Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar

juntos y compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los
parmetros que conllevan a ella, como hacer para llegar a esta. Pero de
nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta vez le habla de dos
conceptos Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas.
Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa tambin tiene
problemas en su casa con su esposa pues esta siente que no le dedica
tiempo a su familia y que toda su vida se la dedica al trabajo entonces
intenta solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida decirle que
tiene un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el compromiso
con su hijo es ir a un campamento, y en este l descubre muchas cosas
interesantes, Alex observa que cuando los nios van caminando hay partes
de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma
distancia entre nio y nio, esto es porque hay nios que caminan a un
ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que llevan los nios a partir del
segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un solo
nio que tenga un ritmo ms lento es suficiente para que los que van detrs
disminuyan tambin su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue
observando y se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se
atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que
lleva en su mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar
todos al mismo ritmo hace entonces una analoga de estas situaciones con
la situacin en su planta y se da cuenta que esto podra ser una solucin
para su problema.

Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a

sus compaeros en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el
campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica que
existen dos tipos de recurso:

1.
los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o
igual a la demanda; que en el caso de los nios cuando iban caminando el
cuello de botella era uno gordito que tena un paso ms lento y que
retrasaba a todos los que iban detrs de l; y

2.
los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es
mayor que la demanda.

Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales

serian las maquinas cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que
lo que hizo Alex con los nios de cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer
en la planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos procesos
que estn interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto ellos
deciden realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar
los ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de
calidad de las piezas que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que
en el caso de la planta eran la maquina NCX-10 y la mquina para el tratado
trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en piezas que van a
salir defectuosas, johan tambin les sugiri que igual que al nio del
campamento que le ayudaron con su mochila que era muy pesada, tambin
ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra mquina que hiciera la
misma tarea pero solo contaban con una maquina y era muy costoso
adquirir otra adems de que no contaban con el tiempo, por lo que uno de
los trabajadores por iniciativa propia se encarga de conseguir 3 antiguas
maquinas que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10, para descargar un
poco de trabajo a la maquina y se pudiera agilizar el proceso, tambin
deciden mantener en trabajo constante las maquinas cuello de botella por lo
que hacen unos reajustes con los descansos de las personas y con sus
puestos de trabajo, se dan cuenta que hay piezas que pasan por las
maquinas y que no necesariamente tiene que pasar por ellas por lo que
dejan de pasarla por esas maquinas lo que hace que disminuya el cargo de
trabajo para ella, tambin prescinden de pasar por los cuellos de botella
aquellas piezas que no sean imprescindibles, para ganar capacidad, y, para
que esto sucediera en toda la planta, para que los trabajadores supieran
cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron
tomar la estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor
urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos retrasados y colocar una
cinta verde a las piezas que podan esperar un poco ms.

Jonah hace una visita a la fabrica y les comenta que la produccin de esta,
es decir la produccin de los cuellos de botella porque estos son los que
miden la capacidad de la planta, tiene que ser un poco inferior a la
demanda, puesto que si en algn caso la demanda baje entonces no
tendran problema de aumento de los inventarios ni de aumento de
productos terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida
preventiva. Luego de todas estas estrategias y acciones realizadas las cosas
empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega de una gran cantidad de
pedidos retrasados, adems de todas las acciones anteriores el equipo
tambin ofrece recompensas a los empleados lo que hace que aporten
nuevas ideas, pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han
extendido por la planta es decir que han aparecido mas maquinas cuello de
botella y los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de
trabajar con las piezas de cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta
verde y estn se han acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de
nuevo a jonah y el les explica que un cuello de botella no depende de si
mismo sino de las maquinas que no son cuello de botella, les expone
entonces que no es necesario que los trabajadores de la planta estn todo

el tiempo trabajando, que no es necesario que las maquinas que no son

cuellos de botella estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de
botella, porque estas (las no cuellos de botella) tienen ms capacidad que
las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las otras se va
a crear un exceso de inventario en estas ltimas porque estn no tienen la
capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras maquinas
por eso el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de
las no cuello de botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus
maquinas pero las que son cuellos de botella no deben pararse nunca
porque eso seria perdida para toda la planta en cambio si una maquina que
no es cuello de botella se para eso no implica perdida alguna para la planta.

Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo
bien que ha avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus
excelentes rendimientos pero que eso no era suficiente para tomar la
decisin de no cerrar la planta por lo que para el prximo mes quera que
los resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que
en ese mes haban vencido record en ventas y en entregas en la
organizacin.

Rogo vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso
lgico sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no
cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos
para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de
materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran
ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:

1.
Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de
entrar a procesamiento, mientras la maquina procesadora se est
preparando para trabajar en la parte.

2.
Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser
transformada en una pieza de forma nueva y de mayor valor.

3.
Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila
frente a una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras
piezas que estaban antes.

4.
Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la
maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser
ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en
la planta, los de preparacin y procesado son relativamente pequeos o
cortos, se dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el tiempo
predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las
maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de
espera por que tienen que esperar que las otras piezas salgan de las
maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en ambos
casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los
niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach
a Rogo, los clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre
todo con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin
en la sede central de la divisin, donde intenta explicar los pasos que ha
seguido en la planta y el por qu de los cambios hechos en ella pero esto
parece no importarles. y se entera que pronto ser ascendido a Director de
la Divisin y a tener 3 plantas a su cargo.

Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como

laboral parece que las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo
han ascendido y a mejorado su relacin con su esposa. Alex rene a todo su
equipo de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo que l
ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece nuevos cargos en la
compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han
podido superar esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera
seguir trabajando de la mano con ellos.

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder

manejar de manera adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener
buenos resultados por eso se rene con su equipo de trabajo y luego de
hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos los temas que
necesitan, decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel
tiempo para el caso de la planta que es el ganar ms dinero ahora y
tambin en el futuro y pues a partir de all trabajar tambin con los mismos
parmetros que expresan la meta que son: el throughput, el inventario y los
gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan a la
conclusin de que el proceso que deben seguir es elproceso de
mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran los siguientes:

1.

Identificar los cuellos de botella del sistema

2.

Decidir como explotar los cuellos de botella

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4.

Elevar los cuello de botella del sistema

5.
Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella,
regresar al paso 1 de nuevo.

Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y
realizan ciertas modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la
siguiente manera:

1.

Identificar las restricciones del sistema

2.

Decidir como explotar las restricciones del sistema

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4.

Elevar las restricciones del sistema

5.
Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al
paso uno, pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el
sistema.
Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah
siempre le haba aconsejado que si quera ser un buen director tena que
descubrir cules seran los instrumentos de direccin, ya que Alex estaba
empezando a tener problema en cuanto a la organizacin, y despus de
meditar y pensar y pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de que todas
las organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y para lograr
alcanzar este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros
luchen y trabajen por ella, tambin que se debe tener mucha claridad,
cuales son los eslabones ms dbiles para mantener un proceso de mejora
continua, y a partir de todas estn conclusiones se da cuenta que su
problema era de poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad
y de accin para que las cosas marcharan bien y dice que todo esto se
supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad
de un Jonah.
Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un
proceso de mejora continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe
funcionar y como se debe organizar una compaa, sin dejar de un lado que
las personas no solo tienen una vida profesional sino que tambin tiene una

vida personal o familiar y que todo esto est relacionado, que se tiene que
manejar un perfecto equilibrio entre las dos vidas.
Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos
tanto en nuestra parte laboral como personal, para que todas nuestras
acciones se encaminen a ella y as no hagamos cosas que nos hagan
cambiar de direccin constantemente y que al final no son nada productivas
para nuestras vidas.
Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya
que este puede imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin
adecuada a toda una compaa, pero la formacin de ese lder es muy
importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las cualidades que
tiene como persona influyen mucho en la figura de este personaje, se
necesita de personas que estn dispuestas a cambiar constantemente para
mejorar, no aquellas que estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre
dedicados a hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual, Pero
aunque un lder rena todas estas caractersticas en su ser, esta persona no
puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una empresa de
resultados satisfactorios adems de contar con un gran lder es necesario
que se cuente con la cooperacin de todo el personal de una organizacin
ya que solo trabajando en equipo y estando todos orientados hacia la
misma meta es que esta se puede alcanzar.