FUNDACIN PARA LA PROMOCIN Y DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD DE

ORIENTE
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
PROGRAMA DE MAESTRA EN GERENCIA
MENCIN: OPERACIN Y PRODUCCIN
PERODO 2016-I
TEORA ORGANIZACIONAL Y ANALISIS DEL ENTORNO

"ANLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE BAJO

EL CUAL SE DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES

EQUIPO N 5
INTEGRANTES:
GONZLES, OSCAR
RODRGUEZ, SIULMARY
SUREZ, JOS
VILLARROEL, LISMARY
YANEZ, ROSA
FACILITADOR:
DRA. BETTY MOTA

PUERTO LA CRUZ, JUNIO DE 2016

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NDICE
INTRODUCCIN

III

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECFICOS

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

1. ORGENES Y ANTECEDENTES DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

2. DEFINICIN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL

3. DIMENSIONES DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

4. CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

5. FACTORES DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

6. ELEMENTOS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

6.1 EXPLORACIN AMBIENTAL

6.2 ESCENARIOS

6.3 PRONSTICOS

6.4 BENCHMARKING

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN

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OBJETIVOS

Objetivo General
Analizar los elementos del ambiente bajo el cual se desenvuelven las organizaciones.

Objetivos Especficos
1. Explicar los orgenes y definicin de ambiente organizacional tanto externo como interno.
2. Describir las caractersticas, la relacin con otros conceptos y los tipos de ambiente
organizacional.
3. Establecer los factores humanos y tcnicos del ambiente organizacional.
4. Estudiar los elementos del ambiente tales como: exploracin ambiental, escenarios, pronsticos,
benchmarking.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1. ORIGENES Y ANTECEDENTES DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Gmez, L. (2011) La psicologa organizacional antes conocida como Psicologa industrial, se instituy
formalmente en Amrica al empezar el siglo XX. Su fortalecimiento se dio a partir de la segunda
guerra mundial debido a que se empezaron a abordar de manera sistemtica temas como la seleccin de
personas adecuadas y las formas de remuneracin que se establecan.
Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrs a este hecho, ya se habra mencionado tales temas, es el caso de la
peticin de ayuda del ejrcito estadounidense durante la primera guerra mundial contribuy al
nacimiento y desarrollo de la psicologa industrial. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un
gran nmero de reclutas, un grupo de psiclogos fue comisionado para elaborar los instrumentos de
seleccin adecuados para identificar a quienes tenan baja inteligencia y excluirlos de los programas de
adiestramiento militar. Esto se concret con el diseo de dos instrumentos psicomtricos: el test Army
Alpha para personas que saban leer y el test Army Betha para iletrados.
Edel, R., Garca, A. y Casiano, R. (2007). Las investigaciones sobre psicologa organizacional
fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar
laboral de los colaboradores, la forma como se originaban las motivaciones de los individuos, el tipo de
valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de los mismos dentro de las
organizaciones.
Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros
factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. Empezando a abordar otros campos que se
interrelacionaban de forma constante como la capacidad de aprendizaje, la percepcin, el estudio de la
personalidad, la habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las caractersticas propias de un
individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga
laboral.
Cada organizacin genera una cultura especfica y en esos trminos busca a personas que se adapten a
ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma, apoyando los procesos y objetivos
organizacionales. Y es all donde entran a jugar un papel de suma importancia, las estrategias de la
psicologa organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas explorando sus
motivaciones as como la mejor forma de poner en juego las competencias que poseen, el buen manejo
de un adecuado clima organizacional que permita a los individuos adaptarse fcilmente.

Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta rama de la psicologa se da espacio

entonces al trmino de clima organizacional, el cual segn investigaciones se plante en la dcada de
los sesenta por Lewin con su trabajo Espacio Vital, definido como la totalidad de los hechos que
determinan la conducta de un individuo. Adems hace nfasis en la relacin del hombre con el medio.
Sugiere Lewin la existencia de mente cerrada o abierta dependiendo de su relacin con el medio junto
con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicacin de la teora de sistemas al estudio de
las organizaciones.
As, Talcott Parsons, (citado por Rodrguez, 1999) haba propuesto una teora llamada Teora
sistmica en la que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad. Esta teora
propona, un camino que permitiera integrar la personalidad que es la que ubica al actor y sus
necesidades individuales, el sistema social organizacional el cual es el que engloba los medios y
condiciones, y los niveles culturales que lo engloba todo. Esta integracin podra producirse a travs de
los roles que es la funcin que cumple dentro de un sistema social, los status que es su ubicacin en la
sociedad y las expectativas, tomando en consideracin las orientaciones de personalidad y las
orientaciones normativas; sin embargo, esta teora no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida,
por cuanto el desafo del momento tena un sentido eminentemente prctico y resultaba muy difcil
para los investigadores de la poca el realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razn, la
propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy marginalmente.
Edel, R. et al. (2007). El inters suscitado por el campo del clima organizacional est basado en la
importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema de los individuos que integran la
organizacin sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende, en el modo en que su organizacin
vive y se desarrolla.
Otra consideracin importante que cabe resaltar es la propuesta por (Fernndez y Snchez 1996) en
Edel, R. (2007) quienes consideran que los orgenes de la preocupacin por el clima organizacional se
sitan en los principios de la Psicologa Cognitiva, en el sentido de como los empleados entienden la
organizacin en la que se desenvuelven, y como stos toman la informacin sensorial entrante y la
transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y hacen uso de ella; y finalmente como la
cognicin lleva a la conducta. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepcin influye en
la realidad misma. Esta idea comenz a moverse por todos los campos en los que la psicologa tena su
papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima organizacional.
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin de un individuo ante cualquier situacin
siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta, lo que cuenta es la forma en que ve las
cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la preocupacin por el estudio de clima laboral parti de la

comprobacin de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y
que dicha percepcin influye en el comportamiento del individuo en la organizacin, con todas las
implicaciones que ello conlleva.
Brunet (2011), considera que los orgenes de este concepto no estn siempre claros en las
investigaciones. Frecuentemente se le confunde con la nocin de cultura y, algunas veces, de liderazgo
y los determinantes del clima no son siempre tan explcitos como sus efectos. De todas formas,
analizando la documentacin sobre este tema, parece que el concepto de clima organizacional est
constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las
investigaciones efectuadas y que jams se definen claramente.
Escuela de la Gestalt. Es una corriente de la psicologa moderna, surgida en Alemania a principios del
siglo XX. Sus exponentes ms reconocidos son los tericos: Max Wertheimer (1880-1943), Wolfgang
Kohler (1887-1967), Kurt Koffka (1887-1941) y Kurt Lewin (1890-1947), quienes desarrollaron sus
investigaciones a partir de la dcada de 1910. Este enfoque se centra en la organizacin de la
percepcin (el todo es ms que la suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se
relacionan cuatro principios importantes de la percepcin del individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo y
b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento
c) Segn esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodea basndose en criterios
percibidos e inferidos y se comportan en
d) funcin de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepcin del medio de trabajo y
del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.
Escuela Funcionalista. Sus pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred Reginald RadcliffeBrownd. Segn esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del
individuo a su medio (), los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este
mecanismo. As, un empleado interacta con su medio y participa en la determinacin del clima de
ste.
Para Bronislaw, el clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo tanto cada elemento
o dimensin aislado del mismo solo puede analizarse considerando los dems. Esta escuela, por ende,
plantea que las organizaciones deben atender a los intereses de los individuos y la forma de cmo se
establece para satisfacer las necesidades de los mismos.

Las organizaciones deben reflejar en sus estructuras, procesos, formas y polticas el hecho de que el ser
humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional.

2. DEFINICIN DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL

2.1 Ambiente Externo de la Organizacin
Las organizaciones no son ni independientes ni autosuficientes, sino que intercambian recursos con el
ambiente y lo necesitan para sobrevivir. Las materias primas, el dinero, la mano de obra y la energa
son entradas (insumos) que adquieren y transforman, que luego envan al ambiente externo en forma de
salida (productos y servicios).
Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo lo que la rodea, es decir, toda
su "atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica, etctera. Todo esto es lo que generalmente se
conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores tambin hablan del ambiente interno
de la empresa, considerndose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el
clima y la cultura organizacional, etctera.
As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores, internos o externos,
que influyen directa o indirectamente en su actividad. Lo anterior implica que tanto los elementos de
accin directa como de accin indirecta afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
2.2 Ambiente Interno de la Organizacin
El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran, y esto
es considerado como el clima organizacional. Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el
funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza,
progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no
depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste percibe su
clima de trabajo y los componentes de su organizacin.
Es tambin llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters Interno, que ejercen
influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y responsabilidad de
un director o sus gerentes. Adems esto hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

El ambiente interno es muy complejo ya que dentro de una organizacin dependiendo de lo grande que
sea, hay muchos trabajos de distintos rangos, es decir que existe una escala jerrquica, la cual es una
parte importante dentro de una organizacin porque dependiendo de cuantos trabajadores haya, van a
haber una serie de pautas a respetar como por ejemplo la de pedir permiso para hacer todo tipo de
cosas ya sea como para quejarse o para indicar la falta de algn material que sea necesario a la hora de
producir. Adems se encuentran con que los trabajadores una vez adentro de la organizacin, asumen
un compromiso con esta de dedicacin, mximo desempeo y compromiso para rendir todo lo que
puedan a su trabajo.
Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta esttico por lo cual es necesario que la
organizacin dedique el tiempo necesario para prever esos cambios tanto internos como externos y
haga los ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendr que adoptar en el mercado.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera,
Clima Organizacional, etc.
Las organizaciones constan de:
Personas: que toman decisiones y las ejecutan. Las personas son la parte ms importante de la
organizacin.
Recursos: Son los elementos materiales necesarios para el funcionamiento de la organizacin,
por ejemplo, recursos fsicos, financieros, etc. Es conveniente aclarar que las personas no son
recursos.
Conocimiento tecnolgico: Es el conocimiento necesario para producir bienes y servicios.
Conocimiento administrativo: Es el requerido para poner en funcionamiento una organizacin,
de manera eficaz.

3. CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

El clima organizacional cuenta con caractersticas definidas con las cuales se identifica, y gracias a las
cuales se puede entender su estructura y el papel que juega en las empresas.
El clima organizacional es una autorreflexin de los miembros de la organizacin acerca de la
vinculacin entre s y con el sistema organizacional. Sin embargo, esto no hace que el clima sea

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necesariamente una autorreflexin de la organizacin como sistema utpico de decisiones. Para que lo
sea, es necesario que el tema del clima sea tratado en el decidir organizacional.
El clima organizacional se caracteriza por:
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre el comportamiento de los miembros de
la empresa. Un buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposicin de los
individuos a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas. El clima malo,
por otra parte, har extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la coordinacin
de las labores.
El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organizacin y, a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un
individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es grato y -sin darse cuenta- contribuir
con su propio comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo
sucede que personas pertenecientes a una organizacin hacen crticas al clima de
sus organizaciones, sin poder percibir que con sus actitudes negativas estn configurando este
clima de insatisfaccin y descontento.
El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo
semejante ocurre con la infraestructura laboral. Una organizacin que tenga ndices altos de
ausentismo o una en que sus miembros estn insatisfechos es con seguridad una organizacin
con un mal clima laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto puede
ser difcil dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que figuran en
el clima organizacional.
Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta til que permite evaluar y medir los
comportamientos de los recursos humanos de una organizacin.

4. RELACIN DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL CON OTROS CONCEPTOS

Con frecuencia se tiende a considerar como sinnimos o por lo menos intercambiables entre s los
trminos de satisfaccin, motivacin, liderazgo, clima y cultura organizacional.
Sobre estos procesos existen varias teoras, estudios e investigaciones, dada su importancia en lo que
atae especialmente al diseo de instrumentos y estrategias de diagnstico organizacional, es
conveniente contar con ciertos elementos que permitan una aproximacin global en este sentido.

4.1 Satisfaccin

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El concepto de satisfaccin hace referencia al estado afectivo de agrado que una persona experimenta
acerca de su realidad laboral. Representa el componente emocional de la percepcin y tiene
componentes cognitivos y conductuales. La satisfaccin o insatisfaccin surge de la comparacin o
juicio de entre lo que una persona desea y lo que puede obtener. La consecuencia de esta evaluacin
genera un sentimiento positivo o de satisfaccin, o un sentimiento negativo o de insatisfaccin segn el
empleado encuentre en su trabajo condiciones que desea (o ausencia de realidades indeseadas) o
discrepancias entre lo obtenido y lo deseado. En resumen, el grado de satisfaccin se ve afectado por el
Clima Organizacional.
Por su parte Brunet (2011) en su libro El Clima de Trabajo en las Organizaciones sustenta que el clima
organizacional tiene un efecto directo sobre la satisfaccin y el rendimiento de los individuos en el
trabajo.
Dado que depende como el individuo perciba el clima en el lugar de trabajo su satisfaccin ser menor
o mayor de acuerdo a las necesidades satisfechas que haya logrado, su desempeo laboral se ver
igualmente afectado positiva o negativamente.
Segn Larouche y Delorme la satisfaccin en el trabajo es una resultante afectiva del trabajador a la
vista de los papeles de trabajo que ste detenta, resultante final de la interaccin dinmica de conjuntos
de coordenadas, llamados necesidades humanas e incitaciones del empleo. Cuando un individuo puede
encontrar dentro de los componentes de una organizacin una adecuacin o una respuesta a sus
necesidades, entonces se puede postular que estar satisfecho. Es obvio que un clima que permite al
empleado alcanzar su plenitud personal y desarrollarse, es ms susceptible de engendrar en ste una
visin positiva de empleo.
Numerosos investigadores han demostrado que existe una relacin entre el clima y la satisfaccin. As,
Vollner (1962, 1963; vase Forehand y Gilmer20) demostr que el ambiente organizacional subyacente
en las condiciones de trabajo de los investigadores cientficos tienen un efecto sobre su satisfaccin y
su productividad.
stos estn ms satisfechos cuando trabajan en un ambiente no estructurado y en el que sus papeles
estn definidos sin ambigedad. En consecuencia, la satisfaccin vara frecuentemente segn la
percepcin que tenga el individuo del clima organizacional. Las principales dimensiones del clima
implicadas en esta relacin son las siguientes:
Las caractersticas de las relaciones interpersonales entre los miembros de la organizacin;
La cohesin del grupo de trabajo;
El grado de implicacin en la tarea y;

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El apoyo dado al trabajo por parte de la direccin.

4.2 Motivacin
Zuluaga, M. (2001) La motivacin posee componentes cognitivos, afectivos y de conductas. Las
preferencias, persistencia y empeo o vigor son evidencias de los procesos motivacionales internos de
una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicacin, el esfuerzo, la
productividad personal frente a la realizacin de las actividades laborales.
Chiavenato es explcito en este punto, considerando que el concepto de motivacin -nivel individualconduce al de clima organizacional -nivel de la organizacin-. Los seres humanos se adaptan todo el
tiempo a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su
equilibrio emocional. Eso se define como un estado de adaptacin. Tal adaptacin no solo se refiere a
la satisfaccin de necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a las de pertenencia a un grupo
social de estima y de autorrealizacin. La frustracin de esas necesidades causa problemas de
adaptacin. Como la satisfaccin de esas necesidades superiores depende en particular de las personas
en posiciones de autoridad jerrquica, es importante para la administracin comprender la naturaleza
de la adaptacin y desadaptacin de las personas.
Dada la relacin entre el clima organizacional y la motivacin es conveniente dar a conocer las teoras
de motivacin ms importantes, ya que para incrementar la productividad y la calidad del personal se
requiere comprender los factores que influyen en la motivacin en el trabajo, de tal forma que sea
posible establecer las condiciones necesarias para lograr dicha motivacin. Son tres los estudios ms
importantes acerca de la motivacin: el de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow, el de la
motivacin e higiene de Herzberg y el de las necesidades de McClelland, tambin se har una breve
explicacin de la teora X y la teora Y propuesta por McGregor, quien hace tambin un importante
aporte a la explicacin de este concepto.

4.2.1 Teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow

Esta teora postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de
necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de autorrealizacin. Estas necesidades se
satisfacen en un orden jerrquico, debido que en tanto la primera necesidad o bsica no se ha

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satisfecho, sta tiene el poder exclusivo de motivar la conducta; sin embargo, al ser lograda, pierde su
poder de motivacin. De esta forma, un nivel ms alto de necesidad se convertir en un factor de
motivacin slo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido cubiertas.
Maslow postula que para lograr la motivacin del personal ser necesario que la organizacin
proporcione las condiciones para satisfacer estas necesidades a travs de su trabajo. La jerarqua de
necesidades incluye cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que debern satisfacerse en el
siguiente orden:
Necesidades bsicas:
1. Fisiolgicas. Surgen de la naturaleza fsica del ser humano y son imprescindibles para sobrevivir,
como la necesidad de alimento techo, vestido; stas se satisfacen mediante los sueldos y prestaciones.
2. Seguridad. Se refieren a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio;
incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de vida,
higiene y seguridad entre otras.
3. Afecto, amor, pertenencia. Se evidencian por la necesidad de mantener relaciones afectivas con otras
personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la interaccin y
cooperacin entre los grupos, por ejemplo: desarrollo de equipos, actividades culturales, deportivas y
recreativas.
4. Estima o Reconocimiento. Implica ser respetado por los dems y por uno mismo; es la necesidad de
reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseo de sistemas de recompensa y
premios que proporcionen reconocimiento, orgullo y dignidad a las personas que desempean un
trabajo.
Necesidades de crecimiento
5. Autorrealizacin. Aparece una vez que se han satisfecho todas las necesidades bsicas. Se refieren al
deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus potencialidades. Esta necesidad es
permanente y no se satisface nunca por completo, ya que cuanto mayor es la satisfaccin que obtienen
las personas ms aumenta la necesidad de seguir autorrealizndose; se obtiene cuando se encuentra un
sentido de vida en el trabajo.
4.2.2 Teora de la motivacin e higiene de Herzberg
A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg determin que
existen dos factores que inciden en la satisfaccin en el trabajo, los motivadores o intrnsecos al trabajo
tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad, as como el progreso y
desarrollo; y los factores externos o de higiene, que comprenden las polticas de la empresa, sueldo,

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relaciones con los compaeros, posicin, seguridad, relacin con los superiores y subordinados. Los
motivadores contribuyen a la satisfaccin de las necesidades de alto nivel: autorrealizacin y estima;
mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de seguridad y afecto. Los factores
de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de trabajo, mientras que los motivadores mejoran
notablemente el desempeo en el trabajo.
Frederick Herzberg postula que los factores que intervienen en la motivacin y conducta en el trabajo
son:
a). Factores de higiene o mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no
motivan, es decir, son los mnimos que deben existir en toda institucin, tales como el sueldo,
prestaciones, polticas y estilos de supervisin.
b). Motivadores. Como su nombre lo indica, promueven la motivacin, incluyen la autorrealizacin,
reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.
Partiendo de la investigacin hecha por el autor, los factores que producen la satisfaccin laboral son
distintos que los que llevan a la insatisfaccin. Por tanto, los administradores que se proponen eliminar
factores de insatisfaccin traern la paz, pero no por fuerza la motivacin: aplacaran a los factores en
lugar de motivarlos. En consecuencia, el autor denomino factores de higiene a las condiciones del
trabajo, como calidad de supervisin, salario, poltica de la compaa, condiciones fsicas del trabajo,
relaciones con los dems y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirn
insatisfechas, aunque tampoco estarn satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto,
Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en s o con sus resultados
directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento,
responsabilidad y logros, que son las caractersticas que ofrecen una remuneracin intrnseca para las
personas.
4.2.3 Teora de las necesidades de McClelland
David McClelland postula que la motivacin en el trabajo est en relacin con las necesidades de cada
persona y el predominio de alguna de stas: es el factor que habr de satisfacerse a travs del puesto.
Dichas necesidades son:
a). Poder. Est constituida por la necesidad que existe en ciertas personas por el poder o de difundir
sobre otros y con el ejercicio de la autoridad; sta necesidad puede ser considerada como una variedad
de la necesidad de estima.

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b). Afiliacin. Esta necesidad es impulsada por la satisfaccin de tener buenas relaciones con los dems
y disfrutar de la compaa de otros. La afiliacin representa en gran medida lo que Maslow denomin
necesidad de afecto.
c). Logro. Cuando sta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfaccin que se obtiene al
alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por el logro realiza grandes esfuerzos para
conseguir siempre sus objetivos y experimenta una gran satisfaccin cuando los obtiene. Una fuerte
necesidad de logro va acompaada de una gran insatisfaccin cuando el trabajo carece de desafos.
Para que el personal est motivado deber ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad
predominante de acuerdo con su perfil psicolgico; ya sea el logro, el poder o la afiliacin.
4.2.4 Teora X y Teora Y de McGregor
Douglas McGregor es el creador de las teoras "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas
de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y
en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, McGregor concluy que
la opinin de aquellos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que
moldean su comportamiento hacia sus subordinados.
La Teora X postula cuatro premisas de los gerentes:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para
conseguir las metas.
3. Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y exhibirn pocas
ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor seal cuatro
premisas que llam teora Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos.
3. La persona comn puede aprender a aceptar y an a solicitar responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre la poblacin y no es
propiedad exclusiva de los puestos administrativos.

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En la teora X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En la teora Y
se asume que rige las necesidades de orden superior. El propio McGregor sostena la conviccin de que
las premisas de la teora Y son ms validas que la teora X. Por tanto, propona ideas como la toma
participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, as como buenas
relaciones en los grupos, como medios para aumentar al mximo la motivacin laboral de los
empleados. Las premisas de una y otra teora sern las apropiadas dependiendo la situacin,
considerando que la base de toda motivacin consiste en hacer el trabajo atractivo y lleno de
satisfacciones para quien lo ejerce, se considera importante que el trabajo se debe hacer ms fcil y
agradable.
4.3 Liderazgo
De acuerdo con Lourdes Mnch (2011) 33 el liderazgo es la habilidad de inspirar y guiar a los
subordinados hacia el logro de los objetivos y de una visin.
Existe diferencia entre los conceptos de lder, liderazgo y los estilos de direccin; de nada le sirve a una
organizacin contar con una gran cantidad de recursos materiales y tecnolgicos si los directivos no
tienen la capacidad de coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la mxima calidad y
productividad en la consecucin de los objetivos.
El estilo de direccin o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente ejerce
para dirigir a sus subordinados.
Existe una distincin muy grande entre lder, jefe, gerente y director: ya que ocupar un cargo directivo
no garantiza poseer cualidades de un lder. Lo deseable es que toda persona que realice una funcin
directiva en una organizacin desarrolle competencias para ser un lder.
Un lder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo reconoce en l no solo la autoridad
que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y
competencias: de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a
los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
El lder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, ensea, escucha y facilita la ejecucin a
todas las personas bajo su mando y hace que sus subordinados se conviertan en campeones. Un lder
sabe escoger a la gente ms adecuada para el trabajo y la cultura de la empresa; en pocas palabras: el

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lder es aquel que sabe cmo conducir a sus colaboradores para que se comprometan y desarrollen su
mejor esfuerzo.
Mnch (2011) Existe la controversia acerca de si el lder nace o se hace. En el lenguaje cotidiano, un
lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y carisma que le confieren la capacidad para atraer
la confianza y respeto de sus seguidores, de tal forma que hacen y logran lo que ste les propone. Visto
de esta manera el liderazgo es una cualidad innata de hecho, el curso de la historia ha sido
transformado por la accin de lderes natos o naturales: Napolen, Mahoma, Alejandro Magno, Hitler,
Gandhi, entre otros.
Por otra parte existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los que por ciertas causas, en un
contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir o gobernar. En esta situacin se
encuentra toda una gama de personas, que van desde los reyes, los gobernantes impuestos o electos,
hasta directivos. En estos casos el xito o fracaso de la funcin de un directivo depender no solo de
sus cualidades innatas, ya que puede ser o no un lder nato, sino de la capacidad que posea para
aprender y desarrollar las caractersticas de un lder, para estar en posibilidad tanto de ejercer el poder
como de lograr el apoyo de sus subordinados. Existen mltiples ejemplos en la historia acerca de que si
no se desarrollaran las habilidades necesarias para el ejercicio del poder, independientemente de que
ste se haya adquirido formalmente se pierde. Todo gerente, jefe o directivo tiene el compromiso
ineludible de conocer las caractersticas de un lder para desarrollarlas, de lo contrario sus esfuerzos
sern infructuosos.
4.3.1 Teoras del liderazgo
4.3.1.1 Teora Clsica (1950-1960)
Blake y Mouton. Grid Gerencial.
Uno de los ms importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo hicieron Robert Blake y
James Mouton, quienes crearon la teora del Grid Gerencial o Maya Administrativa.
Despus de varios aos de investigaciones, estos autores llegaron a la conclusin de que existen hasta
81 estilos de liderazgo, pero bsicamente destacan 5 estilos de direccin, de cuyas combinaciones se
originan todos los dems. Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una grafica en la que el
eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y eje vertical representa el inters hacia las
personas.

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Estos autores analizan los cinco estilos bsicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas son:
a) Autcrata o 9.1. Caracterizado por un nfasis primordial de direccin hacia la produccin, este estilo
ocasiona rebelda hacia la autoridad y frustracin en los subordinados, as como resultados no tan
buenos en cuanto a productividad.
b) Paternalista o 1.9 Enfatiza la importancia del factor humano y de la motivacin a travs de las
recompensas, conocido tambin como el estilo de la zanahoria. Propicia que los empleados solo
trabajen cuando existe una recompensa.
c) 1.1 o Burocrtico. Prevalece una indiferencia hacia la produccin y hacia el recurso humano, y al
directivo solo le interesa conservar su puesto y evitarse problemas. Este estilo origina que el personal
tenga muy pobres resultados.
d) 5.5 o Democrtico. Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los intereses de los empleados y la
empresa con base en concesiones. Los resultados en cuanto a productividad son buenos, ms no
sobresalientes.
e) 9.9 o Transformador. Se enfoca a la administracin participativa, en donde se potencian el inters
por la produccin y por el ser humano, logrando as una mxima productividad y motivacin.
Blake y Mouton concluyen que es imprescindible conocer los distintos estilos de direccin con la
finalidad de que se desarrollen competencias para ejercer el estilo 9.9.
El estilo de liderazgo transformador o 9.9, se considera el ms conveniente para que un lder o
administrador lo ejerza, ya que la comunicacin se favorece gracias al acuerdo comn entre ambas
partes, adems se tiene en cuenta la opinin del trabajador frente a la toma de decisiones, formulacin
de objetivos y metas del equipo, lo que facilita una evaluacin peridica en donde jefe y subordinado
evalan y analizan los puntos fuertes y dbiles.

Warren Bennis. Liderazgo y desarrollo organizacional.

Uno de los enfoques ms importantes acerca del liderazgo fue creado por Warren Bennis, quien es
tambin uno de los creadores de la teora del desarrollo organizacional. Para Bennis, la administracin
se relaciona con la eficiencia del lder, de tal forma que la organizacin funciona de manera apropiada
en la medida en que el liderazgo se oriente hacia la visin y la identidad organizacional y responda a
las preguntas: Por qu estamos aqu? Cul es nuestro negocio? Cul es nuestro destino, metas y
misin? Para Bennis un lder es:

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Capaz de crear una visin.

Un excelente comunicador.
Consciente de los desafos.
Cmodo con el cambio.
Capaz de equilibrar el corto y el largo plazo.
Un modelo de integridad.
Esta corriente establece cuatro competencias que determinan el xito de lder:
1. Entender el poder y la importancia de reconocer a la gente.
2. Recordarle a las personas lo que es importante.
3. Sostener y generar confianza.
4. Convertir a los seguidores en aliados ntimos.
Los rasgos centrales que caracterizan al lder de acuerdo con Bennis son:
1. Capacidad adaptativa para sobrevivir y adaptarse a las circunstancias adversas.
2. Capacidad para crear una visin.
3. Carcter.
4. Integridad, equilibrio, ambicin, competencia y moral.
Es importante entonces, que un lder conozca y tenga clara la visin, misin y objetivos especficos de
la empresa a la que pertenece, a fin de recordarle a las personas lo que es importante para su
crecimiento personal y el xito de la productividad de la misma, generando confianza entre sus
seguidores de tal forma que se conviertan en aliados en pro de la resolucin de conflictos y en el
emprendimiento de estrategias, esto es, conseguir que los empleados tengan en su mente el mismo
objetivo a fin de alcanzarlo mente maestra.
Peter Drucker. Liderazgo por objetivos.
Otra de las grandes aportaciones a las teoras del liderazgo es la de Peter Drucker, uno de los ms
importantes de la administracin que postula la necesidad de que el lder defina objetivos claros en
ocho reas, que son:
1. Permanencia en el mercado.
2. Innovacin.
3. Productividad.

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4. Recursos fsicos y financieros.

5. Rentabilidad.
6. Desempeo y desarrollo del directivo.
7. Desempeo y actitud del trabajador.
8. Responsabilidad pblica.
Dentro de esta ptica, el lder est encargado de velar por el trabajo en equipo, atrayendo personas
positivas, innovadoras, disciplinadas, responsables y carismticas consiguiendo el mejor desempeo
del trabajador a favor de la productividad de la empresa y su permanencia en el mercado.
4.3.1.2 Teora moderna (1961-1980)
Hersey-Blanchard. Liderazgo situacional.
Es una teora de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los seguidores. Considera cuatro
comportamientos bsicos del lder:
a). Hablar. El lder define los papeles e indica qu, cundo, cmo y dnde llevar a cabo diversas tareas.
b) Vender. El lder logra el conocimiento y el apoyo.
c) Participar. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones.
d) Delegar. El lder proporciona apoyo.
Hersey propone un modelo de liderazgo situacional, que sustenta el liderazgo efectivo alrededor de la
situacin en lugar de en los rasgos de personalidad. Para este autor existen dos funciones bsicas de
liderazgo: la directiva, que se refiere dar a los individuos instrucciones claras, y la de apoyo, que
implica escuchar y alentar la participacin.
El modelo de Hersey se basa en la premisa de que hay dos dimensiones principales que ayudan a
moldear un estilo de liderazgo; una es el grado de nfasis que se pone en una tarea, esto es, el directivo
especifica lo que se desea hacer, cmo y cundo; y la otra es el nfasis en el apoyo a la relacin, que se
proporciona a las personas cuando son dirigidas; cuanto ms se enfatice este factor es ms probable
que el lder aliente en forma activa al personal y elogie un buen trabajador.
Mnch (2011) Este enfoque genera una matriz de estilos de liderazgo. En el estilo directivo, el enfoque
a la tarea es alto y el enfoque a la relacin bajo. En el estilo persuasivo, tanto el enfoque hacia la tarea
como a la relacin son altos. En el estilo participativo el enfoque hacia la tarea es bajo y hacia la

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relacin alto. En el estilo delegatorio el enfoque a la tarea es bajo y hacia la relacin es bajo, ya que el
lder que emplea este estilo delega el poder a las personas para que definan los problemas y tomen las
decisiones por s mismos. Hersey afirma que el lder efectivo adopta los diferentes estilos de acuerdo
con el nivel de madurez, de preparacin del personal o de la cultura organizacional, y para esto se
requiere considerar dos factores: motivacin de los individuos y sus competencias.
4.3.1.3 Teora contempornea (1981-2000)
John Adair. Liderazgo centrado en la accin
Mnch (2011) Adair ha dedicado gran parte de su vida a estudiar los estilos de liderazgo, y a su vez ha
efectuado estudios sobre los grandes lderes de la historia como Napolen, Magno, entre otros.
Propone el modelo de liderazgo centrado en la accin as:
1. Lograr la tarea.
2. Formar y mantener el equipo.
3. Desarrollar al individuo.
Adair describe el liderazgo como el equilibrio de estos factores. Un buen lder debe enfocarse por tanto
en estas tres dimensiones. Este autor resume en frases las palabras ms importantes para un lder:
Las seis palabras ms importantes para un lder son: admito que yo comet un error.
Las cinco palabras ms importantes: estoy muy orgullosa de ti.
Las cuatro palabras ms importantes: cul es tu opinin.
Las tres palabras: podras, por favor
Las dos palabras: muchas gracias.
La palabra ms importante: nosotros.
La palabra menos importante: yo.
Mnch (2011) Otra aportacin de Adair es la regla del 50/50, en la que postula que el liderazgo es 50%
de motivacin, la cual proviene del interior de las personas y 50% depende del ambiente, que se
relaciona en gran parte con el estilo de direccin.
Anteriormente se ha hablado de que la motivacin del empleado est fuertemente influenciada por las
necesidades satisfechas en el lugar de trabajo, se esperara entonces que ese 50% cubra la

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autorrealizacin, el logro, el reconocimiento, por nombrar algunas, mientras que el otro 50% estara
relacionado con la inclusin que se hace al empleado en la toma de decisiones, en la fijacin de metas
y objetivos a fin de mantener el trabajo en equipo.
Daniel Goleman. La inteligencia emocional
Daniel Goleman con su concepto de inteligencia emocional ha realizado una de las contribuciones ms
importantes a las teoras de liderazgo. Considera que durante mucho tiempo el mundo de la
administracin y de los negocios se ha centrado en desarrollar la inteligencia lgica, pero asegura que
para un lder es esencial tambin la inteligencia emocional.
Goleman considera que el acto ms importante para un lder es la creacin de emociones positivas en
otras personas y para esto debe desarrollar su inteligencia emocional. En ocasiones las emociones estn
en conflicto con la inteligencia racional, por lo que es muy importante que el directivo posea estos
cinco componentes de la inteligencia emocional:
1. Conocimiento de s mismo.
2. Autorrealizacin.
3. Motivacin.
4. Empata.
5. Habilidades sociales.

Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo dentro de los cuales se deben mover los lderes
adoptando el que ms se ajuste a las necesidades del momento:
1. Liderazgo visionario: este estilo se considera el ms apropiado cuando la organizacin requiere de
una nueva direccin. Su principal meta es mover a la gente hacia el cambio, hacia un conjunto de
sueos y objetivos compartidos. Este lder articula hacia dnde va el grupo permitiendo innovar,
experimentar y calcular los riesgos.
2. Liderazgo entrenador: el lder se interesa por la capacitacin y el desarrollo humano de su gente para
el futuro.
3. Liderazgo afiliativo: en este enfoque el lder fomenta lazos afectivos y relaciones armnicas con su
gente.
4. Liderazgo democrtico: el lder se basa en el conocimiento de habilidades y capacidades del grupo y
deja la direccin al rbitro del grupo.

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5. Liderazgo de pautas: el lder es orientativo y se encarga de movilizar a su equipo hacia su visin,

esperando excelencia y autonoma de los mismos.
6. Liderazgo dominante: demandan conformidad inmediata.
4.3.1.4 Liderazgo en el siglo XXI
Empowerment o empoderamiento
Mnch (2011) Se considera que desde principios de 1970 las organizaciones en casi todo el mundo
empezaron a reemplazar la estructura tradicional por una que involucrara al personal con un mayor
compromiso. As, la estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde hay un control de
los directivos con el fin de asegurar que el trabajo sea rpido y efectivo, en conclusin el personal que
se encuentra en la punta de la pirmide, son aquellos que piensas, planean y ordenan mientras que los
de nivel ms bajo son los que hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal est en forma de crculo o red en donde los diferentes
equipos de trabajo se ven coordinados en funcin de un mismo objetivo.
El empowerment o empoderamiento es un estilo de liderazgo que considera que las nicas personas
que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este
enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los objetivos de la organizacin a
travs de su autorrealizacin.
En efecto, facultar a los empleados consiste en potenciar los conocimientos, las experiencias y la
motivacin que ellos poseen, es decir, entregarles cierta autoridad para que realicen su trabajo.
Mnch (2011) Etapas del proceso de empowerment
1. Compromiso de la direccin y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el ms importante es que
los directivos se convenzan y comprometan con el ejercicio del empowerment como estilo de
liderazgo.
2. Diseo del programa. Con responsables, reas y fechas.
3. Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y mandos medios de la organizacin.
Se requiere una capacitacin continua en el puesto y en el desarrollo de competencias para el
empowerment de todos los integrantes de la organizacin.

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4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que propicien el

empowerment. Se requiere una estructura plana, no jerrquica y no burocrtica e implantarlo en todas
las reas de la organizacin.
5. Empowerment individual. Ofrecer la posibilidad de que todos los empleados de la empresa acten
con libertad. Se propicia a que mejoren la manera en que est estructurado su trabajo y logren sus
metas con el objeto de que sean ms efectivos. Este enfoque permite que las personas piensen ms
profundamente acerca de s mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la autoestima y
autorrealizacin.
6. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de establecer medidas correctivas.
Supuestos
El empowerment parte de la premisa de que el directivo debe ayudar a sus colaboradores a crecer y a
desarrollarse ya que el activo ms valioso de la organizacin es la gente. Se basa en los siguientes
supuestos:
Econmico. El xito econmico depende de la utilizacin de todos los talentos y habilidades de
sus empleados.
Delegacin de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, la autoridad y la toma
de decisiones a los subordinados para conseguir una empresa que responda a los cambios con
rapidez, flexibilidad y eficacia.
Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los empleados son demasiado
restrictivos; sus funciones en ocasiones deben expandirse para permitir que utilicen todos sus
talentos.
Estilos de direccin. Una direccin autocrtica y controladora impide que la gente sea creativa
e innovadora; para esto los directivos deben cambiar sus estilos si quieren mejorar su
direccin.
Orientacin a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios y productos de la
mejor calidad y eso slo puede obtenerse mediante el empowerment a los empleados.
Ventajas
Favorece el desarrollo y uso del talento que existe en el personal. El enfoque autcrata de
direccin desaparece y en su lugar existe libertad y flexibilidad en el trabajo que se fomenta a
travs de la delegacin, la innovacin y la creatividad.

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Requiere de la supervisin de los controles y el ejercicio de la autodireccin y el autocontrol.

El hecho de estar constantemente buscando la manera de mejorar las tareas puede originar que
el personal sea innovador y se autorrealice.
Limitaciones
No es aplicable a todas las organizaciones. Se requiere que estas sean maduras, con un clima
organizacional adecuado y sistemas eficientes de administracin. De esta forma se convierte en
una moda o apariencia cuando la realidad es que en el trabajo diario hay pocas iniciativas y
escasa delegacin.
Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el empowerment, pero este no forma
parte de la actividad cotidiana de la empresa.
Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones; los empleados deben
sentirse bien con la organizacin, con sus compaeros y con ellos mismos. Tiene como
objetivo comprometer al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso de sensibilizacin y
capacitacin.
Recursos. Implantar este enfoque requiere una inversin de recursos. Los empleados han de
entender el proceso y saber cul ser el resultado. Cada directivo ser de vital importancia para
la introduccin y aceptacin del programa, para lo cual se requiere capacitacin desarrollo de
competencias en todo el personal.
Cambio de estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo es la piedra angular de este enfoque y sin
una gestin adecuada las posibilidades del empowerment son escasas. Todos los directivos
deben examinar su estilo de direccin para valorar si es posible establecer el empoderamiento.
Resistencia al cambio. Todo cambio genera desconfianza y oposicin; as como algunas
personas entendern de inmediato y lo recibirn con los brazos abiertos, otros lo evitarn, por
suponer que implica ms carga en el trabajo.
Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y responsabilidad, as como
formar subordinados que se autodirijan y autocontrolen, puede parecer algo sencillo y sin
complicaciones pero es una funcin difcil de llevar a cabo y ocasiona muchos problemas si no
se efecta correctamente. Un elemento importante para que la delegacin tenga xito es la
competencia laboral del personal, por lo que este enfoque implica grandes inversiones en
capacitacin y sensibilizacin.
Caractersticas del empowerment; el trabajo en equipo permite a los individuos que lo integran crecer
en la medida en que su equipo se desarrolla al conseguir los objetivos propuestos; Adaptarse al ciclo de

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vida de la organizacin, esto es, el empowerment debe ser aplicado a la empresa cuando sta se
encuentre en una fase de madurez; Capacitacin, ya que se tiende a considerar que todos los
colaboradores pueden y quieren recibir la capacidad de decisin y autodireccin, el empowerment
requiere capacitar al personal; Delegacin, es la capacidad y disposicin de los directivos de delegar
poder; Indicadores, este programa requiere de un sistema de indicadores que permitan evaluar a las
personas de acuerdo a sus resultados; Recompensas y estmulos, basados en los resultados pueden
variar, sin embargo, la mayor recompensa es la libertad, la creatividad, la autodireccin y el
autocontrol, lo que sin duda representa para la empresa una mayor productividad.
En el mismo orden de ideas, se esperara que por medio del empowerment y de acuerdo con algunas
teoras de la motivacin necesidades como la autorrealizacin, el reconocimiento, el logro, la
satisfaccin en el trabajo y la responsabilidad se logren satisfacer, por medio de la delegacin de
autoridad y compromiso que se le da al empleado. As mismo, el personal adquiere actitudes positivas,
creativas, de iniciativa y por supuesto de calidad frente al compromiso.
Coaching
Mnch (2011) El coaching al igual que el empowerment tiene sus orgenes a mediados del los aos 70
s, cuando un profesor de literatura y capitn de un equipo de tenis Timothy Gallwey publica en 1975
The Inner Games of Tennis un libro en el que propona un enfoque revolucionario que permite
superar la duda personal, bloqueos, el nerviosismo, la falta de concentracin, etc., para as obtener un
mayor rendimiento, es as como despus de un tiempo se logr adaptar el procedimiento al medio
empresarial y personal el encargado de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce como
el padre del Coaching Moderno.
Este trmino proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a los entrenadores
deportivos. Con este esquema se propone que el lder asuma precisamente el rol del coach; de esta
manera, las funciones bsicas del directivo son motivar, entrenar, aconsejar y desarrollar a sus
colaboradores, con la finalidad de lograr su cooperacin y eficiencia para obtener un ptimo
desempeo y un clima organizacional efectivo.
Este enfoque entonces es considerado como la mejor herramienta de orientacin hacia las relaciones
humanas para la gestin del talento humano, el recurso ms valioso de la organizacin. Se espera que
al aplicar este programa al mbito organizacional se aproveche al mximo las capacidades de los

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colaboradores, a fin de alcanzar un desarrollo total, profesional y humano, con alta capacidad
profesional y rendimiento de las personas.
Las cualidades o el perfil que requiere el lder o coach son: estar orientado a objetivos, ser experto
observador, entusiasta, positivo, comprensivo, confiable, respetuoso, prudente, seguro de s mismo, y
tener la capacidad de comunicarse clara y directamente con sus colaboradores.
A diferencia del enfoque tradicional, en el que el directivo propone las estrategias, en el coaching se
sugieren metodologas y desarrollan habilidades en los colaboradores para que ellos mismo las diseen
e implanten. De esta forma, al estar los colaboradores plenamente integrados durante el proceso de
formulacin de estrategias y acciones se elimina la resistencia al cambio a la vez que se incrementa el
compromiso y la motivacin. En este sentido, el coaching es un proceso de acompaamiento para el
equipo durante el desarrollo de trabajo. En cada sesin de coaching se establecen compromisos e
indicadores clave de resultados y los participantes entregan y revisan los mismos en las reuniones
subsecuentes. Los resultados deben ser tangibles y evaluables, por lo que implican un gran
compromiso y acciones concretas por parte de los participantes. Otro de los aspectos que se consideran
como importantes es la retroalimentacin, as como el establecimiento de un sistema de recompensa
por desempeo.
En trminos generales, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivacin y capacitacin.
Puede ser interno, cuando lo realizan los gerentes, o externo cuando se implanta a travs de asesora,
que se brinda a manera de consultora para desarrollar habilidades de coaching.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, el clima se ve signado por el estilo de liderazgo. El clima,
como trasmisor de tal estilo de direccin, genera determinados efectos en las personas, () El mismo
clima puede producir consecuencias sobre la motivacin y la satisfaccin de dicho personal. Y,
finalmente, la motivacin y la satisfaccin influyen poderosamente sobre el desempeo de los
empleados.
Desde esta ptica y debido a que el clima se ve influido por el estilo de liderazgo, es importante que el
directivo o lder desarrolle y fomente un estilo de acuerdo a las necesidades de la empresa, para que los
efectos sean positivos en cuanto a la motivacin, satisfaccin, desempeo del cargo y productividad de
la empresa.
4.4 Cultura Organizacional

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Los trminos clima y cultura organizacional han ocupado un lugar destacado en la literatura
organizacional. Sin embargo, el haber sido objeto de estudio a partir de diferentes tradiciones
disciplinarias como por ejemplo Psicologa Social, Sociologa o Antropologa, ha provocado a su vez
bastantes discusiones acerca de su definicin y su contenido. A esto aade cierta confusin al
comprobar que los trminos clima y cultura se utilizan frecuente y equvocamente de manera
intercambiable en la literatura organizacional.
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o corporativa. Para conocer una organizacin, el
primer paso es comprender esta cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella, tomar parte en sus
actividades, hacer carrera en ella, es participar ntimamente de su cultura organizacional. El modo que
las personas interactan en la organizacin, las actitudes predominantes, las suposiciones, aspiraciones
y asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la
organizacin.
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de una organizacin y dirigen sus acciones en la
realizacin de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hbitos y creencias establecido por
medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la
organizacin. La cultura organizacional refleja la mentalidad predominante. Para Schein, es un patrn
de aspectos bsicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado
que aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna) que funciona bien
para considerarse vlida, por lo que es deseable su transmisin a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas.
Desde este punto de vista, la cultura organizacional es lo que diferencia a una empresa de otra y que
permanece en el tiempo, lo que hace evidente la dificultad de modificarla.
La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en s misma, sino por medio de
sus efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. En la parte que sale el agua estn
los aspectos visibles y superficiales que se observan en las organizaciones consecuencia de su cultura.
Casi siempre son las consecuencias fsicas y concretas de la cultura, como el tipo de edificio, colores,
espacio, tipo de oficinas y mesas, mtodos y procedimientos de trabajo, tecnologas, ttulos y
descripciones de los puestos, y polticas de Administracin de Recursos Humanos. En la parte
sumergida estn los aspectos invisibles y profundos, cuya observacin y percepcin es ms difcil. En
esta seccin estn las consecuencias y aspectos psicolgicos de la cultura.

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Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se presenta entonces, seis caractersticas principales de la

cultura organizacional:
1. Regularidad en los comportamientos observados: las interacciones entre los participantes se
caracterizan por un lenguaje comn, terminologas propias y rituales relacionados con conductas y
diferencias.
2. Normas: patrones de comportamiento que comprenden guas sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores predominantes: valores que la organizacin defiende en primera instancia y que espera que
los participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo o alta eficiencia.
4. Filosofa: polticas que refuerzan las creencias sobre cmo tratar a empleados y clientes.
5. Reglas: lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la organizacin.
Los nuevos miembros deben aprender esas reglas para que el grupo los acepte.
6. Clima organizacional: sentimiento trasmitido por el ambiente de trabajo: cmo interactan los
participantes, como se tratan las personas entre s, como se atienden a los clientes, como es la relacin
con los proveedores, etctera.
As, cada caracterstica presenta distintos grados y conflictos, es decir, dentro de un ambiente en donde
el estilo de liderazgo es participativo elevado ser el orgullo, el entusiasmo, el optimismo, la calidad y
la reciprocidad, mientras que en un estilo autocrtico habr distanciamiento, pesimismo, agresividad y
desconfianza entre jefes y subordinados.
En cuanto a las diferencias o similitudes existentes entre clima y cultura la mayora de los
investigadores discrepan en cuanto a la relacin que entre ellos existe, as por ejemplo para Denison
(1996), las divergencias radican en las diferentes ontologas o fundamentos tericos en los que enrazan
ambos conceptos, vinculados con las tradiciones intelectuales de la poca en la que se formulan.
Independientemente de la relacin o diferencia entre el clima y la cultura, es importante tener en cuenta
que una adecuada cultura organizacional facilitara que se genere el compromiso con algo superior al
inters personal, sera en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad social que
permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

5. TIPOS DE AMBIENTE ORGANIZACIONAL

5.1 Clima de tipo autoritario

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Sistema 1: Autoritarismo Explotador. Brunet (2011) En el tipo de clima de autoritarismo explotador,

la direccin no tiene la confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos
se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los
empleados tienen que trabajar dentro de una atmsfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles
psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y subordinados se
establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Este tipo de clima presenta un ambiente estable
en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices
y de sus instrucciones especficas.
Sistema 2: Autoritarismo Paternalista: Brunet (2011) El tipo de clima de autoritarismo paternalista
es aquel en que la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo
con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores. La recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por
excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se
establecen con condescendencia por parte de los superiores y con precauciones por parte de los
subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas
veces se delega a los niveles intermedios e inferiores, dando la impresin de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.

5.2 Clima de tipo participativo

Sistema 3: Consultivo. Brunet (2011) La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo
tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero
se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La
comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se tratan tambin de satisfacer sus necesidades
de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interaccin de tipo superior subordinados y,
muchas veces, un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se
delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e
inferiores. (). Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin
se da bajo la forma de objetivos para alcanzar.
Sistema 4: Participacin en Grupo. Brunet (2011) En el sistema de la participacin en grupo, la
direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn

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diseminados en toda la organizacin, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La
comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma
lateral. Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evolucin del
rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre los
superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control y con
una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. (). En resumen, todos los empleados y todo el
personal de direccin forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que
se establecen bajo la forma de planificacin estratgica.
As, cuanto ms cerca est el clima de una organizacin del clima IV, o de participacin en grupo,
mejores son las relaciones entre la direccin y el personal de esta empresa; cuanto ms cerca est el
clima del sistema I, stas sern menos buenas. La teora de los sistemas de Likert se aproxima a los
calificativos abierto/cerrado mencionados por varios investigadores con respeto a los climas que
existen dentro de una organizacin. En efecto, un clima abierto corresponde a una organizacin que se
percibe como dinmica, que es capaz de alcanzar sus objetivos, procurando una cierta satisfaccin de
las necesidades sociales de sus miembros y en donde estos ltimos interactan con la direccin en los
procesos de toma de decisiones. El clima cerrado caracteriza a una organizacin burocrtica y rgida en
la que los empleados experimentan una insatisfaccin muy grande frente a su labor y frente a la
empresa misma. La desconfianza y las relaciones interpersonales muy tensas son tambin muy
privativas de este tipo de clima.
Brunet (2011) En funcin de la teora de Likert, los sistemas I y II corresponderan a un clima cerrado
mientras que los sistemas III y IV, corresponderan a un clima abierto.

6. FACTORES HUMANOS Y TCNICOS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

El clima se estructura tanto por las influencias del medio ambiente inmediato que rodea a la
organizacin, como por los factores y las condiciones que se dan dentro de la misma organizacin, es
decir los factores que influyen en la conformidad del clima pueden ser externos e internos.
Por tanto el clima organizacional es el reflejo o efecto resultante de:
Las influencias de los factores externos de la organizacin como clientes, proveedores,
presiones sindicales y de los medios de comunicacin.

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Las interacciones de las personas con el ambiente fsico de la organizacin y las

percepciones que se generan sobre ella.
Los factores psicolgicos que estn presentes como las actitudes, las opiniones, las
percepciones, las motivaciones y las expectativas de las personas durante sus interacciones.
Los sistemas de trabajo, las condiciones y las exigencias del mismo.
Los factores subyacentes de la cultura organizacional.
El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad de los jefes y supervisores.
Los estudios de este tema sostienen que el clima en las organizaciones est configurado por la
interaccin y mezcla de los siguientes elementos:
El individuo: Las caractersticas de cada individuo, el cual comprende sus actitudes,
percepciones, personalidad, valores, motivaciones y el nivel de estrs que puedan sentir
influir sobre su comportamiento y sobre u ambiente al interior de la organizacin.
Los grupos: La dinmica de los grupos formales e informales que existen dentro de la
organizacin, su estructura, procesos de comunicacin, identificacin, nivel de cohesin,
espritu de cuerpo, normas y cdigos de relaciones, roles y papeles al interior de los
mismos, tambin afectan sobre el clima organizacional.
La estructura: La forma como est compuesto el sistema administrativo formal compuesto
por las normas de trabajo, las polticas empresariales, el sistema y flujo de comunicaciones
y las relaciones de poder. La forma como est diseada la estructura organizacional, las
jerarquas y niveles organizacionales, las tareas, roles y funciones de los miembros, la carga
y la presin en el trabajo, afectaran sobre el clima laboral.
Polticas de personal: Las polticas de personal que se aplican tales como: el reconocimiento
al esfuerzo y la productividad personal, los programas de incentivos, las vinificaciones y
gratificaciones, la capacitacin al personal, la poltica salarial, el apoyo social, las polticas
de bienestar, las oportunidades de ascenso entre otros aspectos influirn de manera
significativa en el clima.
El liderazgo: El estilo de liderazgo y supervisin, el ejercicio y aplicacin del poder, las
polticas de la empresa, el carisma y la influencia del lder, la autoridad ejercida, la
confianza del lder con los subordinados, etc.

33

Los procesos de trabajo: Los procesos organizacionales tales como: el flujo de decisiones,
las formas y niveles de comunicacin, la confianza, cohesin y consideracin en las
interacciones personales. El esfuerzo requerido en el manejo de maquinas o manipulacin
de materiales, la secuencia de actividades para la ejecucin del trabajo.
Los factores fsicos: Como la calidad y modernidad de las instalaciones, las condiciones de
iluminacin, ventilacin, ruido y humedad, el estado operativo de la maquinaria, las
herramientas, el mobiliario y los artculos de trabajo.
Los factores externos: como la situacin econmica, presiones sindicales, oferta de mano de
obra, regulaciones gubernamentales, trato de clientes o proveedores, presin de los medios
de comunicacin o de organizaciones no gubernamentales, ecologistas o de defensa de los
derechos humanos.
Todos estos factores condicionarn el clima organizacional y este influir sobre el rendimiento y
desempeo del personal, el cual es importante para la calidad del trabajo y la atencin al cliente, la
productividad y la rentabilidad, asimismo sobre su satisfaccin personal, lo cual es importante para la
motivacin, cohesin e identificacin organizacional.

7. ELEMENTOS DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

a. Exploracin Ambiental
Las concepciones tradicionales de la administracin prestaban poca atencin al ambiente
organizacional, con justa razn, ya que este no era causa de gran preocupacin, porque todos los
ciudadanos suponan que los recursos eran inagotables y en donde ninguna actividad o tarea tena
repercusin alguna con el ambiente.
El ambiente externo de las organizaciones tiene como prioridad, lo estable y esttico en el entorno.
Actualmente es totalmente diferente en su estructura y funciones. Los grupos externos, con objetivos
concretos, suelen estar jerrquicamente organizados y tienen gran fuerza, por lo que varias empresas
dependen de que estos les brinden su apoyo a futuro. Los cambios de tendencias en la tecnologa,
poltica, economa y social pueden ser la causa de que una organizacin tenga xito o no.
En donde los estudios de la administracin, es una tradicin, toda la atencin se concentra
especficamente dentro del ambiente interno de la administracin. Las perspectivas se limitan en un
sistema cerrado, apuntando principalmente sus metas al liderazgo, la motivacin y el manejo de los

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empleados y quedando en un segundo plano el crecimiento exponencial que una organizacin pudiera
obtener.
El ambiente externo, en el cual se producen grandes cambios y que alteran el funcionamiento requiere
que la empresa tenga su atencin en ellos. Es necesario que la misma est preparada para afrontar esos
cambios. En un mundo globalizado, y en donde las tendencias no tienen frontera, las empresas se ven
afectadas en nuevas formas. Aun mas aquellas compaas que operan en el mercado nacional, todos o
casi todos los eventos tienen ms impacto y son originalmente del medio ambiente externo. Para poder
ser eficiente y eficaces, los gerentes deben controlar y responder al medio que los rodea. Las formas de
cultura corporativas a grandes escalas son modeladas por el medio ambiente externo.
Podramos decir que los fundamentos ms importantes de las organizaciones pueden entenderse y
examinar sus cambios globalizados que pueden llegar afectarla de forma externa e interna.
Tipos de Anlisis de Ambiente:
Anlisis del Ambiente Interno:
Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los empleados,
realizan auditoras culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia,
dichas auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla.
La auditora puede incluir preguntas tales como:
Cmo emplean los empleados su tiempo?
Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender
sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organizacin y que
desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de los departamentos o reas dan origen a
fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la

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organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeacin estratgica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las
debilidades internas.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculo de razones, la
medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la industria.
Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos,
como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la
lealtad de los clientes.
Anlisis del Ambiente Externo:
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas externas que influyen
en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las
funciones de la administracin de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser consistente
con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin de
recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administracin de los
recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planeacin
estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera, de ah el trmino "externos". Los avances tecnolgicos, la biotecnologa, los cambios
poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las
compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las organizaciones.
Este tipo de cambios est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros
productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades seran la aprobacin
de una nueva ley, la introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe
nacional o una devaluacin de la moneda nacional con respecto al Dlar Norteamericano. La fuerza de
un adversario comercial podra significar una amenaza.

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Un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que
les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar
las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de
informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la
industria.
Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las
siguientes, son las ms vigiladas:
Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como las
tendencias competitivas.
Cambios tecnolgicos, incluyendo la automatizacin de la Empresa.
Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de
educacin.
Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.
b. Escenarios
Un escenario es definido como el futuro mltiple; es decir, hay varios posibles y el camino que lleva a
uno o a otro no necesariamente es el mismo o nico, autores como Kanh y Wiener definen el concepto
de escenario como: Una secuencia hipottica de sucesos construida con el objeto de centrar la
atencin en procesos causales y centros de decisin. En tanto que Grima y Tena lo definen as: Es la
descripcin de un futuro deseable y del camino que le corresponde.
En definitiva se advierte que un escenario es una situacin en la cual se quiere o se debe ver una
organizacin en un futuro, pero esto no quiere decir que esta situacin sea una previsin; sino que la
misma es un instrumento para comprender el futuro, y lo importante es saber que variables o que
componentes conforman el entorno de mi organizacin y como es que se relacionan estas.
Un escenario es una proyeccin con algn grado de incertidumbre de lo que pueda suceder a la
empresa en el futuro, estos escenarios ayudan a evaluar posibles consecuencias. La intencin de los
escenarios no es prever el futuro, si no de reducir al mnimo la incertidumbre a una situacin potencial
en condiciones especficas.

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En esencia las organizaciones en general pueden desarrollar mltiples escenarios, desde los ms
pesimistas a los ms optimistas, de este modo las organizaciones se encontrarn ms preparadas para
plantear estrategias con la finalidad de incrementar su ventaja en relacin a su competencia.
El uso de la tcnica de escenarios busca:
Responder preguntas como: Cul podra ser el entorno futuro de nuestra empresa?, Qu tipo
de estrategia se aplicar a esos futuros?, Cul es el mejor escenario para mi empresa? etc.
(variedad de posibilidades de poder evaluar a la empresa).
Ofrecer una visin amplia de posibles sucesos.
Contribuir a la identificacin de sucesos que justifiquen el desarrollo de planes
contingenciales.
Ayuda a la administracin a identificar indicadores, generalizaciones e interrelaciones.
La tcnica de anlisis de escenarios es de suma importancia para evaluar planes preliminares y reducir
la incertidumbre en el futuro. Estos escenarios son desarrollados normalmente con una perspectiva a
largo plazo (5 a 20 aos), hablando de una manera generalizada la organizacin podr tener un buen
control, es necesario observar tres escenarios: el escenario ms probable, un escenario pesimista y un
escenario optimista.
En el plan estratgico, la planeacin de escenarios se distingue por su enfoque explcito sobre la
ambigedad y la incertidumbre. La importancia de introducir la incertidumbre en el factor estratgico
es que la planeacin para el futuro pasa de ser una planeacin episdica, que ocurre una sola vez, a ser
una propuesta de aprendizaje que nunca se detiene.
La estrategia habla del futuro y, por ende, implica incertidumbre. La planeacin de escenarios supone
la existencia de ambigedad en cualquier situacin que enfrente el administrador estratega, ya que solo
es posible desarrollar una estrategia exitosa si se tiene en cuenta dicha ambigedad.
Respecto al aprendizaje organizacional, Van Der Heijden parte de las premisas siguientes:
Las personas que integran una organizacin enfocan las acciones de una manera reflexiva.
La forma en que se conduce una organizacin es mucho ms que la suma de conductas
individuales. Por medio de la interaccin surge una conducta organizacional nica.

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Las estrategias individuales, deberan tomar en cuenta las propiedades del sistema
organizacional como un todo. Los administradores que pretenden dirigir organizaciones
exitosas tal vez deban atender ms un enfoque hacia una administracin estratgica.
c. Pronsticos
Un pronstico, en el plano empresarial, es la prediccin de lo que suceder con un elemento
determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Se diferencia del presupuesto
porque este ltimo es el resultado de decisiones encaminadas a generar las condiciones que propiciarn
un nivel deseado de dicho elemento.
Por qu se necesitan los pronsticos en la empresa
El objetivo bsico de un pronstico consiste en reducir el rango de incertidumbre dentro del cual se
toman las decisiones que afectan el futuro del negocio y con l a todas las partes involucradas. Aunque,
el pronstico no sustituye el juicio administrativo en la toma de decisiones, simplemente es una ayuda
en ese proceso.
Los pronsticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos tanto de largo como de corto
plazo, constituyndose as en bases para el desarrollo de planes, a nivel general y en las distintas reas
o unidades. Los planes basados en dichos pronsticos, no slo atendern a ellos sino que establecern
estrategias y acciones que los puedan contrarrestar, corregir o impulsar.
Uso de los pronsticos en la empresa
Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual no conocen a
ciencia cierta, emplean pronsticos en sus diferentes reas funcionales. Algunos casos de uso
de pronsticos en la empresa son:
En el rea de marketing se pronostica cmo va a crecer el mercado, cul va a ser la
participacin propia y de los competidores, cul ser la tendencia de precios, cules sern los
nuevos productos que sacudirn el mercado.
En el rea de produccin se hacen pronsticos sobre el costo y la disponibilidad de la materia
prima, el costo y la disponibilidad de la mano de obra, cundo se requerir mantenimiento para
los equipos, cul ser la capacidad de planta necesaria para atender la demanda.

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En el rea financiera se pronostica cul ser la tasa de inters de referencia para los crditos,
cul ser el nivel de cuentas incobrables, cunto capital se requerir para ampliar la capacidad
propia.
En recursos humanos se requieren pronsticos sobre el nmero de trabajadores, la rotacin de
personal, las tendencias de ausentismo, las necesidades de capacitacin.
En el plano estratgico se pronostica acerca de factores econmicos, cambios de precios,
costos, crecimiento de lneas de productos.
Caractersticas del pronstico empresarial
Es consistente con las dems reas del negocio. Si marketing pronostic un crecimiento del
25% de unidades vendidas entonces produccin y recursos humanos deben estar en capacidad
de cumplir.
Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante. Aunque hay excepciones, la regla
es que comportamientos ocurridos en el pasado son fuente de prediccin del futuro.
Tiene en cuenta el entorno poltico y econmico. Un cambio en las condiciones de estos
factores puede traer consecuencias enormes en cualquier sector econmico.
Es oportuno. Ya sea para ganar cuota de mercado introduciendo un nuevo producto o para
retirar otro y evitar una crisis, el ms preciso de los pronsticos pierde toda su utilidad si se ha
dejado pasar la oportunidad correcta de aplicarlo en la planeacin.
Clasificacin de los modelos de pronsticos
Segn el marco de tiempo al que atienden se clasifican en:

De corto plazo. Se usan para disear estrategias inmediatas, son empleados entre mandos
medios y gerencias de primera lnea.

De mediano plazo. Conjunta al corto y al largo plazo, til para decisiones de todos los niveles.

Pronsticos de largo plazo. Requeridos para establecer el rumbo general de la organizacin,

generalmente se hacen para que la alta direccin los use en los procesos de planeacin
estratgica.

Segn su atencin al detalle se clasifican en:

Micropronsticos. Involucran pequeos detalles e interesan a los niveles medios y de primera

lnea.

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Macropronsticos. Se realizan a gran escala y son del inters de la alta direccin.

Segn la intensidad del uso de datos se clasifican en:

Pronsticos cualitativos. Se basan en el juicio de individuos o grupos de individuos, se pueden

presentar en forma numrica pero generalmente no estn basados en series de datos histricos.

Pronsticos cuantitativos. Emplean cantidades significativas de datos previos como base de

prediccin. Pueden ser:

Simples (no formales): proyectan datos pasados hacia el futuro sin explicar las tendencias
futuras.

Causales (explicativos): intentan explicar las relaciones funcionales entre la variable a ser
estimada (variable dependiente) y la variable o variables que explican los cambios (variables
independientes).

Mtodos cualitativos
Las tcnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo cuando se introduce un
producto nuevo al mercado. Estas tcnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para
transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos. Algunos son:
Jurado de opinin ejecutiva. Un grupo de ejecutivos corporativos se renen, sus opiniones se
promedian para generar el pronstico.
Composicin de la fuerza de ventas. Combina estimaciones de los vendedores sobre las
compras esperadas de los clientes.
Mtodo Delphi. Empleada predominantemente en la prediccin de tendencias y cambios
tecnolgicos. Emplea un panel de expertos que no se renen sino que el proceso se lleva a cabo
mediante una serie secuencial de preguntas y respuestas escritas.
Encuestas de opinin. Permiten identificar cambios en las tendencias, se llevan a cabo en
muestras de la poblacin.
Investigacin de mercado. Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca de mercados reales.
Evaluacin de clientes. Combina estimaciones de los clientes habituales.
Mtodos cuantitativos
Se basan en procedimientos mecnicos o modelos matemticos que se apoyan en datos histricos o en
variables causales para producir resultados cuantitativos. Algunos son:

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Anlisis de series temporales. Establece una ecuacin para una tendencia y la proyecta al
futuro.
Modelos de regresin. Pronostica una variable a partir de lo que se sabe o supone de otras.
Modelos economtricos. Simula con ecuaciones de regresin segmentos de la economa.
Indicadores econmicos. Pronostica con uno o ms indicadores el estado futuro de la
economa.
Efecto de sustitucin. Predice con una frmula matemtica cmo, cundo y en qu
circunstancias un nuevo producto o tecnologa sustituir al actual.
Cmo elegir el mtodo de pronstico adecuado
La principal consideracin para seleccionar un mtodo de pronstico es que sus resultados deben
orientar, de la mejor manera, la toma de decisiones administrativa, de lo contrario, el uso de cualquier
mtodo, por sofisticado que este sea, no ser conveniente. Algunas de las variables a considerar, al
momento de seleccionar la tcnica o mtodo de pronstico ms adecuado, son:
El contexto del pronstico
La relevancia y disponibilidad de datos histricos
El grado de exactitud deseado
El periodo de tiempo que se va a pronosticar
El anlisis de costo-beneficio del pronstico
El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
Algunas de las preguntas que deben plantearse antes de decidir la tcnica de pronsticos ms apropiada
para un problema especfico son las siguientes:
Por qu se necesita un pronstico?
Quin utilizar el pronstico?
Cules son las caractersticas de los datos disponibles?
Qu perodo debe pronosticarse?
Cules son los requisitos mnimos de datos?
Qu tanta precisin se desea?
Cunto costar el pronstico?

42

A fin de seleccionar adecuadamente la tcnica conveniente de pronsticos, el pronosticador debe

ser capaz de:
Definir la naturaleza del problema de pronstico.
Explicar la naturaleza de los datos que se investigan.
Describir las capacidades y limitaciones de tcnicas de pronsticos potencialmente tiles.
Desarrollar algunos criterios predeterminados sobre los que se pueda tomar la decisin de
seleccin.
Un factor importante que influye en la seleccin de una tcnica de pronstico es identificar y entender
los patrones histricos de los datos. Si se pueden reconocer patrones de tendencia, cclicos o
estacionales, pueden seleccionarse tcnicas capaces de extrapolarlos de manera eficaz.
El proceso del pronstico:
Generalmente un pronstico se elabora siguiendo los pasos que se indican a continuacin:
Formulacin del problema y recoleccin de datos. Estos dos elementos se tratan como un
nico paso porque el problema determina los datos adecuados. Si no se dispone de los datos
adecuados el problema tendra que redefinirse o se tendra que acudir a un mtodo puramente
cualitativo.
Manipulacin y limpieza de datos. Es posible tener muchos o pocos datos, datos irrelevantes,
datos desactualizados, etc., todos ellos requerirn de cierto procesamiento para obtener los
datos necesarios y adecuados.
Construccin y evaluacin del modelo. Implica emplear los datos en un modelo de pronsticos
que sea adecuado en trminos de minimizacin del error de pronstico.
Aplicacin del modelo (el pronstico real). Consiste en los pronsticos reales del modelo que
se generan una vez que se han recolectado y quizs reducido a slo los datos adecuados, tan
pronto se ha elegido un modelo adecuado de pronsticos.
Evaluacin del pronstico. Implica comparar los valores del pronstico con los valores
histricos reales. Frecuentemente, el examen de los patrones de errores lleva al analista a
modificar el procedimiento de pronsticos.

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d. Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos,
servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores
prcticas para efectos de mejora organizacional".
Segn Casass (2005), es una tcnica para buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar fuera
o a veces dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier tipo, productos o
servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes.
En economa, el benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos
(eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos que consiste en la comparacin del desempeo
de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se
utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como la publicidad de los
resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El benchmarking es un proceso de medicin continuo y sistemtico, que mide y compara
continuamente los procesos empresariales de una organizacin contra los procesos de los lderes de
cualquier lugar del mundo (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan
dicho estudio) para obtener informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que
mejoren su performance. Otra definicin importante puede ser el proceso de investigacin industrial
que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compaas sobre procesos y prcticas que
permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja
competitiva. Entonces, podemos resumir que es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente.
Por tanto, el benchmarking, es el proceso por el cual se obtiene informacin til que ayuda a una
organizacin a mejorar sus procesos. Su objetivo es conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de
aprender de los mejores, ayudando a la empresa a moverse desde donde est hacia dnde quiere llegar.
Tipos de Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para

determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

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Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los

de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los de la industria a

la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una

organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu
industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y dispuestas para hacer
pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de un tercero, que recoge los nmeros de diversas
organizaciones, y los publica sin identificar a la empresa especfica.
Casadess identifica dos tipos de benchmarking: el interno y el externo.
Benchmarking interno:
Es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades del
propio grupo. La obtencin de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre
todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la
captacin de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la
que se est sometiendo a comparacin acuse de espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado
al ejercer esta estrategia. Se lleva a cabo dentro de la organizacin y se caracteriza por ser las
operaciones de comparacin que se pueden efectuar dentro de una organizacin. Por tanto, se
identifican los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estableciendo patrones de
comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar procesos de
mejora continua. Se estimula as las comunicaciones internas y la solucin conjunta del problema.
Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas externas, en la que
podemos diferenciar dos casos:
Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan
en la ejecucin de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo
proporcione los datos de inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una
tercera empresa o un proveedor comn pueden ser utilizados como fuente de informacin.

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Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin sobre empresas que no son
competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto,
o porque intervengan en otro sector de actividad diferente, tambin denominado como benchmarking
funcional.
Pasos del Benchmarking segn Casadess. El Benchmarking cuenta con diferentes fases:
1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin de un objeto de
Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratgicos que hayan establecido en dicha
empresa. Despus se har una identificacin de aquellas empresas que tengan mejores prcticas
relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas. Compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qu se le debe

aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que se pueda.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de
datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes
externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.

2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin de nuestra empresa

para compararla con las empresas que cuentan con las mejores prcticas y que hemos seleccionado
previamente, ya que es imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y
ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una
informacin adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y
mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo
con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las
mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la
brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la
proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

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3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la informacin que nos interesaba se
establecer en un plan de mejora para la empresa y as adaptarla a nuestras circunstancias.

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de comunicacin y

organizar los hallazgos para su mejor presentacin y comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organizacin
para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.

4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas en lo cual, habr un
programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de
implantacin de cada una.

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que
considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional
ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5. Maduracin: Prcticas completamente integradas a los procesos. Las cinco etapas para un
benchmarking de xito propuestas por spendolini.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.

Equipos ad hoc.

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Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

48

CONCLUSIONES

49

BIBLIOGRAFA