Investigaciones Turisticas - 1

INVESTIGACIONES TURSTICAS.
Una perspectiva multidisciplinar
PRLOGO
PRESENTACIN
NDICE
Vzquez Bermdez, Isabel
Daz Fernndez, M Carmen
(Coordinadoras)
D.L.:444442589444444l
ISBN: 978-84-691-5030-6
Edita Edicin Digital @tres S.L.
www.kaipachanews.blogspot.pe
INVESTIGACIONES TURSTICAS.
UNA PERSPECTIVA MULTIDISCIPLINAR
Presentacin
La Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla
imparte desde el ao 1999 las enseanzas correspondientes a la Diplomatura en
Turismo. Desde entonces se esfuerza por ofrecer a sus alumnos una formacin tericoprctica adecuada para la gestin de organizaciones e instituciones relacionadas con el
Turismo.
Dado el carcter multidisciplinar del Turismo, en esta tarea trabajan con ahnco,
entrega y dedicacin ms de un centenar de profesores de 18 departamentos de la
Universidad de Sevilla. Es de destacar el gran esfuerzo realizado por todos ellos, sobre
todo en estos ltimos aos, poniendo de manifiesto su preocupacin por la mejora de la
docencia, implicndose de una forma ejemplar en las experiencias piloto de
implantacin de los crditos europeos y en el ensayo de nuevas metodologas docentes.
En todos estos casos, como corresponde al profesor universitario, esta tarea
docente est ligada a una continua labor de investigacin. Una labor investigadora en el
Sector Turstico, en general, poco difundida, que pasa la mayora de las veces
desapercibida y, en consecuencia, no debidamente valorada y aprovechada. Por un lado,
debido a que, en algunas ocasiones sta se extiende ms all de la universidad
abarcando proyectos llevados a cabo por personas o grupos externos a la institucin
universitaria, en su mayora profesionales que trabajan en el Sector Turstico que
desconocen los trabajos que realizan investigadores de su entorno; Y, en otras
circunstancias, dado que los resultados no son suficientemente conocidos al no ir
acompaados de los cauces adecuados de publicacin y difusin. Todo ello genera
resultados tan negativos y adversos como, por ejemplo, un desaprovechamiento de
potenciales sinergias, una multiplicacin de esfuerzos innecesarios y, en lneas
generales, a que no puedan ser utilizados adecuadamente para la mejora del Sector
Turstico.
En este contexto se gestaron las Primeras Jornadas Investigacin Universitaria
organizadas por la EUEE, celebradas en Mayo de 2008, que han puesto de manifiesto el
inters, de un nmero elevado de investigadores especializados en el campo del
Turismo en sus diversas manifestaciones, en disponer de foros en los que realizar una
puesta en comn que posibilite la transferencia de resultados.
Estas Jornadas han sido el punto de arranque de la presente publicacin que, bajo
el
ttulo
INVESTIGACIONES
TURSTICAS.
UNA
PERSPECTIVA
MULTIDISCIPLINAR, pretende destacar la necesidad de trabajos de investigacin en
distintas reas de conocimiento para conseguir resultados que favorezcan el desarrollo
del Sector Turstico. Este desarrollo debe apoyarse necesariamente en el mayor
conocimiento, calidad, innovacin y sostenibilidad de un Sector Turstico fundamental
en la economa de cualquier pas.
Isabel Vzquez Bermdez
EUEE, Directora
NDICE:
ESTUDIO DE LA OFERTA HOTELERA SEVILLANA

Francisco Zabala Aguayo
COMPORTAMIENTO ESTRATGICO Y MEJORA DEL DESEMPEO EN EL

SECTOR HOTELERO ANTE LOS NUEVOS RETOS DEL SECTOR
Manuel Luis Pazos Casado
LA VISIBILIDAD DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS DE SEVILLA

EN LAS GUAS DE VIAJES Y ANLISIS COMPARATIVO EN ANDALUCA,
A NIVEL MUNICIPAL Y PROVINCIAL
Miryam Gonzlez Limn
CONSIDERACIONES Y PROPUESTAS PARA LA ELABORACIN DE UN

PLAN DE FORMACIN HOTELERA
TRES PETICIONES DE INVESTIGACIN

Cristbal Borrs Rexach.
LA EVOLUCIN DE ESTILOS DIRECTIVOS EN LOS EJECUTIVOS

HOTELEROS ESPAOLES
Francisco Piedras Murillo
BENEFICIOS RELACIONALES Y CALIDAD DE RELACIN EN EL SECTOR

TURSTICO
Manuel Rey Moreno
1
EL PROCESO DE MADURACIN DEL TURISMO RURAL EN ANDALUCA

Concepcin Foronda Robles
EL SISTEMA ENOTURSTICO ESPAOL: NUEVOS PRODUCTOS AL

SERVICIO DE LA CULTURA Y EL TURISMO
Ana M Garca Lpez
MARKETING TURSTICO, TURISMO PATRIMONIAL

Mario Castellano Verdugo
EL BOSQUE 2010: UNA PROPUESTA DE DESARROLLO SOSTENIBLE EN

LA FINCA EL IMPERIO
Jos Antonio Lpez Snchez
LA GESTIN DE LOS BIENES HISTRICO-ARTSTICOS

Silvia Fresneda Fuentes
MEDICIN Y ANLISIS DE LOS IMPACTOS MACROECONMICOS DEL

TURISMO EN LA ECONOMA ESPAOLA: 1982-2006
Eva M. Buitrago Esquinas
ANDALUCA: UNA IMAGEN EN EUROPA

Lus Mndez Rodrguez
UNA PROPUESTA PARA EL CONTROL DEL CRECIMIENTO EN LOS
DESTINOS
TURSTICOS
LITORALES.
APLICACIN
EN
EL
MEDITERRNEO MERIDIONAL
Enrique Navarro Jurado
ANALISIS DAFO DEL SECTOR TURSTICO HOTELERO: UN ANLISIS

DESDE LA DIRECCIN HOTELERA A TRAVS DEL CONCEPT MAPPING
M del Carmen Daz Fernndez
YIELD MANAGEMENT/REVENUE MANAGEMENT

M Esther Chvez Miranda
POTENCIALIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LA APLICACIN DEL

SISTEMA YIELD MANAGEMENT EN LA EMPRESA HOTELERA: UNA
APROXIMACIN
Rosario C. Martn Samper
LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN EMPRESAS TURSTICAS:

ENSEANZA Y NECESIDADES REALES DEL SECTOR
Cristina Ceballos Hernndez
DESARROLLO DE CAPACIDADES NO TCNICAS EN CONTABILIDAD

PARA LA GESTIN DE LA DIPLOMATURA EN TURISMO
Antonio Lobo Gallardo
REFLEXIONES SOBRE INTERVENCIN ADMINISTRATIVA Y TURISMO

Carlos Sanz Domnguez
EL TURISMO DE LOS EVENTOS DEPORTIVOS

lvaro Rodrguez Daz
USOS Y GESTIN DEL AGUA EN EL SECTOR TURSTICO

Francisca Vzquez Palmero
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

HOTELERO. PRINCIPIOS Y PRCTICAS
EN
EL
SECTOR
Ana Gessa Perera
EL CAPITAL SOCIAL EN LAS EMPRESAS HOTELERAS DE SEVILLA.

PROPUESTA METODOLGICA
Cristbal Casanueva Rocha
LA INFLUENCIA DE LAS TICs EN LA RENTABILIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS DEL SECTOR HOTELERO ANDALUZ
Mara del Mar Gonzlez Zamora
SISTEMAS DE INFORMACIN DE DESTINOS TURSTICOS INTEGRADOS

(SIDTI)
Antonio Guevara Plaza
TURISMO, TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE EN EL LITORAL

ATLNTICO DE ANDALUCA
Enrique Luis Santos Pavn
NUEVOS MODELOS DE PLANIFICACIN TURSTICA EN EL LITORAL. EL

CASO DEL MARCO ESTRATGICO DE ACTUACIN TURSTICA DE LA
COSTA DE CDIZ
Alfonso Fernndez Tabales
SISTEMA DE INFORMACIN
ANDALUCA (SIPTA)
DE
LOS
PUNTOS
Carlos Arias Martn
TURSTICOS
DE
Autor:
FRANCISCO ZABALA AGUAYO
Coautores:
Manuel Luis Pazos Casado

Miryam Gonzlez Limn
1. LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS1
Los turistas que deciden visitar nuestro pas se encuentran ante una gran
variedad de tipos de alojamiento entre los que elegir. Sin embargo, la variedad de
posibilidades de alojamiento unida al hecho de que el turista, en principio, se
desenvuelve en un ambiente que le es ajeno, requiere una estructuracin clara de los
distintos tipos de alojamiento turstico.2 Por todo ello, antes de analizar la situacin
actual de la oferta hotelera en Sevilla y su evolucin reciente, trataremos de aclarar qu
se entiende por establecimientos hoteleros, y cules son los diferentes tipos de
establecimientos que forman parte de los mismos3.
De entre el amplio abanico de modalidades de alojamiento turstico tenemos que

hacer, inicialmente, una divisin en dos grandes grupos. Por un lado, estn los
alojamientos de tipo hotelero, que son el objeto de estudio del presente captulo y, en
buena medida, del resto del trabajo de investigacin. Por otro lado, tenemos el grupo de
tipo extrahotelero (en el que se incluyen viviendas tursticas, campings, apartamentos,
ciudades de vacaciones, albergues, residencias, etc.), que no forma parte del objeto de
nuestro estudio.
1
Este trabajo, en buena medida, ha sido extrado del captulo 3 del trabajo Anlisis del impacto
econmico y anlisis DAFO del sector de la hotelera en Sevilla, financiado por la Consejera de
Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca.
2
Vase la exposicin de motivos del Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros.
BOJA de 2 de marzo de 2004.
3
Una propuesta de definicin del sector hotelero, tipologa y caractersticas se puede ver en Snchez
Rebull, M.V. (2003): La Propuesta A.B.C. (Activity based costing) aplicada al sector hotelero. Tesis
doctoral. Universitat Rovira i Virgili.
El elemento bsico de la oferta total de alojamiento lo constituye el grupo de

establecimientos hoteleros, dado que como se vio en el captulo anterior, casi el 70% de
viajeros que eligieron Sevilla como destino optaron por un alojamiento de tipo hotelero.
En el Real Decreto 1634/1983, de 15 de junio, por el que se establecen las normas de
clasificacin de los establecimientos hoteleros, se ofrece una posible definicin del
sector hotelero al establecer el mbito de aplicacin, que con algunos matices podra ser
la siguiente: "el sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se
dedican profesional y habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas,
mediante precio, con o sin servicios de carcter complementario4.
Adems de la funcin principal de los establecimientos hoteleros, descrita en el

prrafo anterior, de prestar alojamiento a los clientes, los hoteles tambin realizan
generalmente un conjunto amplio de actividades a fin de facilitar servicios
complementarios, que se caracterizan por su heterogeneidad dado que requieren una
variedad importante de recursos (materiales, humanos, formativos, administrativos, etc.)
y que contribuyen en proporciones diferentes al resultado global de la unidad
econmica5.
1.1. Clasificacin de los establecimientos hoteleros
Pese a la importancia que tendra la existencia de una clasificacin nica y

universal de los establecimientos hoteleros que facilitase un fenmeno transnacional
como es el turismo, resulta imposible hablar de una nica clasificacin de los
establecimientos hoteleros, ya que no todos los pases disponen de una clasificacin
oficial, y en aquellos en que existe no se aplican los mismos criterios. Por tanto, no es
difcil que una misma categora presente caractersticas diferentes en funcin del pas en
el que nos hallemos. En Espaa la clasificacin tampoco es nica puesto que algunas
Comunidades Autnomas tienen una especfica que no siempre coincide con la estatal,
como es el caso de Andaluca. Examinaremos en primer lugar la clasificacin estatal,
por cuanto se puede considerar la ms general. En concreto, en el art. 2 del Real Decreto
Mestres Soler, J. R. (1999): Tcnicas de Gestin y Direccin Hotelera. Ediciones Gestin 2000, 2 ed.,
Barcelona, p. 1.
5
Snchez Rebull, M.V. (2003): op. cit. p. 166.
1634/1983, de 15 de junio, se clasifican los establecimientos de alojamiento en los dos

grupos siguientes:
Grupo primero: Hoteles

Hoteles
Hoteles-apartamentos
Moteles
Grupo segundo: Pensiones
Dentro del grupo de hoteles se distinguen a su vez tres modalidades: hoteles,

hoteles-apartamento y moteles6. Los hoteles son "aquellos establecimientos que facilitan
alojamiento con o sin servicios complementarios, distintos de los correspondientes a
cualquiera de las otras dos modalidades" (hoteles-apartamento y moteles, que se
definirn a continuacin). Este tipo de empresas se clasifica en cinco categoras que se
identifican por una placa en la que sobre un fondo azul turquesa, figura en blanco la
letra H y el correspondiente nmero de estrellas doradas. Los hoteles pueden obtener de
la Administracin el reconocimiento de su especializacin en determinados servicios
como: playa, montaa, balneario, convenciones, etc.
Los hoteles-apartamentos son "aquellos establecimientos que por su estructura y

servicios disponen de las instalaciones adecuadas para la conservacin, elaboracin y
consumo de alimentos dentro de la unidad de alojamiento. Tambin se clasifican en
cinco categoras identificadas por estrellas doradas con el smbolo HA.
Los moteles se pueden definir como aquellos "establecimientos situados en las

proximidades de carreteras que facilitan alojamiento en departamentos con garaje y
entrada independiente para estancias de corta duracin. La categora de estos
establecimientos es nica y deben reunir como mnimo las condiciones exigidas para los
hoteles de dos estrellas. Este tipo de establecimiento hotelero est identificado mediante
la letra M.
Definiciones extradas del RD 1634/1983, de 15 de junio. BOE de 17 de junio de 1983.
Por ltimo, el segundo grupo de establecimientos hoteleros denominado

pensiones est formado por aquellos establecimientos que no renen las condiciones del
grupo de hoteles. Las pensiones se clasifican en dos categoras, identificados por una y
dos estrellas. En este caso el smbolo que las identifica es la letra P.
Por su parte, la Comunidad Autnoma Andaluza define los establecimientos

hoteleros como el conjunto de bienes, muebles e inmuebles, que, formando una unidad
funcional autnoma, es ordenado por su titular para la adecuada prestacin del servicio
de alojamiento hotelero7. Estos establecimientos incluyen los hoteles, hotelesapartamento, hostales y pensiones. Los hoteles y hoteles-apartamentos se clasifican en
categora de cinco, cuatro, tres, dos y una estrella, los hostales en una y dos estrellas y
las pensiones en una nica categora, siguiendo la nueva normativa de la Secretara
General de Turismo, segn el Decreto 47/2004. No obstante, en los datos que se
analizan a lo largo del presente captulo se hace referencia a pensiones de una y dos
estrellas, ello se debe en primer lugar a que bajo la categora de pensiones se han
integrado tambin los datos de los hostales. En segundo lugar, derivado de la legislacin
previa al Decreto 47/2004, muchas pensiones siguen manteniendo su clasificacin en
una o dos estrellas, a pesar de que se trate de una situacin transitoria.
El estudio de la oferta hotelera se hace atendiendo tanto al nmero de

establecimientos como el nmero de plazas disponibles en los mismos. Por lo que hace
referencia al nmero de plazas, se ha de tener en cuenta que equivale al nmero de
personas que pueden pernoctar en las camas instaladas permanentemente en el mismo.
Se excluyen las camas supletorias que se pueden instalar a peticin del husped; las
camas de matrimonio dan lugar a dos plazas. En cuanto al nmero de establecimientos,
a continuacin se presentan las definiciones de los distintos tipos de establecimientos
hoteleros segn la legislacin autonmica8.
Hotel: establecimiento que, ofreciendo alojamiento con o sin otros servicios, ocupa la
totalidad de un edificio o parte independizada del mismo, o un conjunto de edificios
con unidad de explotacin, constituyendo sus dependencias un todo homogneo, con
7
Artculo 2d) del Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros, BOJA de 2 de marzo
de 2004.
8
Instituto de Estadstica de Andaluca (2007): Anuario Estadstico de Andaluca 2007. IEA Consejera de
Economa y Hacienda. Junta de Andaluca. p. 443.
entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo, y reuniendo los requisitos tcnicos

mnimos que establece su reglamentacin.
Hotel-apartamento: ofrece los servicios comunes propios de los hoteles, y adems las
instalaciones adecuadas para la conservacin, elaboracin y consumo de alimentos
dentro de cada unidad de alojamiento.
Hostal: establecimiento que cumple los requisitos mnimos establecidos para los
establecimientos hoteleros, pudiendo ocupar slo una parte de un edificio y debiendo
estar dotados de aseos en todas las unidades de alojamiento.
Pensin: establecimiento con las mismas caractersticas que los hostales no estando
obligados a tener los aseos o baos en las unidades de alojamiento.
2. NMERO DE ESTABLECIMIENTOS Y PLAZAS HOTELERAS
Una vez comentada la clasificacin de los establecimientos hoteleros y

esbozadas las principales caractersticas de la industria hotelera, pasaremos a analizar
cuantitativamente la situacin actual y evolucin reciente de la oferta hotelera en el
municipio y la provincia de Sevilla. Para ello, utilizaremos como perodo de referencia
el comprendido entre 1999 y 2006. Sin embargo, no ha sido posible disponer de datos
sobre algunas variables referidas al municipio de Sevilla para el ao 1999. Por otra
parte, se ha considerado interesante introducir algunos datos ms actuales (de junio de
2007) que s estaban disponibles. Las fuentes utilizadas para la obtencin de los datos
necesarios en la elaboracin del presente trabajo han sido la Encuesta de Ocupacin
Hotelera (EOH), elaborada por el Instituto Nacional de Estadstica (INE); la Encuesta
de Coyuntura Turstica de Andaluca (ECTA); la Encuesta de Coyuntura Turstica de
la Ciudad de Sevilla realizada por Turismo de Sevilla dependiente del Ayuntamiento
de Sevillano obstante. Por otra parte, para la obtencin de los datos del municipio de
Sevilla se ha utilizado como fuente a la Delegacin Provincial de Sevilla de la
Consejera de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca.
2.1 Situacin actual y evolucin del nmero de establecimientos y plazas hoteleras
En la tabla 3.1 se muestra el nmero de establecimientos hoteleros y el nmero

de plazas a finales de junio de 2007, tanto en el municipio de Sevilla como en la
provincia. Del estudio de la tabla 1 podemos sacar la conclusin de que la mayor parte
5
de la oferta hotelera de la provincia de Sevilla se concentra en la capital, como lo pone

de manifiesto el hecho de que en Sevilla capital el nmero de establecimientos hoteleros
sea de 202 mientras que en el resto de la provincia slo sea de 189, y el nmero de
plazas en establecimientos hoteleros de Sevilla alcance la cifra de 18.633, por las tan
slo 8.186 del resto de la provincia. En definitiva, a finales de junio de 2007, los
establecimientos hoteleros de la ciudad de Sevilla representaban el 51,66% del total de
la provincia, mientras que las plazas ofertadas en la capital suponan el 69,48% de las
disponibles en la provincia en su conjunto.
Tabla 1: Nmero de Establecimientos Hoteleros y nmero de plazas (junio 2007).

Municipio de Sevilla
Resto Provincia
Total Provincia
Establec.
Plazas
Establec.
Plazas
Establec.
Plazas
Hoteles de 5 estrellas
3
1.295
2
148
5
1.443
38
10.312
13
2.428
51
12.740
25
3.152
16
1.025
41
4.177
20
873
26
1.046
46
1.919
Hoteles de 1 estrella
10
407
18
724
28
1.131
96
16.039
75
5.371
171
21.410
Total hoteles
Hotel-apt.de 5 estrellas
Hotel-apt.de 4 estrellas
1
220
1
220
Hotel-apt. de 3 estrellas
1
210
1
78
2
288
Hotel-apt. de 2 estrellas
1
39
1
39
Hotel-apt. de 1 estrella
1
210
3
337
4
547
Total hoteles-apt.
Pensiones de 2 estrellas
28
840
38
949
66
1.789
Pensiones de 1 estrella
77
1.334
73
1.739
150
3.073
105
2384
111
2.478
216
4.862
Total pensiones
202
18.633
189
8.186
391
26.819
TOTAL
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte,
Delegacin Provincial de Sevilla
Por otro lado, en el grfico 1 se presenta la evolucin anual del nmero de

establecimientos hoteleros tanto en el municipio de Sevilla como en la provincia
sevillana. Como se aprecia en dicho grfico, el nmero de establecimientos hoteleros ha
crecido de forma continua a lo largo del perodo considerado tanto en la provincia de
Sevilla como en su capital. No obstante, el crecimiento ha sido algo mayor en la
provincia que en el municipio, ya que mientras que en la primera el nmero de
establecimientos aument un 26,95% a lo largo del perodo (con una tasa de crecimiento
medio anual del 3,59%), en la ciudad de Sevilla el crecimiento slo fue del 22,42% (con
una tasa de crecimiento medio anual del 3,45%). Este crecimiento menos intenso en
Sevilla capital supuso que la participacin de la capital en el nmero total de
establecimientos de la provincia de Sevilla pasara del 52,88% en el ao 2000, al 51,66%

en junio de 2007.
Grfico 1: Evolucin del nmero de establecimientos hoteleros.

Provincia
400
400
350
350
300
300
250
250
200
200
150
150
100
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
100
jun-07
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
Si nos centramos en la evolucin del nmero de plazas ofertadas en

establecimientos hoteleros, en el grfico 2 podemos apreciar que de nuevo se produce
un crecimiento continuo a lo largo del perodo considerado, situndose el crecimiento
global del perodo en un 24,93% para la provincia en su conjunto y en el 28,80% para la
ciudad de Sevilla. Por tanto, a pesar del menor crecimiento del nmero de
establecimientos hoteleros, el nmero de plazas disponibles en la ciudad de Sevilla ha
crecido prcticamente cuatro puntos ms que en la provincia. Adems, se ha de tener en
cuenta que al no disponer de datos para la ciudad de Sevilla referidos al ao 1999, el
crecimiento global en el nmero de plazas de la provincia se ha logrado en un perodo
superior en un ao al empleado en el municipio de Sevilla. De esta manera, el
crecimiento anual medio del nmero de plazas en Sevilla capital fue de 4,43%, por un
3,32% en la provincia en su conjunto. En consecuencia, pese a reducir su participacin
en el nmero de establecimientos hoteleros de la provincia, la ciudad de Sevilla ha visto
aumentar su peso en el nmero de plazas ofertadas en la provincia, pasando de un
66,87% en 2000, a un 69,48% a mediados del ao 2007.
Grfico 2: Evolucin del nmero de plazas en establecimientos hoteleros.

Provincia
30.000
30000
25.000
25000
20.000
20000
15.000
15000
10.000
10000
5.000
5000
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0
jun-07
2.2 Distribucin por tipo de los establecimientos y plazas hoteleras de Sevilla
Como hemos comentado en el apartado anterior, la participacin de la ciudad de

Sevilla en el nmero de plazas de la provincia es muy superior a su participacin en el
nmero de establecimientos hoteleros, situndose la primera casi en dieciocho puntos
porcentuales por encima de la segunda. La justificacin de esta diferencia en la
participacin se comprender mejor tras el anlisis la clasificacin de los
establecimientos hoteleros, tanto por tipo, como por categora.
Si tomamos el total de establecimientos hoteleros de la provincia de Sevilla y lo

clasificamos por tipo comprobaremos, como se muestra en el grfico 3, que son las
pensiones las ms numerosas seguidas de cerca por los hoteles, siendo el grupo ms
reducido el de los hoteles-apartamentos. De esta manera, en 1999 las pensiones
suponan el 61,69% del total de establecimientos hoteleros, por un 37,01% de los
hoteles, y poco ms del 1% de los hoteles-apartamentos. A mediados de 2007 los
hoteles haban ganado peso situndose en un 43,73%, en detrimento de las pensiones
que se quedaron en el 55, 24%. Por su parte, los hoteles-apartamentos se quedaron en

un valor residual del 1,02%.
Grfico 3: Distribucin por tipo de los establecimientos hoteleros de la provincia de Sevilla

Hoteles
Hoteles-apart
Pensiones
250
200
150
100
50
1999
2003
jun-07
Por otro lado, si clasificamos las plazas disponibles por tipo de establecimiento,
como se hace en el grfico 4, vemos que el mayor volumen se concentra en los hoteles
seguidas de lejos por las pensiones y hostales. De esta manera, las plazas ofertadas en
hoteles pasaron de un 76,89% en 1999, a un 79,83% a mediados de 2007; mientras que
las plazas en pensiones y hostales suponan un 20,34% en 1999, y apenas un 18,13% en
junio de 2007. Las plazas en hoteles-apartamentos tuvieron de nuevo un carcter
residual. Esta situacin nos pone de manifiesto que dentro de los establecimientos
hoteleros, si consideramos el nmero de plazas como variable, los hoteles tienen un
tamao considerablemente superior al de las pensiones y hostales, de forma que un
nmero menor de establecimientos representa una mayor participacin en el total de
plazas ofertadas.

Grfico 4: Distribucin por tipo del nmero de plazas en establecimientos hoteleros de la provincia de
Sevilla
Hoteles
Hoteles-apart
Pensiones
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
1999
2003
jun-07
Si consideramos ahora el grfico 5, en el que se muestra la clasificacin por tipo

de los establecimientos hoteleros de la ciudad de Sevilla, comprobaremos que el peso de
los hoteles en el total de establecimientos era de un 40,61% en el ao 2000, situndose
en el 47,53% en junio de 2007. Por su parte, las pensiones y hostales, pese a su
crecimiento a lo largo del perodo, pasaron del 58,18% en 1999, al 51,98% en 2007. De
nuevo, los hoteles-apartamentos presentaban valores residuales, pasando de un escaso
1% de los establecimientos hoteleros de la ciudad de Sevilla en el ao 2000, a menos
del 0,5% en junio del ao 2007. Un dato interesante puesto de manifiesto a lo largo de
todo el perodo de referencia es que los hoteles tienen una mayor participacin en el
total de establecimientos hoteleros de la ciudad de Sevilla, de lo que suponen para el
conjunto de la provincia sevillana. De hecho, la implantacin de los grandes hoteles
resulta ms difcil en las pequeas localidades del interior de la provincia, de ah el
mayor peso relativo de las pensiones y hostales en la provincia frente a la participacin
que tienen en el municipio de Sevilla.
10

Grfico 5: Distribucin por tipo de los establecimientos hoteleros del municipio de Sevilla
Hoteles
Hoteles-apart
Pensiones
120
100
80
60
40
20
2000
2003
jun-07
Grfico 6: Distribucin por tipo del nmero de plazas en establecimientos hoteleros del municipio de
Sevilla
Hoteles
Hoteles-apart
Pensiones
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
2000
2003
jun-07
11
Una mera comparacin visual de los grficos 5 y 6 pone claramente de

manifiesto cmo los hoteles se constituyen en las grandes empresas dentro de los
establecimientos hoteleros ya que, como ocurre en el caso de la ciudad de Sevilla, la
participacin de los hoteles en el total de plazas ofertadas por los establecimientos
hoteleros es casi el doble a su participacin en el nmero total de establecimientos
hoteleros. As, mientras que en el ao 2000 las plazas ofertadas por los hoteles de la
capital suponan el 84,38% del total de plazas en establecimiento hoteleros, a finales de
junio de 2007 su participacin ascenda al 86,08%.
2.3 Distribucin por categora de los hoteles de Sevilla
Si observamos el grfico 7 en el que se muestra la clasificacin por categora de

los hoteles de la provincia de Sevilla, podemos apreciar que en 1999 los hoteles ms
numerosos eran los de dos estrellas, al representar el 27% del total. Le seguan los
hoteles de cuatro estrellas con el 25%, los de tres con el 24% y los de una estrella con el
20%. A ms distancia se encontraban los hoteles de cinco estrellas que apenas
superaban el 4%. En definitiva, se trataba de una distribucin relativamente homognea
por categoras, exceptuando a los hoteles de cinco estrellas, en la que los hoteles de una
y dos estrellas representaban en conjunto ms del 47%, mientras que la suma de los de
cuatro y cinco estrellas no llegaba al 30%.
La situacin descrita en el prrafo anterior se ha ido modificando con el paso de

los aos, de forma que a finales de junio de 2007 los ms numerosos son los hoteles de
4 estrellas, que suponen el 30% del total. Los segundos en importancia son los de dos
estrellas con el 27%, seguidos de cerca por los de tres estrellas con el 24%. A ms
distancia les siguen los de una estrella con el 16% y los de 5 estrellas con apenas un 3%.
Por tanto, a lo largo del perodo de referencia han ganado peso los hoteles de mayor
categora, especialmente los de cuatro estrellas, en detrimento de los de categora
inferior, de forma que la suma de los hoteles de una y dos estrellas perdi 4 puntos
porcentuales para quedarse en el 43%.
12

Grfico 7: Clasificacin por categora de los hoteles en la provincia de Sevilla (1999, junio 2007).
Ao 1999
20%
4%
25%
27%
24%
Junio 2007
16%
3%
30%
27%
24%
Si pasamos a centrarnos en la clasificacin por categora de las plazas hoteleras

de la provincia de Sevilla, en el grfico 8 se puede apreciar que en 1999, ms de la
mitad de las plazas hoteleras ofertadas (el 55%) corresponda a hoteles de 4 estrellas.
Con menos de la mitad de peso en la oferta de plazas le seguan los hoteles de 3 estrellas
con el 21%, y a ms distancia los de 2 estrellas con el 10%, los de 5 estrellas con el 9%
y los de 1 estrella, con apenas el 5%.
A finales de junio de 2007, la concentracin de plazas ofertadas en hoteles de 4

estrellas se haba incrementado en 4 puntos porcentuales. De forma que mientras los
hoteles de una y dos estrellas apenas supona un 14% en conjunto, las plazas ofertadas
por los hoteles de cuatro estrellas ms las ofertadas por los de tres estrellas rozaban el
80%. Por tanto, se puede decir que la oferta hotelera de la provincia de Sevilla es una
oferta de calidad, situacin que se ha ido reforzando a lo largo de los aos del perodo
de referencia.
13

Grfico 8: Clasificacin por categora de las plazas hoteleras en la provincia de Sevilla (2000, junio 2007)
Ao 2000
10%
5%
9%
21%
55%
Junio 2007
9%
5%
7%
20%
59%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo Comercio, y Deporte.
Haciendo referencia a los hoteles del municipio de Sevilla, que son el objeto del
presente trabajo de investigacin, en el grfico 9 se muestra la clasificacin por
categora de los hoteles de la ciudad de Sevilla. En el ao 2000, los hoteles ms
numerosos eran los de 4 estrellas, con el 37% del total, cifra considerablemente superior
a la que representaban estos mismos hoteles en el conjunto de la provincia (el 25%). Por
su parte los hoteles de 2 estrellas (los ms numerosos en la provincia en 1999) apenas
alcanzaban el 21%. En consecuencia, los hoteles de la ciudad de Sevilla en el ao 2000
eran de una calidad considerablemente mayor a los de la provincia en su conjunto. El
paso del tiempo no ha hecho sino reforzar esta situacin, de forma que a finales de junio
de 2007 los hoteles de 4 estrellas de la capital suponan un 40%, por un 26% los de 3
estrellas y un 21% los de 2 estrellas. Las categoras que cedieron participacin a favor
de los de 4 estrellas fueron los hoteles de 1 estrella que alcanzaron el 10% (2 puntos
menos que en el 2000) y los de 5 estrellas con el 3% (1 punto menos con respecto al ao
2000).
14

Grfico 9: Clasificacin por categora de los hoteles en el municipio de Sevilla (1999, junio 2007).
Ao 1999
12%
4%
21%
37%
26%
Junio 2007
10%
3%
21%
40%
26%
Si la clasificacin por categora de los hoteles de la capital sevillana ha puesto de

manifiesto que la oferta hotelera de Sevilla es de calidad, la distribucin por categora
de las plazas hoteleras viene a reforzar claramente esta conclusin. De esta manera, en
el grfico 10 podemos apreciar cmo en el ao 2000 la suma de las plazas de hoteles de
cuatro y cinco estrellas se acercaba al 70% del total de plazas ofertadas; mientras que la
suma de plazas de una y dos estrellas supona tan slo un 10%, alcanzando el 21% las
plazas en hoteles de 3 estrellas.
A mediados del ao 2007, las plazas de cuatro y cinco estrellas suponan en

conjunto ms del 72% del total disponible en la ciudad de Sevilla. Si adems le
sumamos las plazas disponibles en hoteles de 3 estrellas nos situaramos en el 92% de
las plazas ofertadas, por tan slo el 8% de plazas en hoteles de una y dos estrellas. En
definitiva, estamos ante una oferta hotelera de calidad, situacin que se va reforzando
con el transcurso de los aos.
15

Grfico 10: Clasificacin por categora de las plazas hoteleras en el municipio de Sevilla (2000, junio
2007)
Ao 2000
3%
7%
10%
21%
59%
Junio 2007
3%
5%
8%
20%
64%
3. GRADO DE OCUPACIN Y PERSONAL EMPLEADO
En el apartado anterior se han analizado las principales variables de la oferta

hotelera como son el nmero de establecimientos hoteleros y el nmero de plazas; sin
embargo, para concluir el presente captulo puede resultar interesante considerar otras
variables como el grado de ocupacin y el personal empleado.
3.1 El grado de ocupacin
Siendo estrictos, el grado de ocupacin sera el resultado de la interaccin entre

la oferta y la demanda, por lo que difcilmente podra ser considerado como una
variable de oferta; ms bien reflejara, de forma indirecta, el exceso de oferta sobre la
demanda. La inclusin de su estudio en el estudio de la oferta hotelera se debe a que
resulta pertinente comprobar la adecuacin de la oferta a la demanda mediante la
16
consideracin del grado de ocupacin. Por otra parte, la principal fuente estadstica en
materia hotelera, la Encuesta de Ocupacin Hotelera del Instituto Nacional de
Estadstica, incluye el grado de ocupacin dentro del conjunto de variables de oferta
hotelera.
Tabla 2: Grado de Ocupacin y personal empleado en establecimientos hoteleros.

MUNICIPIO DE SEVILLA
PROVINCIA
ANDALUCIA
Grado de
Grado de
Grado de
PERSONAL
PERSONAL
PERSONAL
Ocupacin
Ocupacin
Ocupacin
1999
59,34
2.605,17
51,86
3.325,67
55,83
23.060,17
2000
59,62
2.694,00
52,28
3.437,67
55,55
25.167,83
2001
57,91
2.637,75
50,65
3.470,00
53,31
26.573,50
2002
56,00
2.719,00
50,27
3.568,00
51,72
27.830,00
2003
50,63
2.784,00
44,82
3.668,00
50,86
28.391,67
2004
51,31
2.728,00
45,12
3.590,00
49,32
30.631,42
2005
52,03
2.930,00
45,59
3.854,00
49,88
33.172,83
2006
54,69
2.919,00
49,28
3.914,00
51,09
35.146,75
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de EOH INE, IEA
Como se puede apreciar en la tabla 2, dentro del perodo considerado, el grado

de ocupacin mximo se alcanza en el ao 2000 en el municipio de Sevilla, situndose
en el 59,62% cifra superior a los valores reflejados por los establecimientos hoteleros de
la provincia (un 52,28% en el ao 2000) y de la Comunidad Autnoma (un 55,83% en
1999). Para apreciar mejor la evolucin del grado de ocupacin de los establecimientos
hoteleros de Sevilla capital y compararla con la de la provincia y la de Andaluca
podemos utilizar el grfico 11. En dicho grfico lo primero que podemos apreciar es que
prcticamente durante todo el perodo el grado de ocupacin en el municipio de Sevilla
ha sido superior al de Andaluca (excepto en el 2003) y ste superior al de la provincia
en su conjunto. Por otra parte, se puede observar cmo tras alcanzar su mximo en el
ao 2000, el grado de ocupacin de los establecimientos hoteleros de la provincia y su
capital descendieron hasta alcanzar su mnimo en el 2003, con el 44,82% y el 50,63%
respectivamente. A partir del 2003, el grado de ocupacin inicia una tendencia
ascendente, tanto en la provincia como en la capital, sin llegar a alcanzar los mximos al
final del perodo. Tambin cabe sealar que el grado de ocupacin de los
establecimientos hoteleros de la provincia muestra una evolucin totalmente simtrica a
la mostrada en la capital. Ello se debe, como hemos visto, al gran peso que tiene la
ciudad de Sevilla en la oferta hotelera de la provincia. El comportamiento del grado de
ocupacin de la Comunidad Autnoma si bien presenta una evolucin similar a la
acontecida en el municipio de Sevilla, presenta algunas diferencias debido al mayor
17
peso de otros puntos tursticos como Mlaga y Cdiz. As, en Andaluca el mximo se
alcanza un ao antes, en 1999, mientras que el grado de ocupacin mnimo se da un ao
ms tarde, en el 2004.
Grafico 11: Evolucin del grado de ocupacin de los establecimientos hoteleros

Provincia
Andaluca
65
60
55
50
45
40
35
30
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de la EOH INE, IEA
3.2 Personal empleado
El personal empleado por los establecimientos hoteleros es un input fundamental

en el proceso de produccin del servicio turstico, al tiempo que refleja uno de los
impactos directos ms interesantes de la actividad hotelera sobre el conjunto de la
economa. En el ao 2006, el volumen medio de personal empleado por los
establecimientos hoteleros de la ciudad de Sevilla fue de 2.9199, lo que supona casi un
75% del total del personal empleado por los establecimientos hoteleros de la provincia,
cifra muy elevada dado que, como hemos visto, a mediados de 2007 las plazas hoteleras
de Sevilla suponan poco ms del 69%, resultando por tanto ms intensivos en mano de
obra los establecimientos hoteleros de la capital. Frente al conjunto de Andaluca, el
personal empleado en el municipio de Sevilla supona poco ms de un 8%.
Vase la tabla 2.
18
En el grfico 12 se muestra una comparativa de la evolucin del volumen medio

de personal empleado por los establecimientos hoteleros tanto de la ciudad de Sevilla
como de la provincia y de Andaluca. En los tres casos se puede apreciar una tendencia
ascendente, sin embargo el crecimiento del personal empleado ha sido menor en Sevilla
capital, con una tasa de crecimiento medio anual del 1,72%, por un 2,53% en la
provincia de Sevilla y un 7,49% en Andaluca. En definitiva, a lo largo del perodo de
referencia la ciudad de Sevilla ha visto como se reduca su participacin en el empleo en
establecimientos hoteleros, tanto frente a la provincia como frente a la Comunidad
Autnoma de Andaluca.
Grfico 12: Evolucin del personal medio empleado por establecimientos hoteleros*
Provincia
Andaluca
4.000,00
40.000,00
3.500,00
35.000,00
3.000,00
30.000,00
2.500,00
25.000,00
2.000,00
20.000,00
1.500,00
15.000,00
1.000,00
10.000,00
5.000,00
500,00
0,00
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0,00
2006
Fuente: Elaboracin propia a partir de EOH INE, IEA

* El municipio de Sevilla y la provincia medidas en el eje de la izquierda, Andaluca en el de la derecha.
19
BIBLIOGRAFA
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Edicin
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www.eumed.net/libros/2005/bpbe/.
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Snchez Rebull, M.V. (2003): La Propuesta A.B.C. (Activity based costing) aplicada al
sector hotelero. Tesis doctoral. Universitat Rovira i Virgili.
20
COMPORTAMIENTO ESTRATGICO Y MEJORA DEL DESEMPEO EN EL

SECTOR HOTELERO ANTE LOS NUEVOS RETOS DEL SECTOR
Autores:
Manuel Luis Pazos Casado, Isabel Vzquez Bermdez, Myriam Gonzlez
Limn y Francisco Zabala Aguayo
Departamento de Teora Econmica y Economa Poltica (Universidad de
Sevilla)
pazos@us.es, ivazquez@us.es, miryam@us.es, fzabala@us.es
RESUMEN: Tomando la partida en las nuevas teoras de comportamiento estratgico

empresarial aplicadas al sector hotelero, se proponen alternativas para afrontar los
nuevos condicionantes del mercado. Dichas estrategias giran alrededor del concepto de
compromiso con la calidad y de la adaptacin preferente a las necesidades del cliente.
Una de las principales consecuencias de estas propuestas es la persecucin de un
objetivo bsico: la diferenciacin del producto. Alrededor de estos principios bsicos se
construyen una serie de comportamientos estratgicos no excluyentes que incluyen
acciones que conducen a un mejor aprovechamiento de los recursos organizativos y
humanos, as como a una definitiva implantacin de la nueva cultura tecnolgica en
todos los procesos, tanto operativos, comerciales como los que forman parte del propio
servicio ofrecido al cliente.
PALABRAS CLAVE: turismo, comportamiento estratgico, sector hotelero.
La ampliacin de la oferta turstica a nivel mundial, con nuevos mercados

emergentes que proporcionan recursos similares a los ofrecidos por destinos
tradicionales (como los ligados al turismo de sol y playa caracterstico del desarrollo
del turismo espaol desde los aos sesenta), han obligado a nuestro sector hotelero a
reaccionar con nuevas iniciativas ligadas tanto a la estrategia comercial como a la
propia gestin organizativa, sin olvidar los proyectos de crecimiento ligados al propio
desarrollo de la marca, especialmente importantes en este sector donde las cadenas
hoteleras juegan un papel esencial dentro de la estructura de la industria hotelera.
Estas estrategias se basan en adaptar las oportunidades que se presentan en el
mercado a las novedosas tcnicas de gestin que persiguen optimizar los recursos
humanos y tecnolgicos de los que actualmente dispone el sector, gracias por un lado a
la elevada oferta de formacin especfica que encontramos en el sistema educativo de
nivel medio y superior en Espaa, y por otro a las enormes posibilidades que ofrece la
aplicacin de las nuevas tecnologas aplicadas al sector turstico en general y hotelero
en particular. Todo ello persigue, con criterios de mxima eficiencia econmica, un
objetivo marcado por la diferenciacin del producto y el intento de satisfacer una
diversidad creciente de gustos y necesidades de los clientes.
Como consecuencia, ha proliferado una nueva oferta turstica, evolucin de
alguna existente o realmente producto nuevo, donde se han gestado fenmenos como el
turismo rural, el turismo verde, el turismo deportivo, el turismo de aventura, el turismo
cultural, etc.
Para afrontar estos nuevos retos a los que se enfrenta el sector, es evidente que
han quedado obsoletas las herramientas de gestin utilizadas por las empresas
artesanales que nacieron con el boom turstico y se desarrollaron despus sin la
adecuada planificacin. En ese proceso de creacin de empresas hoteleras surgido a
consecuencia de la expansin turstica de la segunda mitad del siglo XX no siempre se
han aplicado criterios de organizacin ptimos. Por ello, no basta con adaptarse a la
nueva situacin manteniendo una visin convencional del turismo.
En Espaa, segn Buzelli (1994), la evolucin empresarial fue ms lenta que en
otros pases econmica y tcnicamente ms avanzados. Esta situacin ha provocado
2
retrasos en determinados sectores del mercado, como los de los congresos y seminarios,
por la falta de estructuras adecuadas1
La adaptacin hacia una concepcin moderna del establecimiento turstico, con
los requerimientos que ello comporta en cuanto a mtodos de gestin y produccin
actuales y eficaces exige un anlisis serio del sector con el objeto de proponer las
estrategias y polticas ms adecuadas para su desarrollo.
Cada vez son ms los destinos tursticos que compiten por captar el mayor
nmero de clientes, por lo que es necesario no bajar la guardia y profundizar en reas
como la diversificacin de la oferta, las nuevas tcnicas de gestin y de
comercializacin, la calidad de los servicios, las infraestructuras, los recursos humanos,
satisfaccin y fidelizacin del cliente, etc.
A continuacin exponemos, partiendo de nuevos argumentos tericos de la
gestin hotelera, algunas de las lneas de mejora que se plantean en diversos escenarios
de debate como claves del comportamiento estratgico que pueda garantizar un
posicionamiento adecuado frente a los nuevos retos del sector turstico y hotelero en
particular.
1.- Fundamentos tericos de la gestin estratgica en el sector hotelero
Utilizando los fundamentos tericos expuestos en la obra de Uriel y Monfort
(2001) sobre el Sector turstico en Espaa2, basados en la Teora de Recursos y
Capacidades, as como en la Teora de las Competencias Distintivas, la competitividad
empresarial descansa sobre factores que se encuentran en el interior de las propias
empresas, teniendo en cuenta, no obstante, que el mbito de dichos recursos rebasa las
fronteras de la empresa individual y se amplan a las relaciones de sta con su entorno
ms cercano. Esto da lugar a una serie de relaciones interorganizativas tanto con el
marco institucional como con las propias empresas de su entorno que, en el caso del
sector hotelero, adquieren una relevancia especial por las propias caractersticas de
1
Buzelli, Giovanni Emilio (1994): Manual de la industria hotelera, Ed. Ceac, Barcelona, p. 33.
Uriel, E. y Monfort, V. (dirs.) (2001): El Sector turstico en Espaa, Caja de Ahorros del Mediterrneo,
Alicante.
2
dicha industria, tanto en lo referente a su particular proceso de produccin, la

heterogeneidad de su oferta como por los comportamientos inestables y estacionales de
la demanda.
Tomando entonces la empresa como unidad de anlisis y teniendo en cuenta,
como hiptesis bsicas, que los recursos que controlan las empresas son idiosincrsicos
y que stas son esencialmente heterogneas, podemos decir que para estas teoras el
elemento central de anlisis y estudio es la dotacin de recursos y capacidades. Los
recursos se definen como el conjunto de factores disponibles, que son posedos o
controlados por la empresa, mientras las capacidades son las facultades de gestionar
adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa.
Segn la clasificacin expuesta en la obra de Uriel3, siguiendo la propuesta de
Wernerfelt(1984), esos recursos se agrupan en tangibles e intangibles. Por otro lado, se
encuentra la propuesta de Grant(1991), segn la cul los recursos se dividen en: fsicos,
financieros, humanos tecnolgicos, comerciales y organizativos.
Integrando ambas clasificaciones, se llega a la conclusin de que los recursos
tangibles incluyen a los fsicos (maquinaria, inmuebles, elementos de transporte, etc.) y
a los financieros, que engloban a su vez a toda la estructura de financiacin de la
empresa.
Por otra parte, los recursos intangibles, que constituyen la ventaja competitiva de
la empresa, engloban al resto de recursos, as como a sus capacidades. En este apartado
se encuentran los recursos humanos, los recursos tecnolgicos, los recursos comerciales
(tambin denominados reputacin) y los recursos organizativos.
Uriel y Monfort (2001), pp. 260 y ss.
1.1 Anlisis de la dotacin de recursos y capacidades del sector hotelero

Teniendo en cuenta los objetivos de la investigacin, vamos a centrar nuestra
atencin en la definicin de los denominados recursos intangibles, ya que dentro de un
estrategia de desarrollo del sector hotelero local, la potenciacin de los recursos fsicos
y financieros se encuentran con unos factores determinantes que dependen tanto de la
evolucin macroeconmica global como de las expectativas propias del sector, dadas las
condiciones de la demanda coyuntural y el marco competitivo del sector en cada
momento.
La literatura relacionada con la investigacin en gestin empresarial otorga cada
vez ms importancia a los recursos intangibles como la base de la ventaja competitiva
de la empresa. Dentro de estos activos intangibles, como formas de conocimiento, se
identifican separadamente los denominados recursos, capacidades y competencias. As,
siguiendo a Ferri, Monfort y Uriel (2001) el diferente grado de posesin por parte de
una empresa de recursos, capacidades y competencias se convierte en el mximo
exponente explicativo de los divergentes resultados obtenidos por una organizacin
empresarial a lo largo del tiempo en su mbito de actuacin productiva4.
a) Recursos humanos
Comprende el conjunto de tareas de gestin de los conocimientos, habilidades,
competencias y capacidad de aprendizaje de cada una de las personas que desempean
su actividad en el seno de la organizacin. Esta gestin incluye todo lo relativo a la
seleccin, formacin, remuneracin del personal, as como la creacin de una cultura de
cooperacin y confianza entre los miembros de la empresa, que favorezca el ptimo
desempeo de los recursos y las consecuentes mejoras en productividad y resultados
econmicos de la estructura empresarial.
Dentro del sector turstico, como actividad encuadrada en el sector terciario, el
capital humano se configura como un elemento esencial en la produccin del servicio.
Los recursos humanos, dentro del sector hotelero, adquieren por lo tanto una relevancia
Idem.
especial, ya que en la percepcin de un producto esencialmente no inventariable influye

principalmente el trato directo con el cliente.
Las variables utilizadas por Uriel y Monfort en su anlisis de recursos y
capacidades del sector hotelero en Espaa, incluyen principalmente las siguientes:
1.- Productividad
2.- Conocimientos y habilidades, segn la inversin en formacin de la empresa
3.- Polticas de seleccin, promocin y remuneracin
4.- Existencia de un proyecto de empresa, con expresin definida de su
misin, convenientemente formulada y divulgada
5.- Estructura organizativa y de poder, dentro de la empresa
b) Recursos tecnolgicos
Los recursos tecnolgicos indican las tecnologas posedas y/o dominadas por
los hoteles, las cuales deben actuar adecuadamente para incidir en los procesos de
innovacin y tecnificacin. La posesin de recursos tecnolgicos adaptados a las
necesidades de los hoteles influir decisivamente en los conocimientos y habilidades
que tendrn dichas empresas al disear y producir sus outputs. Ello no implica la
sustitucin en determinadas tareas del trato personal que, como hemos indicado con
anterioridad, debe resultar preferente en el trato directo con el cliente, aspecto esencial
en el sector turstico. Este contacto directo con el cliente permite la implementacin de
continuas intervenciones encaminadas a la satisfaccin del turista y a la interiorizacin
de pautas de calidad.
Como indica Ferri (2005)5, las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones pueden ser consideradas como una fuente de ventaja competitiva en s
mismas, debido a su repercusin sobre la reduccin de costes de provisin de los
servicios, a que permiten mejorar la calidad de las prestaciones de las empresas, a que
inducen incrementos de productividad en los negocios y a que facilitan la introduccin
de la empresa en nuevos canales de distribucin y comercializacin. As mismo, y
5
Ferri, J., Monfort, V. y Uriel, E. (2005): Nuevos enfoques en el estudio econmico del turismo,
FUNCAS, Madrid, p. 233.
segn Salas6, las TIC representan un cambio multidimensional que afecta a la

organizacin interna de las empresas, modifica los parmetros de competitividad de las
organizaciones y dinamizan el papel de los recursos humanos, que se convierten en un
elemento crtico para el xito de la implantacin de estas tecnologas.
El xito econmico del turismo depende de la capacidad de las compaas de
adaptar su oferta a los cambios del mercado en un corto periodo de tiempo. Para ello es
necesario que los proveedores de servicios dispongan y distribuyan informacin
actualizada de la situacin de su capacidad, a todos los eslabones de la cadena de valor
del turismo. Esta caracterstica hace que el turismo sea una actividad econmica ideal
para la implantacin de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) as
como en el desarrollo de nuevos modelos de negocio basados en la estrategia de crear
ocanos azules. Se entiende por esta estrategia, los modelos de negocio que tratan de
originar un nuevo espacio competitivo, haciendo irrelevante la competencia actual,
atrayendo por tanto un nuevo perfil de demanda mediante una nueva propuesta de valor.
Dentro del sector turstico, destacan la implantacin de los sistemas
Informatizados de Reservas (CRS) y los Sistemas de Distribucin Global (DGS) como
las primeras aplicaciones de las TIC, sobre todo en lneas areas y en agencias de viaje.
Posteriormente, las innovaciones tecnolgicas asociadas a los servicios tursticos han
girado en torno a la utilizacin de la red de Internet, que abri la posibilidad de apostar
por la diferenciacin del producto, frente a la intensa competencia del sector, as como
la apertura de un canal global para la comercializacin de los productos ofrecidos, a
modo de catalogo de servicios virtual o como modalidad para la venta on-line. Por
ltimo, destacar la importancia creciente en la aplicacin de las TICs a la estructura
interna de organizacin de las empresas, mediante la aplicacin de herramientas de
gestin integral de todas las reas de las compaas.
Actualmente existen diversos proyectos de innovacin tecnolgica para el sector
turstico y hotelero, destacamos las siguientes:
Salas, V. (2002): Tecnologas de la informacin e innovacin en la empresa espaola, Economistas,

91, pp. 368-372.
Instituto Tecnolgico Hotelero. Asociacin privada sin nimo de lucro, creada

por la CEHAT, cuyo principal objetivo es mejorar la competitividad, eficiencia y la
calidad de todo el sector hotelero espaol.
Tecnotur - Centro Tecnolgico para el turismo, ocio y calidad de vida. Tiene el
objetivo principal de contribuir tecnolgicamente al desarrollo y mantenimiento de una
industria turstica lder, generando y gestionando la tecnologa necesaria para contribuir
a un sector turstico ms dinmico, competitivo y sostenible.
PROFIT - Programa de Fomento de la Investigacin Tcnica, del extinto
Ministerio de Ciencia y Tecnologa, actualmente integrado en el Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio.
Eureka Tourism - Proyecto estratgico para el desarrollo de nuevos conceptos de
turismo basados en la innovacin tecnolgica. Su objetivo es convertirse en punto de
encuentro para empresas que trabajen en el sector del turismo (cadenas hoteleras,
agencias de viajes, empresas de ocio, etc.) y para compaas que desarrollen programas
tecnolgicos con aplicacin en los servicios tursticos.
c) Recursos comerciales
Estos recursos hacen referencia al nombre comercial, a las marcas que posee una
determinada empresa, as como a la evaluacin propia de la imagen de la organizacin y
a la fidelidad conseguida por parte de los clientes hacia la empresa a lo largo de los
aos. Este recurso, tambin denominado reputacin, es el resultado de combinar unos
buenos resultados econmicos con un comportamiento responsable hacia todos los
pblicos a los que se dirige la empresa7. Su valoracin gira alrededor del fondo de
comercio y, aunque no forma parte del balance, se activa en el momento en que la
empresa vislumbra un potencial de transmisin.
Vase Viafae, J. (2004): La buena reputacin, Pirmide, Madrid.
d) Recursos organizativos
El concepto de recurso organizativo es identificable al de capacidad, al suponer
para la empresa un factor que le permite movilizar y gestionar los dems recursos que
posee la organizacin de manera adecuada. Como afirma Barney8, dentro de los
recursos organizativos se incluyen la estructura organizativa, los sistemas de
planificacin y control formales e informales y las relaciones informales entre los
distintos grupos de la empresa y entre la empresa y otros grupos y/o empresas de su
entorno. Tambin se incluyen los canales por los que fluye la informacin, las
capacidades directivas y la cultura de organizacin
1.2 Valoracin de los intangibles por parte de las empresas tursticas
Una de las principales conclusiones del trabajo mencionado de Ferri, Monfort y
Uriel (2005) es la elaboracin de los elementos de la gestin empresarial que,
delimitados dentro de los denominados recursos intangibles, han sido considerados ms
relevantes para el xito empresarial por los propios directivos de las empresas tursticas
(hotelera, transporte y otro sectores, como touroperadores o agencias de viaje)
Los activos intangibles considerados ms importantes fueron los siguientes:
-
rea Comercial: Imagen de calidad de servicio de la empresa, Reputacin de

la empresa (satisfaccin, respeto y fidelidad de los clientes), Conocimiento
de los mercados
rea de Direccin: Preparacin, conocimiento y experiencia de los

directivos, Capacidad de liderazgo, Adaptabilidad y polivalencia de los
directivos
rea Financiera: Eficacia en la gestin de costes, Relaciones de confianza y

lealtad con clientes, distribuidores y prescriptores; Habilidad en la gestin
financiera y en las inversiones de capital.
rea de Recursos Humanos: Preparacin, conocimiento y experiencia de los

empleados; Compromiso y lealtad de los empleados.
Barney, J. (1991): Firms resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17,
pp. 99-120
rea de Organizacin: Una Misin y Visin compartidas por toda la

organizacin; Clima de confianza y cooperacin entre los miembros de la
organizacin; Cultura interna de la organizacin
rea de Innovacin y Tecnologa: Desarrollo de nuevos productos
Todos estos elementos se configuran, en opinin del propio sector, como la base
de una cultura organizativa que debe poseer una empresa turstica en la actualidad para
alcanzar con las mayores garantas de xito el mximo nivel de competitividad en un
mercado, como el turstico, cada vez ms amplio y complejo. Esta estrategia
organizativa pone el acento en la dotacin de intangibles, con personalidad propia para
cada empresa pero que ejemplifican la idiosincrasia competitiva que subyace a la
excelencia empresarial9.
2.- La estrategia hotelera frente a los retos del sector
Uno de los mayores problemas que afronta el sector hotelero, como ha sealado
recientemente Cuenllas Soler, es la ausencia de fidelizacin de clientes y ste se debe
principalmente al enfoque de ventas vs. el enfoque de marketing. El primero se suele
confundir con el segundo.10.
Hasta ahora, los departamentos de Marketing tradicionales buscaban atraer a sus
clientes con programas de fidelizacin tradicionales: descuentos en ciertos servicios,
promociones puntuales, etc En pocas de mayor demanda, era la hora de subir los
precios para compensar los periodos de crisis y de gran presin de los touroperadores.
En el Departamento de Marketing, los ejecutivos de cuentas se dedican a la funcin
exclusiva de vender. Solo son capaces de trasmitir un mayor valor del producto que el
que perciben sus clientes.
En la actualidad, no obstante, el poder ha pasado de la oferta a la demanda.
Ahora son los clientes los que deciden y sus decisiones se basan en el precio
precisamente por la falta de diferenciacin del producto. Los productos son canalizados
9
Ferri, Monfort y Uriel (2005), op. cit., p.295.

Cuenllas Soler, A. (2006): Hoteles. Una seria reflexin sobre la estrategia actual y futura, Gestin de
Hoteles, Octubre-Diciembre, pp.36-38.
10
10
hacia el cliente a travs del extraordinario poder de penetracin del comercio

electrnico. Todo ello desemboca en una feroz competencia donde el precio, por un
lado, y los planes de expansin de las grandes cadenas hoteleras (y tambin de pequeos
y medianos empresarios del sector) son el objetivo ms recurrente de los recursos
estratgicos de las empresas de alojamiento turstico.
Segn Cuenllas Soler, las estrategias con ms perspectivas de xito se basan en
la generacin de valor, no slo tangible sino intangible.
La primera estrategia se basa en los recursos y capacidades organizativas como
fuente de beneficios. Esta visin destaca el carcter nico de cada empresa y propone
que la clave de la rentabilidad no est en hacer lo mismo que otras empresas, sino ms
bien explotar las diferencias. Crear una cultura interna competitiva como generadora de
valor, coherentemente defendida en primer lugar por los altos directivos, la cual permita
situarse en el liderazgo de un mercado11. El cambio de cultura no es una tarea fcil, pero
es imprescindible ya que no podemos enfrentarnos a los nuevos parmetros de la
competencia slo con estrategias de expansin y concentracin, ya que las nuevas
adquisiciones, explotadas con contratos de gestin o propiedad, no conseguirn otra
cose que extender unos modelos de gestin ineficaces respecto al posicionamiento en
valor de nuestro producto que desembocarn inevitablemente en la debilitacin de
nuestra marca.
2.1 La transicin hacia una nueva cultura estratgica de xito
Para afrontar las nuevas perspectivas del sector hotelero en Espaa, las empresas
del sector deben percibir, en primer lugar, las nuevas caractersticas de la demanda. Los
cambios que experimenta la demanda se observan en una mayor exigencia de confort y
esttica ambiental, as como tambin de una mayor calidad y personalizacin de las
prestaciones tursticas. Adems se nota un progresivo desplazamiento de las
11
La cadena hotelera Marriot ha sido elegida por la revista Fortune, por sptima vez consecutiva, como la
cadena hotelera ms admirada del mundo por su innovacin, talento de sus empleados, y liderazgo, el uso
ms eficaz de sus activos corporativos, por su responsabilidad social, su calidad directiva, visin e
inversin a largo plazo de sus productos y servicios, as como por su solvencia financiera. Esta estrategia
es de momento difcil de superar, por que las estrategias que se aplican en la actualidad se concentran en
el producto, la marca y las ventas en lugar de las necesidades y capacidades ms cultura para lograr
satisfacerlas.
11
motivaciones de los turistas a otras actividades tursticas nuevas o diferentes a las

tradicionales.
Todo esto est siendo favorecido por
un fraccionamiento de las
vacaciones y una segmentacin creciente de la demanda, que requiere productos

individualizados y demanda mayor informacin.
Para mantener las ventajas competitivas que mantienen al sector turstico y
hotelero nacional entre los pases que ocupan el liderazgo mundial como destinos
tursticos es necesario gestionar adecuadamente los recursos y capacidades orientando la
estrategia hacia nuevos modelos de gestin bajo lo que Snchez Quirs12 denomina
respectivamente culturas, estructuras y estrategias organizativas. Determinadas
combinaciones de culturas y estructuras organizativas necesitan estrategias adecuadas
para obtener un rendimiento ptimo.
La oferta hotelera debe segmentar sus servicios para satisfacer peticiones
individualizadas. La proliferacin de hoteles que han adaptado su infraestructura para
recoger el turismo de negocios, facilitndoles todas las comodidades es prueba de ello.
Los hoteles espaoles deben realizar un esfuerzo para adecuar sus ofertas a un
cliente cada vez ms exigente y con un mayor abanico de posibilidades entre las que
elegir, por lo que la adecuada eleccin de la estrategia y de la correcta manera de
llevarla a cabo (cultura y estructura organizativas) depende su viabilidad futura.
2.2 Los factores claves para una estrategia de xito en el sector hotelero
Segn Fridoln (1995), los factores de xito identificados para el sector hotelero,
analizados en un estudio13 sobre los hoteles de Madrid (3, 4 y 5 estrellas), se clasifican
segn la variable que se establezca como objetivo empresarial. Para el objetivo de la
rentabilidad, la ordenacin de factores crticos, de mayor a menor puntuacin, segn la
importancia otorgada por los directivos, fue la siguiente:
1. Amabilidad y habilidad del personal de contacto
12
Snchez Quirs, Isabel (2004): Cultura, estructura y estrategia de los hoteles espaoles ante los retos
del sector, Papers de Turismo, pp.7-27.
13
Fridoln Mbarga, Xavier (1995): Factores claves del sector industrial hotelero, Instituto de Estudios
Tursticos, Ministerio de Comercio y Turismo, Madrid.
12
2. Control de calidad (mantenimiento y renovacin de las instalaciones,

recogida frecuente de opiniones de los clientes,etc.)
3. Imagen diferencial del hotel, clara, fuerte y atractiva
4. Coordinacin de tareas y actividades
5. Control de los costes
6. Relaciones con los agentes de viajes
7. Localizacin adecuada (acceso rpido al centro administrativo-comercial,
aeropuertos, terminales de ferrocarriles o estaciones de autobuses)
8. Marketing interactivo
9. Ajuste entre la oferta y la demanda (control del overbooking y lucha contra
la baja ocupacin por estacionalidad)
10. Participacin del consumidor (educar al empleado de contacto e informar
al huesped)
11. Imagen atractiva del resort
12. Control de calidad del resort (infraestructura turstica)
Si nos centramos en los objetivos de satisfaccin de sus clientes y de

competitividad de sus empresas, podemos identificar ciertos factores clave, que fueron
analizados en varias mesas redondas organizadas por Arthur Andersen y el Instituto de
Estudios Tursticos14 donde se unificaron las opiniones de diversas asociaciones y
empresas del sector turstico. Los principales factores que fueron identificados fueron
los siguientes:
1. diversificacin de productos y mercados,
2. remodelacin de los recursos materiales ,
3. incremento de la oferta complementaria,
4. recursos humanos,
5. desestacionalizacin de la demanda,
6. poltica de precios,
7. crecimiento selectivo de la oferta,
8. informacin-intercomunicacin,
14
Arthur Andersen (1994): "La posicin competitiva del sector turstico espaol", Estudios tursticos,
Instituto de Estudios Tursticos, n123, pp. 71-106.
13
9. competencia leal,
10. atencin al cliente,
11. eficacia en la gestin empresarial: adecuacin de ventas a costes y control de
costes,
12. mejora de servicios e instalaciones pblicas,
13. proyeccin internacional del sector espaol.
Entre estos factores se trataron de priorizar los ms relevantes, siendo la eficacia
en la gestin empresarial el factor mejor puntuado por los participantes, obteniendo un
78% de los votos. De esta manera fue identificado como un elemento indispensable para
la consecucin del xito del negocio y como una oportunidad a corto plazo respecto a
los nuevos condicionantes del sector en la actualidad.
Para los empresarios y agentes presentes en el sector, por tanto, la "empresa
ideal" sera aquella que lograra una eficacia en su gestin empresarial, mediante una
correcta estructura y control de los costes en relacin a las ventas, con una adecuada
poltica de precios vinculada a la oferta de altos niveles de calidad (buena relacin
calidad-precio). Asimismo, contara con una mentalidad de negocio-servicio totalmente
orientada al cliente, con una gran flexibilidad para atender sus necesidades actuales y
potenciales. Por ltimo, optimizara las prestaciones de una avanzada tecnologa en base
a una perfecta armonizacin con los recursos humanos y a una homologacin de los
sistemas (de gestin, reservas, etc.)15.
3.- Estrategias competitivas en el sector hotelero
Ms recientemente, Claver, Molina y Pereira (2005) han identificado lo que
denominan estrategias competitivas en el sector hotelero, obtenidas mediante la
aplicacin de un anlisis factorial de componentes principales sobre una serie de
variables analizadas incluidas en el compromiso de recursos16 relacionados con este
sector. La poblacin objeto de este estudio eran ms de 300 hoteles espaoles de 3, 4 y
15
Arthur Andersen (1994), op. cit., p. 92.

Vase Thomas, H. y Venkatraman, N. (1988): Research on strategic groups: progress and prognosis,
Journal of Management Studies, Vol. 26, pp. 537-555 y Mehra, A. (1994):Strategic groups: a resource
approach, Journal of Socio Economics, Vol. 23, n 4, pp. 423-439.
16
14
5 estrellas. En resumen, se obtienen cinco factores que se identifican con sus

correspondientes estrategias. Son las siguientes:
a)
Estrategia de Mejora, donde destacan las variables grado de

implicacin con la calidad, estrategia ambiental bsica y avanzada,
formacin a cargo de la empresa e importancia e inversin en las TIC.
b)
Estrategia de Categora y Capacidad Hotelera, donde se observan

puntuaciones elevadas en N de estrellas, precio por habitacin doble,
dotacin de las habitaciones y cantidad de servicios prestados por el
hotel.
c)
Estrategia Tecnolgica y de Explotacin Hotelera. En este factor

obtienen elevadas cargas factoriales las variables relacionadas con las
TIC y los SI (Sistemas de Informacin), as como el tipo de gestin o
explotacin
del
establecimiento
hotelero.
Concretamente
son
relevantes el n de tecnologas y sistemas de informacin utilizados

para la gestin del hotel, el uso interno y externo de las mismas y la
importancia que se otorga a su gestin diaria y competitividad.
d)
Estrategia de Dimensin y Distribucin Hotelera, en el que destacan

las variables nmero de habitaciones, nmero de trabajadores por
habitacin y el grado de intermediacin del mismo.
e)
Estrategia de Recursos Humanos, que se centra fundamentalmente en

la formacin externa de los RR.HH. que ha seleccionado el hotel. Las
variables fundamentales son la formacin objetiva de los empleados y
su formacin subjetiva, es decir, en relacin con la recibida por las
empresas de la competencia.
Estas estrategias no son excluyentes entre s, es decir, que los distintos hoteles
pueden emplear varias a la vez.
4.- Grupos estratgicos y su relacin con el desempeo
El resultado del estudio de Claver, Molina y Pereira (2005) muestra una
segmentacin del sector empresarial hotelero segn su comportamiento estratgico,
15
asociando este a variables que reflejan el desempeo y a la categora y tamao de los

hoteles que participan de un tipo ms o menos definido de estrategia competitiva.
De este modo, se identifican cuatro grupos de hoteles:
Grupo 1.- Hoteles que basan su estrategia competitiva en la mejora y la
seleccin de sus recursos humanos. Representan casi un 35 % de los hoteles y en la
mayora son hoteles de tres estrellas independientes o pertenecientes a agrupaciones de
hoteles independientes. Las estrategias predominantes n este grupo son las de mejora y
la de recursos humanos, obviamente. Su personal es el ms formado pero tiene el n ms
bajo de empleados por habitacin. Les preocupa sobre todo la gestin de la calidad y la
gestin medioambiental. Es el segundo grupo de hoteles con menor precio por
habitacin.
Grupo 2.- Hoteles que basan su competitividad en la estrategia de categora y
capacidad hotelera. Es el grupo ms pequeo de todos (algo ms del 11%). Se le presta
un cierto inters a las variables relacionadas con la calidad y gestin medioambiental.
Estos son bsicamente hoteles de pequea dimensin, de categora superior (cuatro
estrellas, sobre todo) y de precio elevado, con la mayor cantidad de servicios ofrecidos
en la habitacin y mayor nmero de trabajadores por habitacin. Tambin destaca que
no recurren de manera intensiva a la intermediacin.
Grupo 3.- Hoteles cuya estrategia competitiva se basa en la gestin interna y en
la dimensin. Son casi la tercera parte del total y cuentan con la mayor dimensin en
comparacin al resto de grupos, siendo los segundos en categora (n de estrellas) y en
nivel de precios. Son tambin los ms intermediados. Se trata en definitiva de hoteles
pertenecientes a cadenas, en su mayora. Las estrategias ms utilizadas son la estrategia
tecnolgica y de explotacin hotelera y la de dimensin y distribucin hotelera.
Grupo 4.- Hoteles reactivos, formado por la cuarta parte del total, los ms
baratos, casi todos de tres estrellas e independientes o pertenecientes a agrupaciones de
hoteles independientes. No alcanza la media ni nmero de habitaciones ni en nmero de
trabajadores por habitacin. En cuanto a las estrategias utilizadas, en ninguna obtiene
16
valores significativos, obteniendo valores mnimos en la estrategia de mejora, en la

tecnolgica y en la explotacin.
Los niveles de satisfaccin encuentran sus mximos en los grupos 1 y 2, basados
lgicamente en la estrategia de mejora, muy ligada a la percepcin de los grupos de
inters.
Los mayores beneficios brutos los obtienen los hoteles del grupo 3, los ms
grandes, aunque si analizamos el beneficio bruto por habitacin/da, los mejores son los
del grupo 2, de mayor categora y precio y de menor tamao medio. Los del grupo 4
son, sin embargo, mayores que los del grupo 1, ya que aquellos se basan en altos niveles
de ocupacin aunque de baja calidad. Los bajos niveles de desarrollo estratgico de los
llamados hoteles reactivos les permiten dedicar pocos recursos al mantenimiento de los
compromisos exigidos.
A la vista de estos comportamientos estratgicos, y segn el grupo al que
pertenezca cada empresa hotelera, pueden analizarse las medidas para mejorar la
posicin dentro de un grupo o, incluso, cambiar gradualmente las pautas de la direccin
estratgica hasta situarnos en grupos distintos, con el objetivo de aumentar los niveles
de desempeo, satisfaccin de los clientes o rentabilidad obtenida, en su caso.
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tursticos, Instituto de Estudios Tursticos, D.G. de Poltica Turstica, n 123, pp. 71-106
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18
LA VISIBILIDAD DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS

DE SEVILLA EN LAS GUAS DE VIAJES Y ANLISIS
COMPARATIVO EN ANDALUCIA, A NIVEL MUNICIPAL Y
PROVINCIAL1
Miryam Gonzlez Limn, Francisco Zabala Aguayo,

Manuel Lus Pazos Casado e Isabel Vzquez Bermdez
Dpto. de Teora Econmica y Economa Poltica.
Escuela Universitaria de Estudios Empresariales
Universidad de Sevilla
Resumen
Al aplicar la metodologa DAFO al sector hoteles de Sevilla hemos observado

entre las Debilidades la escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados. Por
ello, se ha realizado una investigacin sobre la visin externa que se tiene de l.
En este trabajo se analiza la visibilidad de los alojamientos hoteleros de Sevilla
por las guas de viajes, y de restaurantes y hoteles. La primera impresin de los turistas
1
Proyecto de investigacin financiado por la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de

Andaluca, Convocatoria Orden de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte, de 10 de febrero de
2006 (BOJA n 37, de 23 de febrero de 2006) Resolucin de 15 de noviembre de 2006, de la Direccin
General de Calidad, Innovacin y Prospectiva Turstica. (BOJA n 244, de 20 de diciembre de 2006) n
expte. 2006/284089.
La visibilidad de los establecimientos hoteleros de Sevilla en las guas de viaje y

anlisis comparativo en Andaluca, a nivel municipal y provincial
que desean realizar un viaje y desean contratar un alojamiento viene influenciada por las
recomendaciones de las guas. Por ello, se estudia la oferta de alojamientos hoteleros de
Sevilla realizadas en las guas, tanto a nivel municipal como provincial para despus
realizar un estudio comparativo del nmero de citas frente a las dems capitales de
provincia de Andaluca, as como tambin se realiza la relacin entre las provincias
andaluzas. Finalmente, se calculan unos ratios para ver el peso de las citas en funcin de
diversas variables como son: la poblacin municipal, viajeros por puntos tursticos,
establecimientos de restauracin y bares, y nmero de hoteles y pensiones.
Al observar y estudiar las citas en las guas de viajes, guas de restauracin y
hoteles de los establecimientos hoteleros, a primera vista Sevilla es la ciudad andaluza
con mayor nmero de citas, pero profundizando en el anlisis provincial y realizando un
anlisis comparativo con las variables enunciadas, a travs de los ratios calculados,
Sevilla pierde esa posicin dominante.
1. LOS ALOJAMIENTOS HOTELEROS DE SEVILLA OBSERVADOS A

TRAVS DE LAS GUAS DE VIAJES.
La percepcin que los turistas tienen de los hoteles de Andaluca y Sevilla que
visitan nuestras ciudades, viene influenciada por las recomendaciones que realizan las
guas de viajes. Entre las principales guas de viajes podemos resaltar la Cadoganguides,
Lonely Planet o la Rough Guide, que realizan un recorrido por la historia, los
principales monumentos, otros lugares de inters, sus fiestas, hoteles, restaurantes, caf
y bares de tapas, as como algunas tiendas y alrededores de las ciudades. Al dedicar
estas guas de viajes una parte a la oferta hotelera de las ciudades, ello influye en la
opcin de los turistas al elegir los diferentes establecimientos hoteleros.
Adems de estas guas dedicadas fundamentalmente a viajes, destacan la Gua
Campsa y Michelin, que estn ms orientadas a la restauracin y los alojamientos.
En este estudio se analizan las citas de los alojamientos hoteleros por las guas
ya que influyen en el comportamiento del viajero a la hora de contratar un servicio de
alojamiento. Se observan tanto los alojamientos hoteleros citados de la ciudad de
Sevilla, como de la provincia de Sevilla. Asimismo hemos considerado fundamental
realizar un estudio comparativo del nmero de citas de la ciudad de Sevilla, con las
dems capitales de provincia andaluzas, as como tambin la relacin de la provincia de
Sevilla con las dems provincias andaluzas. Finalmente se calculan unos ratios para
relacionar las citas en las distintas guas tratadas (Campsa, Michelin, Lonely, Rough y
2

Cadogan) con algunas variables fundamentales como son: Poblacin municipal,
Viajeros por Puntos Tursticos, Establecimientos de Restauracin y Bares y Nmero de
Hoteles y Pensiones.
Las guas utilizadas para realizar este trabajo han sido:
Cadoganguides. Spain 2005
Lonely Planet. Spain 2005
The Rough Guide. Spain 2007
Gua Campsa. Espaa 2007
Gua Micheln. Espaa & Portugal 2007
Las guas propiamente de viajes son las tres primeras enunciadas, que comentan,
dan orientaciones, recomendaciones y sugerencias a los viajeros que quieren buscar
alojamientos en cualquier ciudad, entre otra informacin.
La gua Cadoganguides comenta los mayores precios en Sevilla que en otros
lugares de Espaa, si no reservas con antelacin suficiente, sobre todo en Semana Santa
y en la Feria de Abril. Los establecimientos los clasifica en cuatro categoras: luxuryexpensive lujo-caro, expensive-moderate caro-moderado, moderate-inexpensive
moderado-econmico y inexpensive-cheap econmico-barato (pg. 571).
La Gua Lonely Planet aconseja tres atractivas zonas para buscar hotel en la
capital sevillana: el Barrio Santa Cruz, el Arenal y el Centro. Clasificndolos en tres
categoras: budget econmico, mid-range gama media y Top end superior. (pg.
691). Segn esta gua casi todas las habitaciones son muy caras tanto en Semana Santa
como en la Feria de Abril, e incluso algunos hoteles entre esas dos semanas tambin
tienen los precios altos. Asimismo respecto al precio durante estos intervalos de tiempo,
comenta que el incremento supone entre un 30% y un 60% sobre el precio normal. Esta
gua recomienda expresamente dos hoteles en Sevilla2. Expone que los hoteles en
Sevilla son ms caros que en otros lugares de Espaa, no quedando en muy buen lugar,
en cuanto a precios.
Las Casas del Rey de Baeza **** y Hotel Simn.*, ambos en el centro de la ciudad.

Para la Rough Guide la zona ms atractiva para buscar hotel es el Barrio Santa
Cruz, aunque ello se refleja en los precios. Para esta gua la elevacin de precios est
motivada por las fiestas grandes de Sevilla. Aunque en las pginas dedicadas al
alojamiento en general en Espaa expresa que los precios son razonables y comparables
con otros pases europeos. Esta gua no da una buena imagen de Sevilla, ya que habla
de los pequeos delitos, que son un problema, y del sistema de hurto a los coches en los
semforos, incluso les llama como habitualmente se conocen los semaforazos. A los
hoteles los clasifica en dos tipos:
- Budget options, opcin econmica.
- Moderate and expensive options, opciones moderadas y caras.
2. LOS HOTELES DE SEVILLA CITADOS EN LAS GUAS DE VIAJES EN

RELACIN CON LAS DEMS CAPITALES DE PROVINCIAS ANDALUZAS.
En este apartado se realiza un anlisis comparativo de las citas de las capitales
de provincias andaluzas. Para ello, en la tabla 1 indicamos el nmero de citas por cada
capital de provincia de Andaluca, y su grfico correspondiente (1).
Tabla 1.
Nmero de citas por capitales de provincia.
Totales
guas
ALMERIA CDIZ CRDOBA GRANADA HUELVA JAN MLAGA SEVILLA
CADOGAN
11
16
CAMPSA
14
22
12
35
LONELY
11
21
24
MICHELIN
10
17
34
13
40
ROUGH
10
19
23
16
15
31
32
70
111
17
20
59
130
TOTALES
Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin contenida en las guas.

De los datos totales observamos que la provincia ms enunciada por sus hoteles
es Sevilla con 130 citas a la que le sigue Granada con 111, despus Crdoba con 70 y a
mayor distancia Mlaga. En el siguiente Grfico se representa la comparacin del
nmero de citas por capitales de provincias de Andaluca pero desglosado por cada una
de las guas. En trminos absolutos, Sevilla es la ciudad con mayor nmero de citas, en
cuatro de las cinco guas estudiadas (menos en la gua Rough) observamos mayor
nmero de referencias. En la Rough Guide la primera posicin la tiene Granada. En
todas excepto, en la gua Micheln los mnimos son para Huelva, ocupando la ltima
posicin en la gua Micheln, Jan. Estos resultados tambin podemos verlo
grficamente.
Grafico 1.
Comparacin del nmero de citas por capitales de provincias de Andaluca.
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
M
AL
ER
IA
IZ
D
C
C
O
RD
CADOGAN
BA
G
AN
AD
CAMPSA
HU
VA
EL
LONELY
N
JA
M
AG
L
MICHELIN
A
LL
I
V
SE
ROUGE
Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin contenida en las guas.

3. COMPARACIN DE RATIOS DE LAS CITAS EN LAS GUAS DE VIAJE Y
GASTRONMICAS EN LAS CAPITALES DE PROVINCIAS ANDALUZAS.3
En este epgrafe se calculan unos ratios para relacionar las citas de los Hoteles
en las distintas guas tratadas (Cadogan, Campsa, Lonely, Michelin y Rough) con
algunas variables fundamentales que expresan el nmero de posibles consumidores de
los Hoteles, de esta forma se relativiza el nmero de referencias realizadas por las guas.
Las variables que vamos a utilizar son las siguientes:
Poblacin municipal, para observar la magnitud del sector en funcin de la

poblacin local.
Viajeros por Puntos Tursticos, que representa la poblacin externa que puede
utilizar los servicios de hoteles de los municipios.
Establecimientos de Restauracin y Bares, esta variable representa un atractivo

de turismo de cada municipio.
Nmero de Hoteles y Pensiones, para comparar el nmero de referencias

respecto a la importancia del sector hotelero en cada municipio.
En la siguiente tabla se encuentran las variables utilizadas para el clculo de los
ratios, con datos muy actualizados.

Tabla 2
Variables para el clculo de los ratios
Variables
ALMERA CDIZ CRDOBA GRANADA HUELVA
JAN
MLAGA SEVILLA
Poblacin
185.309
130.561
322.867
237.929
145.763
116.769
560.631
704.414
Viajeros
208.124
187.982
731.022
1.349.986
n.d.
n.d.
456.493
1.705.587
1.015
913
1.848
2.479
765
712
2.922
4.043
31
27
79
166
12
13
104
186
Restauracin
Hoteles
Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin del INE, IEA y La Caixa.4

3
Utilizamos una metodologa similar a la de Castillo Manzano, I; Lpez Valpuesta, L (2006).

En la tabla 3 se calculan los ratios de las referencias por municipios, con las
variables: poblacin, viajeros, establecimientos de restauracin y bares, as como con el
nmero de Hoteles y hostales.
Con los resultados obtenidos en las tablas anteriores comprobamos que al
relativizar los resultados, Sevilla pierde la primera posicin de las referencias totales en
las guas. Al analizar individualmente cada ratio, la capital andaluza que tiene el primer
puesto en el ranking de citas absolutas se modifica su situacin al estudiarla en trminos
absolutos.
Tabla 3
Ratios Totales en las guas al sector hoteles y hostales de las capitales andaluzas.
Ratios por cada 100,000 habitantes
Guas
CADOGAN
2,70
4,60
2,79
4,62
2,74
4,28
1,61
2,27
CAMPSA
4,32
3,83
4,34
9,25
2,74
3,43
2,14
4,97
LONELY
2,70
4,60
3,41
8,83
2,74
3,43
1,61
3,41
MICHELIN
5,40
3,83
5,27
14,29
3,43
2,57
2,32
5,68
ROUGH
1,62
7,66
5,88
9,67
0,00
3,43
2,85
2,13
Ratios por cada 100,000 viajeros

Guas
CADOGAN
2,40
3,19
1,23
0,81
n.d.
n.d.
1,97
0,88
CAMPSA
3,84
2,66
1,92
1,63
n.d.
n.d.
2,63
2,05
LONELY
2,40
3,19
1,50
1,56
n.d.
n.d.
1,97
1,41
MICHELIN
4,80
2,66
2,33
2,52
n.d.
n.d.
2,85
2,35
ROUGH
1,44
5,32
2,60
1,70
n.d.
n.d.
3,50
0,88
Poblacin. INE (poblacin al 1 de enero de 2006)
Viajeros. INE: Encuesta de Ocupacin Hotelera 2005. No disponible en los municipios de Huelva y Jan.
Restauracin. LA CAIXA: Anuario Econmico de Espaa 2006 (datos a 1 de enero de 2005). Nmero de
establecimientos de Restauracin y Bares.
Hoteles. IEA: Municipios Andaluces. Datos bsicos 2007 (datos referidos al ao 2005).

Ratios por cada 1,000 restaurantes y bares

Guas
CADOGAN
4,93
6,57
4,87
4,44
5,23
7,02
3,08
3,96
CAMPSA
7,88
5,48
7,58
8,87
5,23
5,62
4,11
8,66
LONELY
4,93
6,57
5,95
8,47
5,23
5,62
3,08
5,94
MICHELIN
9,85
5,48
9,20
13,72
6,54
4,21
4,45
9,89
ROUGH
2,96
10,95
10,28
9,28
0,00
5,62
5,48
3,71
Ratios por cada 50 hoteles

Guas
CADOGAN
8,06
11,11
5,70
3,31
16,67
19,23
4,33
4,30
CAMPSA
12,90
9,26
8,86
6,63
16,67
15,38
5,77
9,41
LONELY
8,06
11,11
6,96
6,33
16,67
15,38
4,33
6,45
MICHELIN
16,13
9,26
10,76
10,24
20,83
11,54
6,25
10,75
ROUGH
4,84
18,52
12,03
6,93
0,00
15,38
7,69
4,03
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas, INE, IEA y La Caixa.
Tabla 4
Mximos y Mnimos en los Ratios de referencia en las guas al sector de Hoteles en las capitales
andaluzas.
Ratio por cada 100,000 Habitantes
Guas
Capital
Mximos
Capital
Mnimos
CADOGAN
Granada
4,62
Mlaga
1,61
CAMPSA
Granada
9,25
Mlaga
2,14
LONELY
Granada
8,83
Mlaga
1,61
MICHELIN
Granada
14,29
Mlaga
2,32
ROUGH
Granada
9,67
Huelva
0,00
Ratio por cada 100,000 Viajeros

Guas
Capital
Mximos
Capital
Mnimos
Cdiz
3,19
Granada
0,81
CAMPSA
Almera
3,84
Granada
1,63
LONELY
Cdiz
3,19
Sevilla
1,41
Almera
4,80
Crdoba
2,33
Cdiz
5,32
Sevilla
0,88
CADOGAN
MICHELIN
ROUGH

Ratio por cada 1,000 establecimientos de Restauracin y Bares
Guas
Capital
Mximos
Capital
Mnimos
Jan
7,02
Mlaga
3,08
CAMPSA
Granada
8,87
Mlaga
4,11
LONELY
Granada
8,47
Mlaga
3,08
MICHELIN
Granada
13,72
Jan
4,21
Cdiz
10,95
Huelva
0,00
CADOGAN
ROUGH
Ratio por cada 50 Hoteles

Guas
Capital
Mximos
Capital
Mnimos
Jan
19,23
Granada
3,31
CAMPSA
Huelva
16,67
Mlaga
5,77
LONELY
Huelva
16,67
Mlaga
4,33
MICHELIN
Huelva
20,83
Mlaga
6,25
ROUGH
Cdiz
18,52
Huelva
0,00
CADOGAN
En la tabla 4 se comparan por guas los mximos y los mnimos de los ratios de
referencia. En cuanto al primer ratio nmero de Hoteles citados por cada 100.000
habitantes- los mximos los tiene Granada en todas las guas, y los mnimos en Mlaga
y Huelva. El ratio nmero de Hoteles citados por cada 100.000 viajeros- tanto Almera
como Cdiz tienen los mximos y los mnimos Crdoba, Granada y Sevilla. Ello
representa que en Granada y Sevilla el nmero de citas en las guas es bajo en relacin
con el nmero de viajeros. El tercer ratio nmero de Hoteles citados por cada 1.000
establecimientos de Restauracin y Bares- vara en gran medida dependiendo de la gua.
En el caso de Mlaga con mnimos en tres guas de las cinco tratadas, supone un
nmero bajo de cita en relacin con el nmero de establecimientos de Restauracin y
Bares. El ltimo ratio de referencia es la relacin entre el nmero de citas por cada 50
hoteles, con mximos en Huelva y mnimos en varias provincias, pero con mayor
incidencia en Mlaga, lo que supone escasas citas en relacin con el nmero de hoteles
de la ciudad.

Tabla 5.
Ratios Totales en las guas al sector de Hoteles en Sevilla y comparacin con la media andaluza.
Guas
CADOGAN
CAMPSA
LONELY
MICHELIN
ROUGH
RATIO POR CADA 100.000 HABITANTES

SEVILLA
MEDIA ANDALUZA
2,27
3,20
4,97
4,38
3,41
3,84
5,68
5,35
2,13
4,15
RATIO POR CADA 100.000 VIAJEROS
Guas
CADOGAN
CAMPSA
LONELY
MICHELIN
ROUGH
SEVILLA
0,88
2,05
1,41
2,35
0,88
MEDIA ANDALUZA
1,75
2,45
2,01
2,92
2,57
RATIO POR CADA 1.000 RESTAURANTES Y BARES

Guas
SEVILLA
MEDIA ANDALUZA
CADOGAN
3,96
5,01
CAMPSA
8,66
6,68
LONELY
5,94
5,72
MICHELIN
9,89
7,92
ROUGH
3,71
6,03
Guas
CADOGAN
CAMPSA
LONELY
MICHELIN
ROUGH
RATIO POR CADA 50 HOTELES

SEVILLA
MEDIA ANDALUZA
4,30
9,09
9,41
10,61
6,45
9,41
10,75
11,97
4,03
8,68
En la tabla 5 se compara Sevilla con la media de citas de cada gua en la

Comunidad Autnoma Andaluza, destacamos que los valores relativos en Sevilla tanto
en funcin del nmero de de viajeros, como por nmero de hoteles, nos encontramos
por debajo de la media en todas las guas. En el resto de las variables depende de la gua
que observemos.
En el grfico 2 se representa el ratio que relaciona las citas de las cinco guas de
cada capital de provincia con la poblacin de cada municipio, Granada presenta unos
10

valores relativos mayores que las dems capitales andaluzas, y los menores en Mlaga
con la excepcin de Huelva en la Rough Guide.
Grfico 2.
Ratio citas de Hoteles en las guas de viajes y gastronmicas por cada 100.000 habitantes.
CAMPSA
SE
VI
AG
LL
JA
N
EL
VA
HU
GR
OB
RD
CADOGAN
AN
AD
A
Z
DI
C
AL
ER
IA
16
14
12
10
8
6
4
2
0
LONELY
MICHELIN
ROUGE
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas e INE.
Grfico 3.
Ratio citas de Hoteles en las guas de viajes y gastronmicas por cada 100.000 viajeros.
6
5
4
3
2
1
0
AL
ER
IA
Z
DI
C
C
O
RD
CADOGAN
BA
G
AN
AD
CAMPSA
HU
VA
L
E
LONELY
N
A
J
M
G
LA
MICHELIN
L
VI
E
S
LA
ROUGE
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas e INE.
11

Grfico 4.
Ratio citas de Hoteles en las guas de viajes y gastronmicas por cada 1.000 establecimientos de
Restaurantes y Bares.
LL
A
AG
MICHELIN
ROUGE
SE
VI
LONELY
JA
N
EL
VA
HU
A
AD
AN
R
CAMPSA
CADOGAN
RD
O
BA
Z
DI
C
AL
ER
IA
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas y La Caixa.
En el ratio por cada 100.000 viajeros Almera y Cdiz tienen los mximos, hay
que tener en consideracin que son las capitales con menor volumen de viajeros, y los
peores valores relativos son obtenidos por Granada y Sevilla. (ver grfico 3)
Mlaga en el ratio de citas en relacin con el nmero de establecimientos de
Restauracin y Bares obtiene unos valores relativos mnimos en ms del cincuenta por
ciento de las guas utilizadas en el estudio. Asimismo, Jan y Huelva con valores
mnimos en las guas Michelin y Rough, respectivamente, representan las dos capitales
andaluzas con menor nmero de establecimientos de Restauracin y Bares.
12

Grfico.5.
Ratio citas de Hoteles en las guas de viajes y gastronmicas por cada 50 Hoteles.
25
20
15
10
5
LL
A
A
L
AG
SE
VI
LONELY
JA
N
EL
VA
HU
A
AD
AN
CAMPSA
CADOGAN
G
R
RD
O
BA
C
DI
Z
AL
M
ER
IA
MICHELIN
ROUGE
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas e IEA.
El ltimo ratio de referencia es la relacin entre el nmero de citas por cada 50

hoteles, con mximos en Huelva (en tres guas) y mnimos en varias provincias, pero
con mayor incidencia en Mlaga, tambin en tres guas, lo que supone escasas citas en
relacin con el nmero de hoteles de la cada ciudad.
Como conclusin de los ratios estudiados, la capital andaluza que arroja mejores
resultados es Granada. No podemos destacar ninguna capital con mejores resultados en
una gua determinada. Por otra parte, Sevilla solo obtiene la segunda posicin en el ratio
de establecimientos de Restaurantes y Bares para la gua Campsa, a pesar de que
obtena muy buenos resultados con las referencias en trminos absolutos. Ello, se debe
interpretar porque es la capital andaluza con mayor volumen de poblacin, viajeros, y
nmero de establecimientos de Restauracin y Bares y de Hoteles, que son las variables
de referencia que hemos utilizado para la obtencin de los ratios.
A modo de resumen, presentamos una tabla clasificando por guas el total de
citas por capitales de provincias, el total de citas por municipios de cada provincia, los
totales provinciales por guas, los mximos y mnimos provinciales por guas y los
totales absolutos.
13

Tabla 6.
Totales citas por capital de provincias en cada gua.
TOTALES
CITAS
GUIAS DATOS POR
CAPITALES
DE
PROVINCIA
CADOGAN
ALMERIA
CDIZ
CRDOBA
GRANADA
HUELVA
JAN
MLAGA
SEVILLA
11
16
CAMPSA
14
22
12
35
LONELY
11
21
24
MICHELIN
10
17
34
13
40
ROUGH
10
19
23
16
15
TOTALES
31
32
70
111
17
20
59
130
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas

Tabla 7.
Totales citas datos por municipios de la provincia en cada gua.
TOTAL CITAS GUAS
DATOS POR
MUNICIPIOS DE LA
PROVINCIA
ALMERIA
CADIZ
CORDOBA
GRANADA HUELVA
JAEN
MALAGA SEVILLA
CAMPSA
20
78
17
22
19
75
13
MICHELIN
25
64
16
26
18
28
69
13
CADOGAN GUIDES
33
12
12
14
47
LONELY PLANET
42
14
21
10
13
27
ROUGH GUIDES
36
TOTALES
57
217
72
76
62
74
218
37
Tabla 8.
Citas mximas y mnimas provinciales por guas
GUAS
Mximos
CADOGAN
84
CAMPSA
LONELY
MICHELIN
ROUGH
81
56
55
55
Provincia
Cdiz y
Mlaga
Mlaga
Mlaga
Granada
Crdoba
Mnimos
Provincia
Provincia
15
Crdoba
22
8
15
0
Huelva
Almera
Huelva
Huelva
14

Tabla 9.
Totales citas por capitales de provincia, por municipios de la provincia y el total provincial.
Totales guas
TOTALES CAPITAL
PROVINCIA
TOTALES MUNICIPIOS
DE LA PROVINCIA
TOTAL PROVINCIAL
ALMERIA CDIZ
CRDOBA GRANADA
HUELVA JAN
MLAGA SEVILLA
31
32
70
111
17
20
59
130
57
217
72
76
62
74
218
37
88
249
142
187
79
94
277
167
De los datos totales la provincia ms citada es Mlaga, en segundo lugar Cdiz,

despus Granada, la cuarta posicin la ocupa Sevilla y en quinto lugar Crdoba. Y en
ltimas posiciones Jan, Almera y Huelva por este orden. Ello nos pone de manifiesto
que las dos primeras en el ranking son ciudades de costa, a la que le siguen ciudades con
mayor patrimonio histrico cultural.
15

BIBLIOGRAFA
Cadoganguides. Spain (2005): Dana Facaros and Michael Pauls.
Castillo Manzano, J.I.; Lpez Valpuesta, L. (2006): Anlisis econmico y estratgico
del
sector de la Hostelera de Sevilla. Hacia la excelencia gastronmica.
Ayuntamiento de Sevilla, Delegacin de Economa e Innovacin, Sevilla.
Gua Campsa. Espaa (2007): Repsol YPF
Gua Micheln. Espaa & Portugal (2007): Hoteles y restaurantes. Michelin
propitaires- diteurs. 2006
Instituto de Estadstica de Andaluca: (2007):
Anuario Estadstico de Andaluca. IEA
Hacienda. Junta de Andaluca.
Municipios Andaluces. Datos bsicos 2007
Consejera
de
Economa
Instituto Nacional de Estadstica:

Anuario Estadstico de Espaa 2006.
Encuesta de Ocupacin Hotelera 2005
Poblacin al 1 de enero de 2006.
La Caixa (2005): Anuario Estadstico de Espaa.
Lonely Planet. Spain (2005): Published by Lonel Published by Lonely Planet
Publications Pt y Ltd.
Real Decreto 1634/1983, de 15 de junio, por el que se establecen las normas de
clasificacin de los establecimientos hoteleros. BOE, de 17 de junio de 1983.
The Rough Guide. (2007): Spain.
16
CONSIDERACIONES Y PROPUESTAS PARA LA ELABORACIN

DE UN PLAN DE FORMACIN HOTELERA
Isabel Vzquez Bermdez , Miryam Gonzlez Limn,
Francisco Zabala Aguayo, Manuel Luis Pazos Casado
Dpto. de Teora Econmica y Economa Poltica
y Cristbal Borrs Rexach
Prof del Master en Direccin Hotelera
Escuela Universitaria de Estudios Empresariales
LMITES DEL TRABAJO1.

La satisfaccin del cliente de un establecimiento hotelero no se producir en tanto no se
d la coincidencia de dos factores. Uno de ellos es la excelencia de la parte material
incluyendo entre otros elementos el diseo, la decoracin y conservacin de las
instalaciones. El segundo es la excelencia del factor humano. Pero se ha de tener
presente que la mala impresin causada por algunas carencias o deficiencias materiales,
si bien no siempre, puede paliarse por una buena actuacin del personal.
Con estas premisas, el objetivo de este trabajo es analizar la problemtica inherente a la
formacin del colectivo integrado por quienes prestan sus servicios en los
establecimientos de alojamiento, no slo las personas que estn cara al pblico, sino
tambin las que estn detrs del escenario, y sentar las bases de una propuesta de
estrategia de formacin que pueda contribuir a la elevacin del nivel de servicio con el
consiguiente aumento de la satisfaccin de los viajeros que visitan una ciudad por ocio
o por negocio
OBJETIVOS DE LA FORMACIN HOTELERA
Si por formacin se entiende el desarrollo sistemtico y la mejora continua de las
competencias (conocimientos, destrezas y actitudes) de las personas mediante el trabajo
1
Proyecto de investigacin financiado por la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de

Andaluca, Convocatoria Orden de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte, de 10 de febrero de
2006 (BOJA n 37, de 23 de febrero de 2006) Resolucin de 15 de noviembre de 2006, de la Direccin
General de Calidad, Innovacin y Prospectiva Turstica. (BOJA n 244, de 20 de diciembre de 2006) n
expte. 2006/284089.
intelectual, la prctica y la reflexin, el principal objetivo es el ms obvio: disponer de

directivos, mandos medios y personal de base capacitados.
Junto a este primer objetivo pueden sealarse otros secundarios y no menos importantes
que se relacionan a continuacin:
Desarrollar sus competencias profesionales y personales hasta alcanzar un

adecuado nivel de desempeo
Facilitar la adaptacin a nuevas posiciones en caso de promociones internas o

cambios de puesto de trabajo.
Conseguir una mayor eficiencia y productividad como consecuencia de la

adopcin de pautas homogneas de trabajo.
Conseguir la actualizacin y puesta al da del personal, lo que resulta de absoluta

necesidad ante la creciente competencia y la implantacin de nuevas tecnologas.
Disponer de personal polivalente capaz de desempear diversos puestos lo que

resulta de gran utilidad en caso de bajas o imprevistos.
Llevar a la prctica la homogenizacin de los conocimientos y la actuacin

profesional de tal manera que tareas idnticas se efecten de la misma manera
facilitando as el intercambio de personal entre hoteles en caso de cadenas.
Tener personas que conozcan muy bien las tareas de su departamento y que
puedan ser invitadas a entrar en planes de promocin si su perfil se ajusta.
Desarrollar sistemas de motivacin que mejoren la satisfaccin personal del

individuo y, como consecuencia, tengan una incidencia positiva en el
mantenimiento del clima laboral.
Promover la estabilidad laboral y la permanencia en la empresa.
Mentalizar a todos el personal hotelero de la importancia que tiene el prestar un

excelente servicio a los clientes.
La consecucin de estos objetivos mejorara el desempeo de los trabajadores hoteleros

y elevara de manera considerable el nivel de excelencia de los servicios prestados lo
que llevara consigo un notable incremento de la satisfaccin de los clientes.
EXIGENCIAS A UN PLAN DE FORMACIN DEL PERSONAL DE LOS

HOTELES.
Es necesario que el personal conozca los objetivos del programa de formacin y est
convencido de su utilidad para conseguir que asista a cursos, ya que no se puede forzar
a los adultos a formarse en contra de su voluntad. As mismo debe conocer en qu
medida les beneficiar a ellos teniendo en cuenta que entre los adultos est muy
extendida la idea de que la formacin debera suponer promocin, ascensos o mejora
salarial.
Por ello la formacin debe ajustarse al siguiente declogo.
1. Ser comprensible con facilidad por todos los asistentes.
2. Incluir casos prcticos.
3. Apoyarse en una documentacin de fcil manejo.
4. Ser realista y aplicable.
5. Estar diseada para un pblico concreto.
6. Ser percibida como til y provechosa por los asistentes.
7. Ser seria en sus planteamientos y objetivos y divertida en su aplicacin.
8. Tener en cuenta que ya poseen experiencia.
9. Tener en cuenta que los adultos no buscan la competencia con sus
compaeros pero s el reconocimiento.
10. Tener en cuanta que la capacidad de asimilacin puede ser ms lenta.
Para que la formacin en la hotelera tenga xito no debe estar constituida por acciones
aisladas y debe ajustarse a las siguientes premisas:
Tener el respaldo total por parte de la direccin.

Una de las peores equivocaciones que pueden cometerse es la de realizar acciones
de formacin sin tener el convencimiento de que se conseguirn mejoras. Esta
actitud de respaldo por parte de direccin se refleja, por ejemplo, en su presencia en
algn momento de las acciones formativas, en las aperturas de curso y en las
entregas de diplomas o certificados y, sobre todo, en el momento de asignar
recursos a la formacin.
Formar parte de un todo y no ser acciones aisladas.

Un curso de Atencin al cliente de un da de duracin no tiene ninguna utilidad si
no va seguido por una evaluacin y por sesiones de recuerdo y refuerzo. El
seguimiento es fundamental como tambin lo es disponer de una programacin
anual en la que las diversas acciones de formacin vayan escalonndose a lo largo
del ao de manera que su accin sea ms sostenida.
Ser parte integrante de la estrategia de la organizacin.

Y contar con su correspondiente presupuesto, emanado de la conviccin de la
utilidad de la formacin. Hacer formacin porque se dan subvenciones, ya sean
europeas, estatales o de la Comunidad, y conviene aprovecharlas no es el resultado
de una lnea estratgica que apueste por la formacin sino, pura y llanamente, ir a la
caza de subvenciones. Las ayudas son siempre bienvenidas y deberan servir,
prioritariamente, para llevar a la prctica las acciones de formacin de aquellas
empresas que decidieron invertir en este campo por pura conviccin sin pensar en
subvenciones.
Obtener un cambio duradero y permanente en los hbitos de las personas.

La formacin debe eliminar los malos hbitos que pudieran haberse adquirido y
conseguir que las personas se desempeen a un ms alto nivel. De nada sirven las
acciones del tipo Aprenda un idioma en 30 das o Ingls bsico para camareras
y otras acciones aisladas sin continuidad ni seguimiento.
Motivar a las personas.

Es preciso realizar todos los esfuerzos necesarios para llevar al nimo de los
empleados el convencimiento de que la formacin es un aliciente y que, gracias a
ella, incrementan su competencia profesional. La formacin se la llevan consigo, no
es como un uniforme que se devuelve si se cambia de trabajo. Y que, por supuesto,
incrementa sus expectativas de promocin o de mejora de su situacin laboral.
Involucrar a todos los miembros de la organizacin.

Est generalmente aceptado que la formacin tcnica -la de adquisicin de
conocimientos profesionales- debe llegar a todos; sin embargo, no siempre resulta
fcil demostrar a quienes ocupan puestos en los que no se da una relacin directa
con el cliente la conveniencia de asistir a acciones de formacin social, la
relacionada con las actitudes y valores. Pero sera un error no hacerlo as; la
formacin debe llegar a todos porque en la hotelera cada uno ocupa una posicin
importante dentro de una cadena de servicio y es preciso fomentar el
convencimiento de que trabajamos para el cliente aunque no tengamos contacto
directo con l.
Las acciones de formacin deben dirigirse a todo el personal y no solamente a quienes
tratan directamente con el cliente. La formacin debe dirigirse a los tres grandes
colectivos que corresponden a los tres niveles tradicionales: directores y subdirectores o
directores residentes, mandos medios, y personal de base de todos los departamentos
entre los que pueden citarse recepcin conserjera, pisos, obras y mantenimiento,
restaurantes y bares, cocina, administracin, recursos humanos y calidad.
Por lo que se refiere al personal de base y por razones de tipo contractual la formacin
suele dirigirse a aquellos que estn contratados como fijos o fijos discontinuos o bien
con contratos de larga duracin en tanto que, como norma general, suelen quedarse
fuera de las convocatorias las personas contratadas por perodos breves en razn de su
rotacin.
Tambin debe contemplarse la posibilidad de asistencia del personal en prcticas y de
los becarios y cabe considerar otros pblicos ms extrahoteleros, como el personal de
las ETT.
El plan de formacin debe abarcar las tres reas que no deben ser descuidadas en un
buen profesional de la hotelera: comportamientos (es lo primero que juzga el cliente al
poner un pie por primera vez en
un establecimiento hotelero), conocimientos
(coloquialmente conocidos entre el personal de base de la hotelera, e incluso por

bastantes mandos medios, con el nombre de teora), y habilidades (denominacin que
se reserva para la aplicacin prctica de los conocimientos adquiridos con anterioridad y
que entre los profesionales de la hotelera recibe el nombre genrico de prctica) .
TIPOS DE FORMACIN
Atendiendo a su contenido existen dos tipos de formacin. La tcnica, que est
orientada a la adquisicin de los conocimientos y destrezas necesarios para el
desempeo de una funcin, y la social, cuyo objetivo es conseguir que las personas
modifiquen conductas y comportamientos que se consideran inapropiados y tambin
transmitir actitudes y valores.
Dentro de la formacin tcnica se engloba tanto la formacin para el aprendizaje de
conocimientos
como la capacitacin para la ejecucin de tareas (desarrollo de
habilidades). Es decir, que aqu entran en escena tanto la teora como la prctica y
ser necesario superar esta antinomia entre teora poco apreciada por el personal de
base e incluso por muchos mandos medios- y prctica, mucho ms estimada. Por qu
se produce esta antinomia? Este deber ser un punto de reflexin importante cuando
llegue el momento de disear planes de formacin. Por qu resulta popular aprender a
saber cmo hacer algo y gusta menos el aprender a saber porqu hacerlo as?
La formacin llamada social es una formacin por reflexin y convencimiento (todo el
mundo sabe sonrer, no necesitan aprender, pero slo sonren si estn convencidos de
que hacerlo es positivo) y no necesariamente debe adoptar el formato de curso
tradicional. La formacin para las actitudes y comportamientos es un punto crucial de la
formacin en la hotelera al que nunca se le ha dado el relieve debido a pesar de tantos y
tantos cursos de atencin al cliente como se programan.
Buena prueba de esta falta de mentalizacin dentro del sector es la contestacin habitual
que se da cuando se pregunta a alguien por qu se considera buen profesional. Porque
conozco mi oficio ser la respuesta invariable. Nadie va a decir Primero, porque cuido
mi aspecto personal, segundo porque soy muy atento con mis clientes y, por ltimo,
porque s efectuar las tareas propias de mi puesto.
Tambin se puede distinguir entre formacin presencial, ya sea dentro o fuera del hotel,
y a distancia (on line). La presencial dentro del hotel es la ms habitual y la que cuenta
con mayor nmero de alumnos. No est muy extendida la formacin on line; slo en
algunos casos de desarrollo de personas o de formacin muy especializada se sigue
6
algn curso de este tipo; por lo general, este tipo de acciones se reserva para los niveles
de direccin.
Por ltimo, atendiendo a quien la imparte, la formacin puede ser interna, si los
profesores y monitores se seleccionan entre el propio personal, o externa si se acude a
profesorado procedente del exterior (consultores, proveedores)
Direccin
Mandos
medios
Personal
de base
Tipos de formacin para cada segmento de pblico.

Intra
Extra
Tcnica Tcnica
On
Presenc.
hotel
hotel
Conoc. Habilid.
line
X
X
X
XXX
XX
Social
X
XXX
XX
XX
XXX
Existen distintos tipos de formacin segn los pblicos asistentes. As es posible

distinguir cuatro tipos de acciones formativas:
Especficas para un solo colectivo. Ejemplo: Atencin al cliente para
personal de mostrador de Recepcin o Curso para telefonistas
Transversales, con asistencia de mandos medios o de personal de base de
varios departamentos. Un buen ejemplo lo constituyen los cursos de Liderazgo,
Motivacin de personal, Formacin de formadores o de Uniform System para
mandos medios a los que acuden los jefes y segundos sin distincin de
departamento.
Verticales, a los que asisten conjuntamente jefes y subordinados de un
mismo departamento. Sera el caso, por ejemplo, de Curso de APPCC (Anlisis de
Peligros y Puntos de Control Crticos) para personal de Cocina. Acudira todo el
personal base de cocina y, por supuesto, el chef y el segundo.
Mixtas. Con bastante frecuencia se da el caso de acciones que pueden ser
a la vez verticales y transversales. Es el tpico caso de los cursos de atencin al
cliente a los que acude todo el personal del hotel, tanto quienes tienen un trato
directo con el cliente como puede ser restaurante como aquellos que trabajan en
departamentos internos como los mozos de almacn o el fregador de la cocina. Se
convoca a todos sobre la base de que la atencin al cliente es como una gran cadena
de la que cada uno es un eslabn que no puede romperse sin daar a la totalidad.
Cualquier plan de formacin debe considerar las dificultades de su implantacin que

tienen que ver con las circunstancias y caractersticas de cada establecimiento hotelero.
Entre estas circunstancias citamos tres.
1.- Heterogeneidad. Los establecimientos hoteleros presentan entre s acusadas
diferencias que impiden el diseo de un plan nico de formacin de su personal ya que
sus necesidades son muy distintas. Una primera distincin se realiza entre hoteles con
servicio de C. y B. y hoteles que no lo ofrecen.
Otra diferencia muy acusada lo constituye el tamao de los establecimientos. La
plantilla de un hotel de pequeo tamao no tiene masa crtica suficiente para organizar
acciones internas de formacin con suficiente nmero de asistentes o para permitir que
su personal acuda a acciones externas de formacin que suponga dejar por unos das o
unas horas su puesto de trabajo ya que ello le causa unos problemas de sustitucin
difciles de solucionar. Este menor tamao se da, como ya hemos visto, en los hoteles
no abanderados lo cual dificulta an ms la programacin de actividades formativas
para este grupo de hoteles.
Manuela Pardo y Roberto Luna (2007)2, de la Universidad de Valencia, en su reciente
obra Recursos Humanos para Turismo,
con muy buen acierto escriben la
configuracin del tejido empresarial del sector turstico influye en su concepcin de la

formacin, con un gran peso de las empresas de tamao mediano y la importante
presencia de empresas familiares, donde la formacin se realiza ms bien de modo
informal, aprendiendo en el puesto, de los trabajadores experimentados, pero sin
dedicar tiempo ni esfuerzos a una planificacin racional de las necesidades y de
posibles acciones formativas.
2.- Polticas de RRHH. La mayora de empresas hoteleras de pequeo y medio tamao
se han ido adaptando a la evolucin de la hotelera con mayor o menor acierto pero muy
pocas se han planteado la necesidad de una autntica visin estratgica de los RRHH.
No sucede lo mismo con los grandes grupos hoteleros que aplican estrategias de RRHH
y que disponen de departamentos corporativos bien organizados y que han dejado ya
Pardo, Manuela y Luna Aroca, Roberto (2007) Recursos humanos para Turismo. Prentice-Hall.
atrs la poltica de Administracin de Personal para adoptar la de Gestin de los

RRHH.
Desafortunadamente no todas los compaas han emprendido todava el camino de la
gestin de los RRHH. Basta con visitar una a una las pginas web de hoteles y de
compaas hoteleras y comprobar cules son las que slo ofrecen la posibilidad de
reservar habitaciones y cules tienen su pestaa de Bolsa de trabajo o de Planes de
carrera. La pestaa de RRHH slo aparece por lo general en las pginas de las grandes
compaas.
3.- Modalidades de contratacin. La exigencia de ajustar la plantilla a la ocupacin del
establecimiento fomenta la contratacin temporal por perodos breves, incluso de muy
pocos das, siendo forzosamente limitado el nmero de trabajadores con contratos fijos
y fijos discontinuos. No obstante, en los establecimientos operados por alguna cadena el
nmero de fijos y fijos discontinuos oscila alrededor del 60 65% debido tambin, en
gran parte, a que los hoteles de ciudad no sufren una estacionalidad tan fuerte como los
costeros. Los banquetes se sirven acudiendo a personal extra que se contrata
exclusivamente para un servicio en concreto y tambin se da una cierta picaresca en su
contratacin, muy difcil de demostrar con pruebas en la mano. En la actualidad se est
produciendo un incremento progresivo de la subcontratacin que en algunos casos,
como en mantenimiento, resulta casi obligada ya que la sofisticacin y complejidad de
la maquinaria es tan grande que resulta imposible mantener una plantilla de especialistas
por grande que sea el establecimiento. Las carencias puntuales de personal en un
momento dado se intentan solventar acudiendo a una ETT y, por ltimo, tambin cabe
considerar que se da una alta rotacin laboral en los puestos base. Esto supone, en
palabras otra vez de los profesores Pardo y Luna (2007)3, que las empresas saben que
la necesidad de mano de obra en momentos puntuales les llevar a contratar personas
que no estn suficientemente capacitadas, pero para qu formar a quien no se va a
quedar a trabajar en la empresa?
Pardo, Manuela y Luna Aroca, Roberto (2007) Recursos humanos para Turismo. Prentice-Hall.
NECESIDAD DE FORMACIN Y OPORTUNIDAD DE REALIZARLA SEGN

TIPOLOGA DEL ESTABLECIMIENTO
Teniendo en cuenta los tres factores que dificultan la formacin, se podra agrupar a los
hoteles en dos grandes grupos atendiendo a dos criterios: su necesidad de formacin y
su dificultad de organizarla e impartirla.
Grupo I. Menor necesidades de formacin y mayor facilidad para realizarla.
Grupo II. Ms necesidades de formacin y menos oportunidades de realizarla.
En el primer grupo entraran aquellos hoteles pertenecientes a compaas grandes, con
una bien definida estrategia de RRHH, por entender que por llevar a cabo acciones
programadas de formacin para los tres niveles de empleados son los que menos
necesidad tienen de formacin y cuentan, adems, con ms medios para implementarla.
El segundo grupo estara integrado por hoteles no pertenecientes a ninguna cadena o
marca por que tienen ms dificultades para organizar acciones de formacin, sobre todo
aquellos que no alcanzan las 100 habitaciones. Tambin se encuadran en este mismo
apartado aquellos establecimientos gestionados por algn grupo hotelero o
pertenecientes a alguna agrupacin de hoteles independientes pero que no muestran
ningn enlace a RRHH en sus pginas web de lo que cabe inferir que no les prestan la
misma atencin que las cadenas de los hoteles integrados en el grupo anterior lo que
induce a pensar que tampoco dedican una gran atencin a la formacin de su personal.
Cuando llega el momento de analizar las necesidades de formacin resulta muy habitual
cometer el error de fijarse slo en los sntomas sin investigar las causas que los han
originado y esto constituye una grave equivocacin porque si slo se acta sobre los
sntomas no se consigue llegar al fondo del problema y los males no se atajan de raz
sino que slo se palian los efectos.
No siempre una mala atencin al husped tiene su origen en una falta de formacin o un
plato mal elaborado en la impericia de un cocinero, sino que la falta de atencin puede
ser el reflejo de un mal clima laboral o el plato no estaba bien presentado porque los
ingredientes no eran los adecuados o la maquinaria no era la que se precisaba.
10
Por lo tanto, cuando llegue el momento de estudiar a fondo las necesidades de

formacin conviene no dejarse cegar por las primeras apariencias y profundizar hasta
tener la completa seguridad de que se ha llegado a las causas que originaron los
sntomas.
1.- Directores y subdirectores.
Al iniciar un anlisis de necesidades de formacin de directores y subdirectores
conviene tomar en consideracin que los grandes grupos hoteleros suelen ofrecer a sus
directores una formacin muy completa en tanto que aquellos otros hoteles
independientes o de pequeas compaas, por razn de su tamao, no tienen tantas
posibilidades de acceder a esta formacin.
Los grandes grupos suelen programar acciones de formacin colectivas especficas para
sus directores y los temas ms habituales son los relacionados con marketing y ventas,
administracin y finanzas y gestin de RRHH.
En algunos casos muy concretos, los directores pueden compartir algunas acciones de
formacin con algunos jefes de departamento, como puede ser el de Administracin
cuando se trata de algn curso de tcnicas presupuestarias o con el de Comidas y
Bebidas si el hotel fuera a implantar un nuevo tipo de buffet, por ejemplo. Lo ms
normal, sin embargo, es que se disee una formacin especfica para ellos para que
estn bien preparados para afrontar con xito las responsabilidades propias de la
gerencia general de un establecimiento.
Un correcto anlisis de necesidades de formacin del colectivo de directores exigira un
estudio individualizado de cada uno de ellos lo cual excede del lmite de las
posibilidades de este estudio. Muy probablemente, debido a la ya citada diferencia entre
hoteles independientes y de cadena, los directores de los establecimientos abanderados
tengan acceso a ms oportunidades de formacin que los de hoteles independientes que
se ven abocados a buscar ofertas de formacin en el mercado, como puedan ser las
jornadas del Institute for International Research o los seminarios organizados por
asociaciones empresariales del sector.
11
Un plan de formacin para directores y subdirectores estar orientado de manera

primordial a la adquisicin y/o puesta al da de conocimientos necesarios para el
desempeo de su puesto. En menor medida al desarrollo de habilidades que le permitan
extraer el mximo provecho de los conocimientos adquiridos y, ya a pequea escala, al
cambio de algunos comportamientos.
2.- Mandos medios.
Los mandos medios constituyen la autntica espina dorsal de los hoteles y es el
colectivo probablemente menos adaptado a los cambios tan grandes que se van
produciendo. Su formacin es un punto crtico en la evolucin de la hotelera. Hay que
tener en cuenta que la inmensa mayora de ellos estn contratados como personal fijo o
fijo discontinuo lo que no sucede con el personal de base de tal manera que hay ms
garanta de continuidad por lo que es un colectivo de enorme inters.
La formacin de los mandos medios, aunque parezca un contrasentido, no empieza por
ellos mismos sino por lograr convencer a propietarios y directores de la necesidad de
cambiar la mentalidad de los jefes de departamento. Una vez conseguido esto, se puede
empezar a formar a los mandos. El primer objetivo consistir en convencerles de la
absoluta necesidad de entender y asimilar los cambios que se producen y de cambiar su
forma de trabajar para adaptarla a los nuevos tiempos.
Hay que aprender a pasar de trabajar en papel a trabajar por pantalla de ordenador, del
casillero con notas a la intranet, de la plantilla fija a la subcontratacin, a la integracin
de la diversidad tnica y cultural. Muchas de ellas son acciones que ya se efectuaban
antes pero que ahora precisan plantearse en otros trminos y con otro enfoque.
Construccin de equipos de trabajo es algo que deben saber hacer pero habr que
contar que parte de esta fuerza de trabajo sern inmigrantes; Organizacin del trabajo y
control de tiempos, tambin es otra funcin a realizar, pero ya no en soporte papel sino
por pantalla.
En este segmento de pblico se dan muchas reticencias y hay nostalgias evidentes. Si el
Jefe es un nostlgico que aora los tiempos en que haba una partida del carnicero o si
12
piensa que las ensaladas prefabricadas no son dignas de servirse a los clientes nada se
conseguir.
3.- Personal de base.
En algunos departamentos cada vez son ms sencillas las tareas que hay aprender
porque cada da se procura simplificar el servicio ms y ms. Ya nadie se acuerda de los
desayunos servidos al momento; en la actualidad todos son de buffet. Lo que hace falta
de verdad es ensear modos, comportamientos, modales, educacin, urbanidad, saber
estar, etc todo lo que se cobija bajo el ttulo genrico de Atencin al cliente.
Este razonamiento es aplicable, sobre todo, a cocina y a restaurantes y bares ya que se
va simplificando la parte tcnica (los alimentos de cuarta y quinta generacin vienen
listos para servir o slo deben calentarse o regenerarse, los platos salen ya emplatados
de la cocina, algunos ccteles ya vienen embotellados, etc ) pero se potencia la
interaccin con el cliente no tan slo por parte de la brigada de comedor o de bar sino
tambin de la cocina con una creciente presencia del chef en el restaurante.
Obras y mantenimiento, a su vez, es un departamento con una complejidad cada vez
mayor ya que se le asigna la responsabilidad de coordinar la gestin medioambiental del
hotel y todo lo relacionado con el ahorro de agua y energa. Aunque la maquinaria sea
cada vez ms compleja y sofisticada no se aumenta en proporcin la necesidad de
personal interno altamente cualificado porque en muchas ocasiones es obligado recurrir
a los servicios tcnicos oficiales externos y cada vez en mayor medida a la
subcontratacin.
Tambin en pisos se ha introducido mucha maquinaria para limpieza pero no es menos
cierto que tambin se subcontratan cada vez ms las grandes limpiezas y por lo que
respecta a lavanderas internas ya van quedando muy pocas por lo que no se generan
grandes lagunas de conocimientos.
En recepcin s que se hace necesario un reciclaje continuo para adaptarse a las nuevas
tecnologas de comunicacin, el negocio en Internet y las prcticas de yield
management.
13
PROPUESTAS PARA UN PLAN DE FORMACIN HOTELERA

En virtud de la expuesto en el aparado anterior, entendemos que el mejor plan de
formacin para los hoteles consistira en disear una oferta formativa lo suficientemente
amplia como para que cada hotel pudiera seleccionar para su personal, de director a
marmitn, las acciones que mejor respondieran a sus necesidades de formacin.
Un plan de formacin y reciclaje debera incluir los siguientes temas:
Directores
Conocimientos
Habilidades
Comportamientos
Conocimientos
Habilidades(por
departamentos):
Comportamientos
Marketing y Ventas.
Yield management.
Comercializacin en la red (desde diseo de pginas al cierre
de la venta)
Tcnicas de negociacin.
Elaboracin y seguimiento de presupuestos.
Finanzas para hoteleros (estudios de viabilidad y de retorno de
la inversin).
USALI.
Direccin por objetivos y gestin del desempeo.
Implantacin de nuevas tecnologas en el hotel.
Tcnicas de expresin oral y de presentaciones en pblico.
Motivacin de personal.
Construccin de equipos de trabajo.
Uso de herramientas y aplicaciones informticas para
direccin.
Formacin para la gestin del cambio.
Mandos medios
Conocimientos (comunes todos los departamentos)
Funcin de RRHH:
- Seleccin de personal
- Formacin de formadores
- Motivacin de personal y mantenimiento de
clima laboral.
- Gestin medioambiental.
- Gestin de calidad.
- Riesgos laborales.
Funcin econmica.
- USALI
- Elaboracin y seguimiento de presupuestos.
Uso de herramientas y aplicaciones informticas.
Tcnicas departamentales a definir segn las necesidades de
cada hotel.
Adaptacin al cambio.
14
Personal de base
Conocimientos
Tcnicos departamentales segn necesidades de cada hotel
Habilidades
Tcnicas departamentales segn necesidades de cada hotel
Comportamientos
Integracin cultural para inmigrantes.

Mentalidad de servicio.
Sistemas de calidad.
Para facilitar el acceso de los directores a la formacin conviene establecer dos lneas de
actuacin:
1. Seleccionar cursos on line, masters presenciales y masters on line y ofertarlos
a los interesados con la posibilidad de solicitar alguna ayuda econmica dado el
importe elevado de las matrculas.
2. Organizar por parte de algn organismo oficial seminarios con una cierta
variedad de temas de tal manera que los directores pudieran seleccionar aquellos
que mejor se acomodaran a sus intereses prioritarios.
La formacin genrica, aquella que es inherente al rol de jefe, como Saber ser jefes o
Cmo formar a su personal, podra ser formacin impartida fuera de los hoteles con
participacin de jefes de distintos establecimientos. En caso de hoteles grandes, o de
que sean varios los hoteles en una ciudad de una misma compaa podra darse en su
propio hotel si el nmero de participantes (de 8 a 10 como mnimo) lo permite.
Cursos presenciales intrahoteleros: La formacin departamental como, por ejemplo,
Control de APPCC para Jefes de Cocina o Uso de programas informticos en Pisos
para Gobernantas, deber ser siempre institucional, extrahotelera, con participantes de
varios hoteles, por una razn de tipo prctico: si se diera en el hotel, vendra a ser una
clase particular para un solo alumno, el jefe de departamento, o tal vez para dos, si
hubiera segundo. Para el colectivo de recepcionistas y, en menor medida
Administracin, Calidad, RRHH, RRPP y Ventas, en donde suele haber bastantes
personas con estudios de turismo o de administracin finalizados, sera conveniente un
sistema de becas para cursar un master. Para jefes o segundos con potencial de
desarrollo, o incluso para personal de base interesante, se propone que, con la debida
15
supervisin se les planteara la posibilidad de entrar en un Plan de Carrera cuyo objetivo

final pudiera ser llegar a ocupar un puesto de direccin, de subdireccin o, ms
modestamente, de director de C. y B. o de Alojamientos. Para la adquisicin de
conocimientos tericos parece ms adecuada la formacin en el propio hotel por
departamentos.
Para la adquisicin y desarrollo de las habilidades prcticas hay que ser radical: este es
un asunto interno y cada hotel debe ensear a trabajar segn sus normas y
procedimientos y aplicar aquello de que una de las competencias fundamentales de un
jefe es la de desarrollar a las personas. Ensear a preparar los platos de la carta del hotel
no se puede subcontratar fuera. Lo que sucede es que la inmensa mayora de hoteles
individuales no disponen de manuales de procedimientos (y algunos que los tienen, los
ignoran). La propuesta, en este caso, sera doble: en primer lugar, ayuda para redactar
manuales y, en segundo lugar, acciones previas de formacin de formadores y de
cambio de mentalidad de los jefes (y de algunos directores).
Para el cambio de actitudes s que hay que acudir a profesorado externo para impartir
las acciones, que no cursos, de formacin; son gente ms preparada. A estos cursos
acude mezclado el personal del hotel sin distincin de departamento, los de dentro y los
de fuera.
Para la modificacin de los comportamientos y las actitudes no basta con la adquisicin
de conocimientos o destrezas sino que tambin ser necesario aplicar tcnicas basadas
en la reflexin personal y la motivacin ya que entran en juego las actitudes de cada uno
y estas slo se cambian o modifican por la propia conviccin personal.
Llevar a la prctica todo lo anterior es un trabajo mprobo que quizs slo podra
hacerse con respaldo de organismos pblicos, como parte de algn Plan de Excelencia
con respaldo econmico, a desarrollar, tal vez, en un par de aos. El diseo de las
acciones y su imparticin posiblemente exceda de la capacidad de gestin de las
actuales infraestructuras por lo que sera necesario contar con la colaboracin de alguna
consultora grande.
16
Para la adquisicin de destrezas es muy recomendable contar con formadores internos

por tratarse de personas que conocen muy bien la operativa de la compaa y la propia
cultura empresarial. Para ser formadores internos debern poseer el perfil adecuado. Por
ello se recomienda que:
Ocupen un puesto como jefes o segundos de departamento o sean
tcnicos de la sede corporativa.
Posean una experiencia mnima de dos aos en el puesto actual.
Hayan demostrado ser hbiles gestores de los RRHH.
Posean una gran competencia profesional en el desempeo de su
puesto, comprobable por los buenos resultados econmicos y de calidad de su

departamento, conseguidos mediante el trabajo en equipo de una plantilla
adecuadamente gestionada, formada y motivada.
Posean una excelente capacidad de comunicacin y les resulte
fcil establecer buenas relaciones interpersonales.

Estas cualidades, con todo, no bastan para asegurar que sean buenos instructores sino
que deben seguir los correspondientes cursos de formacin de formadores cuya temtica
abarcar dos reas bien diferenciadas. En una de ellas se repasarn exhaustivamente los
manuales de operaciones de la compaa y en la otra se estudiarn las tcnicas de
transmisin de conocimientos adecuadas a la formacin hotelera.
CONCLUSIONES
Como conclusiones, respecto a la formacin ofrecida a los diversos grupos, destacamos:
1.- Para Directores:
El objetivo principal es formarles para que sean capaces de conseguir los resultados
econmicos previstos en el presupuesto anual. Por ello se debe insistir en la reas de
mayor inters: Marketing y ventas para llenar el hotel al precio requerido (incluye yield
management), Direccin por objetivos y Gestin del desempeo de los colaboradores.
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Puesto que los directores de hoteles de cadena reciben suficiente formacin y reciclaje,
un Plan de Formacin Hotelera debera centrarse en ofrecer acceso a la formacin
gerencial a los directores de hoteles no agrupados en cadenas mediante Jornadas o
seminarios de corta duracin y facilitarles el acceso a la formacin on line.
2.- Para Mandos medios:
El objetivo es formarles para que sepan ser jefes y adaptarse al cambio. Por tanto la
formacin debe incidir en la gestin del cambio de mentalidad en los mandos medios
para impulsar una nueva forma de entender la hotelera en la que el jefe de
departamento asume el papel de gestor de la operacin del departamento, de gestor de la
economa y de gestor de los recursos humanos.
Aunque los jefes de departamento de algunas grandes cadenas reciben suficiente
formacin y reciclaje ser preciso organizar acciones coyunturales de formacin y
actualizacin de los conocimientos tcnicos.
Conseguir que los jefes de departamento acudan a acciones de formacin fuera de los
hoteles resultar dificilsimo salvo que se programen unas Jornadas profesionales
(Cocina, Pisos) contando, por ejemplo, con la colaboracin de las asociaciones
profesionales o trayendo a profesionales y cocineros de gran prestigio que tengan gran
capacidad de convocatoria. Ser necesario apoyarse en la publicidad y contar con
mucho apoyo institucional.
3.- Para el Personal de base:
El objetivo de la formacin debe ser la modificacin de los comportamientos de
aquellos que lo necesiten y el aprendizaje y actualizacin de los conocimientos
profesionales. Las reas de mayor inters son, por tanto, la integracin cultural de los
inmigrantes, la conviccin de la importancia de la mentalidad de servicio como factor
de excelencia y acciones coyunturales de formacin tcnica.
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Para el personal de base, en lo referente a la adquisicin de conocimientos tcnicos y

desarrollo de habilidades, lo ms razonable es pensar en acciones intrahoteleras a cargo
de formadores internos o de proveedores.
Las acciones orientadas a la mentalizacin del personal de base deberan ser externas y
su organizacin ser muy dificultosa porque si ya resulta difcil de por s convocar a los
mandos medios para que acudan a acciones de formacin fuera de sus hoteles,
conseguirlo con el personal de base raya en lo imposible y conviene ser realistas en este
sentido.
Las grandes cadenas con fuerte implantacin en una ciudad y nmero suficiente de
empleados juegan con la ventaja de no tener que depender de otros hoteles porque posen
la masa crtica suficiente para programar sus propias acciones pero este no es el caso de
los hoteles independientes.
Para impartir acciones de formacin orientadas a cambios de comportamiento la
consabida Atencin al cliente- sera necesario agrupar a empleados de distintos
hoteles y es probable que slo se conseguira una respuesta aceptable si se contara con
un decidido apoyo institucional y si se dieran muchas facilidades para la asistencia y,
aun en estas circunstancias, lo ms probable es que estas acciones slo llegaran a una
parte de la plantilla, la formada por personal fijo y fijo discontinuo, quedndose fuera el
personal de contrato.
BIBLIOGRAFA
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19
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Piedras Murillos, P y Borrs, T. (2005): El diccionario del Director de Hotel Modelno.
Real Decreto 163471983, de 15de junio, por el que se establecen las normas de clasificacin de los
establecimientos hoteleros. BOE, de 17 junio de 1983
Snchez Quirs, I (2004):Cultura, estructura y estrategia de los hoteles espaoles ante los retos del
sector, Papers de Turismo,pag 7-27
20
Tres peticiones de investigacin.

Cristbal Borrs Rexach.
tofol.borras@telefonica.net
Profesor del Master de Direccin Hotelera.
Necesidad de la formacin.
En esta comunicacin ni se aportan resultados ni se va a informar sobre el estado de en que se halla
alguna investigacin en curso; se trata, precisamente, de todo lo contrario, de sugerir temas a
investigar.
Es la peticin que cursa un profesional retirado de la hostelera metido a profesor circunstancial en el
Master de Direccin Hotelera y se trata de pedir a la Universidad que profundice en su papel
investigador para que luego los hoteleros nos podamos beneficiar de su esfuerzo y llevar a la prctica
los resultados de su labor cerrando as de esta manera el crculo virtuoso investigacin aplicacin
prctica porque si mala cosa es que los hoteles den palos de ciego por falta de datos firmes
sustentados por una investigacin, igual de malo es investigar sin una idea clara de para qu servir
la investigacin. No es cosa buena la pura prctica sin base como tampoco lo es la pura teora sin
trascendencia prctica.
La propuesta de este hotelero reciclado a formador es muy simple. Se trata, sencillamente, de ratificar
o rectificar unas suposiciones emanadas de la prctica diaria pero sin refrendo cientfico. Partimos de
unos datos contradictorios ya que continuamente se escuchan opiniones del tipo de Ya nadie te
sirve un caf como antes o No encontramos personal preparado lo cual choca con los resultados
recogidos por la profesora Myriam Gonzlez Limn en su encuesta acerca de la competitividad en el
sector hotelero (1)
Ah se expone, con claridad meridiana, que slo el 14,29 % de los encuestados, empresarios y
gestores de los hoteles del municipio de Sevilla, admiten tener problemas relacionados con la falta de
mano de obra especializada y la falta de formacin especializada, por lo que cabe considerar como
bien hace la profesora Myriam Gonzlez Limn que parece que no consideran problemas a la hora
de encontrar mano de obra especializada o que no haya formacin especializada lo cual se opone,
sin embargo, de modo frontal a la tan repetida queja de falta formacin a todos los niveles.
En este trabajo nos vamos a centrar en la formacin del personal de base y, ms concretamente del
sector hotelero y sin entrar a estudiar la problemtica del sector de la restauracin, entendiendo por
tales a recepcionistas y mozos, camareras de Pisos, servicios tcnicos, administracin, ventas y
comerciales, camareros de bar y restaurante de los hoteles y cocineros.
En contra de la opinin expresada por los encuestados a quienes no parece preocuparles demasiado
la falta de personal especializado, nos decantaremos por nuestra experiencia profesional basada en
la cantidad de testimonios aportados por los jefes de departamento que se quejan, con gran
unanimidad, de la creciente dificultad de encontrar personal preparado.
Si un 14,29 % reconoce esta carencia y se suman a las opiniones expresadas por los jefes de
departamento deberemos reconocer que se hace necesario formar al personal de base de los hoteles
y ms en las actuales circunstancias en que estos puestos se ocupan de forma masiva en las costas,
por personal inmigrante sin formacin ni experiencia previa y con orgenes culturales muy distintos.
Quiz Sevilla, ahora mismo, no note demasiado el acceso de inmigrantes a los puestos de trabajo
hoteleros pero, en todo caso, es cuestin de tiempo. A tal efecto estar bien recordar que ya en los
aos 90 el prestigioso Educational Institute de la American Hotel and Lodging Association ofreca los
vdeos de formacin de camareras de Pisos en espaol porque este era el idioma de las inmigrantes
dominicanas y mexicanas que eran mayora en el colectivo. (Ver nota al final de esta comunicacin)
(1) Myriam Gonzlez Limn et alia. Anlisis del impacto econmico y anlisis DAFO del sector de la
Hotelera en Sevilla. Universidad de Sevilla y Junta de Andaluca, Sevilla, 2.008, pgina 104 y ss.
Ahora bien, para hacer formacin nos van a hacer falta tres elementos principales, a saber:
Alumnos
Maestros
Libros de texto
o lo que viene a ser lo mismo en lenguaje hotelero:
Personal de base (los alumnos)

Maestros (los jefes de departamento deberan ser los profesores naturales)
Libros de texto (manuales de procesos y procedimientos)
Y el autor de estas lneas declara no estar muy seguro de disponer de estos tres elementos y es por
ello que propone tres lneas de investigacin que permitan confirmar o desmentir estas suposiciones.
1.- Estudio de la plantilla de personal por tipo de contrato.
2.- Nivel de estudios de los jefes de departamento.
3.- Existencia y utilizacin de manuales departamentales de procesos y procedimientos.
Veamos cada una de ellas y su descripcin.
1.- Estudio de la plantilla de personal por tipo de contrato.

Sabemos cuntos alumnos tenemos?
En las pginas 78 y ss. de la obra ya citada el profesor Francisco Zabala Aguayo estudia el grado de
ocupacin y personal empleado de los hoteles de Sevilla capital, de la provincia y de Andaluca.
Nosotros nos ceiremos a los datos de la capital.
En este estudio, con datos obtenidos de la Encuesta de
Ocupacin Hotelera, del INE y del IAE, se exponen las
cifras de personal empleado para unas ocupaciones
medias que van del 50,63 del ao 2.003 y el 59,62 del
ao 2.000. Podemos observar que le nmero de
personas ocupadas oscila entre un mnimo de 2.605,17
el ao 1.999 y un mximo de 2.930,00 en el 2.005 sin
que se produzca una exacta correlacin entre nmero
de personas empleadas y grado de ocupacin.
Est bien formado este personal en cuanto a
conocimientos, destrezas y comportamientos? Todos
ellos?
Pero podemos afirmar que todas estas personas son
sujetos posibles de la formacin? Para saberlo con
exactitud se proponen una pregunta que marcar las
lneas de la investigacin a desarrollar.
La pregunta clave es:
Cuntas de estas personas tienen un contrato de Fijo Normal o Fijo Discontinuo lo cual supone una
permanencia en el puesto que permitira dedicar tiempo a su formacin y cuntas, por el contrario,
slo tienen contratos eventuales, de obra, temporales o proceden de ETT. o es personal
subcontratado?
Para dar respuesta a esta pregunta y con el objetivo de determinar, a efectos de formacin, las
plantillas reales indefinidas que son las nicas que permiten disear planes de formacin y desarrollo
sobre bases fiables se propone investigar los puntos siguientes:
Nmero de empleados por tipo de contrato sobre plantilla media total.

Ratio ETT/plantilla propia.
Evolucin histrica de la subcontratacin.
Tambin servira estudiar los ratios de:

Empleados/habitacin ocupada o por cliente alojado por tipo de establecimiento.
Este ltimo ratio servira, a su vez, para dar orientaciones muy interesantes sobre todo en aspectos
relacionados con calidad y servicio.
2.- Nivel de estudios de los jefes de departamento.

Disponemos de profesores cualificados?
En la hostelera asumimos, por defecto, que los maestros indiscutibles deben ser los jefes de
departamento y es por ello que una de las competencias ms valoradas en los buenos mandos
medios es la conocida como Desarrollo de personas si bien es cierto que no todos se ajustan a este
perfil ideal.
Es una verdad indiscutible que los buenos maestros, dejando
ya de lado su capacidad como comunicadores, deben conocer
muy bien las asignaturas que imparte de la misma manera que
los jefes de departamentos en sus funciones de formadores
necesitan poseer una formacin slida.
Y aqu llega la segunda suposicin, a hiptesis no llega, que se
tratara de demostrar o de rechazar.
Estn suficientemente formados nuestros mandos medios?
Poseen formacin terica o, ms bien, aprendieron en la dura
escuela de la prctica cotidiana? Tienen el hbito de la lectura
o el estudio y la curiosidad por conocer?
Para saberlo se propone una investigacin que d respuesta, como mnimo, a estas preguntas:
Qu estudios posee? (Primarios, FP, universitarios?

Nivel de conocimiento de idiomas.
Nivel de conocimientos de informtica.
Cursos seguidos (APPCC, Riesgos laborales, Atencin al cliente, )
El objetivo no es otro que disponer de una base de datos amplia que pueda servir para conocer su
actual grado de capacitacin y, como consecuencia, poder definir a posteriori las necesidades de
formacin de todo el colectivo de jefes de departamento.
3.- Existencia y utilizacin de manuales departamentales de procesos y

procedimientos.
Cmo andamos de libros de texto?
La suposicin inicial es que en la hostelera espaola no se lee

mucho y se escribe menos; no existe, por desgracia, ni una
cultura ni una tradicin de manuales de procedimientos y
menos de procesos.
Slo a partir de unos aos a esta parte, con la introduccin de
los Programas de Calidad (ICHE, Plan Cualifica, Q de
Calidad), se est empezando a adaptar la mentalidad hotelera
a la necesidad de disponer de manuales de normas.
Para verificar si est mentalidad se va expandiendo y para
saber si se encuentra con reticencias y oposicin, se propone
una investigacin que permita saber hasta qu punto el know how del hotel est reunido en un
corpus nico y sistematizado o si, por el contrario, se halla disperso entre notas, memoranda, y
normas de obligado cumplimiento o referencias verbales.
Convendra encontrar respuesta estas preguntas:
Tipo de manuales departamentales en vigor.

Cmo se revisan o actualizan.
Se imparte algn tipo de formacin a partir de ellos?
Existe material formativo derivado de los manuales?
En defecto de los manuales, existen normas escritas? En qu departamentos?
En caso de participar en programas de calidad (Q) o de estar certificados (AENOR) hasta
qu punto se utilizaron los manuales del hotel o fueron redactados ex novo por los
consultores externos?
El objetivo es difano: dado que los manuales son los autnticos libros de texto o referencias
obligadas sobre las que basar los planes de formacin y promocin, su carencia impide disear
planes consistentes y coherentes.
Nota acerca del material didctico de Educational Institute.

El nico video en espaol de camareras de Pisos del ao 90 se ha convertido ahora en una larga lista de la que
aportamos una muestra lo cual no hace sino sealar el futuro que cabe esperar. El hecho de que buen nmero
de inmigrantes llegue de Hispanoamrica evitar tener que apelar a los doblajes pero no debe hacerse caso
omiso de su integracin cultural, que tambin es formacin.
Para ms informacin acerca de Educational Institute, vase www.ei-ahma.org/
Full Service Property: Spanish Training Program
This complete three disks Full Service Property training package in Spanish
includes ten videos:
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Spirit of Hospitality Featuring Delivering Quality Guest Service

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World Trainer: Full Service Guestroom & Bathroom Cleaning*
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The package also includes Workplace Languages, LLC English-to-Spanish and
Spanish-to-English KwikFixTM Pocket Reference Guides for the lodging industry.
The four booklets teach words and phrases (with pronunciation guides)
commonly used within the lodging industry: Titles include:
Survival Spanish for Hotel Management

Survival English for Spanish-Speaking Hotel Employees
Survival Spanish for Restaurant Management
Survival English for Spanish-Speaking Restaurant Employees
Also available for:
Extended Service: Spanish Training Program

Limited Service: Spanish Training Program
La evolucin de los estilos directivos en los ejecutivos hoteleros espaoles

(Francisco M. Piedras Murillo 2008)
Marco de la investigacin
Un modelo muy comn en la filosofa directiva de las empresas hoteleras espaolas defiende
que la consecucin de los resultados perseguidos tanto econmicos como de Calidaddepende sucesivamente de un amplio conocimiento del mercado y una eficaz poltica
comercial, del dominio de las tcnicas de gestin operativa, adaptadas naturalmente a los
matices propios de cada marca o establecimiento, y de la fuerte motivacin de los equipos de
trabajo en sus diferentes niveles, directivo, de mandos medios y personal base.
Ya como cualquier otra empresa, y ajenos a la especificidad del negocio hotelero, cuatro
apoyos tpicos aseguran un ambiente interno propicio para la misma consecucin de los
objetivos empresariales: la transmisin sin cortapisas a los equipos directivos de las funciones
a desarrollar, claramente ligadas a su filosofa empresarial; la posesin por parte de sus
directivos de las competencias necesarias para ejercer tales funciones sin incurrir en graves
conflictos con los propios rasgos personales; la flexible aplicacin de diferentes estilos
directivos en funcin de los perfiles de los colaboradores eludiendo la utilizacin automtica
del que les es innato; y, como lgica consecuencia de la conjuncin de los tres condicionantes
previos, la generacin de un clima organizativo adecuado a los objetivos que se persiguen.
Antecedentes de los estilos directivos
Tomando como punto de partida el conocido Liderazgo Situacional Blanchard y Hersey,
1969- interpretado y matizado por Crinelli -1999-, hay cuatro perfiles claramente
identificables en el desarrollo de los colaboradores como consecuencia de sus niveles de
aptitud y actitud en el desempeo de sus funciones. A tales niveles de desarrollo
corresponderan por lo tanto cuatro estilos directivos diferentes: delegacin para los
colaboradores aptos y motivados; involucracin para los aptos y poco motivados; control para
los motivados sin aptitud; e insistencia para los colaboradores no aptos y faltos de motivacin.
Respecto de este ltimo estilo, y en su aplicacin a la hostelera espaola, algn autor incluso
defiende ejercer y mantener una decidida presin sobre el colaborador Piedras Murillo,
2005, en relacin con el Gran Principio del Management de LeBoeuf, 1985-. La inadecuacin
a los perfiles de los colaboradores de los estilos directivos utilizados se ha mostrado como un
factor generador de frustracin entre los equipos, manifestada bajo la forma de agresividad en
los colaboradores con alto nivel de desarrollo y como temor en los de bajo nivel.
Encuestas realizadas recientemente a empresas hoteleras espaolas han puesto de manifiesto
la posibilidad de actuar con decisin sobre los estilos directivos de sus ejecutivos aplicando
criterios de motivacin. De hecho, de los seis estilos directivos medidos por Hay/McBer
McClelland y Atkinson, 1961: coercitivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo y
capacitador-, la puntuacin agregada del colectivo de directores de hotel de la principal
cadena hotelera espaola mostraba una clara mejora en los estilos estratgicos ligados
durante el ao precedente a objetivos de desempeo personal.
Cambio de perfiles directivos
En consecuencia, y gracias de una parte a la evolucin socio-cultural del pas y, de otra, a los
esfuerzos formativos realizados en la divulgacin de criterios de liderazgo, ha podido
constatarse un cambio sustancial de perfiles entre los directivos hoteleros de los comienzos
del boom turstico espaol de los aos setenta y los actuales que, con toda probabilidad,
tender a hacerse ms evidente en los prximos aos, vislumbrndose algunas de las pautas
siguientes:
Escuchar ms: los directivos seran conscientes de no tener todas las respuestas.
Alinear: se confirmara como un trabajo ingrato y agotador propio de la direccin

recordar constantemente al resto de la organizacin, compuesta por departamentos
bastante independientes, los objetivos estratgicos a alcanzar.
Negociar: el convencimiento se mostrara como un arma ms eficaz que la imposicin

para conseguir el clima organizativo deseado; dentro de las zonas de inters comn de
empresas, directivos y colaboradores el consenso siempre sera posible y preferible,
aunque no imprescindible.
Ser persona: la inevitable fijacin de prioridades, propia e irrenunciable por parte

del estamento directivo, no debera ser incompatible con competencias personales
tales como empata, generosidad, afiliacin, etc., en definitiva, con ser buena gente.
BENEFICIOS RELACIONALES Y CALIDAD DE RELACIN EN EL MBITO

TURSTICO1
ABSTRACT
El impacto diferencial que tiene la calidad de relacin en funcin de ser desarrollada con los
empleados, la firma o los productos, lleva a las empresas a cuestionarse qu dimensin de la
calidad de relacin generar una mayor lealtad por parte de los clientes. Asimismo, los
dispares resultados obtenidos por aquellos trabajos que analizan el resultado de los programas
de fidelizacin llevan a profundizar en su anlisis para poder establecer pautas que faciliten el
logro de sus objetivos por parte de las empresas.
El presente trabajo analiza, para el mbito especfico del sector turstico, el desarrollo de un
modelo que determine si existe un impacto diferencial de los beneficios relacionales sobre la
calidad de relacin hacia la firma y el establecimiento, as como el papel jugado por la
inversin relacional percibida y el valor de la relacin como mediadores de dicho impacto.
Key words: relationship quality, relationship efforts, loyalty, tourism, loyalty programs.
1. Introduccin
Las empresas tursticas, al comercializar servicios complejos y personalizados, resultan
idneas para desarrollar el enfoque relacional del marketing (Berry, 1995; Palmer y Mayer,
1995; Wallace et al., 2004). Los agentes del sector turstico tratan de asegurarse que los
clientes vuelvan a ellos y que los recomienden en sus crculos sociales (Duke y Persia, 1996;
Wong y Kwong, 2004), por lo que comprender las pautas de comportamiento de los clientes
as como las variables que puedan afectar a su lealtad (Singh y Sideshmukh, 2000; HennigThurau, Gwinner y Gremler, 2002) se convierte en el mayor reto para las mismas.
El desarrollo de la lealtad por parte del turista ha sido un rea de inters en los ltimos aos
(Andreassen y Lindestad, 1998; Zins, 2001) al cual se ha realizado dos grandes
contribuciones: el paradigma de la disconfirmacin (Oliver, 1980; Oliver y Desarbo, 1988); y,
las propuestas basadas en la psicologa cognitiva (Folkes, 1988). De acuerdo con el
paradigma de la disconfirmacin, la lealtad depende del nivel de satisfaccin del cliente
(Oliver, 1980) y, si bien no ha sido fcil en todo caso establecer la relacin entre la
satisfaccin y la lealtad (Mittal y Kamakura, 2001; Harris y Goode, 2004), se ha acumulado
abundante evidencia emprica de la relacin causal entre existente entre satisfaccin y lealtad
(Rust y Oliver, 1994; Tam, 2004; Taylor 1997; Taylor y Baker, 1994; Fullerton y Taylor,
2002), llegndose a plantear que ningn programa de fidelizacin puede ser desarrollado sin
una poltica de satisfaccin del cliente (Bern, Mgica y Yage, 1996). Es con el modelo de
la cadena de la lealtad (Storbacka, Strandvik y Grnross, 1994) con el que se ampla la
concepcin hasta entonces mantenida, plantendose como la satisfaccin por s misma no
resulta suficiente para garantizar la lealtad, ya que diversos condicionantes podran mediar tal
influencia.
Manuel Rey Moreno, mrey.turismo@sevilla.org, Director Gerente del Consorcio Turismo de Sevilla, Catedrtico Escuela Universitaria
Cayetano Medina Molina, cmedina@ceade.es, Centro Andaluz de Estudios Empresariales
Fruto de la existencia de tales variables mediadoras en la relacin entre satisfaccin y lealtad,

planteadas por la cadena de la lealtad, y de los planteamientos de la gestin de servicios, que
plantea que la lealtad requiere de relaciones duraderas y estables en el tiempo, diversos
modelos han tratado de explicar el xito de las relaciones: los beneficios relacionales
(Gwinner, Gremler y Bitner, 1998); y, la calidad de la relacin (Hennig-Thurau y Klee, 1997).
Aunque la calidad de la relacin se centra en la naturaleza de la relacin, y los esfuerzos
relacionales en la recepcin de beneficios desde una perspectiva utilitarista, ambos
contemplan la satisfaccin de los individuos como el elemento central del xito de la relacin
(Hennig-Thurau et al., 2002) habiendo sido considerados enfoques complementarios
(Odekerken-Schrder et al., 2003; Shabbir et al., 2007; De Wulf et al., 2001; Hennig-Thurau
et al., 2002; De Wulf y Odekerken-Schrder, 2003; MacMillan et al., 2005; Sargeant y
Woodliffe, 2005; Feng y Morrison, 2007; Fruchter y Sigu, 2004; Palmatier, Dant, Grewal y
Evans, 2006), y debindose unir a tales modelos un concepto desarrollado en lnea con los
mismos, el valor de la relacin (Eggert y Ulaga, 2002).
El presente trabajo, que se enmarca dentro del enfoque de la cadena de la lealtad, examina el
papel mediador que la inversin relacional percibida y el valor de la relacin presenten en la
relacin entre esfuerzos relacionales y calidad de relacin como generadores de lealtad, al
tiempo que analiza el impacto que tenga la pertenencia del cliente a un programa de
fidelizacin en las relaciones antes propuestas. La investigacin realiza tres importantes
contribuciones al campo de estudio. Primero contempla la posibilidad de que determinados
conceptos (inversin relacional percibida y valor de la relacin) medien entre beneficios
relacionales y calidad de relacin. En segundo lugar, se analizan dos dimensiones distintas de
la calidad de relacin, el efecto que sobre la lealtad del cliente presenta el desarrollo de
calidad de relacin hacia la cadena hotelera, o hacia un establecimiento determinado. Si bien
la literatura de marketing ha venido diferenciando la calidad de relacin hacia la firma y hacia
el personal de contacto con el pblico (Macintosh y Lokshin, 1997; Foster y Cadogan, 2000;
Wong y Sohal, 2002; Palmatier, Scheer, Houston, Evans y Gopalakrishna, 2007; Rauyruen y
Miller, 2007), en el caso del sector hotelero, el menor contacto existente con el personal
debido a la cantidad de personas con las que se interacta, as como la relevancia que cobra
las instalaciones del mismo, nos lleva a diferenciar la calidad de relacin hacia la cadena y
hacia le establecimiento. En tercer lugar, en aras de aclarar la eficacia del desarrollo de los
programas de fidelizacin, se diferenciar el funcionamiento de las relaciones enumeradas en
funcin de la pertenencia del cliente a un programa de fidelizacin de la cadena hotelera,
puesto que gracias a las tecnologas de la informacin existentes, las cadenas pueden
desarrollar esfuerzos relacionales sin que el cliente deba pertenecer a su programa de
fidelizacin.
2. Revisin de la literatura y modelo conceptual
2.1. Esfuerzos relacionales e Inversin Relacional Percibida
Partiendo de la conceptualizacin de Gwinner et al. (1998), De Wulf y Odekerken-Schrder
(2003) definen los beneficios relacionales como cualquier esfuerzo activamente realizado por
la empresa hacia el consumidor, que trata de incrementar el valor percibido por el cliente ms
all del producto o servicio recibido, que tan solo puede ser percibido por el cliente tras
continuos intercambios con su proveedor y que resultan clave para el desarrollo del enfoque
relacional, habindose contrastado que presentan un efecto significativo sobre la lealtad.
Gwinner et al., (1998) establecen que los beneficios relacionales podan ser agrupados en
confianza, sociales y trato especial, mientras otros autores (Beatty, Mayer, Coleman,
2
Reynolds y Lee, 1996; Reynolds y Beatty, 1996) plantean que podran comprimirse en
funcionales y sociales.
La inversin de tiempo, esfuerzo y otros recursos irrecuperable en una relacin, genera lazos
psicolgicos que animan a los clientes a permanecer en la misma generando una expectativa
de reciprocidad (Smith y Barclay, 1997). De Wulf et al. (2001) examinan el desarrollo de
incentivos no hacia un solo cliente, sino hacia su base de clientes regulares puesto que las
tcticas de marketing relacional se aplican de modo similar a todos sus clientes regulares. De
este modo se define la inversin relacional percibida como la percepcin que tiene el cliente
del nivel en que un minorista invierte recursos, esfuerzos y atenciones en aras de mantener o
acrecentar las relaciones con sus clientes regulares, siendo irrecuperables en caso de que
finalice la relacin (Smith, 1998), tales actuaciones fueron definidas posteriormente por
Odekerken-Schrder et al., (2003) como orientacin del minorista a la retencin de los
clientes. En lnea con el concepto de reciprocidad, diversos trabajos han analizado el efecto
mediador de la inversin relacional percibida en la relacin entre los esfuerzos relacionales y
la calidad de la relacin (De Wulf et al., 2001; Odekerken-Schrder et al., 2003). Si bien de
tales trabajos queda establecido el efecto que la inversin relacional percibida tiene sobre la
calidad de relacin percibida, no son concluyentes los resultados respecto al efecto que los
esfuerzos relacionales presentan sobre la inversin relacional percibida. De ste modo,
mientras que en el trabajo de De Wulf et al. (2001) existe disparidad de resultados relativos al
efecto de los esfuerzos relacionales percibidos sobre la inversin relacional percibida en
funcin de los distintos sectores analizados, en el trabajo de Odekerken-Schrder et al.
(2003), slo la personalizacin y las recompensas presentan un efecto significativo.
En funcin de las aportaciones presentadas por la literatura de marketing podemos establecer
las siguientes hiptesis:
H1: Los esfuerzos relacionales tienen un efecto positivo sobre la percepcin de la inversin
relacional percibida por el cliente.
H2: La percepcin de la inversin relacional percibida efectuada por el hotel contribuye
positivamente a la calidad de relacin hacia la firma percibida por el cliente.
H3: La percepcin de la inversin relacional percibida efectuada por el hotel contribuye
positivamente a la calidad de relacin hacia el establecimiento percibida por el cliente.
2.2. Valor de la relacin
Los intercambios se producen porque las partes esperan obtener valor, habiendo estado
siempre el valor presente en la base fundamental del marketing (Holbrook, 1994, Ulaga
2001). El anlisis del valor para los clientes debe abandonar enfoques transaccionales
centrados en el propio producto y adoptar perspectivas relacionales para que surja el concepto
de valor de la relacin (Payne y Holt, 1999, 2001). A travs de la incorporacin de valor las
compaas tratan de incrementar la satisfaccin del cliente de modo que se fortalezcan los
lazos entre ambos y se genere lealtad (Ravald y Grnroos, 1996; Yi y Jeon, 2003; Cronin,
Brady y Hult, 2000; Choi, Cho, Lee, Lee y Kim, 2004; Martn, Barroso y Martn, 2007;
O`Brien y Jones, 1995), cualquier estrategia encaminada a la incorporacin de valor cubre a
su vez los objetivos del marketing relacional (Ravald y Grnroos, 1996). El proceso de
creacin de valor puede ser descrito como un amplio espectro que cubre el ncleo del valor, el
valor aadido y el valor futuro (Mller y Trrnen, 2003). El valor de la relacin se
conceptualiza como la compensacin entre los mltiples beneficios y sacrificios de la oferta
del proveedor (Sales y Gil, 2007), tal y como es percibida por los principales decisores de la
organizacin cliente, tomando en consideracin las ofertas de proveedores alternativos
3
disponibles (Eggert y Ulaga, 2002), concibindose los beneficios de tipo econmico, tcnico,
servicio y sociales (Anderson, Hakansson y Johanson, 1994).
Por todo ello, y en repuesta a la necesidad planteada por Ulaga y Eggert (2006) de analizar la
relacin entre beneficios relacionales y valor de la relacin, ya que el trabajo de Morgan y
Hunt (1994) slo la establece de forma parcial, el presente trabajo trata de analizar el papel
mediador que el valor de la relacin presenta entre los esfuerzos relacionales y la calidad de
relacin. En esta lnea Martn, Barroso y Martn (2007) establecen que ciertas variables
basadas en la relacin (entre las que se encuentran los beneficios relacionales) influyen en la
percepcin de valor por parte del cliente. Del mismo modo, responde a la necesidad de
analizar los posible antecedentes y consecuencias del valor de la relacin (Ulaga, 2001), para
lo cual estudiaremos si el valor de relacin es el mejor antecedente de la lealtad (Eggert y
Ulaga, 2002), o si bien, siendo antecedente de la calidad de relacin (Ulaga y Eggert, 2006)
necesita de sta para presentar impacto sobre la lealtad. Por todo ello se plantean las
siguientes hiptesis:
H4: Los esfuerzos relacionales presentan un efecto significativo sobre el valor de la relacin.
H5: El valor de la relacin presenta un efecto significativo sobre la calidad de relacin hacia
la cadena hotelera.
H6: El valor de la relacin presenta un efecto significativo sobre la calidad de relacin hacia
el establecimiento.
H7: El valor de relacin presenta un mayor impacto sobre la lealtad de forma independiente
que cuando media el efecto de la calidad de relacin (tanto hacia la cadena como al
establecimiento).
Nuestro trabajo plantea la posibilidad de que el papel jugado por el valor y la calidad de
relacin sobre la lealtad se modifique a lo largo del tiempo y, si bien en las etapas iniciales de
la relacin el valor juega un papel relevante sobre la lealtad, tal papel pase a ser jugado
posteriormente por la calidad de relacin (Johnson, Herrmann y Huber, 2006).
2.3. La Cadena de la Lealtad
El modelo de la cadena de la lealtad (Storbacka, Strandvik y Grnross, 1994) plantea la
existencia de una serie de variables que pueden mediar la relacin entre satisfaccin y lealtad,
y aunque no sean variables planteadas explcitamente en su modelo, se ha contrastado el papel
mediador que pueden jugar en tal relacin tanto el compromiso (Beatty et al., 1996; Garbarino
y Johnson, 1999; Gilliland y Bello, 2002; Fullerton, 2003; Bansal, Irving y Taylor, 2004;
Fruchter y Sigu, 2004) como la confianza (Chaudhuri y Hoolbrok, 2001; Delgado y
Munuera, 2001; Harris y Goode, 2004).
Satisfaccin, confianza y compromiso han venido considerndose como los componentes de
la calidad de relacin y actuando como antecedentes de la lealtad (Baker, Simpson y Siguaw,
1999; Garbarino y Johnson, 1999; Hennig-Thurau y Klee, 1997; Smith, 1998a, 1998b;
Bloemer y Odekerken-Schrder, 2002; Odekerken-Schrder et al., 2003; Moliner, Snchez,
Rodrguez y Callarisa, 2007; Salegna y Goodwin, 2005; Ulaga y Eggert, 2006; Verhoef,
Franses y Hoekstra, 2002), si bien otros modelos plantean que los componentes son
confianza y satisfaccin (Crosby, Evans y Cowles, 1990; Kim y Smith, 2007; Harris y Goode,
2004; Kim y Cha, 2002; Cheng, Chen y Chang, 2007), satisfaccin y compromiso (HennigThurau et al., 2002; Bloemer, Odekerken-Schrder y Kestens, 2003), o bien, confianza y
compromiso (Morgan y Hunt, 1994; Hewett, Money y Sharma, 2002; Farrelly y Quester,
2003; Gounaris, 2005; Adamson, Chan y Handford, 2003; De Wulf y Odekerken-Schrder,
4
2002; Hennig-Thurau et al., 2001; Sargeant y Woodliffe, 2005; MacMillan, Money, Money, y
Downing, 2005). No existe consenso acerca de la conceptualizacin de la calidad de relacin,
considerndose como un reflejo de la naturaleza de las relaciones entre organizaciones y
clientes (Hennig-Thurau et al., 2002), o bien, como lo apropiada que resulta una relacin para
satisfacer las necesidades de las partes (Hennig-Thurau y Klee, 1997), tratndose de un
concepto dinmico ya que las percepciones asociadas a la relacin se desarrollan y cambian
con el paso del tiempo (Shabbir, Palihawadana y Thwaites, 2007).
Distintos modelos alternativos tratan de desarrollarse amparndose en otros componentes
(Kumar, Scheer y Steenkamp, 1995; Johnson, 1999; Dorsch, Swanson y Nelly, 1998; Naud y
Buttle, 2000; Lang y Colgate, 2003; Woo y Ennew, 2004; Rauyruen y Miller, 2007; Shabbir
et al., 2007; Medina y Garca, 2000; Fruchter y Sigu, 2004), a lo que se debe unir los
trabajos que consideran que se puede analizar a travs de un constructo de primer orden
debido a que para el cliente resulta complicado diferenciar entre conceptos como satisfaccin,
confianza y compromiso (De Wulf et al., 2001; Woo y Ennew, 2004 y 2005; Grgorie y
Fisher, 2006; Huntley, 2006). En el presente trabajo, y motivado tanto por una mayor
comodidad como por la dificultad que supone para el cliente diferenciar entre los conceptos
de compromiso, satisfaccin y confianza, analizaremos de acuerdo con trabajos previos (De
Wulf et al., 2001; Woo y Ennew, 2004 y 2005; Grgorie y Fisher, 2006; Huntley, 2006) la
calidad de relacin a travs de una constructo de primer orden.
Se debe tener presente que cuando los clientes acceden a un establecimiento minorista
interactan con el personal de ventas en un entorno fsico desarrollado por el minorista (Grace
y O`Cass, 2005), por ello diversos autores vienen diferenciando dos niveles distintos en la
calidad de relacin: la orientada hacia los empleados y la desarrollada a nivel organizacional
(Macintosh y Lockshin, 1997; Wong y Sohal, 2002; Rauyruen y Miller, 2007).
Las relaciones interpersonales, en mayor medida que las relaciones con la firma, resultan
esenciales para lograr altos niveles de calidad de relacin (Crosby, Evans y Cowles, 1990;
Boles, Johnson y Barksdale, 2000; Babakus, Yavas, Karatepe, Avci, 2003), y los minoristas
que quieran desarrollar lealtad hacia la firma deben emplear un personal de venta diferenciado
en su rol en un intento por generar lealtad hacia dicho personal para que posteriormente sea
transferida hacia el establecimiento (Wong y Sohal, 2002). Rauyruen y Miller (2007), por
contra, plantean una relevancia superior por parte de la calidad de relacin hacia la firma,
estableciendo que la calidad de relacin a nivel de empleado no presenta efecto significativo
sobre la intencin de compra ni sobre la lealtad.
Pero, la gestin del marketing de las empresas de servicios incorpora dos elementos ms al
personal (Booms y Bitner, 1981): los procesos y la evidencia fsica, jugando un papel
fundamental los aspectos relativos a la prestacin del servicio en la satisfaccin del cliente
(Kuo, 2007). Del mismo modo que para el sector de la distribucin minorista se ha
contrastado como la calidad de relacin hacia el personal de ventas genera una mayor lealtad
hacia el establecimiento, transfirindose posteriormente dicha calidad de relacin hacia la
firma (Macintosh y Lokshin, 1997; Foster y Cadogan, 2000; Wong y Sohal, 2002; Palmatier,
Scheer, Houston, Evans y Gopalakrishna, 2007; Palmatier, Scheer y Steenkamp, 2007),
planteamos las siguientes hiptesis:
H8: La calidad de relacin hacia la cadena hotelera presenta un efecto significativo sobre la
lealtad.
H9: La calidad de relacin hacia el establecimiento hotelero presenta un efecto significativo
sobre la lealtad.
H10: La calidad de relacin hacia el establecimiento presenta un efecto positivo sobre la

calidad de relacin hacia la cadena hotelera.
2.4. Marketing relacional en el sector hotelero
La lealtad del cliente ha sido estudiada desde dos perspectivas acadmicas dentro de la
literatura de servicios: la gestin de servicios; y, el marketing de servicios. Para sta ltima
escuela la lealtad se considera una actitud y comportamiento (Chaudhuri y Holbrook, 2001), y
mientras algunos la consideran un fenmeno basado en la actitud que resulta posible influir
por los programas de fidelizacin; otros la consideran como un acto influenciado ms por la
aceptacin pasiva de las marcas que por las actitudes que se posean frente a ellas (Uncles,
Dowling y Hammond, 2003). La lealtad en el sector turstico debe contemplarse como una
aplicacin del sector servicios (Salegna y Goodwin, 2005) y en el mbito minorista (Michels
y Bowen, 2005), habindose realizado diversas aportaciones que dirigen la lealtad hacia el
establecimiento minorista (Wallace, Giese y Johnson, 2004; Salegna y Goodwin, 2005;
Bloemer y Odekerken-Schrder, 2002; Kim y Smith, 2007; Jones y Reynolds, 2006).
Los programas de fidelizacin son la estrategia seguida por la mayor parte de las
organizaciones que tratan de desarrollar el enfoque relacional (Palmer y Mayer, 1996),
habiendo sido empleados en el sector turstico mediante diversos formatos (Stauss, Chojnacki,
Decker y Hoffman, 2001) desde su origen en el sector hotelero en Norteamrica en los aos
setenta (Mason y Baker, 1996).
Pero a pesar del uso de los programas de fidelizacin, su efectividad no es bien conocida
(Bolton, Kannan y Bramlett, 2000). As, diversos estudios documentan que los programas de
fidelizacin aplicados al turismo en pocos casos actan como motivo fundamental en la
seleccin del proveedor (Mason y Barker, 1996; Stone, Mathison y Spier, 1996), o que
generan una fidelidad esprea (Whyte, 2002), se deben reconocer los beneficios que generan
(Yang y Liu, 2003; Feng y Morrison, 2007; Meyer-Waarden, 2006), debiendo centrarse la
estrategia de fidelizacin en aumentar el servicio suministrado (Michels y Bowen, 2005), o tal
vez, actuar como promociones de ventas a corto plazo (Egan, 2000; Michels y Bowen, 2005),
teniendo siempre en cuenta que los programas de fidelizacin ofrecen una ingente cantidad de
informacin acerca de los clientes (Cortias, Elorz y Mgica, 2004; Wood, 2005) y que el
impacto que presenta sobre el comportamiento del consumidor depende del nivel de
adquisicin que mostraba al adherirse al mismo (Liu, 2007).
Obtener xito con los programas de fidelizacin resulta complicado, debido a que los clientes
slo adquieren lo que necesitan (Bolton, Kannan y Bramlett, 2000; Wright y Sparks, 1999); al
amplio nmero de programas a los que pertenecen y lo fcilmente imitable que resultan
(Egan, 2000; Gilbert, 1996; Meyer-Waarden, 2006); a que los efectos de dichos programa se
pueden anular entre ellos (Mgi, 2003; Meyer-Waarden, 2006) al tratar el cliente de
beneficiarse de los beneficios de distintos clubes (Mgi, 2003); a que la mejora de las
recompensas ha afectado a su eficacia y eficiencia (Gilbert, 1996); o bien, a no considerar las
recompensas adecuadas al esfuerzo requerido. Tales crticas coinciden con las identificadas en
el mbito de la distribucin minorista (OBrien y Jones, 1995; Copulsky y Wolf, 1990; Sharp
y Sharp, 1997). Se debe tratar con mucho cuidado el desarrollo de promociones hacia los
clientes, puesto que tampoco existe acuerdo respecto al efecto que presentan el desarrollo de
promociones en precios sobre la lealtad, habindose contrastado tanto la presencia de un
efecto negativo (Gedenk y Neslin, 1999), como positivo (Sirohi, McLaughlin y Wittnik,
1998), Krishnamurthi y Papatla (2003) sealan que el efecto que presentan los programas de
6
fidelizacin sobre la sensibilidad al precio de los clientes es dinmico. Tal vez, los resultados
negativos obtenidos con los programas de fidelizacin se puedan deber a la disparidad de
motivaciones que pueden amparar su implantacin (Dowling y Uncles, 1997; Feng y
Morrison, 2007; Harris y Goode, 2004; Uncles et al., 2003; Chaudhuri y Hoolbrok, 2001;
Meyer-Waarden, 2006; Mgi, 2003), o a que los programas de fidelizacin estn mal
aplicados y no son bien comprendidos (Yi y Jeon, 2003).
Adems tales programas plantean como objetivo identificar los clientes que realizan mayores
desembolsos, lo cual no significa necesariamente que sean fieles a la firma en el sentido de
lealtad exclusiva, dado que la mayora de los clientes son leales a mltiples marcas (Dowling
y Uncles, 1997) prefiriendo comprar varias, o ir cambiando, comportamiento difcilmente
alterable por un programa de fidelizacin (Dowling y Uncles, 1997; Mgi, 2003), resultando
complicado establecer cuando un turista frecuente se puede considerar como fidelizado
(Kozak, 2001). Si bien la mayor parte de los trabajos analizan la efectividad de los procesos
generadores de lealtad a travs de la retencin de los clientes, un amplio nmero de autores la
enfocan hacia la proporcin de la cartera (Cooil, Keiningham, Aksoy y Hsu, 2007; Du,
Kamakura y Mela, 2007), habindose contrastado el efecto positivo que presenta la
satisfaccin sobre tal proporcin del gasto (Cooil, Keiningham, Aksoy y Hsu, 2007;
Keiningham, Perkins-Munn y Evans, 2003).
A pesar de todo ello, la continuada aparicin de nuevos programas de fidelizacin invita a
profundizar en la aparente contradiccin entre la proliferacin de su uso y sus resultados,
puesto que el efecto de los mismos se puede ver moderado por caractersticas de los clientes a
causa de la calidad de relacin (Mgi, 2003; Feng y Morrison, 2007; Medina y Rufn, 2007).
Por todo ello planteamos la siguiente hiptesis:
H11: Existe diferencia en las relaciones planteadas en funcin de que el cliente pertenezca al
programa de fidelizacin o no.
2.5. Modelo propuesto
El modelo que contrastamos (Figura 1), y de acuerdo con Odekerken-Schrder et al., (2003)
incluye variables que pueden funcionar como catalizadoras de la relacin entre los beneficios
relacionales y la calidad de relacin, Odekerken-Schrder et al., (2003) planteaban el papel de
la orientacin a la retencin del minorista, en el presente trabajo incorporamos el concepto de
valor de la relacin como elemento mediador en la relacin propuesta.
Trato
Preferente
H1
Inversin
Relacional
Percibida
Comunicaciones
H2
Calidad Relacin
Cadena Hotelera
H8
H3
Lealtad Conativa
H10
H5
Personalizacin
Recompensas
Valor de la
Relacin
H4
H6
Calidad Relacin
Establecimiento
H9
H7
Figura 1. Modelo sujeto a contrastacin
3. Metodologa
3.1. Muestra
El universo lo componen las cadenas hoteleras nacionales e internacionales presentes en
territorio espaol. En primer lugar porque el mbito geogrfico del estudio Espaa, en
segundo lugar, porque como el objetivo principal del trabajo es analizar la eficacia de los
programas de fidelizacin hemos recurrido a las grandes cadenas hoteleras al ser stas las que
ms profusamente los emplean. El desarrollo del trabajo de campo se realizar mediante un
cuestionario autosuministrado.
3.2. Medidas
Respecto a los beneficios relacionales, se analizar el desarrollo de comunicaciones
personalizadas, trato preferente, comunicaciones interpersonales y recompensas tangibles a
travs de la escala de Odekerken-Schrder et al., (2003).
La escala de medida de la calidad de relacin la tomamos de Odekerken-Schrder et al.,
(2003).
El comportamiento del consumidor respecto a la relacin se analiza a travs del desarrollo de
comunicaciones personales positivas, sensibilidad al precio, intencin de compra y
comportamiento respecto a las quejas, segn la escala establecida por Bloemer y OdekerkenSchrder (2002) partiendo del enfoque multidimensional desarrollado por Zeithaml, Berry y
Parasuraman (1996) en el que integran los resultados de los trabajos empricos previos acerca
del modo en que los clientes demuestran su unin hacia las organizaciones en torno a cuatro
grandes actuaciones: referencias; sensibilidad al precio; comportamiento de recompra; y,
comportamiento ante las quejas.
De acuerdo con el modelo inicial, se contempla el papel jugado por la orientacin a la
retencin del cliente como elemento mediador entre los beneficios relacionales y la calidad de
relacin, definindose la orientacin a la retencin del cliente como la percepcin general del
cliente del nivel en que el minorista realiza de forma activa esfuerzos dirigidos a retener a sus
clientes regulares (Odekerken-Schrder et al., 2003). El valor de la relacin, se mide a travs
de la escala de Ulaga y Eggert (2006).
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15
EL PROCESO DE MADURACIN DEL TURISMO RURAL EN ANDALUCA

Concepcin Foronda Robles
Dpto. Geografa Humana
Resumen
La ponencia que se presenta es resultado de un periodo amplio de anlisis desde que en
1998 y a travs de un proyecto con el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin
trabajamos para la Unidad Espaola del Observatorio Europeo en Espaa. Esta experiencia
de visitar a los grupos LEADER y PRODER de Andaluca y Extremadura, permiti tener
una aproximacin a la realidad vivida por la sociedad rural. Y parte de este aprendizaje
qued plasmado en la tesis doctoral (2002) Turismo rural: repercusiones de las polticas de
desarrollo en el territorio andaluz.
El objeto de este estudio es mostrar la clasificacin de actuaciones tursticas (formacin,
alojamiento y restauracin, oferta complementaria, planificacin y promocin,
conservacin del patrimonio natural y cultural) efectuadas desde la accin piloto Leader I a
la estrategia integral de Leader+, como han ido cambiando porque el propio escenario ha
ido madurando a pesar de la juventud del turismo rural.
INTRODUCCION
Debido a la relativa juventud del turismo como actividad socioeconmica y a su complejo
carcter multidisciplinar, hay una ausencia de definiciones conceptuales claras que
delimitan la actividad turstica y la distinguen de otros sectores. En el hecho turstico
confluyen muchas disciplinas y materias, tales como el medio ambiente, la legislacin, la
planificacin y el urbanismo, etc., que junto a las propias del acto turstico (econmica,
geogrfica, sociolgica, poltica, etc.) componen un todo integral. No creemos que se deba
de enfocar al turismo rural como una finalidad en s misma, sino como un instrumento para
conseguir sus fines (Foronda, 2002).
Existen muchas acepciones para hablar del turismo rural. Por un lado, estn los que definen
el turismo rural por exclusin a partir de lo que no es, en este sentido, Crosby y Moreda,
(1996) entienden por tal aquella modalidad de turismo que tiene lugar en reas no
urbanas y que sigue un modelo de desarrollo completamente diferenciado del turismo
costero masificado. Otros reflexionan sobre el hecho espacial del medio rural. As,
Calatrava Requena (1992) considera fundamental la complementariedad de rentas y el
equilibrio con los sistemas socioeconmicos, ambientales, etc.; Galiano (1991) plantea que
el turismo rural incluira el agroturismo y todas las actividades deportivas, culturales y
cinegticas que se desarrollen en el medio rural; Blanco y Benayas (1994) adoptan que
el turismo rural comprendera el conjunto de actividades recreativas y tursticas que se
realizan en el medio rural y en la naturaleza abarcando todas las formas de turismo de
aventura, deportivo, etc.. Desde la perspectiva de la oferta, se consideran los elementos
situados en zonas agrarias, destinados a satisfacer las exigencias y necesidades de la
demanda. Ejemplo de ello son Bardn Fernndez (1987) conjunto de alojamientos,
instalaciones, estructuras de ocio, recursos naturales y arquitectnicos existentes en zonas
de economa predominantemente agrcola; Troitio Vinuesa (1992) la valoracin del
espacio natural y cultural como recurso esencial; Marchena Gmez (1992) o Pulido
Fernndez (2005) que se centran en los espacios naturales protegidos. Por ltimo, se
encuentran las definiciones ms integradoras, haciendo patente la relacin oferta/demanda,
1
caractersticas de la oferta, motivaciones de la demanda y la presencia y el reconocimiento

de la comunidad local receptora. Su principal autor, Fuentes Garca (1995) lo considera
aquella actividad turstica realizada en el espacio rural compuesta por una oferta
integrada de ocio, dirigida a una demanda cuya motivacin es el contacto con el entorno
autctono, es decir, naturaleza, gastronoma, arquitectura tradicional, folklore y
tradiciones populares, y que presente una interrelacin con la sociedad local.
Cabra preguntarse las razones que explican o justifican por una parte la disparidad
existente y por otra la ausencia de una definicin comnmente aceptada, para Grolleau
(1988) la respuesta est en que ninguno de los trminos empleados para designar al turismo
rural llega a cubrir completamente las distintas realidades que la actividad turstica rural
engloba. Por ello, es representativa la definicin de Izquierdo Vallina (2002) modalidades
de turismo rural son tantas como seamos capaces de imaginar, crear y movilizar en
funcin de los recursos, la oferta organizada disponible y la demanda. Se formula segn la
idea de desarrollo local y sostenible, considerando prioritario establecer criterios de
calidad que permitan manejar productos tursticos homogneos.
El turismo rural en su origen responde a la necesidad de encontrar instrumentos de
desarrollo para las reas rurales en declive. Se asienta en el periodo comprendido entre
1983 y 1990. La PAC incluy, por primera vez, una fuerte orientacin hacia la
diversificacin productiva.
Andaluca, en la segunda mitad de los ochenta, era una regin con gran singularidad, y
segn Santos Arrebola (1986) una sola estrategia de comercializacin no era el mejor
camino para explorar las posibilidades tursticas, por lo que era recomendable establecer
varias para dar a conocer diferentes destinos. En el medio rural, destacaba la tradicional
oferta de la Andaluca histrica (Ronda, Baeza, Arcos de la Frontera, entre otras) y los
pueblos andaluces, que tenan como atractivo el bajo nivel de actividad, si es posible con
ausencia de extranjeros, con buena comida en restaurantes y mesones tpicos. La visita a
estos pueblos blancos, a Las Alpujarras, a la Sierra de Cazorla y a otros pocos espacios se
poda convertir en el nico atractivo original para dar a conocer a otra Andaluca, distinta al
consolidado litoral o turismo de ciudad.
La articulacin litoral - interior era notablemente deficiente, hecho que condicionaba la
escasa promocin de esta tipologa (Marchena M., 1996). La oferta se vertebraba, como
se ha comentado, sobre los recursos histricos y artsticos, en los principales ejes de
comunicacin, y en las zonas serranas cuyos alojamientos eran imposibles de cuantificar.
La principal problemtica del turismo interior era la falta de ordenacin y gestin. El
turismo rural implicaba una ocupacin dispersa, con instalaciones de pequea escala, no
estandarizadas y adaptadas al medio natural y humano (lvarez M. y Bote V., 1985), y
eran escasos los estudios sobre dicho sector: Cdiz, en estos tiempos se planteaba el
desarrollo armnico entre turismo en el litoral y la sierra (Esteve R., 1983); la dimensin
cinegtica como recurso turstico se analizaba en Crdoba (Lpez A., 1980).
Posteriormente, el apoyo por los numerosos parques naturales creados desarrolla el turismo
en Andaluca (Marchena M., 1992).
Calatrava A. (1983) hace una aproximacin a las causas por las cuales se genera el aumento
de la demanda en este campo, basada en cuatro razones: la motivacin econmica, el
agotamiento del modelo de turismo litoral masivo, la diversificacin del tiempo de ocio en
las sociedades urbanas, y el crecimiento del turismo de retorno a las zonas rurales.
Las administraciones pblicas tuvieron que dinamizar a la poblacin rural y difundir las
ayudas ante un tejido empresarial muy dbil y que desconoca el mercado turstico. El
2
Programa de Desarrollo Integrado de Turismo Rural (PRODINTUR, 1987) segn las

aportaciones de Buitrago Esquinas (1998) destacaba primero, la existencia de importantes
recursos tursticos en el interior de la regin; segundo, el escaso grado de explotacin de
tales recursos; y finalmente, las nuevas tendencias de la demanda, ms orientadas hacia la
diversificacin de un turismo ms activo e integrado en el entorno, de mayor calidad y ms
individualizado, que se corresponde plenamente con el tipo de oferta que se puede
desarrollar en las reas interiores de Andaluca.
Una nueva andadura se produce cuando las competencias en materia turstica pasan a las
CC.AA a partir de 1990. De esta forma se pone en marcha el Plan de Desarrollo Integral de
Turismo de Andaluca (Plan DIA, 1993), dejando plasmado el Decreto sobre Ordenacin de
los alojamientos en casas rurales (Decreto 94/95, de 4 de abril). Posteriormente se crea la
Ley de Turismo (Ley 12/1999, de 15 de diciembre) con la elaboracin de un nuevo
diagnstico del turismo andaluz a travs del Plan General de Turismo de Andaluca (2005)
y el Plan sobre el desarrollo de un sistema turstico sostenible y competitivo integrado en el
espacio rural andaluz (Plan SENDA, 2000).
El sector turstico en el espacio rural andaluz se est constituyendo en los ltimos aos en
una nueva va de desarrollo econmico y social de estos espacios, ayudando a superar el
tradicional estancamiento econmico que sufren muchos de sus ncleos a travs de su
influencia positiva en la creacin de nuevos empleos, la generacin de beneficios
econmicos, la construccin de infraestructuras, la dinamizacin de intercambios y de
sinergia entre el medio rural y el urbano y, en la importancia que el turismo en el espacio
rural va adquiriendo como factor integrador y de superacin de localismos. Fuentes, R.
(1996) afirma que los programas de desarrollo rural LEADER y PRODER han sido
impulsores de la actualidad turstica en el espacio rural, ya que las actuaciones que se han
llevado a cabo han tenido un claro componente local, realizados desde las comarcas y
animados por los agentes de desarrollo de la propia localidad, que son los mejores
conocedores de las ventajas comparativas y deficiencias de cada zona.
METODOLOGIA
Esta ponencia ha sido posible a la trayectoria investigadora llevada a cabo: en el periodo
1998 2001 el proyecto Antena Regional con la Unidad Espaola del Observatorio
Europeo en Espaa para el MAPA. Esta experiencia de visitar a los grupos LEADER y
PRODER de Andaluca y Extremadura, permiti tener una aproximacin a la realidad
vivida por la sociedad rural. El seguimiento de los programas de desarrollo rural se bas en
la informacin recogida a travs de las entrevistas con los gerentes y tcnicos del CEDER y
empresarios de cada comarca. De ah deriv, la tesis doctoral1 y posteriormente, hemos
trabajado en dos proyectos nacionales I+D financiados por el Ministerio de Educacin y
Ciencia2.
El objeto de este estudio es el anlisis de los efectos de las iniciativas de desarrollo rural en
materia turstica, efectuadas desde la accin piloto Leader I (1990-1994) a la estrategia
integral de Leader+ (2000-2006), como han ido cambiando porque el propio escenario ha
1
Turismo rural: repercusiones de las polticas de desarrollo en el territorio andaluz (2002).

Cohesin territorial y desarrollo socioproductivos locales en zonas rurales desfavorecidas de Espaa
(2003-2006) y Construccin de una Red de Indicadores de Sostenibilidad para la evaluacin dinmica de
los procesos de desarrollo rural en reas Leader y Proder (2004-2007).
ido madurando a pesar de la juventud del turismo rural. Los proyectos tursticos analizados
han sido 2.175 agrupados de la siguiente forma: en Leader I (1991-1994) 407 proyectos, en
Leader II y Proder (1995-1999) 1.155 proyectos, y en Leader+ y Proder-A (2000-2006) 613
proyectos; y se ha hecho una clasificacin centrada en cinco tipos de actuaciones tursticas
(1. alojamiento y restauracin, 2. oferta complementaria, 3. planificacin y promocin, 4.
formacin, 5. conservacin del patrimonio natural y cultural), mediante el empleo de 33
variables que de manera directa e indirecta afectaban al sector turstico.
El mbito de estudio son las unidades territoriales de aplicacin de Leader y Proder en
Andaluca en sus diferentes fases de actuacin. En la tabla 1 se comprueba la tendencia
seguida en los ltimos aos en Andaluca por los proyectos de desarrollo rural acogidos a
los dos programas de ayuda analizados. En conjunto, en la ltima fase se han aplicado en
50 comarcas, en un mbito tanto de municipios como de superficie cuatro veces mayor que
hace diez aos, cuando arranc la primera iniciativa. Lo ms significativo es que la
poblacin afectada se ha multiplicado por cinco.
Tabla n 1. Datos generales de los programas de desarrollo rural en Andaluca..
Nmero de
Inversin
Nmero de Superficie
Poblacin
grupos
(Mill.euros)
municipios
(km2)
184
13.436
650.000
Fase 1 (1991-94)
LEADER I
9
8,7
(23,8%)
(13,3%)
(8,9%)
3.220.016
77.803
664
365,2
Fase 2 (1994-99)
(44,4%)
(88,8%)
(86,2%)
1.126.446
43.275
360
194,6
22
LEADER II/
1.945.299
34.142
296
170,6
27
PRODER
78.854
3.626.144
693
570
Fase 3 (2000-2006)
(90%)
(50%)
(89,9%)
182,6
22
LEADER+ /
387,4
50
PRODER II
Fuente: Elaboracin propia.
En concreto, los Grupos acogidos a los programas de desarrollo territorial han conseguido
articular el 90% del territorio andaluz. Las zonas rurales de Andaluca se han beneficiado
de una inversin de casi 570 millones de euros tras la puesta en marcha durante el periodo
2000- 2006 de 6.922 proyectos Leader+ y Proder, incluidos en el programa comunitario de
desarrollo rural. Estas actuaciones han servido para impulsar la diversificacin econmica y
promover el desarrollo de estos territorios a partir de la optimizacin de sus propios
recursos, y han contribuido al fortalecimiento del tejido empresarial, a la creacin de
riqueza, la potenciacin de la identidad territorial y, en definitiva, a la mejora de la calidad
de vida de la poblacin. Igualmente, durante el pasado periodo se crearon 18.000 empleos,
de los cuales el 46 por ciento fueron ocupados por mujeres y un 40 por ciento, por jvenes.
El gobierno andaluz ha reforzado con 1.045 millones de euros de fondos propios la poltica
de desarrollo rural para el marco 2007-2013, con lo que la cifra total de gasto pblico que la
Comunidad Autnoma gestionar para la puesta en marcha de actuaciones en esta materia
durante dicho perodo asciende a 3.570 millones, el 22,6% del total de gasto pblico que
destinarn las comunidades autnomas a estas actuaciones. De esta forma, Andaluca se
convierte en la regin que ms fondos europeos para el desarrollo rural gestionar durante
los prximos aos. La estrategia andaluza de desarrollo rural persigue, desde una
perspectiva integradora, la consecucin de un medio rural sostenible donde convivan la
singularidad e identidad de nuestro territorio con el creciente empuje hacia un entorno rural
4
fuerte, competitivo y cada vez ms autosuficiente, con especial atencin al papel

desempeado en el mundo rural por mujeres y jvenes.
Las medidas de actuacin fueron variando en cada programa, de ah que aparezcan en la
tabla 2 su relacin con la clasificacin que efectuamos en materia turstica.
Variables
Formacin turstica
Oferta alojativa
Oferta
complementaria
Planificacin,
gestin
y
promocin
Renovacin
y
apoyo
al
patrimonio cultural
Proteccin
y
recuperacin
del
patrimonio natural
Tabla n 2. Variables empleadas y medidas de actuacin

LEADER I
LEADER II
PRODER
LEADER+
Medida
2. Medida B2. Medida 8. Mejora de 1.5. Formacin y
a
la
Formacin
la extensin agraria Ayudas
Formacin
Contratacin
y forestal.
profesional y
ayuda
al
empleo
Medida
3. Medida B3. Medida 3 y 4. 1.2 Mejora de las
Promocin del Turismo
Fomento de las Estructuras
turismo rural
rural
inversiones tursticas Productivas
en el medio rural
Medida B6.
Conservacin
y mejora del
medio
ambiente
Medida 1 y 2.
Valorizacin
del
patrimonio
rural.
Renovacin
y
desarrollo
de
pueblos
1.3 Valorizacin
del Patrimonio y
del
Medio Ambiente
PRODER A
Lnea 1:
Dinamizacin
socioeconmica
Lnea 6: Fomento,
mejora y
diversificacin
econmica: sector
agrario, artesana y
turismo rural.
Lnea 3: Proteccin y
mejora del Patrimonio
y del Medio Ambiente,
RESULTADOS
Leader I era una accin piloto para buscar nuevas vas o soluciones innovadoras que
propiciara el desarrollo del medio rural, complementaria a las polticas nacionales
diseadas a travs de los Marcos Comunitarios de Apoyo. Su puesta en marcha se realiz
mediante programas de desarrollo, gestionados por entidades locales, a travs de la
movilizacin de la poblacin y el aprovechamiento de los recursos endgenos
infrautilizados. A pesar del xito fall a la hora de aplicar soluciones diversificadas, pues la
mayora de las acciones estaban encaminadas a fomentar el turismo rural. Las actividades
de promocin del turismo rural en Andaluca tuvieron un claro antecedente en el programa
PRODINTUR (Programas de Desarrollo Integrado del Turismo Rural), puesto en marcha
en 1987 por la Consejera de Turismo y Deporte. Cinco de los programas LEADER
coinciden con los PRODINTUR, lo que permiti continuar y reforzar la labor iniciada por
el programa de la administracin andaluza. Segn Blanco R. y Benayas, J (1994) la
diversidad de los proyectos obedece a la heterogeneidad de las reas sobre las que acta
la iniciativa, pero tambin es fruto de la confusin existente en el trmino de nuevos
productos tursticos. Esto se debe al rpido crecimiento de la iniciativa y a las expectativas
de estas nuevas actividades en el medio rural, junto a la inexperiencia de los promotores
en el sector. En algunas comarcas no existan prcticamente infraestructuras tursticas y el
LEADER I contribuy a fomentarlas. La escasa diversidad de proyectos evidencia el
incipiente desarrollo turstico y la deficiente formacin de los promotores
LEADER II acenta la importancia que tiene la innovacin, introduciendo la submedida
dedicada a la mejora del medio ambiente y cooperacin transnacional. El turismo rural
como estrategia de desarrollo rural no tiene en LEADER II la misma importancia que en la
5
primera etapa (51,04%), en la que se dedicaron ms de la mitad de los recursos financieros

a esta medida. En esta segunda fase se reduce a una tercera parte la inversin total prevista
en Andaluca (un 31,1% de los fondos movilizados por la iniciativa LEADER fueron a la
potenciacin del desarrollo turstico de estas zonas rurales, mientras que en PRODER
supone el 14%). No obstante, se debe remarcar que, en trminos absolutos, LEADER II
dedic 60 millones de euros al turismo rural, mientras que LEADER I dedic 44,5 millones
de euros (Foronda, 2002). El nmero de proyectos tursticos aprobados fue de 975 (24%).
El motivo por el que se redujeron las inversiones en la medida de turismo rural, segn
Corts R. (1996) es que aument artificialmente la oferta y el protagonismo que ste
haba adquirido, impidiendo su integracin en la economa local y entrando en
contradiccin con el objetivo comunitario de promover iniciativas sostenibles que fueran
sensibles a las estructuras sociales locales. PRODER era un programa que reproduca el
enfoque, e incluso las estructuras de LEADER.
LEADER+ no es la simple continuacin de Leader II, sino que es ms ambiciosa, y est
dirigida al diseo y aplicacin de una estrategia de desarrollo temtica, integral y sostenible
en la que prime la cooperacin, la innovacin y la calidad. Tal como establece la
comunicacin de la Comisin3. Las diferencias de LEADER+ y PRODER A (Tabla 3) son
que en la primera las acciones deben ser innovadoras, transferibles y con efectos
demostrativos, mientras en la segunda no tienen porque cumplir estos requisitos, ya que son
acciones generales a desarrollar en la comarca. De ah que los dos programas hayan sido
complementarios. En el periodo 2000-2006, el PRODER-Andaluca qued integrado dentro
del Programa Operativo Integrado de Andaluca (POIA). En este programa intervenan los
50 GDR de Andaluca, y algunos de ellos tambin gestionaban los fondos LEADER+.
Tabla n 3. Comparacin del LEADER + y PRODER 2.
LEADER+
PRODER-2
Iniciativa Comunitaria
Programa Operativo
Umbral de poblacin
En todas las comarcas

andaluzas
De 10.000 - 100.000 hab
Financiacin
FEOGA-O
Campo de Accin
Amplio
En todas las comarcas

andaluzas
Sin lmite
FEOGA-O (medida 7.5)
FEDER (medida 7.9)
Segn art. 33 (turismo,
artesana, diversificacin)
Tipo
mbito de Aplicacin
Caractersticas de las
Acciones
Tipo de Estrategia
Adquisicin de
Competencias
Empleo
Contabilidad
Innovadoras
Transferibles
Con efecto demostrativo
Carcter piloto
Acciones generales
General
Para territorios nuevos

Creacin
Separada
No existe
Creacin y consolidacin
Separada
El propsito de LEADER+ (art. 8) es concienciar a los agentes rurales para que sean capaces de fomentar
la aplicacin de estrategias de desarrollo sostenible, pensando a largo plazo, especialmente dirigidas a la
valorizacin del patrimonio natural y cultural, la creacin de empleo y la mejora de la capacidad
organizativa de las comunidades locales.
Atendiendo los proyectos examinados y la clasificacin efectuada de la primera fase (19901994), segunda (1995-1999) y tercera (2000-2006), se observa en el grfico el papel tan
trascendental que han tenido los alojamientos rurales y la restauracin, aunque ha ido
reducindose en otras etapas gracias a la consolidacin de la existente. La oferta
complementaria fue reveladora en la primera fase pero desestructurada, hecho que mejora
en las siguientes, a ello hay que unir que si al principio se concentr en actividades de
turismo de naturaleza, ha pasado al turismo deportivo en todas sus vertientes y centrado en
la diferenciacin de los productos tursticos. Si los inventarios de los recursos y la
divulgacin y promocin turstica eran los ejes del primer periodo en planificacin, gestin
y promocin, han sido sustanciales los cambios posteriores: empleo de SIG tursticos,
planes y proyectos tursticos, comercializacin de la oferta o implantacin de sistemas de
calidad. La formacin turstica y la conservacin del patrimonio eran lneas transversales en
LEADER I, que tuvieron su peso en los otros periodos de programacin.
Fuente: elaboracin propia basada en los datos de la Consejera de Agricultura y Pesca.
El impulso que recibi el turismo rural con el programa Leader I fue encaminado a la
creacin de oferta alojativa (64% de los proyectos ejecutados y 73% de la inversin),
promoviendo la financiacin de instalaciones y acondicionamiento principalmente de casas
particulares, as como de otros alojamientos (hoteles, camping, albergues, etc.). La oferta
complementaria se centr en la recuperacin del medio y el consumo de recursos naturales
para asentar empresas deportivas (organizando visitas a pie, a caballo, en 4x4 o en
bicicleta), rehabilitando el patrimonio para crear rutas, museos o recuperar fiestas
tradicionales, construyendo Centros de Iniciativas Tursticas (CIT) que unificaron la oferta
para la promocin y comercializacin. En algunas comarcas no existan prcticamente
infraestructuras tursticas y el LEADER I contribuy a fomentarlas. La escasa diversidad de
proyectos evidencia el incipiente desarrollo turstico y la deficiente formacin de los
7
promotores. En cuanto a la conservacin del entorno se consideraba una lnea transversal y

no contaba con una lnea directa de financiacin, de ah el escaso papel que juegan.
Si en Leader I fueron beneficiadas 9 comarcas andaluzas, en el caso de LEADER II que se
ejecut paralelo a PRODER I aumenta a 22 y 28 respectivamente. Segn Caldern Vzquez
(2005) fue el detonante de la explosin turstica rural en Andaluca, dado el volumen de
recursos financieros movilizados por ambos programas.
Las comarcas, que por primera vez son subvencionadas en LEADER II, suelen invertir en
infraestructuras tursticas y servicios de alojamiento, siendo su inversin ms costosa ante
la inexistencia de las mismas o escasez para ofrecer al visitante un buen producto. Mientras,
que aquellas que ya tienen las bases tursticas (LEADER I), se especializan en la segunda
convocatoria, en la diversificacin de actividades complementarias y/o mejorar la calidad
turstica (Mrquez, D; Foronda, C.; Galindo, L; Garcia, A, 2006).
Estos se enfocaron de nuevo en la generacin de oferta de alojamiento (41%), siguiendo
esquemas de acumulacin de capital fsico (Caldern Vzquez, 2005). Mayoritariamente,
prim la rehabilitacin de edificios rurales existentes frente a la nueva construccin, hecho
que significa, a priori, un cambio positivo con respecto a las formas tradicionales de
turismo, en LEADER II destacaron ms casas rurales frente a los establecimientos
hoteleros en PRODER. La restauracin recibi ayudas considerables, mejorando la calidad
de los establecimientos, ampliando los mismos o rehabilitando edificios de tradicin
agrcola para convertirlos en restaurantes (almazaras, castillos, cortijos, etc.).
Exista un tejido alojativo amplio, pero sin conexin con la oferta de actividades
complementarias (10%) y que an se encontraba desarticulada en las redes tursticas. En
este segundo periodo, se consolidaron las clsicas actividades deportivas de naturaleza, y
surgen los referidos productos tursticos cinegticos, fluviales, nuticos y areos, que en la
actualidad, se estn fortaleciendo. Se siguen creando museos temticos teniendo en cuenta
los productos locales de cada comarca (Museo del aguardiente en Serrana de Ronda,
Museo de la Memoria y de Jorge Manrique en El Condado, Museo del Agua en Sierra
Mgina, Museo del Vino en Sierra de las Nieves, Galera- mina en el museo de Riotinto,
etc.) (Foronda y Garca, 2000).
Las actuaciones emprendidas respecto a la planificacin, gestin y divulgacin del turismo,
(15%) se centraron esencialmente en las acciones para la divulgacin, promocin y
publicidad (campaas de promocin, edicin de material promocional, asistencia a ferias u
organizacin de encuentros); inventarios de los recursos, estudios de mercado y creacin de
sistemas de reserva.
Los cursos formativos desarrollados (4%) se han centrado en el sistema de gestin y
planificacin de las empresas tursticas o en el diseo y desarrollo de nuevos productos
tursticos, que han despuntado (turismo de embalses, bandolerismo, turismo minero o
turismo termal).
La lnea de conservacin del patrimonio (30%) tuvo su efecto por la conexin que supona
el fortalecimiento de la identidad territorial/cultural, afectando indirectamente al turismo.
La recuperacin de edificios singulares, su sealizacin, la mejora de la arquitectura y el
entorno urbano de los pueblos, y la dotacin de equipamientos constituyen las actuaciones
ms caractersticas acometidas, las cuales han estado en mayor medida promovidas por los
ayuntamientos. Esta lnea ha destacado esencialmente por ser de carcter no productivo.
8
En los programas territoriales LEADER+ y PRODER-A, a pesar de seguir con el fomento

de inversiones tursticas, se han promovido iniciativas colectivas, que fueran ms all de la
generacin de oferta. En esta ltima etapa se reduce la creacin de alojamientos al 29%.
Son numerosos los proyectos de recuperacin de la arquitectura popular con este fin. Con
ellos, los propietarios han asegurado, al menos, el mantenimiento de la arquitectura
tradicional local. Haciendas, molinos y cortijos, han adquirido una relevancia inusitada en
el contexto cultural, en el que mucho tiene que ver el factor moda y donde la industria del
ocio, sirvindose de tcnicas de marketing ha sabido crear una demanda de actividades
turstico-recreativas en los espacios rurales. Sus edificaciones populares asociadas a los
tipos de cultivos, explotaciones y de hbitat, constituyen el ms actual y activo recurso
cultural y turstico. (Foronda y Garca, 2000).
La importancia de este patrimonio radica en que posee la cualidad de caracterizar el paisaje
y singularizar cada uno de los pueblos, y en l se pueden leer las antiguas formas de vivir y
trabajar unidas a las caractersticas econmicas y sociopolticas del devenir histrico del
pueblo andaluz. Es crucial su revalorizacin en los momentos actuales para no perder la
identidad como pueblo, ante la gran colonizacin de otras culturas y de la denominada
globalizacin cultural (Foronda, 2006).
En lo relativo a la diversificacin de la oferta complementaria (15% de los proyectos
ejecutados) hemos de destacar el esfuerzo que se ha llevado por crear servicios tursticos
diferenciados, con lo que se ha demostrado cmo el turismo rural no debe quedarse en la
oferta de alojamiento, sino que se pueden introducir exitosamente actividades tales como la
oferta cultural y deportiva en la naturaleza. Los grupos LEADER+ y PRODER-A han
desarrollado proyectos relacionados con:
- La gestin del patrimonio cultural como producto turstico, centrado en rutas, parques y
museos temticos de distinta naturaleza (tursticos, culturales, histricos o patrimoniales) y
la gestin integral. As pues la gran mayora de recursos e infraestructuras culturales se han
puesto en marcha en las fases anteriores, han servido para crear una estrategia de destino,
ms que una formulacin de producto cultural.
- El desarrollo de acciones deportivas de calidad, dirigidas a colectivos especficos, las
actividades terrestres (equitacin, caza, golf, aventura, juego de orientacin, etc.),
actividades acuticas (esqu nutico, embarcaciones de recreo, visitas de explotaciones
salinas y pesca deportiva) y actividades areas (parapente y ala delta). As como la
creacin de reas de esparcimiento fuera de los ncleos urbanos (reas recreativas, mirador,
merenderos, aulas medioambientales, etc.).
- La conservacin del medio natural ha adquirido un protagonismo esencial, especialmente
en relacin con la Red Natural 2000 y la conservacin de la biodiversidad en los espacios
naturales. Destacando la conservacin de flora y fauna; el mantenimiento y conservacin de
espacios y parques naturales; el apoyo a la creacin de parques fluviales, geolgicos o
culturales: o la sealizacin de vas pecuarias.
Las actuaciones emprendidas respecto a la planificacin, gestin y divulgacin del turismo
se encuentran por encima de la oferta complementaria, con un 22%, primando la
divulgacin, promocin y publicidad. Con ella se han dado a conocer numerosas comarcas
y se han incorporado a las redes tursticas con el objeto de alcanzar un nivel de demanda
estable que permita el funcionamiento ptimo de las empresas tursticas. Por ello, las
actividades que se han desarrollado son:
- El diseo y ejecucin de campaas de publicidad.

- La edicin de material promocional en formato analgico y digital. Hay que diferenciar
aquellos que tienen por objeto una descripcin general del espacio geogrfico y aquellos
que se centran en aspectos temticos (Guas del patrimonio histrico artstico, artesana,
gastronoma, fauna, etc.), que estn teniendo mayor xito, debido a la especializacin de las
ltimas tendencias.
Un hecho novedoso ha sido la implantacin de sistemas de calidad en empresas tursticas
de alojamientos y deportivas, as como animacin, dinamizacin y seguimiento para
promover la Carta Europea de Turismo Sostenible (CETS), poderosa herramienta que
pretende orientar y refrendar el desarrollo turstico sostenible en espacios naturales
protegidos, de forma participada entre la poblacin local, empresariado turstico, gestores y
administracin pblica.
El compromiso con la formacin turstica ha aumentado en este periodo, pasando de 4% en
la fase II a un 11% en sta, en ella se inscriben la asistencia a cursos, la celebracin de
jornadas y la participacin en ferias. Los Grupos, a travs de los responsables de las
polticas de desarrollo local, han tenido en cuenta a la poblacin directamente implicada,
valorando sus conocimientos, aptitudes, necesidades segn los grupos de edad, y todos
aquellos aspectos que puedan afectar al proyecto de formacin en cuestin.
Al igual que ocurra en las dos fases anteriores, es muy difcil deslindar qu medidas tienen
incidencia directa e indirecta en la conservacin y puesta en valor del patrimonio. Estos
proyectos son esencialmente de carcter no productivo, realizados mayoritariamente por los
Ayuntamientos y algunas asociaciones sin nimo de lucro. Ha primado la renovacin del
patrimonio arquitectnico y su difusin cultural para una mayor sensibilizacin de la
poblacin (celebracin de certmenes, concursos, muestra, encuentros, festivales,
exposiciones), y en menor medida, la proteccin del patrimonio natural y su paisaje as
como la reduccin de impacto ambiental. Como manifiesta Cejudo y Maroto (2007) su
volumen ha sido muy reducido si se lo compara con las diferentes medidas del Desarrollo
Rural. Adems, en demasiadas ocasiones bajo esta medida se han ocultado inversiones en
infraestructuras bsicas para el desarrollo de los pueblos ante la escasez de los
presupuestos municipales para hacerles frente. Las repercusiones socioeconmicas han
sido ms importantes en trminos cualitativos, de favorecer el dinamismo interno y elevar
la autoestima de sus pobladores, que cuantitativos a pesar de los discutibles datos oficiales
ofrecidos.
La cooperacin ha sido clave en Andaluca ya que ha elevado esta exigencia comunitaria a
un objetivo general en su planificacin estratgica. Todos los territorios andaluces han
colaborado en la gestin de programas de desarrollo endgeno entre s, segn afinidades, en
las orientaciones temticas de desarrollo de su territorio. Todo ello ha permitido la creacin
de redes en torno a la conservacin y puesta en valor de los bienes patrimoniales a travs de
la orientacin turstica en gran parte de los proyectos: grupo @cerca con el proyecto
Andarural (rutas guiadas por GPS), grupo Patrimonio de tu territorio con la implantacin
de la Carta Europea de Turismo Sostenible (CETS), grupo Natures con el proyecto de
mejora de la calidad turstica y obtencin de certificaciones de calidad (Marca Parque
Natural y Marca Q de Calidad).
10
CONCLUSIONES
El turismo rural, inexistente hace apenas unos quince aos, es ya una realidad. La oferta de
alojamientos, mayoritariamente, se ha configurado en el elemento emblemtico del sector.
No slo se ha desarrollado dicho segmento, tambin ha mejorado notablemente la oferta de
la restauracin y se ha recuperado la gastronoma tradicional. En los ltimos aos ha
aumentado la oferta de actividades complementarias centradas en el turismo cultural y
deportivo, y ha mejorado la planificacin y gestin de dichos productos tursticos.
Se ha incrementado la capacidad de la oferta alojativa y mejorado su calidad, apoyndose
especialmente en nuevos modelos de oferta que estuvieran en consonancia con el medio
rural y la instalacin en establecimientos singulares y la implantacin de sistemas de
calidad.
La contribucin del deporte al desarrollo del mundo rural (deportes de naturaleza y
aventura) se plantea como actividad complementaria al turismo rural4. En ese marco, se han
puesto en valor las propiedades paisajsticas y patrimoniales del espacio rural, y se han
promocionado distintos tipos de actividades de ocio y tiempo libre, entre ellas, la prctica
de los deportes de naturaleza, principalmente en los espacios naturales, deportes nuticos y
areos.
Hay una tendencia por revalorizar el patrimonio de diversa naturaleza, donde se observa el
paso del recurso a la tematizacin y a la interpretacin como factores para mejorar su
capacidad de atraccin. Ha sido esencial la importancia de la tematizacin de rutas y
recursos tursticos para dar contenido y significado a todos y cada uno de los elementos del
territorio. Con ello se ha despertado nuevos intereses del pblico sobre temas culturales y
rurales; sinergias entre diferentes servicios y recursos de la oferta; facilitar el mercado;
mejoras de los destinos con recursos individuales de moderado atractivo. Tambin ha sido
fundamental la planificacin de las rutas temticas e itinerarios culturales
(interterritoriales). Asimismo. la variedad de tcnicas y sistemas de presentacin del
patrimonio (exposiciones permanentes y temporales, sealizacin, paneles de
interpretacin, etc.). Es muy importante la adaptacin de estos instrumentos a los conceptos
y temas de la interpretacin.
La comercializacin de los productos tursticos rurales ha experimentado mejoras con una
mayor presencia en los canales de intermediacin, ms receptivos ante el inters
demostrado por los consumidores, el establecimiento de centrales de reserva propias y el
recurso a internet.
Las iniciativas tursticas en el medio rural han gozado de un considerable apoyo pblico,
patente en Leader/Proder, as como las diferentes lneas de incentivos de la Junta de
Andaluca. Se han conseguido resultados importantes en los flujos de inversiones generadas
en zonas caracterizadas por una atona inversora derivada de ausencia de dinmica
empresarial o de procesos de ajustes de polticas sectoriales. Tanto el efecto demostracin
creado como las inversiones inducidas generadas han contribuido decisivamente al
incremento del turismo rural, sin embargo, el mantenimiento de los incentivos pblicos,
apropiados desde el punto de vista de la rentabilidad social y del reequilibrio territorial, no
Turismo activo, como manifiesta el Decreto 20/2002, sobre Turismo en el Medio Rural y Turismo Activo de
Andaluca, se consideran actividades propias del turismo activo las relacionadas con los deportes que se
practiquen sirvindose bsicamente de los recursos que ofrece la naturaleza, y a las cuales les es inherente el
factor riesgo, o cierto grado de esfuerzo fsico o destreza.
11
debe viciar la consecucin de una oferta turstica rural competitiva en un mercado de

elevada concurrencia.
El nuevo reglamento de desarrollo rural aspira a clarificar la situacin creada tras quince
aos de experiencias Leader. El FEADER supone un avance de consolidacin de una
verdadera poltica de desarrollo rural en la UE, dejando en manos de los gobiernos
nacionales un amplio margen de maniobra para su aprobacin en cada territorio (aumentar
la competitividad del sector agrario, mejorar el medio ambiente, la calidad de vida de las
zonas rurales y fomentar la diversificacin econmica). En este caso, el eje Leader tiene un
carcter ms bien metodolgico.
Por todo ello, la intervencin de los Grupos de Desarrollo de Andaluca ya no tiene carcter
experimental ni piloto, sino que responde a una poltica consolidada y fruto de la aplicacin
de una planificacin estratgica diseada por la poblacin del territorio. Y no debe
confundirse la innovacin y la creatividad con la experimentacin.
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14
EL SISTEMA ENOTURSTICO ESPAOL: NUEVOS PRODUCTOS AL

SERVICIO DE LA CULTURA Y EL TURISMO.
Ana M Garca Lpez
Dpto. Geografa Humana.
angar@us.es
Resumen.
La tendencia a crear productos tursticos especializados en esta ltima dcada est
siendo recogida por numerosos espacios rurales espaoles a travs de proyectos
vinculados al enoturismo, al turismo gastronmico o de salud. Constituyen nuevas
expectativas de negocios no centradas exclusivamente en la oferta de alojamiento y una
excelente forma de diversificacin econmica de sus territorios.
El turismo enolgico, integrante reciente de la oferta turstica cultural de nuestro pas,
nos acerca a la historia y tradiciones de muchos de estos pueblos, comarcas y regiones
productoras de vinos. Segn la Carta Europea del Enoturismo, este comprende el
desarrollo de las actividades tursticas, de ocio y tiempo libre dedicadas al
descubrimiento y disfrute cultural y enolgico de la via, el vino y su territorio. El
producto enoturstico, por su parte, consiste en la integracin bajo un mismo concepto
temtico de los recursos y servicios tursticos de inters, consolidados o potenciales, de
una zona vitivincola. Si bien su implantacin territorial puede suponer un difcil reto,
su xito puede favorecer la valorizacin del patrimonio cultural y el desarrollo local
vinculado a la evolucin de este sector.
Palabras clave: turismo enolgico, museos del vino, hoteles-bodegas, rutas del vino.
1. Introduccin
Las transformaciones que se vienen produciendo en las ltimas dcadas en la actividad
turstica espaola no son ajenas a las nuevas tendencias del turismo mundial. La
eclosin de nuevos destinos alejados de nuestros litorales y de nuevos productos de gran
acogida en toda la geografa espaola, marcan una nueva etapa en la oferta turstica
nacional de interior.
En la creacin de nuevos productos, sin duda destacan aquellos que responden al
exitoso binomio territorio-cultura de Espaa y entre los cuales vienen jugando un papel
protagonista los vinos.
El turismo del vino es el viaje que se desarrolla con el propsito de tener experiencias
con bodegas y regiones del vino, as como con sus estilos de vida (Western Australian
Tourism Commission and Wine Industry Association of Western Australian, 2000).
Es una experiencia basada en un estilo de vida, posee un elevado componente formativo
o de conocimiento del vino, del lugar y sus tradiciones, y por tanto, est estrechamente
vinculado a la cultura (Charters y Ali-Knight, 2002)
Nuestro pas es el tercer gran productor de vino del mundo, detrs de Francia e Italia y
seguido de EEUU, Argentina y Australia (OIV, 2006). Viejo y Nuevo mundo compiten
por un mercado mundial donde agricultura, industria y turismo se dan la mano para
ofrecernos un recurso natural (la vid), un producto elaborado (vino) y un nuevo
segmento turstico, el turismo del vino.
Esta fuerte competencia est provocando en la ltima dcada la prdida de mercado
europeo a favor de los vinos chilenos, estadounidenses y australianos. A pesar de todo,
los europeos seguimos siendo lderes en el mercado tanto en produccin como en
consumo. Un 60% de los viedos plantados en todo el mundo estn en territorio
europeo, mientras que Asia y Amrica aportan un 20% y un 10% respectivamente.
(OIV, 2006)
Y si de turismo se trata, las cifras enotursticas europeas registran una crecida
extraordinaria en los ltimos aos, por encima de cualquier expectativa. En marzo del
ao 2006, durante la presentacin de la Carta Europea del Enoturismo en Pars, se
estim que el nmero de enoturistas en Europa se acercaba ya a los 20 millones y que a
un gasto de 1 euro en bodega corresponde un gasto de 5 euros en el territorio. Con una
adecuada promocin se prev el incremento de esta cifra en el transcurso de tres aos.
(RECEVIN, 2007).
En nuestro pas, durante el ao 2007 se registraron 1,8 millones de visitantes a bodegas
con un potencial de crecimiento de tres millones a medio plazo. (PWC, 2008). En la
senda de los franceses (ms de 3 millones de visitantes anuales) y americanos (solo el
californiano Napa Valley recibe anualmente 8 millones de visitantes), Espaa comienza
a posicionarse en este mercado.
2. El Sistema Enoturstico espaol.
Por sistema enoturstico entenderemos el conjunto de subsistemas compuesto por
Territorio, Cultura Vitivincola y Turismo.
El vino como producto de la tierra integra contenidos culturales asociados a la via y a
su paisaje. Constituye un elemento privilegiado de identificacin, testimonio de la zona
de produccin y de sus especificidades territoriales.
Territorio y cultura del vino son elementos indisociables, que desde hace siglos son
conocidos y estudiados en nuestro pas desde diferentes disciplinas cientficas. Es el
tercero de los subsistemas en el que nos detendremos en este artculo, teniendo en
cuenta su auge como nuevo segmento del mercado nacional, y su importancia como
potenciador de los valores de los anteriores.
Como producto turstico, es una herramienta de diversificacin econmica para muchos
de nuestros espacios rurales deprimidos, de fijacin de poblacin local en sus comarcas,
de generacin de empleo y riqueza. Es por ello que en diferentes zonas de produccin
de vino de Espaa se han venido estableciendo en la ltima dcada planes de desarrollo
y actividades tendentes al fomento del sector enoturstico. En ellos tiene especial
importancia el desarrollo de los territorios, productos y calidad de los servicios
ofertados, as como de
sealizacin y la mejora de las infraestructuras de
comunicacin.
En Espaa, el enoturismo ha pasado en pocos aos de hecho anecdtico a fenmeno

imparable y casi de masas. Puede parecer algo exagerada esta afirmacin, pero lo cierto
es que la oferta crece y se extiende por toda nuestra geografa a un ritmo de vrtigo.
El negocio turstico asociado al vino, llmense hoteles de lujo con vistas al viedo,
restaurantes, catas y cursos, visitas guiadas, museos tematizados, o tratamientos de
vinoterapia, es muy rentable y da lugar a nuevos productos comercializables a travs de
las asociaciones con otras empresas, como cadenas hoteleras, tal es el caso de The
Luxury Collection o Haciendas de Espaa, por ejemplo.
Dado su rpida expansin por todo el pas, no es el objeto de este artculo ser
exhaustivos en ninguno de los pilares bsicos sobre los cuales se sustenta la oferta
enoturstica. Se trata de hacer un breve recorrido por algunos de los elementos que
consideramos ms atractivos y novedosos y que constituyen un punto de arranque para
investigaciones posteriores.
Las bodegas de vanguardia, los museos del vino, los hoteles-bodega, son algunos de los
elementos que junto a la planificacin existente despiertan nuestro primer inters.
2.1. Las Bodegas.
Mas en el paso del fruto de la vid, la uva dorada u oscura, grande o pequea, a los
exquisitos caldos, hay un paso intermedio que no podemos olvidar, es la bodega. Al
pasar el umbral, al penetrar en ella, es como dejar atrs el tiempo que pasa y vuela, para
introducirnos en el tiempo que reposa y duerme, la bodega en penumbra. (Mrquez,
1995)
Los hbitats del vino han sido diversos a lo largo de su historia. Vasijas de barro,
nforas, odres, barricas de roble americano y grandes depsitos de acero inoxidable,
entre otros. Ocupaban sus puestos en lugares espaciosos, grandes naves con tejados a
dos aguas, tejas romanas o vigas de Flandes, Bodegas con poco ornamento, solo
algn patio, jardines o fuentes en algunas bodegas andaluzas.
Y es precisamente en Andaluca, en las del Marco de Jerez, donde se encuentran las ms
antiguas de Espaa y donde la bsqueda de lo ornamental y el afn de destacar sobre el
resto de las bodegas se plasma antes que en ninguna otra regin. El primer ejemplo fue
La Real Bodega de La Concha, diseada por el famoso Gustav Eiffel, inaugurada en
1862, con un concepto de arquitectura original y revolucionaria.
La trascendencia de lo puramente funcional, hacia la belleza y magnificencia de las
formas arquitectnicas comienza por tanto a partir del siglo XIX. Con ella se origina un
proceso que cobra fuerza en nuestros das, donde a las necesidades tcnicas de la de
crianza y elaboracin de los vinos se aade el gusto por la vanguardia y el diseo. Hoy
ms que nunca tienen sentido las denominadas bodegas-catedrales, as descritas en
aquel siglo por el escritor y viajero romntico Richard Ford.
Durante el final del siglo XX y en esta primera dcada del XXI, nuestros viedos
observan con asombro estos nuevos templos del vino. Arquitectos de prestigio y
renombre internacional, tales como Ghery, Foster, Mazieres, Rogers, Hadid, Calatrava o
Moneo, dejan su reconocida huella en un territorio rural que a veces no se reconoce a s

mismo. Impactantes y visualmente controvertidos, lo cierto es que estos edificios - las
neobodegas no dejan a nadie indiferente. Sobre gustos, ya se sabe.
.
Tabla n1. Bodegas de vanguardia. 1993-2008

Bodegas
Localidades
Ysios
Laguardia
Via Real
Laguardia
Hacienda monasterio
Pesquera
Julin Chivite
Estella
Marqus de Riscal
Elciego
Protos
C.Peafiel
Dinasta Vivanco
Briones
Darien
Logroo
Lpez de Heredia
Haro
Cepa 21 (Gr. E.Toro)
Castrillo de Duero
Portia (Gr. Faustino)
Gumiel de Izn
Jun Alcorta
Logroo
Antin (Gr.Proconsol)
Elciego
Bodegas Baigorri
Samaniego
Fuente: elaboracin propia.
Arquitectos
Santiago Calatrava
Philippe Mazieres
Philippe Mazieres
Rafael Moneo
Franc.O. Ghery
Richard Rogers
Jess Marino
Jess Marino
Zaha Hadid
A.Sinz de Aja; J.M.Barrio
Norman Foster
Ignacio Quemada Senz-Badillos
Jess Marino
Iaki Azpiazu
En la actualidad, tan importante es el emplazamiento de las bodegas en edificios

histricos con valor artstico, como los diseos contemporneos y llamativos de las
mismas con famosos apellidos. Y si adems de ello hay un buen vino, un entorno
natural atractivo, y la proximidad a localidades con oferta cultural, el xito enoturstico
est garantizado.
2.2. Los Museos del Vino.
El vino y la via son inseparables de nuestra cultura. Desde que el hombre deja
testimonios grficos para la historia aparece en escena con una jarra de vino en la mano:
en las pinturas egipcias, en las nforas griegas, en los mosaicos romanos. (Ley
24/2003, de 10 de julio, de la Via y del Vino).
Podran ser estas palabras, recogidas en la exposicin de motivos de nuestra Ley
nacional, la base de dos de los proyectos que Los Museos del Vino de Espaa estn
desarrollando:
1. La puesta en marcha de una red de museos monogrfica del vino
2. la creacin de rutas tursticas en torno a los caldos del pas.
A continuacin, se muestran una tabla que recoge la mayora de los museos
especializados en vino de nuestro pas. Los datos los proporciona la Asociacin de
Museos del Vino de Espaa (2008), que funciona como tal desde al ao 2005 con objeto
de promocionar y difundir la cultura del vino.
Tabla n2. Museos del Vino en Espaa

REGIN
ANDALUCIA
ARAGN
ASTURIAS
CANARIAS
CASTILLA-LEN
CASTILLA- LA MANCHA
CATALUA
COMUNIDAD VALENCIANA
EXTREMADURA
GALICIA
LA RIOJA
PAIS VASCO
MURCIA
NAVARRA
* No pertenecen a la Asociacin
MUSEOS
MUSEO DEL VINO DE RONDA*
MUSEO DEL VINO DE MLAGA
MUSEO "EL MISTERIO DE JEREZ"
MUSEO BARBADILLO DE LA
MANZANILLA
SANDEMAN JEREZ BODEGA Y
MUSEO
ESPACIO DEL VINO DE LA
DORIGEN SOMONTANO
MUSEO DEL VINO DEL CAMPO DE
BORJA
MUSEO DEL VINO MONASTERIO
DE PIEDRA
MUSEO DEL VINO DE CANGAS DE
NARCEA
CASA DEL VINO DE GRAN
CANARIA, EL GALEN
CASA DEL VINO LA BARANDA
MUSEO DEL VINO "EL GRIFO"
LOCALIZACIN
Ronda (Mlaga)
Mlaga
Jerez de la Frontera (Cdiz)
Sanlucar de Barrameda (Cdiz)
Jerez de la Frontera (Cdiz)
Barbastro (Huesca)
Vera del Moncayo (Zaragoza)
Nuvalos (Zaragoza)
Cangas del Nancea (Asturias)
Santa Brgida (Las Palmas)
El Sauzal (S. C. de Tenerife)
San Bartolom (Lanzarote)

BODEGAS ARZUAGA NAVARRO
Quintanilla de Onsimo (Valladolid)
VIEDOS DEL TERNERO
Miranda de Ebro (Burgos)
MUSEO DEL VINO DE VALLADOLID
Valladolid (Valladolid)
JAVIER SANZ VITICULTOR
La Seca (Valladolid)
CIAVIN
Aranda de Duero (Burgos)
MUSEO DEL VINO DE PEAFIEL
Peafiel (Valladolid)
MUSEO DEL VINO DEL BIERZO
Cacabelos (Len)
MUSEO DEL VINO
MASA CASTELL COLL DE ROSES
MUSEU CAN MAGAROLA, MUSEU
DEL VI D'ALELLA
MUSEO DEL VINO CASTILLO DE
PERALADA
MUSEU DE VILAFRANCA-MUSEU
DEL VI
MUSEU DEL SURO DE
PALAFRUGELL
MUSEO ELS CUPS
MUSEO ESTEBAN DE LA ROSA
SALVADOR POVEDA*
MUSEO VINO.BODEGA REDONDA
MUSEO VINO Y LA VIDA RURAL
Valdepeas (Ciudad Real)

Roses (Girona)
Alella (Barcelona)
Peralada (Girona)
Vilafranca del Peneds (Barcelona)
Palafrugell (Girona)
Montbri del Camp (Tarragona)
Campello (Alicante)
Monvar (Alicante)
Utiel (Valencia)
MUSEO DEL VINO DE

ALMENDRALEJO
MUSEO ETNOGRFICO DEL VINO
MUSEO ONTAON
MUSEO DEL VINO
MUSEO DINASTA VIVANCO
MUSEO VIA TONDONIA
CENTRO TEMTICO VILLA-LUCA
MUSEO DEL VINO DE BULLAS
MUSEO JUN CARCELN*
MUSEO DE LA VIA Y EL VINO*
Requena (Valencia)
Almendralejo (Badajoz)
Cambados (Pontevedra)
Logroo
Aldeanueva de Ebro
Briones
Haro
Laguardia (lava)
Bullas
Jumilla
Olite
Fuente: elaboracin propia. Asociacin de Museos del Vino de Espaa (2008)
Son contenedores culturales de indudable importancia por cuanto mantienen vivo una
parte del patrimonio histrico y cultural nacional, y ofrecen un paseo por la historia de
nuestros vinos, mostrando las labores tradicionales de cultivo y produccin.
El inters por estos museos se refleja en nuestro pas desde aos antes de la creacin de
la Asociacin, hecho que se ha manifestado a travs de la celebracin en sucesivas
ediciones del Congreso Nacional de los Museos del Vino. Valdepeas (Ciudad Real),
Cambados (Pontevedra), Laguardia (lava), Bullas (Murcia), Aranda del Duero
(Burgos) y Almendralejo (Badajoz) fueron las sedes elegidas para la celebracin de
dichos eventos desde que dieran comienzo en el ao 2002.
2.3. Los Hoteles-Bodega.

Aunque el nmero de bodegas y hoteles relacionados con el vino es muy amplio en
nuestro pas, aun no lo es el volumen de establecimientos donde se oferten de forma
conjunta alojamiento-bodega. En la tabla n3 mostramos algunos de los proyectos ms
recientes.
Dado el negocio que mueve el turismo enolgico, algunos bodegueros han decidido
acometer proyectos de transformacin de sus instalaciones y adaptarlas a los tiempos
que corren. Es as como comienzan en nuestro pas a abrir hoteles en las mismas
instalaciones bodegueras, imitando los clsicos chteaux franceses. Las inversiones
pueden llegar a ser muy elevadas, tal es el caso de las realizadas en el Hotel Marqus
de Riscal dentro del proyecto La ciudad del Vino (Elciego) para fomentar una imagen
de marca y aumentar las ventas.
Pueden ser el resultado de la adecuacin de habitaciones habilitadas en antiguos
molinos, en palacetes, almacenes o las propias bodegas, o bien son hoteles construidos
en los terrenos ms prximos a las bodegas.
Estos establecimientos as concebidos vienen a reforzar el prestigio de marca de la
bodega y atraen a visitantes nacionales y extranjeros, vidos por experimentar nuevas
formas de alojamientos singulares.
A la afluencia turstica habitual de los fines de semana hay que sumar la de los viajes de
incentivos, reuniones empresariales, o empresarios del mundo enolgico y la
restauracin, que cada vez ms frecuentemente suelen ocupar entre semana estos
alojamientos.
La mayora de ellos ofertan de forma complementaria visitas a las bodegas y cursos de
cata, enotiendas, as como actividades deportivas (rutas de senderismo, de bicicleta, a
caballo, golf) y culturales. A algunos les han incorporado las ltimas tcnicas y avances
en turismo de salud y relax para satisfacer una demanda cada vez ms exigente en
cuanto a tratamientos de vinoterapia.
Tabla n3. Alojamiento: Hoteles-bodega

Provincia
Establecimiento
Hotel Marqus de Riscal. (43 hab)
LAVA
Bodega Cosme Palacio. Hotel (12 hab)
C.Temtico Vino Villa Luca. Hotel (84 hab)
Posada Mayor de Migueloa. (8 hab).
BARCELONA
Finca Can Bonastre de Sta Magadalena (12 hab)
BURGOS
Hotel 'Finca Torremilanos (38 hab)
CDIZ
Villa del Duque. (10 hab)
CIUDAD REAL
Hotel Pago del Vicario. (23 hab)
CIUDAD REAL
Hotel Viasoro .(10 hab)
La Hospedera del vino (6 hab)
LA RIOJA
Hotel Casa del Cofrade. (18 hab, el primero de
sus caractersticas en la Rioja)
Hotel Palacio Remondo. (72 hab)
SALAMANCA
Hacienda Zorita (31 hab)
VALLADOLID
Hacienda Abascal (5 hab)
Hotel Arzuaga Navarro. (43 hab)
ZAMORA
Hacienda Unamuno. (4 hab)
Fuente: elaboracin propia, 2008
Oferta complementaria
Biblioteca enolgica, centro de
reuniones, spa vinoterapia, visita
museo, gastronoma, tiendas, aula
formativa de catas..
Agrotienda, restaurante,bodega, spa.
Bodegas y cata, spa vinoterapia
Visita bodega, reuniones,
Bodegas, Rutas, catas, restaurante
Sala de catas, tienda
Catas didcticas
Visitas bodegas Catas comentadas,
restaurante, tienda
Visitas bodegas, catas interactivas
profesional, deportes, ruta cultural
Bodegas, turismo reuniones
Bodegas, catas, restauracin
Ejemplo de estos es La cadena Haciendas de Espaa, propiedad del poderoso grupo de

Bodegas Arco, que ha sido pionera en Espaa en seguir la tendencia de los wine hotels y
ofrecer a sus visitantes alojamiento en un entorno histrico, con vistas, valor artstico y
una buena restauracin. Aunque tambin posee bodegas de pago (con uvas
exclusivamente de su viedo) en El Peneds o Andaluca, su oferta hotelera se reparte
entre la zona de la Ribera del Duero, donde alberga varios establecimientos: Hacienda
Unamuno en Fermoselle (Zamora) y Hacienda Zorita en Valverdn (Salamanca), y las
previstas en La Rioja (Hacienda de Ssar en Alfaro y Hacienda La Concordia en
Laguardia).
Estas ltimas se han incorporado a la famosa Wine Hotels Collection, creado para
posicionar los hoteles de vino como un producto de calidad. Es el primer club de hoteles
de vino y wine resorts del mundo. Son hoteles nicos con una cuidada decoracin y
arquitectura donde el husped puede disfrutar del vino a la vez que de sus
tratamientos de vinoterapia en spa. Actualmente ofrecen 9 establecimientos en
Argentina, 5 en Espaa, 2 en Francia y uno en Chile, Italia y Sudfrica,
respectivamente.
Por su parte, The Luxury Collection (divisin de lujo de la cadena norteamericana
Starwood Hotels & Resorts, con marcas como Sheraton,Westin o St. Regis) tambin se
ha interesado por la nueva oferta enoturstica espaola, incorporando a sus filas al ms
vanguardista de nuestra geografa, nuevamente el Hotel Marqus de Riscal. Quin le
iba a decir al pequeo municipio de Elciego que dispondra de un hotel de la categora
del Mara Cristina o del Alfonso XIII?. Sin duda, toda una revolucin.
3. El Producto Rutas del vino en el marco de la poltica turstica espaola.

Tras la ltima edicin de FITUR (2008), todos conocemos la existencia de las Rutas del
Vino de Espaa. ACEVN (Asociacin Espaola de Ciudades del Vino), recibi el
Premio al mejor Producto de Turismo Activo por su proyecto Rutas del Vino de
Espaa. Se trata de una iniciativa que recoge rutas por todo el pas y que potencia el
segmento enoturstico a travs de la integracin de recursos y la cooperacin entre el
sector pblico y el privado para generar productos de calidad. Actualmente en su cuarta
fase, aglutina un total de 17 destinos o Rutas del Vino repartidas por toda nuestra
geografa (ms de 180 municipios y unas 800 empresas).
Una ruta turstica enolgica se caracteriza por la existencia de atractivos tanto naturales
o fsicos como culturales y sociales. Es por tanto una mezcla de aspectos culturales,
medioambientales y sociales (Bruwer, 2003).
El producto Rutas del Vino consiste en la integracin de los recursos y servicios de
inters de una determinada zona vitivincola del territorio espaol. Su objetivo es
construir un producto a partir de la calidad e identidad del destino, optimizando la
comercializacin conjunta, el nivel de satisfaccin de la demanda y el desarrollo
socioeconmico.
De las 17 Rutas existentes, 11 estn ya plenamente certificadas: Bullas (Murcia),
Jumilla (Murcia), La Mancha, Ruta del Vino y del Brandy del Marco de Jerez, Ruta del
Vino de Montilla-Moriles, Navarra, Ras Baixas, Rioja Alavesa, Somontano, TacoronteAcentejo (Canarias) y Ruta del Vino y del Cava del Peneds (Catalua).
En proceso de certificacin se hallan actualmente seis: Ribera de Duero, Rioja, Condado
de Huelva, Ribeiro (Galicia), Utiel-Requena (Comunidad Valenciana) y Acoden-DauteIsora (Canarias).
3.1. Producto de Calidad.

En la senda del Plan Integral de la Calidad del Turismo Espaol (PICTE, 2000-2006), la
Subdireccin General de Calidad e Innovacin Turstica (SGCeIT) del Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio establece en relacin a la integracin de nuevos
productos, un apartado especfico dedicado al vino. En concreto a las Rutas del vino de
Espaa.
El concepto de Ruta del Vino consiste en constituir en determinados destinos rurales
con orientacin hacia el turismo cultural y rural un producto integrado basado en las
actividades vitcolas, gastronmicas y culturales, acompaado por una amplia oferta de
alojamiento con servicios relacionados con dicha actividad (enotecas, vinotecas, museos
del vino, etc ) as como de una amplia oferta de actividades complementarias como golf,
hpica, oferta comercial, restaurantes, oferta nocturna. (MITYC, 2008)
El producto se puede definir como una estancia activa en un entorno rural, en la que el
cliente disfruta de un alojamiento tpico, conoce la cultura del vino y la degusta en
compaa de la gastronoma caracterstica del lugar, existiendo adems una serie de

ofertas complementarias para poder llenar el resto del da.
En el ao 2001 la Secretara General de Turismo convoc un concurso para la
realizacin de un estudio de definicin de este producto Rutas del Vinoy sus normas
de autorregulacin, que se desarroll a lo largo de ese ao y del siguiente. Se llev a
cabo la implantacin piloto en 6 rutas del vino: Comarca do Salns-Ras Baixas, UtielRequena, Peneds, Mancha-Valdepeas, Montilla y Jumilla. Posteriormente en el ao
2003 se procedi a la implantacin del sistema en 5 nuevas rutas: Icod de los Vinos,
Rioja, Jerez, Ribera del Duero y Somontano.
ACEVIN, creada en 1994, est constituida por 41 entidades locales. Desde 1996 ha
venido trabajando para el desarrollo de estas rutas en dichos territorios. Entre los
principales proyectos ejecutados estn:
a) La elaboracin de un borrador de normativa reguladora de las rutas del vino
en Espaa
b) Ejecucin y desarrollo de un curso de formacin para tcnicos de los
Ayuntamientos en Gestin de Rutas del Vino
c) Elaboracin de una gua metodolgica para la creacin de las rutas del vino
Los objetivos de creacin de una Red Espaola de Rutas del Vino han sido:
Coordinar las distintas rutas del vino

Establecer un procedimiento armonizado de creacin de las mismas
Crear un instrumento de desarrollo turstico para amplias zonas rurales ligadas
econmicamente a la produccin de vino
Establecer un mecanismo de armonizacin y coordinacin
Crear un producto de calidad que sirva de elemento diferenciador de la oferta
cultural de nuestro pas, y garantice una experiencia satisfactoria
Se intenta que este producto se distinga dentro de la actual oferta cultural y

gastronmica espaola, por una gestin y comercializacin conjunta de visitas a
actividades vitcolas y alojamiento. Cada Ruta de Vino podr constituirse como
asociacin o consorcio de las diferentes empresas miembro, con una gestin que
permita la creacin de productos y su comercializacin
Desde el punto de vista de la demanda, la pertenencia a la Red Espaola de Rutas del
Vino ofrece unas garantas de calidad de servicio y equipamientos. Para ello se ha de
definir un Plan de calidad en el que se establecen unos estndares con el doble objetivo
de perfilar los requisitos imprescindibles que todos los miembros deben cumplir con
respecto a las instalaciones y al servicio ofrecido, y establecer unos criterios de
clasificacin de los nuevos productos que forman parte de la actividad vincola en base
a los estndares definidos.
3.2. Planes enotursticos

Si se trata de planificar para vender mejor nuestros destinos y productos, es justo acudir
a aquellos que desde el marketing entienden que el enoturismo es de forma simultnea
una estrategia para desarrollar un rea geogrfica y su mercado del vino, una
oportunidad de promocin de las bodegas para vender sus productos directamente a los
consumidores y el comportamiento de los mismos.. (Getz y Brown, 2006).
Distintas comunidades autnomas en esta lnea han comenzado a abordar sus propias
estrategias de planificacin en materia de enoturismo. Son los casos de La Rioja o
Andaluca, entre otras.
a) En la regin riojana, existen dos ejemplos de planes a diferentes escalas.
El Plan Estratgico del Turismo del Vino de La Rioja. Es pionero en la Comunidad y
est planteado como una respuesta integral a las necesidades conjuntas de los sectores y,
a su vez, complementaria a las lneas de actuacin que desarrolla el Gobierno riojano
desde hace algunos aos para reforzar las sinergias entre el mundo del vino y el turismo.
El Plan tiene la intencin de crear un turismo del vino propio de la regin y para ello ha
abordado tres mbitos de trabajo: el territorio, el producto y la cualificacin de los
servicios y sus prestadores. Pretende potenciar la unin del vino y el turismo, y explorar
novedosas posibilidades de enoturismo en la comunidad que sirvan de enganche para el
resto de ofertas tursticas.
Tiene previsto la puesta en marcha de diferentes actuaciones encaminadas a potenciar el
enoturismo, como tratamientos de vinoterapia, programas universitarios de formacin,
un mster de gestin de empresas enotursticas, y otros que se integrarn en la actividad
agraria regional. Son los casos del paquete turstico Vendimia con nosotros, el
pasaporte Rioja, los centros sensoriales del vino o el Vinobus, ya en funcionamiento.
Segn el Plan Estratgico, los factores claves en el xito del enoturismo en La Rioja
son: la imagen del producto, el territorio, el valor enolgico, la autenticidad, la vivencia
cultural, la calidad gastronmica, la hospitalidad e informacin turstica, los
equipamientos y las infraestructuras.
Por otro lado, y desde el ao 2007, el Plan de Dinamizacin de Producto Turstico
'Enoturismo en Logroo, plantea como objetivo convertir a Logroo en el primer
destino urbano de Espaa para turistas interesados en la cultura del vino. Se espera
atraer a la ciudad a unos dos millones de espaoles interesados en el enoturismo. Para
ello disponen de un presupuesto de 2,5 millones de euros, financiados a partes iguales
por las administraciones autonmica, local y central. Para ello, la cultura del vino se
complementar con los recursos patrimoniales, gastronmicos y culturales y se trabajar
con la iniciativa privada. El modelo que se quiere implantar es una apuesta por la
calidad, individualizado y dirigido a producir experiencias y vivencias.
b) Otros dos ejemplos representativos, en este caso de la realidad enoturstica andaluza
son los de Crdoba y Jerez.
El Plan de Dinamizacin Turstica de la Ruta del Vino MontillaMoriles es pionero en

Andaluca y permitir un aprovechamiento de los recursos endgenos e impulsar la
adecuacin de la industria del vino al turismo. Se pondr en marcha entre los aos 2008
y 2009. Est financiado a partes iguales por el gobierno autonmico, el Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio y el consorcio Ruta del Vino MontillaMoriles, con un
presupuesto superior a los 3 millones de euros.
Pretende impulsar un producto turstico que como ruta existe desde el ao 2005.
Algunas de las actuaciones y medidas en las que incidir el proyecto son la puesta en
valor del patrimonio vitivincola de la zona, la sealizacin del recorrido, la formacin
de agentes tursticos o la promocin de la ruta en el territorio nacional. Los beneficiarios
del Plan son los municipios que conforman la ruta: Montilla, Moriles, Fernn Nez,
Aguilar, Lucena, La Rambla, Montemayor, Aguilar de la Frontera, Puente Genil y
Crdoba.
En el caso gaditano, y en el marco del Plan de Excelencia Turstica de Jerez, se
contempla la creacin de la La Ruta Urbana del Vino y del Brandy de Jerez con el
objetivo de integrar en un solo producto todos los recursos tursticos, culturales y
enolgicos que en la actualidad existen.
Y es que Jerez, a pesar de ser mundialmente conocido por sus vinos y brandies no
dispone de una oferta enolgica integrada. Tan solo de forma puntual (muy bodeguera,
exclusivamente) y no proyectada al exterior como una imagen de producto diferenciado
y consolidado. El objeto de esta Ruta es integrar en un solo producto todos los recursos
enolgicos de la ciudad junto a otros atractivos tursticos. De momento participan en
ella 13 bodegas, 20 restaurantes y el Centro temtico el Misterio de Jerez.
Como dej escrito all por los aos 90 una prestigiosa revista internacional de vinos:
As anybody who loves wines knows, the regions where the finest wine is made are
special place- even magical (Wine Spectator, 1997).
De entre todos esos lugares especiales, mgicos, productores de vinos, sus lectores
seleccionaron como favoritos las regiones de Borgoa, Burdeos, La Toscana, Napa y
Sonoma...
A nosotros solo nos cabe esperar que den sus frutos las actuaciones que en la ltima
dcada se estn desarrollando por toda nuestra geografa y con la esperanza de encontrar
en un nuevo ranking alguno de nuestros neo-eno-destinos, seguir trabajando en ello.
Bibliografa
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Australian. (2000) Wine Tourism Strategy Western Australia.
Marketing Turstico, Turismo Patrimonial
Mario Castellanos
Angelines Oviedo
Marco de la investigacin
No existen modelos de anlisis globales ni investigaciones que aporten una visin holstica
capaz de captar la complejidad de las relaciones que se generan en el desarrollo turstico.
Es de especial importancia obtener una visin global para una gestin adecuada del
patrimonio que permita mejorar la comprensin del fenmeno y facilite el diseo de polticas
orientadas a su promocin.
El modelo1 que presentamos nos permitir guiar una gestin coordinada del patrimonio,
atendiendo a una orientacin social de marketing cuyo objetivo sea ofrecer un beneficio
econmico a quien lo explota, a la vez que se consigue preservar a largo plazo los recursos
patrimoniales sin olvidar las necesidades de la comunidad en la que se encuentra inmerso, del
turismo y de los agentes que en l participan.
Potencialidades del sector turstico local
Dada la importancia creciente del turismo basado en los recursos patrimoniales, en
localidades de nuestro entorno, y ante los principales cambios que se aproximan para la
gestin del patrimonio cultural, se hace ms necesario capturar la complejidad del fenmeno a
estudiar.
En este fenmeno, influyen aspectos culturales, relacionados con la historia, con la gestin del
patrimonio cultural y etnogrfico. Al mismo tiempo, el turismo no deja de ser una actividad
econmica, por lo que la visin empresarial y econmica deba ser incorporada en el modelo.
En tercer lugar, haba que incorporar la dimensin poltica, relacionada con la gestin de los
recursos y patrimonios de titularidad pblica (ya sea a nivel local o autonmico). Y,
1
Modelo desarrollado, adems de los autores de esta ponencia, por los profesores Jos C. Casillas,
Francisco J. caro, Ana M. Moreno y David Martn (Universidad de Sevilla).
finalmente, es necesario atender a la opinin de los principales implicados directamente en el

fenmeno que, a nuestro entender, son los ciudadanos residentes en el municipio.
Nuestro objeto de anlisis fue Santiponce, localidad cercana a Sevilla, as como los turistas
que visitan la localidad o su principal enclave turstico: Itlica.
El modelo se lleva a cabo en cuatro etapas. Cada etapa es independiente, y es la puesta en
comn de los resultados de ellas lo que nos permitir un anlisis holstico de las
potencialidades del sector turstico en un rea local determinada. Las etapas se basan,
respectivamente, en las cuatro fuentes de informacin utilizadas para la obtencin de los
datos.
As pues, hemos considerado que el anlisis deba captar la perspectiva desde cuatro pticas
diferentes:
A) los turistas: son los usuarios finales del producto turstico que se les ofrezca. Componen la
demanda y su opinin es esencial a la hora de valorar las potencialidades futuras de la oferta
actual o potencial que pueda ofrecer la localidad.
B) Los residentes. Su actitud ante el turismo es esencial para comprender las potencialidades
del sector como actividad y desarrollo econmico de la localidad.
C) Los empresarios. stos son los encargados de desarrollar realmente la oferta turstica,
recreativa y de ocio alrededor de los productos tursticos que pueda ofrecer el municipio. Su
actitud ante el turismo como oportunidad de negocio es fundamental para poder prever las
potencialidades de desarrollo futuro.
D) Los expertos. Personas que conocen con una especial profundidad las particularidades del
turismo en el municipio, como consecuencia de su labor diaria tanto en instituciones pblicas
como privadas.
Consideraciones finales
Los gestores del Patrimonio cultural. deben resaltar la necesidad de adoptar un estilo de
gestin del Patrimonio orientado al mercado, que lleva implcita la orientacin al visitante, a
la competencia, al largo plazo y la coordinacin interfuncional. Son necesarias tcnicas de

gestin ms sofisticadas, buscando la innovacin en el producto ofrecido.
Recomendamos optimizar el uso de los recursos disponibles, de tal modo que se otorgue
mxima importancia a los beneficios netos sociales del desarrollo, frente a la maximizacin
del beneficio econmico, atendiendo a un enfoque de orientacin social
Y con el modelo presentado dotamos a las entidades locales de una herramienta que les va a
permitir lograr el mximo desarrollo con el menor perjuicio social y medioambiental.
Ttulo: EL BOSQUE 2010: UNA PROPUESTA DE DESARROLLO SOSTENIBLE EN

LA FINCA EL IMPERIO
Autores: Manuel Arcila Garrido y Jos Antonio Lpez Snchez.
rea de conocimiento: Anlisis Geogrfico Regional. Universidad de Cdiz
1. Introduccin
Debemos partir del planteamiento que toda comunidad que contemple el turismo
como un posible instrumento de desarrollo econmico deber concretarlo despus
de tener en cuenta los aspectos ms generales y las tendencias globales existentes
a nivel mundial. Ya que actualmente no sirven medidas parciales ni formular
particulares excluyentes puesto que nos movemos en un mundo globalizado.
Adems un desarrollo turstico sostenible debe ser participativo y debe involucrar,
sobre todo a las comunidades locales, tanto al sector privado local como a las
administraciones locales que son los entes que mejor conocen las necesidades y
posibilidades de los diferentes municipios
Es por ello que cuando desde el ayuntamiento de El Bosque se nos plantea la

posibilidad de realizar propuestas en este sentido accedimos a firma un convenio
que tena como objetivo hacer una propuesta de desarrollo sostenible para una zona
del municipio denominada Finca El Imperio. De esta manera, en diciembre del 2006
el Ayuntamiento de El Bosque y la Universidad de Cdiz, despus de diversas
reuniones, suscribieron un acuerdo para realizar los estudios necesarios. Una vez
acreditado dicho informe se plantearn las posibilidades de un desarrollo turstico
sostenible para dicha finca. La finca es titularidad del Ayuntamiento de El Bosque. El
cual para ponerla en explotacin invit a diversos grupos de inversores y promotores
a la presentacin de propuestas para el desarrollo turstico de dicha finca, que se
ubica al sur de la localidad. Dichas propuestas deban incluir aquellas actividades
para el desarrollo turstico que se pretendan realizar, as como la documentacin
mnima que permitiera la comprensin de las actuaciones. La nica iniciativa que se
present a concurso fue la creacin de un campo de golf que sera realizado por la
empresa golf&resort El Bosque. Este grupo empresarial pretenda unir a la finca
El Bosque 2010: una propuesta de desarrollo sostenible en la finca el Imperio
municipal otra colindante para poder llevar a cabo la realizacin de un campo de golf
con 18 hoyos y entorno a l edificar un gran nmero de viviendas.
Esta oferta provoc protestas y un informe legal negativo, por lo que la mesa de
contratacin dej la convocatoria desierta. Es por ello por lo que la corporacin
municipal retom el tema proponiendo a un grupo de la Universidad de Cdiz un
estudio sobre la finca anteriormente mencionada para que formularan posibles
alternativas de desarrollo turstico acordes con el entorno y sostenible en el tiempo.
Estructuramos la realizacin del diagnstico en cuatro apartados que abordaban los

cuatro grandes subsistemas funcionales del territorio: el fsico-natural, el socioeconmico, urbano-relacional y el jurdico-administrativo. A partir del diagnstico
realizado en cada uno de ellos junto con la creacin de la mesa social del turismo y
la realizacin de una matriz DAFO hemos intentado identificar los problemas y las
posibles estrategias a seguir en el desarrollo sostenible de la finca El Imperio
Este artculo es parte del informe entregado al ayuntamiento de El Bosque que

deber optar por algunas de las propuestas que se presentan en este informe.
2. Objetivo general
Realizar los estudios, diagnsticos y actividades necesarias para poder cometer una
propuesta de desarrollo para la finca El Imperio. Este anlisis previo debe valer
para disear un futuro modelo de gestin integral y sostenible de dicha finca. El cual
debe servir de referencia no slo para la localidad de El Bosque, sino tambin para
el desarrollo turstico sostenible en el resto de la comarca y de la provincia.
El objetivo final del estudio es establecer usos y actuaciones en El Imperio, que

permitan explotar aquellos recursos y capacidades locales para lograr un desarrollo
econmico sostenible del municipio.
3. Aproximacin a el bosque y a su contexto
El documento que a continuacin se ofrece tiene como `parte fundamental la

necesidad de abrir un debate sobre el futuro de la comarca, del donde se inserta el
municipio de El Bosque, en una economa abierta, lo que supone la percepcin de
amenazas, retos, pero tambin, de oportunidades de creacin de valor. Para ello,
este documento parte de la premisa de que los principales activos de la zona son las
personas que en ella habitan o desean habitar en el futuro y sus recursos naturales.
Estos activos entendidos como fortalezas que pueden marcar la diferencia en el
aprovechamiento de oportunidades de desarrollo econmico y social respecto al
desarrollo de otras comarcas comparables.
Por ello, el documento debe servir a los residentes, y a los agentes pblicos y
privados, y a los dems grupos de inters (futuros inversores, turistas, potenciales
emprendedores, etc.), con presencia en ella, cmo un punto de reflexin y partida
para recapacitar y debatir oportunidades de debates para plantearse el futuro con
talante emprendedor.
No podemos olvidar que desde la cada del muro de Berln en 1989 se ha impuesto
definitivamente el modelo socio-econmico neoliberal. Una de las repercusiones de
este modelo ha sido la potenciacin de la pobreza en los territorios ms deprimidos.
Si a este hecho le unimos los nuevos problemas que trae consigo la globalizacin
encontramos dentro de las regiones zonas donde las desigualdades y la
imposibilidad de alcanzar un mnimo desarrollo son cada vez ms patentes.
En este contexto el mundo rural ve cada vez menos asequible alcanzar un cierto
desarrollo tecnolgico/econmico, debido al creciente nmero de desempleo, al
aumento de la emigracin hacia las zonas ms desarrolladas o hacia las zonas
urbanas. Esta poblacin coincide con los estratos ms jvenes y mejor preparados.
Adems hay que tener presente que las nuevas tecnologas aumentan la brecha
cultural/tecnolgica entre las sociedades tecnolgicamente avanzadas y las agrarias.
El turismo rural es un buen instrumento para propiciar un cambio en estas

tendencias.
El municipio de El Bosque est situado al noreste de la provincia de Cdiz dentro de

lo que conocemos como la Sierra de Cdiz. Dicha comarca est enmarcada por dos
figuras administrativas de distinto perfil: la Mancomunidad de municipios del mismo
nombre, formada por 19 municipios1, y el Parque Natural de la Sierra de Grazalema
que incluye 14 municipios de las provincias de Cdiz y Mlaga2. Es, sin duda, una de
las puertas naturales a la Sierra de Grazalema a travs de la carretera de Arcos que
la une a las dos principales ciudades de la provincia como son Cdiz y Jerez de la
Frontera.
El sistema urbano se dispone en torno al principal ncleo del rea que es Ubrique,
viviendo la mayor parte de la poblacin de la Sierra en los principales ncleos de
poblacin. Algo menos del 3 % de la poblacin serrana vive en diseminado, que
significa un alto porcentaje de concentracin demogrfica.
En el caso de El Bosque esto es an ms evidente. Slo existe un ncleo rural y en
l vive toda su poblacin, manteniendo una poblacin calificada en diseminado del
2,1 %. En la tabla 1 se observan las diferentes entidades poblacionales existentes en
los municipios de la Sierra de Cdiz que hemos seleccionado, siendo el de mayor
poblacin, lgicamente, Ubrique y el ms pequeo,
desde el punto de vista
demogrfico, Tavizna.
Los municipios que forman la Mancomunidad son: Alcal del Valle, Algar, Algodonales, Arcos de la
Frontera, Benaocaz, Bornos, El Bosque, Espera, El Gastor, Grazalema, Olvera, Puerto Serrano, Prado
Rey, Setenil de las Bodegas, Torre alhaquime, Ubrique, Villamartin, Villaluenga del Rosario y Zahara de
la Sierra.
2
Los municipios que estn ubicados en el interior del Parque Natural son: Grazalema, Zahara de la
Sierra, Villaluenga del Rosario, Benaocaz, Ubrique, El Bosque, Prado del Rey, El Gastor y Algodonales de
la provincia de Cdiz y Benaojn, Montejaque, Cortes de la Frontera, Jimera de Lbar y Ronda en la
provincia de Mlaga
Tabla 1. Entidades poblaciones de la Sierra de Cdiz en 2006

Poblacin
Peso municipal %
Poblacin en diseminado
% en diseminado
El Bosque
2.024
100
98
2,1
Benaocaz
681
94,6
35
5,1
Tavizna (Benaocaz)
39
5,4
14
35,9
Grazalema
1696
75,6
Benamahoma (Grazalema)
420
18,7
1,0
Gaidovar (Grazalema)
127
5,7
127
100
17.015
98.9
212
1,2
Resid. Cerro Mulera (Ubri)
190
1,1
Villaluenga
481
100
Zahara
1386
89,4
47
3,4
Arroyo Molino
73
4,7
73
100
Bocaleones
69
4,4
69
100
Las Casas
24
1,5
24
100
24.225
703
2,9
Ubrique
Totales
Elaboracin propia a partir de Nomencltor (INE), 2005.
Aunque por cuestin de espacio en este artculo no aparece en el trabajo del que es
parte este informe tambin se analizaron el dinamismo natural, la movilidad de la
poblacin, nivel cultural y educativo de la poblacin, la vivienda y el suelo en El Bosque,
la actividad de la poblacin, etc. y de todo ello realizamos un anlisis DAFO que
determin cuales eran las ventajas y obstculos con los que se enfrenta el municipio de
El Bosque, reflejados en el cuadro siguiente:
Anlisis DAFO
DEBILIDADES
AMENAZAS
- La proporcin de analfabetos est - Fuerte emigracin de retorno.

- Poca representacin de la poblacin
por encima de la media.

- Los recursos patrimoniales estn
extranjera.
poco explotados
- Alto
porcentaje
de
trabajadores
eventuales
- Bajo nivel de cooperativa
- Bajo
porcentaje
de
empresarios
respecto a la comarca
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
- La estructura poblacional de El
- Tiene una situacin geogrfica
Bosque es joven
estratgica, siendo la puerta del
- Existe una alta proteccin de los
Parque Natural de Grazalema

- Heterogeneidad de las
recursos naturales.
- El Bosque ha presentado, en los
nacionalidades de los inmigrantes.
ltimos 35 aos, una evolucin

favorable en sus indicadores de
poblacin.
- Se puede considerar que El bosque
tiene una actividad econmica
equilibrada y diversificada.
- Concentracin demogrfica en el
ncleo principal.
4. Infraestructura turstica
Los establecimientos que dan cobertura a la demanda turstica son muy variados en la
sierra de Grazalema y presentan las caractersticas arquitectnicas propias de la zona.
Predominan los pequeos hoteles integrados en las distintas localidades de la comarca
y como caracterstica comn presentan un trato personal, individual y directo. El turista
rural en la provincia de Cdiz destaca por la utilizacin de alojamientos hoteleros

(43,6%) frente al turista del resto de las provincias andaluzas que en ningn caso llega
al 40%.
Grfico 1. Tipo de alojamiento utilizado por el turista rural en Cdiz
Fuente: Sistema de Anlisis y Estadsticas del Turismo de Andaluca. 2003, pg. 38
En este grfico destaca el alto porcentaje de viviendas alquiladas que se ponen a

disposicin de los turistas. En contraposicin slo se dispone de un 13 % de
alojamientos rurales, que son las construcciones ms demandadas. Pensamos, que en
El Bosque, y debido a la gran oferta extrahotelera existente, lo que tendra ms
posibilidades de xito en la finca El Imperio sera
la rehabilitacin del cortijo para
convertirlo en un hotel rural. Entre otras circunstancias porque complementaria la oferta

existente en dicha poblacin. Creara empleo estable y adems su construccin no
causara ningn tipo de impacto ambiental ya que se aprovecharan las infraestructuras
y los inmuebles existentes.
Tabla 2.- Inventario de casas rurales en el municipio de El Bosque3.

Mapa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
NOMBRE DE LA
CASA
Casa Rstica Huerta el
Duque
Casa Rural El Hogar
Rural
Casa Rural Los Perales
del Molino
Casa Rstica de pueblo
Casa EL Bosque
Apartamento rstico
Los Manzanos
Casa Rural Molino de
Abajo
Chalet el Pinsapo
Casa Dominga
Casa Sevilla
Apartamento
Apartamentos
Apartamentos
Unifamiliar Adosada
El viejo Molino
El manantial 1885.
Loma de los caitos
Hacienda el Molino
(tres casas)
La SOLERA
La Muela
La Noria
Las Tinajas
Casa Pueblo El
Albarraicin
Huerta del Molino
Apartamento
Apartamento rural
Casa Rural
Casa Rural
Apartamento la casita
de Mari
Casa Rural
Casa
Unifamiliar
Casa Rural
Casa Rural
Casa
Casa Rural
Casa Rural
Unifamiliar
Casa Rural
Casa Rural
Casa Rural
PLAZAS
WEB
Fotos
SI
Tipolog
a
AP
SI
Direccin
bsqueda
1
6
6
SI
AP
SI
NO
CC
SI
7
8
6
NO
NO
SI
AP
AP
AP
SI
SI
SI
1/4
1
1
NO
CC
SI
10
8
8
6
6
5
8
16
16
NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
SI
CH
CP
CP
AP
AP
AP
AP
AP
CP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
1
1
1
1
1
1
1
1
1
SI
14
5
4
6
10
SI
SI
VR
VR
VR
CH
CP
SI
SI
1
1
11
5
5
10
10
14
SI
NO
NO
NO
NO
NO
CR
AP
AP
CH
AP
AP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
1
4
1
1
1
1
8
4
8
17
15
6
7
8
8
10
8
8
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
CC
AP
AP
AP
AP
AP
AP
CP
AP
AP
CP
CP
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
CR: Casas Rurales, CC: Casas de Campo, CH: Chalet, CP: Casas de alquiler en el pueblo (viviendas
individuales dentro del casco antigo), AP: Apartamentos (Bloques de pisos con ms de una planta y
promociones de viviendas unifamiliares)
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
Apartamento
Las Cuevas
Los Olivos
Algarrobos
Casa Rural de los
pescadores
El Corral de la Dolores
Casa A
Casa B
Casa C
Casa D
Casa I + G
Casa de Campo
Apartamento El Anden
Finca dos leones. La
zarza
Francisco Pino
La Casita
Casa del Huerto
Rancho Calvillo
La Estancia
Apartamento tres
caminos (3 apart)
El Garrotal. Casas
rsticas
Finca el Huertezuelo
(3 casas)
Finca el Encinar
Casa Ronda
Hacienda El Encinar
Chalet Los Rosales
Casa Rstica El Fresno
Casa Los Martnez
Villa El Campanario
Villa Godoy
El Garvi
Casas Las Palmeras
Villa Cristina
Casa los Perales
Casa La Rocalla
Casa Vistahermosa
Casa La Vieja
Casas La fuente 1
Casa La fuente 2
6
8
4
4
10
NO
SI
SI
SI
NO
CP
CC
CC
CC
CP
SI
SI
SI
1
1
1
1
5
SI
CP
SI
SI
CP
SI
SI
CP
SI
SI
CP
SI
SI
CP
SI
6
6
12
No
NO
NO
CC
AP
CC
SI
SI
SI
1
1
1
8
6
10
6
2
18
SI
SI
SI
SI
SI
CC
CC
CC
CC
CP
SI
SI
SI
SI
SI
2
2
2
2
2
3
20
NO
CP
SI
12
SI
CC
SI
10
8
7
7
5
8
12
9
8
7
8
10
8
11
8
5
5
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
No
NO
NO
NO
SI
SI
CH
CP
CC
CH
CH
CH
CP
CH
CC
CH
CH
CP
CH
CH
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
CP
CP
SI
SI
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
637
Fuente: Elaboracin propia a partir de Google- Casa rural el Bosque. Google. Alojamiento rural
en el Bosque Cdiz. Sierradecadiz.com. Niumba/btica rural. Top Rural

De hecho, esta tabla es muy significativa por varias razones; primero porque
demuestra que la poblacin local es consciente de la importancia del sector
turstico como alternativa para diversificar la economa, aunque los oriundos no se
arriesgan a invertir en casas de construccin tradicional o en hoteles rurales para
cubrir la posible demanda existente. En segundo lugar, porque en el medio rural
gaditano se ofertan alojamientos con las caractersticas tpicas y tradicionales de
la zona y otros que no las tienen, ni cumplen con los requisitos mnimos de las
construcciones tursticas rurales. Que son el tipo de viviendas que no buscan y no
desean encontrar los turistas, pero que al no existir una oferta lo suficientemente
amplia de hoteles y casas rurales se ven obligados a alquilar. Repercutiendo esto
negativamente en la imagen de calidad del sector que se ha configurado entorno a
la marca Parque Natural.
Grfico 2. Oferta hotelera de camas en la comarca de Grazalema

Nmero
1 estrella
2 estrella
3 estrellas
4 estrellas
hotel-apartamento*
hotel-apartamento**
hotel-apartamento***
Pensin*
Pensin**
Fuente: Registro de establecimientos y actividades tursticas de la Consejera de Turismo y

Deporte de la Junta de Andaluca. Ao 2002. Elaboracin propia.
Esta distribucin es irregular puesto que existen municipios que no disponen, de

instalaciones hoteleras, como pueden ser las localidades de Espera, Torre
Alhquime y otros con serias deficiencias en la oferta.
10
Las poblaciones entorno al Parque Natural sierra de Grazalema como Benaocaz

centra toda su oferta en tres hoteles-apartamentos, Villaluenga del Rosario le
ocurre algo parecido, pero su oferta se fundamenta en una nica pensin. De
todos modos la oferta que predomina es la de hoteles y pensiones de una estrella.
Este hecho es un buen indicador para saber porqu tipo de turismo se apuesta en
la zona.
Es significativo como uno de los dos hoteles de cuatro estrellas existente en la

zona (pertenece al grupo Joly) permanece cerrado durante los meses de invierno.
Lo que nos invita a pensar en una estacionalidad en el turismo rural de la Sierra4.
Es decir, y apoyndonos en los datos de la temporalidad ocupacional visto
anteriormente, podemos decir que lo que existe es una estacionalidad
econmica mitigada por la diversificacin de la economa rural. Debido a que la
mayora de los establecimientos tursticos pertenecen a familias del entorno5 y a la
administracin pblica. Siendo este hecho lo que permite que (casas rurales,
viviendas de alquiler, albergues, hoteles rurales, cortijos rurales) permanezcan
abiertos durante todo el ao y no los ingresos que genera por la afluencia de
pblico6.
Los establecimientos tursticos existentes en la zona de estudio, salvo contadas

excepciones, presentan un impacto paisajstico nulo, con un nmero de plazas
inferior a 50 y perfectamente integrados en la fisonoma de los ncleos rurales. El
empresario es consciente que la calidad est directamente relacionada con las
caractersticas del alojamiento, las prestaciones, el servicio y el entorno social,
medioambiental y cultural. Asimismo, son conscientes que la calidad del servicio
Sera interesante realizar un estudio sobre este tema que en la actualidad no existen.
Estas familias trabajan en sus propias empresas tursticas como pequeos empresarios
autoempleados. Datos obtenidos de la Asociacin de Turismo Rural Sierra de Cdiz.
6
Vid. Infra, pg. 6
5
11

est relacionada con aspectos como la formacin, la cualificacin y la atencin al
cliente7.
En la zona existe otra modalidad turstica que viene a complementar a la anterior.

Es la oferta extrahotelera8, que est en auge en los ltimos aos. La oferta
principal se centra en las casas rurales que son muy demandadas. La alta
demanda ha dado lugar a la proliferacin de un gran nmero de viviendas
convencionales para alquilar, (cuya decoracin deja mucho que desear) no suelen
estar declaradas por lo que es muy difcil cuantificar su nmero. De hecho,
pensamos, que si proliferan en demasa pueden llegar a colapsar el mercado al
ser una oferta que no cuenta con las suficientes garantas de calidad. Las
corporaciones municipales tendran que tomar alguna medida para que esto no
siga ocurriendo.
Grfico 3. Oferta de alojamiento extrahotelero

Nmero
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Camping Camping Camping
1
2
3
Alojam.
Rural
Casas Albergue Granja

Rurales
Escuela
Nmero

Deporte de la Junta de Andaluca.
En el siguiente grfico observamos como la oferta turstica que destaca sobre el

resto es la relacionada con las casas rurales, aunque suponemos que en estos
Datos obtenidos con encuestas realizadas para conocer la opinin de la poblacin de El Bosque
sobre la finca El Imperio.
8
Camping (1,2 y 3 categora), alojamientos rurales, casas rurales, (viviendas de alquiler)
albergues, granja escuela, cortijos rurales
12

datos la Junta de Andaluca incluye toda la oferta de viviendas que se alquilan en
los municipios con un fin turstico.
Por ltimo, la restauracin est extendida por todos los municipios que tienen
trmino
municipal
en
el
Parque
Natural
sierra
de
Grazalema.
Estos
establecimientos tienen una capacidad media, de tipo familiar con servicio

personalizado y suelen explotar principalmente la gastronoma tpica del lugar.
El turista lo que busca en estos establecimientos es la autenticidad de los

productos, las recetas tradicionales, restaurantes con encantos Sin embargo, en
Semana Santa, los fines de semana, los puentes y los festivos la gran mayora de
estos establecimientos se ven desbordados. Esto significa que el servicio se
resiente y la calidad tambin. De hecho, este dato lo tenemos refrendado en las
encuestas realizadas a los vecinos de El Bosque apareciendo como una constante
esta saturacin de la capacidad de carga fsica y sociolgica que existe en El
Bosque y que posiblemente est determinando algunos servicios bsicos que
debe recibir el turista y los naturales de la zona.
Grfico 4. Distribucin hostelera en los municipios le P.N. Sierra de
Grazalema
Restaurantes
Zahara de la
Villaluenga
Sierra
del Rosario
Benaocaz
El Bosque
Ubrique
Grazalem a

Deporte de la Junta de Andaluca. Elaboracin propia.
13

Como se observa en el grfico la mayor parte de la hostelera se ubica en
Grazalema (17 restaurantes), El Bosque (8 restaurantes) y Ubrique (8
restaurantes). El resto de los municipios presentan una menor implantacin;
Zahara de la Sierra, Benaocaz y Villaluenga del Rosario (6, 4 y 1 restaurante
respectivamente) Los empresarios, los agricultores y los ganaderos son
conscientes que lo que el turista reclama son los productos tradicionales (aceite de
oliva, ternera, hortalizas, queso, carnes de monte) y que toda la sociedad rural
se beneficia del desarrollo turstico. Los hosteleros consecuentemente estn al
corriente que la utilizacin de dichos productos es un bien aadido al servicio que
prestan y que adems sirve para conservar los usos y las costumbres
tradicionales.
6. Propuesta y resultados de las encuestas sobre las propuestas

6.1 Propuestas de actuaciones en la Finca El Imperio
Estas actuaciones parten de la premisa de que el desarrollo de la zona debe partir
de actuaciones de los agentes sociales. La siguiente relacin de acciones son
propuestas para el debate y la reflexin, y su anlisis debera hacerse buscando
efectos sinrgicos con los recursos estratgicos de su entorno encaminadas a
potenciar una cultura emprendedora sostenible y respetuosa con el medio
ambiente, principal activo de la comarca.
Estas
propuestas
deben
contemplar
los
recursos
del
municipio
las
caractersticas de la finca y ser coherentes con las lneas de actuacin y medidas

contenidas en el Plan de Desarrollo Sostenible para el Parque Natural Sierra de
Grazalema establecido por la Consejera de Medio Ambiente de la Junta de
Andaluca.
El objetivo del presente apartado es ofrecer un documento de discusin y debate,

con el fin de identificar oportunidades de aprovechamiento de la superficie objeto
del estudio.
14

Para dicho planteamiento se establecen dos condicionantes iniciales que hemos
resaltado en el presente informe:
1 La aplicacin de un criterio de desarrollo sostenible que incluye la

propuesta de actividades respetuosas con el entorno de alto valor ecolgico.
2 La creacin de valor -tanto medioambiental como econmico- desde una

perspectiva de economa abierta y con criterios competitivos.
La amplitud de la superficie sometida a estudio permite la combinacin de

diferentes actuaciones cohabitantes y no excluyentes entre si.
Entre los posibles sectores potenciales de alto desarrollo encontramos actividades

relacionadas con el cuidado de la salud, el desarrollo personal del individuo, las
necesidades generadas por el propio estilo de vida actual relacionados con la
madurez de la poblacin y el nivel de desarrollo econmico que genera unos
costes externos importantes sobre el medioambiente y la sociedad.
Podemos tomar como referencia cmo el sector turstico se ha orientado en los

ltimos aos hacia una oferta relacionada con el denominado turismo de salud,
estas ofertas son llevadas a cabo en espacios ubicados dentro de entornos no tan
naturales como el que se puede desarrollar en esta finca, un ejemplo de esto son
los alojamientos tursticos con servicios de hidroterapia dentro de las ciudades.
Las caractersticas de la finca, el municipio y la comarca, facilitan que se opte por

una estrategia de actividades vinculadas con la salud, la tercera edad y la
naturaleza, coherentes y sostenible dentro de las tendencias de la economa
global / particular de la poblacin de El Bosque.
Como premisa bsica y antes de entrar en la concrecin de las propuestas
debemos recordar que se debe procurar una buena gestin y ordenacin del
15

territorio dentro del trmino municipal de El Bosque desde el punto de vista
turstico y apostar por un distintivo de calidad para las diferentes tipologas de
viviendas tursticas.
En virtud de todo lo anterior las propuestas que desde el grupo de trabajo

hacemos son las siguientes:
1. Se debe mantener el nivel de construccin actual en el rea de

estudio, aprovechando las construcciones existentes con procesos
de rehabilitacin, y construyendo, con el menor impacto visual
posible, algunos edificios anexos ms, que guarden la misma lnea
arquitectnica y constructiva, todos con vocacin turstica y/o
formativa, etc.
2. Se debera rehabilitar el cortijo de la Zarza El Imperio como centro

turstico. Dicha construccin se aprovechara para la instalacin de
un Hotel Rural de alto nivel como oferta complementaria a la
existente en El Bosque.
3. Se debera mantener la actividad de experimentacin agropecuaria,

dndole una doble funcionalidad investigadora y educativa. Una
posibilidad es la Creacin de un Ecoparque.
4. Se podra plantear un centro formativo denominado Aula del

Conocimiento y de la experiencia (ACE) con uso para alumnos de
las Aulas de Mayores de las diferentes universidades espaolas y
otras iniciativas similares. El objetivo es paliar con el ACE los meses
con menos demanda turstica.
5. Se podra plantear un centro de estudios e investigacin universitario

para desarrollar y fomentar el turismo rural y cultural en la provincia y
16

en Andaluca, con la posible creacin del primer observatorio de
turismo rural y cultural de Andaluca, donde tambin se podran
ofertar cursos y seminarios de ndole
cultural y educativo
relacionado con el turismo sostenible.
6. Tambin se podra plantear la creacin de huertos ecolgicos de

alquiler, tanto para residentes como para turistas de fin de semana,
que conseguira la fidelizacin de la oferta de calidad existente en la
actualidad y con la del futuro Hotel Rural.
7. En otras zonas de la finca se poda plantear la creacin de parques

solares o elicos, principalmente los primeros, que redundarn en
energa y economa para el pueblo, adems de proporcionar energa
limpia a la Finca y ser modelo para otras iniciativas en la Sierra.
Sera sugestivo que la poblacin disfrutara de los beneficios que
produce este tipo de energa.
8. Se debera mantener, si fuera posible, la propiedad en manos del

ayuntamiento o del municipio, mientras que la gestin debera estar
en manos privadas.
9. Se debera aprovechar las iniciativas de ayudas tursticas a

municipios emanadas desde la administracin regional, estatal y
europea. Buscar las mayores sinergias y apoyos del nuevo Plan
Estratgico Horizonte Turismo 2020 actualmente elaborndose
desde el Ministerio, pero cuyas lneas de actuacin coinciden en
gran medida con las propuestas de este estudio.
10. Se debe fomentar la participacin activa del empresariado del

municipio y la comarca en las posibles iniciativas tomadas en la
zona.
17
11. Se procurar crear vas de comunicacin de la Finca con el pueblo

aprovechando la va pecuaria existente, para facilitar y garantizar la
conexin de esta iniciativa con el entramado urbano.
12. Se deber promocionar la oferta de turismo activo, como el vuelo en

parapente ya existente en la zona. En esta lnea se podra crear un
rea de aterrizaje para parapente.
13. Facilitar, en las lneas planteadas en este proyecto, un crecimiento

sostenible sin superar los lmites de capacidad de carga fsica,
psicolgica ni social dentro del municipio.
14. Posibilidad de crear un centro de recuperacin de tradicin

gastronmica serrana, que cuente con un rea de restauracin por
mujeres de la zona.
6.2 Resultados de las mesas de trabajo sobre las propuestas presentadas

por el equipo de investigacin
Durante el mes de enero de 2008 se han realizado una serie de mesas de trabajo
para analizar y debatir las propuestas presentadas por el equipo de trabajo de la
Universidad de Cdiz despus del diagnstico elaborado a lo largo de ao 2007.
Los grupos de trabajos para analizar las propuestas se dividieron en tres tipos:
Agentes sociales y econmicos, agentes polticos y tcnicos e investigadores. A
cada uno de estos grupos se les planteo una encuesta donde se valoraban las
propuestas en funcin de su idoneidad para el municipio de 1 a 5 desde tres
puntos de vista: la posibilidad de su realizacin, la cualidad innovadora de la
propuesta y la capacidad de participacin de la iniciativa privada. Dichos
elementos condicionarn, desde nuestro punto de vista, las posibilidades reales de
actuacin del municipio en la Finca El Imperio.
18

A continuacin en las tablas 6.1, 6.2 y 6.3 se relacionan las puntuaciones
obtenidas por cada propuesta en los diferentes tems planteados clasificados,
tambin, por el tipo de colectivo que ha opinado. La tabla 6.1 muestra los
resultados de la opinin de los agentes sociales y econmicos9 extradas de las
encuestas. Por ltimo la tabla 6.4 muestra los datos globales de las opiniones de
los diferentes colectivos.
6.1 Valoracin de los agentes sociales y econmicos de las propuestas de

actividades para el desarrollo sostenible de El Bosque
PROPUESTAS10
Posibilidad
de
realizacin
cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin de
la iniciativa
privada
Media
Final
3,6
3,4
4,2
3,73
3,8
3,6
3,6
3,67
4,2
3,2
2,5
3,3
4,1
4,3
3,1
3,83
4,4
4,3
4,1
4,27
3,5
3,6
3,9
3,67
4,1
4,3
2,9
3,77
3
3,3
2,4
4,4
2,8
3,3
2,9
4,3
2,8
3,5
3,5
2,9
2,87
3,27
2,93
3,87
3,2
3,5
3,5
3,4
3,7
3,5
3,4
Rehabilitacin del cortijo de la Zarza El Imperio como centro

turstico de alta gama (hotel)
Mantenimiento del nivel de construccin actual, aprovechando
las construcciones existentes con procesos de rehabilitacin, y
construyendo, con el menor impacto visual posible, algunos
edificios anexos ms
Mantenimiento de la actividad de experimentacin
agropecuaria, dndole una doble funcionalidad investigadora y
educativa
Creacin de un centro formativo denominado Aula del
Conocimiento y de la experiencia (ACE)
Creacin de un centro relacionado con el turismo de salud, de
la tercera edad y la naturaleza
Creacin de un hotel de la experiencia orientado a las
personas mayores.
Creacin de un centro de estudios e investigacin universitario
para desarrollar y fomentar el turismo rural y cultural en la
provincia y en Andaluca.
Creacin de huertos ecolgicos de alquiler,
Creacin de Huertos solares.
Creacin de un parque elico.
Creacin de una va de comunicacin de la Finca con el pueblo
aprovechando la va pecuaria.
Creacin de un centro de recuperacin de la tradicin
gastronmica serrana (restaurante, museo y centro de estudio
y venta)
Creacin de oferta de turismo activo. Creacin de un rea de
aterrizaje para parapente.
La propiedad debe mantenerse en manos del ayuntamiento o
del municipio.
La gestin debera estar en manos privadas.
9
4,9
4,9
3,8
3,8
En los anexos se relacionan todas las personas invitadas a la mesa de trabajo.

Se valora de 1 a 5 cada una de las propuestas, siendo uno lo menos favorables y cinco lo ms favorable.
10
19
Se ha sealado en verde las propuestas mejor valoradas y en naranja las peores

valoradas. Los agentes sociales y econmicos apuestan claramente por que la
propiedad se mantenga en manos del ayuntamiento o del municipio y, tambin,
por la creacin de un centro relacionado con el turismo de salud, de la tercera
edad y la naturaleza.
En la tabla 6.2 se presentan las valoraciones y opiniones de los polticos

municipales en relacin a nuestras propuestas.
6.2 Valoracin de los agentes polticos de las propuestas de actividades para

el desarrollo sostenible de El Bosque
PROPUESTAS
Rehabilitacin del cortijo de la Zarza El Imperio como

centro turstico de alta gama (hotel)
Mantenimiento del nivel de construccin actual,
aprovechando las construcciones existentes con procesos
de rehabilitacin, y construyendo, con el menor impacto
visual posible, algunos edificios anexos ms
Mantenimiento actividad de experimentacin agropecuaria,
dndole una doble funcionalidad investigadora y educativa
Creacin de un centro relacionado con el turismo de salud,
de la tercera edad y la naturaleza
personas mayores.
Creacin de un centro de estudios e investigacin
universitario para desarrollar y fomentar el turismo rural y
cultural en la provincia y en Andaluca.
Creacin de una va de comunicacin de la Finca con el
pueblo aprovechando la va pecuaria.
gastronmica serrana (restaurante, museo y centro de
estudio y venta)
Creacin de oferta de turismo activo. Creacin de un rea de
aterrizaje para parapente.
La propiedad debe mantenerse en manos del ayuntamiento
o del municipio.
Posibilidad
de
realizacin
cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin de la
iniciativa privada
3.88
3.96
3.5
3.13
2.88
3.17
3.5
2.75
2.25
2.83
3.25
3.63
2.13
3.00
4.25
3.88
3.63
3.92
4.5
4.13
4.13
4.25
4.75
3.88
2.88
3.83
2.88
4
2.25
4
3.38
3.88
2.75
3.38
2.25
4
3.25
2.13
2.83
3.96
2.75
3.17
3.5
4.13
3.75
3.79
3.75
2.88
2.75
3.13
4.13
4.13
4
Elaboracin propia
20
Media
Final

De igual modo que en la tabla anterior se han sealado en verde las propuestas
mejor valoradas y en naranja las peores valoradas. En este caso los polticos
municipales apuestan, tambin, por que la propiedad se mantenga en manos del
ayuntamiento o del municipio y, tambin, por la creacin de un hotel de la
experiencia orientado a las personas mayores.
Por ltimo se ha consultado a todos los expertos que han colaborado en este
informe, realizndoles la misma encuesta que al resto de los otros dos grupos
implicados. Los resultados de dicha encuesta se presentan en la tabla 6.3
6.3 Valoracin de los investigadores de las propuestas de actividades para el
desarrollo sostenible de El Bosque
PROPUESTAS
Rehabilitacin del cortijo de la Zarza El Imperio

como centro turstico de alta gama (hotel)
aprovechando las construcciones existentes con
procesos de rehabilitacin, y construyendo, con el
menor impacto visual posible, algunos edificios
anexos ms
agropecuaria, dndole una doble funcionalidad
investigadora y educativa
Creacin de un centro formativo denominado Aula
del Conocimiento y de la experiencia (ACE)
Creacin de un centro relacionado con el turismo de
salud, de la tercera edad y la naturaleza
Creacin de un hotel de la experiencia orientado a
las personas mayores.
universitario para desarrollar y fomentar el turismo
rural y cultural en la provincia y en Andaluca.
Creacin de una va de comunicacin de la Finca
con el pueblo aprovechando la va pecuaria.
Creacin de un centro de recuperacin de la
tradicin gastronmica serrana (restaurante, museo
y centro de estudio y venta)
Creacin de oferta de turismo activo. Creacin de
un rea de aterrizaje para parapente.
La propiedad debe mantenerse en manos del
ayuntamiento o del municipio.
Posibilidad
de
realizacin
Cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin de
la iniciativa
privada
Media
Final
4.25
2.75
4.75
3.91
4.25
3.5
3.58
3.5
2.5
3.33
4.25
4.25
2.5
3.67
3.5
3.17
2.75
3.5
3.5
3.25
4.75
4.75
2.5
3.75
3.75
1.5
4
3.75
4
2.75
3.5
3.75
4
4.75
2.5
3.75
3.92
3
3.33
3.75
3.75
3.83
3.5
4.25
3.58
4
3.75
3.75
Elaboracin propia
21

Los investigadores consultados han optado por la creacin de un centro de
estudios e investigacin universitario para desarrollar y fomentar el turismo rural y
cultural en la provincia y la creacin de Huertos solares.
Para concluir se presenta la tabla con los valores globales de las encuestas sin
diferenciar por tipo de encuestado.
6.4 Valoracin global de las propuestas de actividades para el desarrollo
sostenible de El Bosque
PROPUESTAS
Posibilidad
de
realizacin
cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin
de la iniciativa
privada
Media
Final
Rehabilitacin del cortijo de la Zarza El Imperio como

centro turstico de alta gama (hotel)
aprovechando las construcciones existentes con procesos
de rehabilitacin, y construyendo, con el menor impacto
visual posible, algunos edificios anexos ms
agropecuaria,
dndole
una
doble
funcionalidad
investigadora y educativa
Creacin de un centro relacionado con el turismo de
salud, de la tercera edad y la naturaleza
personas mayores.
universitario para desarrollar y fomentar el turismo rural y
cultural en la provincia y en Andaluca.
Creacin de una va de comunicacin de la Finca con el
pueblo aprovechando la va pecuaria.
gastronmica serrana (restaurante, museo y centro de
estudio y venta)
Creacin de oferta de turismo activo. Creacin de un rea
de aterrizaje para parapente.
3.91
3.38
4.32
3.87
3.85
3.24
3.32
3.47
3.9
3.15
2.41
3.15
3.87
4.06
2.58
3.50
3.88
3.73
3.74
3.78
3.58
3.74
3.84
3.72
4.53
4.31
2.76
3.87
3.21
3.68
2.05
4.13
3.31
3.73
2.8
3.73
2.93
3.83
3.83
2.51
3.15
3.75
2.89
3.46
3.48
3.88
3.67
3.68
3.65
2.96
3.5
3.37
La propiedad debe mantenerse en manos

del
4.34
4.34
3.85
3.85
Elaboracin propia
22

Si observamos los datos globales desde las diferentes perspectivas propuestas la
priorizacin que se extrae es la siguiente,
Segn la posibilidad de realizacin los tres propuestas ms valoradas son:

1. Creacin de un centro de estudios e investigacin universitario para desarrollar
y fomentar el turismo rural y cultural en la provincia y en Andaluca.
2. Creacin de una va de comunicacin de la Finca con el pueblo aprovechando
la va pecuaria.
3. Rehabilitacin del cortijo de la Zarza El Imperio como centro turstico de alta
gama (hotel).
Segn la cualidad innovadora las tres propuestas ms valoradas son:

2. Creacin de un centro formativo denominado Aula del Conocimiento y de la
experiencia (ACE).
3. Creacin de un centro de recuperacin de la tradicin gastronmica serrana
(restaurante, museo y centro de estudio y venta).
Segn la posibilidad de participacin de la iniciativa privada las tres

propuestas ms valoradas son:
gama (hotel).
2. Creacin de un hotel de la experiencia orientado a las personas mayores.
3. Creacin de un parque elico o un huerto solar.
De forma global las tres propuestas ms valoradas son:

gama (hotel).
23
3. Creacin de un centro relacionado con el turismo de salud, de la tercera edad y

la naturaleza
De forma general la mayor parte de los encuestados valoraron muy positivamente

la propuesta de que la propiedad debe mantenerse en manos del ayuntamiento o
del municipio.
Hay que sealar que a pesar de estos datos todas las propuestas en su
puntuacin media se mueven en rangos cercanos que oscilan entre 2.89
obtenidos por la propuesta de creacin de parques elicos y los 4.34 de la
propuesta que defiende que la propiedad debe mantenerse en manos del
7. Zonificacin de las propuestas

Por ltimo se presenta una propuesta de zonificacin dentro de la Finca El Imperio
para algunas de las actividades que se proponen en este trabajo. Dicha
zonificacin no es incompatible con otras actividades no sealadas en la
cartografa. Se han utilizado las caractersticas topogrficas, vegetacin, red
hidrogrfica, infraestructuras viarias (carreteras y caminos) y usos actuales para
elaborar y disear las diferentes zonas dentro de la Finca.
24

Mapa 1. Propuesta de zonificacin de la Finca El Imperio.
Elaboracin propia
6. Conclusin
La mayora de los estudios realizados hasta la actualidad, del impacto del turismo
sobre determinadas regiones, han encontrado que un programa de desarrollo
turstico basado en estudios adecuados, bien planificados y, lo que es ms
importante, bien ejecutado y teniendo en cuenta el entorno local, natural y cultural
poseen muchas posibilidades de mejorar la economa del territorio y la calidad de
vida de los habitantes de una regin. En cambio una industria turstica e
inmobiliaria poco escrupulosa con el territorio puede destrozar y saquear el
patrimonio natural y cultural de un pueblo.
Los atractivos tursticos en el medio rural (ecosistemas naturales, monumentos

tradicionales, eventos culturales genuinos) pueden provocar y producir el
25

desarrollo econmico de las reas rurales. Aunque no podemos olvidar que el
desarrollo del turismo exige tomar decisiones polticas difciles basadas en
complejas relaciones entre los factores sociales, econmicos y ambientales que
no siempre son favorables.
26
LA GESTIN DE LOS BIENES HISTRICO-ARTSTICOS

Silvia Fresneda Fuentes, fresneda@us.es, Universidad de Sevilla
RESUMEN
Uno de los ejes sobre los que se desarrolla el turismo cultural lo constituye el denominado patrimonio cultural,
alrededor del cual nace una industria que mueve cantidades importantes de recursos. Dada su relevancia y la
necesidad de obtener resultados positivos, se ha observado una preocupacin creciente tanto de los responsables
de la gestin como de la comunidad investigadora por analizar los factores a considerar en la explotacin del
patrimonio cultural que permitan llevar a cabo una gestin empresarial. En este trabajo hemos identificado los
ms significativos, pues sern los que condicionen la estructura y el contenido de los sistemas de informacin en
los que apoyar la toma de decisiones, y a su vez, delimiten la teora organizativa desde la que abordar su estudio.
ABSTRACT
Cultural heritage sites are one of the axes of the cultural tourism sector. They generate important quantities of
resources. So considering his relevancy and the need to obtain positive results, has observed an increasing worry
so much of the managers and of the academic community for analyzing the factors to consider in the
management of the cultural heritage sites. In this paper we have identify the most significant factors that
characterize these organizations and that it will to bear in mind in the management information systems design.
At the same time, they delimit the organizational theory since the one that to undertake their study.
Key Words: Heritage sites, Management, Information Systems
1. INTRODUCCIN
El turismo es una de las principales fuentes de ingresos en la economa espaola, segn los ndices oficiales este
sector aporta un 12% al Producto Interior Bruto nacional (PIB). Por otro lado, actualmente se considera que la
Cultura contribuye de forma significativa al desarrollo de una regin, ya que es una importante fuente de
creacin de empleos, tanto directos como indirectos, concentra a su alrededor un volumen importante de
inversiones en infraestructuras y desempea un papel positivo de promocin e integracin social.
En este contexto se desarrolla el denominado Turismo Cultural. Desde un punto de vista genrico, se puede
considerar que el turismo siempre ha tenido, en mayor o menor medida, un componente cultural ya que una de
las principales motivaciones que han llevado a los individuos a desplazarse a otros lugares ha sido el conocer
otras formas de vida, cultura, manifestaciones artsticas, etc. La Organizacin Mundial del Trabajo (en adelante,
OMT) define este tipo de turismo como la posibilidad que las personas tienen de adentrarse en la historia natural,
el patrimonio humano y cultural, las artes y la filosofa, y las instituciones de otros pases o regiones (Pastor
Alfonso, 2003).
La importancia econmica de esta categora de turismo ha ido creciendo en los ltimos aos. La OMT estima
que en torno al 37% de las cifras anuales del sector turstico se derivan del turismo cultural y considera que est
en continuo crecimiento. Concretamente se ha estimado que el 70% de los viajes que los estadounidenses
realizan a Europa se pueden catalogar como turismo cultural. En este sentido, ATLAS1 seala que el 28% de los
viajes vacacionales de los europeos tiene una finalidad cultural, lo que equivale a 38 millones de viajes al ao
(Castro Len, 2005).
Acrnimo de Associaton of Tourism and Leisure Education.
El turismo urbano cultural en Europa ha crecido de manera espectacular en la ltima dcada y se prev que siga
hacindolo. De hecho, la cultura es la principal motivacin del turismo urbano, especialmente el vinculado con
las visitas al patrimonio y los museos, aunque ganan importancia el estilo de vida y las actividades
"innovadoras". No obstante, la Comisin Europea del Turismo en conjuncin con la OMT (www.etccorporate.org) alertan del peligro que supone para el patrimonio histrico-cultural su crecimiento descontrolado
y anima a diversificar la oferta2 (Annimo, 2005).
En Espaa es an un sector emergente pues no llega al 10% del global, no obstante, sin olvidar el tradicional
turismo de sol y la playa, las autoridades estn esforzndose para potenciar el turismo cultural junto con el de
negocios y rural (Garca Snchez y Alburquerque Garca, 2003; Annimo, 2005). Nuestro pas posee una
posicin privilegiada ya que cuenta con un patrimonio histrico, artstico y lingstico considerable, en concreto
posee el mayor nmero de conjuntos histrico artsticos declarados como Patrimonio de la Humanidad por la
UNESCO.
En el Anuario de estadsticas culturales 2005 que recopila datos estadsticos del quinquenio 2000-2004 se pone
de manifiesto que el 12,5% de los viajes tursticos iniciados por residentes en Espaa se pueden encuadrar en el
segmento del turismo cultural. Por otro lado, del total de extranjeros que visitaron nuestro pas, casi el 14% lo
hicieron motivados por razones culturales (Ministerio Cultura, 2005).
Todas estas cifras ponen de manifiesto cmo los turistas muestran un inters creciente por encontrar en sus viajes
experiencias o actividades relacionadas con la cultura, el arte, la historia y los monumentos del pasado. Esto ha
supuesto un aumento en la demanda de este tipo de turismo y, como consecuencia de ello, un crecimiento
considerablemente las inversiones realizadas (Pastor Alfonso, 2003). Segn Hernndez Hernndez (2002) las
perspectivas econmicas son bastante prometedoras y han convertido a este turismo en un producto, que si no se
sabe gestionar bien, puede incluso poner en peligro su propia supervivencia e identidad.
Uno de los ejes sobre los que se desarrolla el turismo cultural lo constituye el denominado patrimonio cultural,
alrededor del cual nace una industria que, como hemos sealado con anterioridad, mueve cantidades importantes
de recursos. Dada su relevancia y la necesidad de obtener resultados positivos, se ha observado una
preocupacin creciente tanto de los responsables de la gestin como de la comunidad investigadora por analizar
los factores a considerar en la explotacin del patrimonio cultural. Hemos de sealar que son muchas las
publicaciones relacionadas con la gestin y los sistemas de informacin de los Museos (Kittelman 1976; Krauss,
1993; Keene, 1998; Hernndez, 2001; Johnson, 2005) pero pocas las que han tomado como sujeto de estudio los
bienes histrico-artsticos.
El principal objetivo perseguido con la realizacin de este trabajo ha sido la identificacin de los principales
factores de contingencia que caracterizan la gestin de estos monumentos. A su vez, nos planteamos la
consecucin de dos objetivos de segundo orden: (ii) determinacin de la teora organizativa desde la que abordar
su estudio y anlisis; y (iii) planteamiento de las demandas informativas a satisfacer por los sistemas de
informacin para la gestin.
Basndonos en la realizacin de una exhaustiva revisin bibliogrfica, el objetivo perseguido con la realizacin
de este trabajo ha sido la identificacin de las caractersticas organizativas/factores de contingencia que
condicionan el desarrollo de la gestin de los edificios histricos, y en consecuencia, se convierten en las
variables relevantes en las que basar el diseo de los sistemas de informacin para gestin. Lo que a su vez nos
2
City tourism & Culture: The european experience, publicado conjuntamente por la Organizacin Mundial del Turismo (OMT) y la
Comisin Europea de Turismo (CET).
ha permitido alcanzar un segundo objetivo, la eleccin de la teora organizativa desde la que abordar el estudio
de los sitios histricos.
El trabajo se estructura, adems de esta introduccin, en cuatro epgrafes a lo largo de los cuales se profundiza en
el concepto de turismo cultural; posteriormente se aborda el estudio del patrimonio cultural como producto
turstico al tiempo que se pone de manifiesto el papel fundamental que juega el turista en la produccin y
comercializacin de dicho producto. En el cuarto epgrafe se identifican las principales circunstancias que
condicionan la gestin de un bien histrico y la toma de decisiones a ella ligada, y se plantean las necesidades de
informacin que el sistema de informacin para la gestin debera satisfacer. Finalmente, presentamos las
conclusiones y la bibliografa de referencia utilizada.
Las principales conclusiones a las que hemos llegado son: (i) la gestin de estos bienes se debe abordar desde la
teora de los stakeholders, considerando las particularidades y conflictos de intereses de los diferentes actores
relacionados; (ii) el turista se convierte en el eje central del producto/servicio; (iii) los sistemas de informacin
que se introduzcan deben responder a las necesidades que plantea la consecucin de la multiplicidad de objetivos
a cumplir debiendo ir ms all de los de naturaleza eminentemente pblica; (iv) el CMI se configura como una
herramienta adecuada para la gestin de estos sitios histricos.
2. EL TURISMO CULTURAL
La OMT lo define como la posibilidad que las personas tienen de adentrarse en la historia natural, el patrimonio
humano y cultural, las artes y la filosofa, y las instituciones de otros pases o regiones (Pastor Alfonso, 2003).
Por su aparte, la Carta de Turismo Cultural lo conceptualiza como aquella forma de turismo que tiene por
objeto, entre otros fines, el conocimiento de monumentos y sitios histrico-artsticos. Ejerce un efecto realmente
positivo sobre stos en tanto en cuanto contribuye - para satisfacer sus propios fines - a su mantenimiento y
proteccin (ICOMOS)3. Esta forma de turismo justifica, de hecho, los esfuerzos que tal mantenimiento y
proteccin exigen de la comunidad humana, debido a los beneficios socio-culturales y econmicos que comporta
para toda la poblacin implicada. Smith lo considera como aquel viaje turstico motivado por conocer,
comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales, materiales, intelectuales y
afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de un destino especfico (Smith, 1992).
En este sentido, Iriarte Cspedes (2002) seala que este tipo de turismo se da cuando el atractivo que llama al
turista es algn tipo de produccin humana, una obra de arte o un conjunto de ellas, una tradicin culinaria, una
construccin o un conjunto arquitectnico de caractersticas muy peculiares, una ceremonia nica en su genero,
un espectculo de danza, etc. Por su parte, Cluzeau (2000) entiende que tiene la facultad de revelar y valorar la
identidad de un territorio, factor ste que se considera como uno de los componentes esenciales de la cultura.
En este sentido, tanto el turismo nacional como el internacional siguen siendo uno de los medios ms
importantes para el intercambio cultural, ofreciendo una experiencia personal no slo acerca de lo que pervive
del pasado, sino de la vida actual y de otras sociedades, su conservacin debera proporcionar oportunidades
responsables y bien gestionadas a los integrantes de la comunidad anfitriona, as como proporcionar a los
visitantes la experimentacin y comprensin inmediatas de la cultura y patrimonio de esa comunidad.
El turismo cultural aparece vinculado a otras tipologas en donde los turistas realizan de forma complementaria
un dispendio cultural. "Si entendemos la cultura en un sentido amplio (el inters por objetos y formas de vida de
3
ICOMOS es el acrnimo del Comit Espaol del Consejo Internacional de Monumentos y Sitios.
otros pueblos), la mayor parte de turistas consumen en algn momento productos culturales (ms o menos
autnticos o mercantilizados al estilo de parques temtico) y todo destino turstico ofrece en un grado u otro
alguna oferta cultural" (Bonet i Agust, 2003).
La Comisin Europea indica que el turismo bien entendido puede contribuir al desarrollo sostenible de las zonas
urbanas a travs de la mejora de la competitividad de las empresas, salvaguardando en todo momento el entorno
cultural (Comisin Europea, 2000). As, el turismo cultural puede convertirse en un instrumento positivo tanto
para la revalorizacin de los elementos culturales como para el desarrollo econmico de la regin, posibilitando
la creacin de empleo y el generacin de un volumen de ingresos importantes (Lara de Vicente y LpezGuzmn, 2004) y otros beneficios tales como (Toselli, 2006):
a.
Revitaliza el inters de los habitantes por su cultura, as como en la proteccin del patrimonio
arquitectnico y artstico.
b.
Otorga un valor aadido o de diferenciacin en los destinos tursticos ya desarrollados o maduros.
c.
Contribuye a atenuar o romper la estacionalidad en destinos cuya oferta principal se base en productos
de marcada estacionalidad (turismo de sol y playa).
d.
Ofrece posibilidades para el desarrollo de pequeas localidades o comunidades locales.
e.
Fortalece el desarrollo de polticas y programas conjuntos entre el sector turstico y cultural.
f.
Genera recursos para el mantenimiento, proteccin y mejora de los sitios de patrimonio.
g.
Promueve la comprensin y entendimiento entre los pueblos, a partir de un conocimiento ms profundo

de la comunidad anfitriona por parte de los visitantes, y viceversa.
h.
Brinda el marco ideal para la promocin de productos y artesanas locales.
i.
Recupera viejos recursos para nuevos turismos, puesto que a travs de la puesta en valor de recursos del
patrimonio tangible e intangible se recupera de herencia de los antepasados y se integra a proyectos de
desarrollo local a travs del turismo.
No obstante, tambin puede tener efectos no deseados los cuales deben ser minimizados en la medida de lo
posible por los agentes implicados, entre estos riesgos destacamos los siguientes (Toselli, 2006):
a.
Provoca un proceso de deterioro de la cultura del destino a travs de la produccin y venta de artesanas
no autnticas o el desarrollo de fiestas que constituyen una puesta en escena alejada de la realidad, entre
otros.
b.
Genera un sentimiento de rechazo por parte de las comunidades visitadas cuando no se respetan los
sitios o las costumbres del lugar, o bien, genera inhibicin cuando sienten invadido su espacio vital.
c.
Impulsa la mercantilizacin extrema de las tradiciones locales, despojndolas de su verdadero

significado, convirtiendo la cultura local en un mero objeto de consumo.
d.
Propicia, en ciertos destinos, un mercado negro de antigedades o bienes del patrimonio artstico.
e.
Provoca aculturacin en la poblacin receptora, al adoptar sta normas y patrones culturales a travs del
contacto con los turistas.
Todo lo anterior hace de la cultura un bien de consumo de primer orden, ya sea como motivo principal o
secundario del viaje. Por lo tanto, se debe hacer una oferta de calidad que no slo potencie los beneficios que
produce, sino que minimice los riesgos a ellos asociados.
3. EL PATRIMONIO CULTURAL COMO PRODUCTO TURSTICO

El concepto de "lo cultural" est fuertemente vinculado a una idea de "patrimonio", entendido como un conjunto
de factores culturales y naturales, que interactan entre s y van construyendo las identidades, por ello, si quiere
conocerse y transmitirse el valor del patrimonio de un lugar concreto, se habr de tener en cuenta la totalidad de
sus componentes (Pastor Alfonso, 2003), considerado stos desde un punto de vista tangible e intangible:
a.
Tangible. Estos son los recursos arquitectnicos y cualquier obra de arte relativa a la expresin artstica.
Estos ncleos urbanos se apoyan en recursos tales como Catedrales, Iglesias, Palacios, Casas
Seoriales, Monumentos, Monasterios, Conventos y otras obras pblicas.
b.
Intangible. Consiste en un tipo de cultura que no se puede tocar, slo se puede disfrutar de la
experiencia. Dentro del patrimonio intangible encontramos el folklore, la interaccin entre las personas
y las fiestas. Todo ello crea y potencia un valor de identidad, ya que produce una relacin de
participacin que puede desembocar no slo a la asistencia a la fiesta en si misma, sino que tambin
ayuda a visitar casi de manera involuntaria otros recursos que en un principio no se tenia idea de su
existencia y que no entraba en los objetivos que se haban marcado los turistas como lugares principales
o bsicos en el itinerario de visita a la ciudad.
En la literatura especializada no existe consenso en cuanto a la naturaleza del patrimonio cultural y su

consideracin desde un punto de vista econmico, ya que por un lado se identifican aquellos autores que quieren
continuar vindolo como un bien social que debe ser protegido y conservado por las autoridades y poderes
pblicos a toda costa, y por otro, estn aquellos que no discuten su naturaleza social, pero que entienden que
cada vez ms juegan un papel econmico importante, y que por tanto su gestin se debe afrontar desde una
visin empresarial (Zouan, 2006).
Situndonos en la segunda posicin, y avanzando en su concepcin, los bienes de patrimonio histrico han
pasado a considerarse como productos tursticos pues se entiende que el objetivo perseguido con su
lanzamiento al mercado es el suministro de una experiencia enriquecedora que satisfaga las necesidades de los
turistas (Mckercher and Ho, 2004).
Tradicionalmente, se observa una confusin terminolgica al considerar que bienes culturales y productos
culturales son sinnimos. El patrimonio en s mismo no es un equipamiento cultural, ni un servicio, ni un agente
ni una oferta; es un recurso susceptible de ser transformado en un producto para el consumo cultural (Romero
Moragas, 1998). En marketing, un producto se define como aquello que es ofrecido a los consumidores para su
adquisicin, uso o consumo. En este concepto subyace la idea de la capacidad que debe tener el producto de
satisfacer una necesidad que va ms all de su aspecto fsico (Kotler y Armstrong, 1991). En el caso del turismo
cultural, los turistas visitan los lugares culturales no por el bien fsico en concreto, sino por una serie de
experiencias culturales o emocionales que esperan vivir.
En este sentido, nos decantamos por la visin del patrimonio cultural como un recurso que puede iniciar una
cadena de acciones capaces de generar empleo y riqueza, siempre que se combine adecuadamente con los
mecanismos de produccin de servicios (Marchena Gmez y Repiso Rubio, 1999).
As, para que un recurso turstico pase a convertirse en producto debe pasar por las siguientes fases (Marchena
Gmez y Repiso Rubio, 1999):
a.
Identificacin del recurso turstico.
b.
Conservacin y mantenimiento -Poltica Cultural-.
c.
Creacin de las condiciones que permitan la accesibilidad, el uso y la explotacin del mismo.
d.
Creacin del producto turstico.
e.
Promocin y comercializacin.
Por lo que respecta a la gestin del patrimonio cultural, tradicionalmente, se ha obviado el papel fundamental
que el turista juega en todo el proceso, que cada vez est ms informado, es ms exigente y valora su experiencia
turstica realizando un anlisis coste-beneficio. Por ello, al tomar en consideracin todas estas circunstancias los
gestores se encuentra con la tarea de educar a la demanda a travs de un acercamiento entre patrimonio y turista,
explicndoles las caractersticas particulares del patrimonio tangible e intangible desde una perspectiva amena,
sencilla, atractiva y cmoda.
Desde una perspectiva operativa, un turista cultural es aquel que visita un museo, una galera de arte, un lugar
histrico, acude a un festival o participa en un conjunto de actividades de naturaleza similar a lo largo de su viaje
(McKercher, 2002). Al estar interesado en el patrimonio cultural, es obvio que debe tener cierto grado de
sensibilidad hacia el mismo, pero no un conocimiento exhaustivo (Martn de la Rosa, 2003).
No obstante, la definicin de Mckercher tiene una serie de carencias ya que no permite distinguir entre diferentes
tipos de turistas culturales e incluso puede calificar como tales a todos aquellos que realicen un viaje y vean un
solo monumento. En este sentido, este autor, identifica dos parmetros de cuya intensidad va a depender la
calificacin de un turista como cultural, estas son: (i) La importancia que el aspecto cultural ha jugado en la
eleccin del destino, y (ii) La intensidad con la que el turista se implica en el viaje, la cual estar en funcin del
nivel de educacin, el conocimiento previo de lugar, su inters, el tiempo disponible, entre otros factores.
Las categoras de turistas culturales que se pueden establecer en base a estas dos variables se representan en la
siguiente tabla:
Tabla 1: Tipologa de Turistas Culturales
Turista Cultural Afortunado
Experiencia
buscada
Turista Cultural Incidental

-
Turista Cultural
Intencionado
Turista Cultural Casual
Importancia aspecto cultural en la eleccin
Turista Cultural que

visita lugares de inters
Fuente: McKercher (2002).
Por su parte, Pastor Alfonso, hace otra clasificacin de los turistas culturales, agrupndolos en tres categoras
(Pastor Alfonso, 2003):
a.
Especialistas, que viajan sistemticamente y de forma regular. A veces, los viajes tursticos estn
vinculados con otros de carcter profesional.
b.
Motivados, la principal razn para emprender un viaje es la necesidad de ampliar sus conocimientos de
las culturas.
c.
Ocasionales, grupo representado por aquellos turistas que dentro de sus vacaciones desarrollan alguna
actividad cultural de forma excepcional.
Los dos primeros, son turistas que conocen en mayor o menor medida la historia del lugar que visitan, sus rasgos
culturales ms significativos y los monumentos representativos, por tanto, son los que apreciarn el valor del
patrimonio cultural. Este grado de conocimiento previo actualmente se est viendo favorecido por la posibilidad
de acceder a informacin de muy diversa naturaleza a travs de internet.
Por otro lado, hay que sealar que los tipos de turistas culturales variarn de destino a destino, e incluso en
funcin de las atracciones que existan en cada lugar. Todo ello, estar influenciado por la posicin del lugar de
destino en el mercado turstico, su reputacin como destino turstico y el tipo de turistas que reciben. En este
sentido, parece que lugares conocidos por sus activos culturales atraen a turistas altamente motivados a
profundizar en el conocimiento del destino (McKercher, 2002; McKercher and Du Cros, 2003).
4. LA GESTIN DEL PATRIMONIO CULTURAL

Todo lo expuesto hasta ahora, pone de manifiesto la necesidad de gestionar el patrimonio cultural desde una
perspectiva ms empresarial, interdisciplinar y estratgica. Para que esto sea posible la gestin de un destino
turstico concreto necesita de un planteamiento global focalizado en la satisfaccin de turista y en los principios
de desarrollo sostenible, es decir, se debe afrontar desde lo que se denomina la gestin integrada de la calidad
teniendo en cuenta los distintos agentes implicados en el proceso, sus objetivos que a veces entran en conflicto, y
las propias particularidades organizativas de estos edificios.
En este sentido, como hemos mencionado con anterioridad, la Comisin Europea seala que un turismo de
calidad puede contribuir al desarrollo sostenible de las zonas urbanas a travs de la mejora de la competitividad
de las empresas, salvaguardando en todo momento el entorno cultural (Comisin Europea, 2000).
La calidad hace referencia a la gestin de la empresa y de todos sus procesos global e interrelacionadamente
considerados, cuyo objetivo principal es la consecucin de la satisfaccin del cliente. En el contexto del turismo
cultural se habla de los siguientes tipos de calidad (Castro Len, 2005):
a.
Calidad para el visitante, en definitiva se pretende conseguir la satisfaccin del cliente. A su vez se
subdivide en:
* Calidad tcnica. Relativa a la utilizacin de un conjunto de tcnicas, tales como intrpretes, paneles,
audiovisuales, guas, etc., que pretenden que el turista comprenda y profundice en las caractersticas
ms significativas del patrimonio/producto cultural.
* Calidad de servicios. Comprende lo relativo a las condiciones de seguridad, confort, accesibilidad, etc.
b.
Calidad para el bien. La implementacin de la calidad tcnica y de servicios supone la creacin de una
oferta competitiva que garantiza un ptimo consumo de los bienes culturales. A mayor nivel de calidad de
stos la calidad percibida por el turista es mayor, con lo cual se logra el objetivo perseguido.
En este contexto, la calidad y su administracin se convierten en variables estratgicas a tener en cuenta en el

turismo cultural ya que va a suponer una adecuada gestin de los recursos culturales para as transformarlos en
productos (Castro Len, 2005). La gestin de la calidad total del patrimonio cultural entendida como un proceso
recurrente y participativo debe sentarse sobre las bases de la lgica de la mejora continua (grfico 1).
Grfico 1: Proceso de mejora continua

RECURSO
CULTURAL
Inversiones y
Conservacin
Gestin Cultural
+ Calidad
Beneficios
econmicos
Oferta de xito
PRODUCTO TURSTICO
CULTURAL
Ahora bien, la gestin integral de la calidad debe tener en cuenta tres pilares fundamentales que estn en
permanente conflicto: las restricciones presupuestarias, la innovacin y la afluencia de pblico. A esto hay que
unir el hecho de que en la mayora de los casos estamos ante organizaciones no lucrativas, cuyo xito estar
ligado, tanto cuantitativa como cualitativamente, a los servicios brindados a la comunidad con los recursos
disponibles (Anthony y Young, 1988; Henke, 1992), siendo la satisfaccin de las necesidades de dicha
comunidad uno de los objetivos primordiales (Kaplan y Norton, 2001a, Kaplan y Norton, 2001b). Por otro lado,
est el patrimonio cultural tangible de incalculable valor econmico que hay que conservar y preservar del
deterioro que supone no slo el paso del tiempo, sino la afluencia de visitantes.
Grfico 2: Diversidad y conflicto de objetivos
INNOVACIN
PRESUPUESTO
Objetivos
Econmicos
Objetivos
Artsticos
Objetivos
Marketing
Objetivos
Arquitectnicos
Objetivos
Sociales
N VISITANTES
Fuente: Adaptado de Tajtkov (2006).

Por tanto, como se desprende de la figura anterior, la gestin integrada de un bien de patrimonio cultural
requiere, por un lado de una cooperacin entre los diferentes sujetos stakeholders- implicados en el proceso,
tanto pblicos como privados, y por otro, que el propio rgano gestor sepa tener en cuenta las particularidades y
los conflictos de intereses de cada colectivo (Comisin Europea, 2000). Entre los principales agentes destacamos
los siguientes (Du Cros et al., 2005):
a.- La Administracin Pblica. Adems de ser la titular/propietaria de la mayora de los bienes, es la encargada
de la aprobacin de leyes de patrimonio y proteccin, fijacin de polticas culturales, establecimiento de los
principios y guas para la conservacin y uso del patrimonio histrico-cultural, desarrollo e implementacin de
estrategias de desarrollo del turismo, inversiones en transportes e infraestructuras pblicas, etc.
b.- El sector privado, compuesto por el tejido industrial, comercial y hotelero de la zona, el cual adems de
financiar determinados proyectos, es el que concentra la mayor parte de la inversin en hoteles y canaliza la casi
totalidad de los flujos tursticos a travs de las agencias de viajes.
c.- Organizaciones no gubernamentales, locales, nacionales e internacionales (UNESCO), que pueden facilitar
fondos, servir de apoyo, investigar en diversos temas, otorgar menciones especiales tales como Bienes
Patrimonio de la Humanidad, etc.
d.- El turista cultural, como cliente de este producto.
e.- La comunidad en general, como beneficiaria y adems contribuyente.
A todo ello hay que aadir los factores organizativos que delimitan la propia naturaleza de su actividad, y por
tanto, los sistemas de informacin que apoyen la gestin (Bonet i Agust, 2004):
a. La mayor parte del patrimonio cultural tangible es gestionado por las Administraciones Locales (Comunidades
Autnomas, Diputaciones Provinciales, Ayuntamientos) directa o indirectamente. No obstante, en las ltimas
dcadas se est produciendo un proceso de descentralizacin crendose al efecto empresas pblicas, patronatos,
fundaciones, etc., ya que pueden tener ms flexibilidad en las decisiones de gestin (Peacock, 1998, pg. 25). En
definitiva recae la responsabilidad en organismos sin nimo de lucro y vinculados en la mayora de los casos a
entidades pblicas. Esto supone que las variables econmicas tales como resultado, rentabilidad o recuperacin
de la inversin, que en el sector privado tiene significacin propia, dejan de tener relevancia. As, la forma de
evaluar la eficacia de un proyecto pasa por un control de la gestin que siga muy de cerca la misin y el
desarrollo de los objetivos del servicio.
b. Derivado de lo anterior, la implicacin de la clase poltica en la gestin miembros de patronatos- hace que
muchas veces se centren en la consecucin de objetivos a corto plazo, dejando a un lado el largo plazo.
c. Diversidad de objetivos a conseguir, a veces difusos, ambiguos y contradictorios. A ttulo de ejemplo, son
muchos los edificios que tienen que establecer un equilibrio entre la difusin del patrimonio atrayendo para ello
al mayor nmero de visitantes posibles y llevar a cabo las medidas necesarias para velar por la conservacin y
proteccin del mismo.
d. Dificultad para encontrar estndares de calidad comparables con otras realidades ms o menos parecidas. La
variabilidad temporal y espacial en los contextos y la multiplicidad y complejidad de factores que llegan a incidir
sobre los mismos no permiten contar con esquemas simples que faciliten la comparabilidad y permitan
posicionarse en relacin a estndares de calidad ms o menos objetivos. Por esta razn est siendo tan difcil
avanzar en la definicin de estndares internacionales de certificacin de la calidad o normas ISO comparables a
los desarrollados para otros procesos o actividades econmicas.
e. Pluralidad de productos de diferente naturaleza que ofrecen: visitas al monumento, exposiciones de arte,
organizacin de eventos diversos conciertos, conferencias..,-, residencias oficiales, etc.
f. Dificultad en la identificacin del cliente. Desde la bibliografa referida a gestin del sector pblico se ha
sealado la problemtica en la identificacin del cliente, ya que quien paga el servicio no tiene por que ser el
beneficiario, apareciendo la comunidad como agente interesado (Kaplan, 2001; Kloot y Martin 2000; Bastidas y
Ripoll, 2001).
En este contexto, el sistema de informacin para la gestin no slo debe ser capaz de responder a aquellas
cuestiones que delimitan la estrategia a seguir. A saber: (i) qu producto turstico van a ofrecer?; (ii) que
actividades se van a realizar?; (iii) a que pblico estn dirigidas?; (iv) cmo se desarrollarn?; (v)cmo se van
a financiar?, y (vi) cmo se va a controlar.?.
Sino que adems, dada la necesidad de desarrollar con xito el producto de turismo cultural, el sistema deber
suministrar a los propios gestores informacin que les permita evaluar aspectos tales como (Marchena Gmez y
Repiso Rubio, 1999; Du Cros, 2001; McKercher y Ho, 2004):
a.
Facilidad en el acceso, relativa al establecimiento de horarios, la sealizacin y comunicacin turstica

de monumentos y rutas urbanas a lo largo de la ciudad.
b.
La introduccin de tecnologa visual e informtica en lenguaje asequible.
c.
La segmentacin adecuada de la poblacin turstica.
d.
El establecimiento de polticas que conjuguen adecuadamente la promocin cultural y la turstica.
e.
El diseo de productos tursticos compatibles con el funcionamiento diario de la ciudad.
Por otro lado, dado que la gestin integrada de la calidad se basa en el principio de recurrencia, es importante
contar con informacin peridica, oportuna y relevante sobre los resultados obtenidos en trminos de
satisfaccin de cada uno de los actores implicados en el proceso (Comisin Europea, 2000):
a. Satisfaccin de los turistas. A travs de la realizacin de entrevistas/encuestas antes, durante y despus de la
visita se debe recabar informacin sobre el grado de satisfaccin. Las encuestas realizadas antes y durante la
visita permitirn, entre otros, adelantarse a las tendencias del mercado de turismo urbano y determinar la
posicin de la ciudad en relacin en esas tendencias; identificar los perfiles de los visitantes y sus
comportamiento; describir la imagen del destino en el nimo de los visitantes; descubrir sus expectativas;
comprobar la imagen del destino que difunden los creadores de opinin y los vendedores. Por su parte, las
encuestas realizadas con posterioridad a la visita son tiles para determinar y evaluar en qu medida se han
satisfecho las expectativas de los visitantes y cual es su nivel de satisfaccin; evaluar si la imagen del destino se
ha visto modificada por la visita; medir cmo se traduce ese cambio de imagen en el nivel de satisfaccin;
recopilar los comentarios de los visitantes.
b. Satisfaccin de los profesionales del turismo. Se trata de elaborar indicadores cuantitativos y cualitativos
que permitan medir el grado de eficacia del sector turstico por categora de visitantes y prestaciones de
servicios; medir los esfuerzos realizados por los diferentes profesionales; evaluar la calidad de los contratos de
trabajos.
c. Medida de los efectos del turismo sobre la economa, el medio ambiente y la calidad de vida de los
habitantes. Encaminados a determinar la percepcin que la poblacin tiene sobre los efectos del turismo. Habida
cuenta de las necesidades informativas de los gestores, entendemos que el Cuadro de Mando Integral se
configura como una herramienta de ayuda a la toma de decisiones y por tanto, de la gestin de un bien
patrimonial cultural, ya que con un diseo adecuado de indicadores se puede controlar de forma global e
integrada las variables anteriores.
10
El CMI ha tenido una muy buena acogida en organizaciones no lucrativas de diversas naturaleza, se han
publicado numerosos artculos respecto a su implementacin en diversos mbitos pblicos, como universidades,
hospitales, transporte, etc. Sin embargo, no han aparecido en revistas acadmicas, artculos sobre su aplicacin
en bienes culturales, aunque si se han utilizado indicadores de gestin como medidas de control de la gestin.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Con este trabajo hemos puesto de manifiesto la importancia del turismo cultural como fuente de recursos para la
economa en general y, para la espaola en particular. De entre todos los bienes culturales hemos centrado
nuestra atencin en los lugares histricos, a los que hemos dado la categora de productos tursticos, en los que el
turista se presenta como su eje central, alrededor del cual se debe desarrollar una gestin integral de calidad
enmarcada en la teora de los stakeholders, considerando las particularidades y conflictos de intereses de los
diferentes actores relacionados. Todo ello, adems supone que los sistemas de informacin que se introduzcan
deben responden a las necesidades que plantea la consecucin de la multiplicidad de objetivos a cumplir, por
ello, deben ir ms all de los de naturaleza pblica, centrados fundamentalmente en el control del gasto, pero al
mismo tiempo tampoco pueden ser importados del sector privado directamente, ya que no se ajustan
suficientemente a las caractersticas de estos nuevos modelos hbridos de gestin. En este contexto el CMI se
configura como un sistema de informacin fundamental capaz de dar respuesta a todas las demandas
informativas de los gestores de estas instituciones, algunas de las cuales se han identificado en este trabajo.
Por ltimo, queremos sealar que en este trabajo hemos realizado una primera aproximacin al establecimiento
de los objetivos bsicos a perseguir por los gestores de estos bienes, basndonos en aquellos rasgos que
diferencian y a la vez caracterizan la gestin del patrimonio cultural. Por ello, los resultados aqu obtenidos nos
servirn de base para trabajos futuros en los que abordaremos el diseo completo de un CMI.
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13
PRESENTACIN DE LA LNEA DE INVESTIGACIN:

Medicin y anlisis de los impactos macroeconmicos del turismo en
la economa espaola: 1982-2006.
Eva M. Buitrago Esquinas
Departamento de Economa aplicada III
Con la presente comunicacin queremos presentar la lnea de investigacin

abierta Medicin y anlisis de los impactos macroeconmicos del turismo en la
economa espaola: 1982-2006 que estamos desarrollando desde el Departamento de
Economa Aplicada III.
A. PRESENTACIN DE LA INVESTIGACIN.
El objetivo ltimo que pretendemos alcanzar con esta lnea de investigacin es:
CONOCER Y VALORAR LOS IMPACTOS MACROECONMICOS DE LA
ACTIVIDAD TURSTICA EN ESPAA DE 1982 A 2006.
Para la consecucin de este fin hemos estructurado el trabajo en tres grandes
bloques concretando una serie de objetivos especficos para cada uno de ellos. El
primer bloque es de carcter terico (Bloque 1. Economa del turismo: el mercado
turstico y la poltica turstica) y con l se pretende bsicamente:
I. A. Conocer el comportamiento del mercado turstico y delimitar la dimensin
econmica de la actividad turstica.
B. Conocer los impactos potenciales de la actividad turstica en un territorio.
Profundizar en el estudio terico de los impactos macroeconmicos.
Con el segundo bloque (Bloque 2. Medicin de los impactos macroeconmicos del
turismo en Espaa) hemos perseguido:
II. A. Conocer las principales tcnicas para la medicin de las actividades
econmicas y su aplicacin al sector turstico. Valorar sus posibilidades y
limitaciones.
B. Conocer y valorar las fuentes de informacin existentes en Espaa para la
medicin de los impactos macroeconmicos del turismo desde 1982.
1
C. Conocer y valorar los mtodos y tcnicas aplicables a la medicin de los

impactos macroeconmicos del turismo en Espaa desde 1982.
Finalmente, el ltimo bloque (Bloque 3. Cuantificacin y anlisis de los
impactos econmicos del turismo en Espaa) es un anlisis prctico con el que se
pretende:
III. A. Caracterizar la dimensin econmica del turismo desarrollado en Espaa
desde 1982 (1982/1992/2002). Medir exhaustivamente y comparar los impactos
macroeconmicos de la actividad en esos aos.
B. Cuantificar y valorar la aportacin del turismo al crecimiento de la economa
espaola durante las ltimas dcadas (1982-06).
C. Cuantificar y valorar la distribucin de los impactos macroeconmicos del
turismo a lo largo del territorio espaol.
De este modo, el trabajo final quedar articulado en torno a estos tres grandes
bloques. En esta comunicacin presentaremos algunos de los resultados que hemos
obtenido durante las primeras fases de la investigacin (bloque 1 y 2) y las lneas
abiertas en la que estamos trabajando en la actualidad.
B. INTRODUCCIN: ENFOQUES PARA EL ESTUDIO ECONMICO DE
LA ACTIVIDAD TURSTICA E IMPACTOS MACROECONMICOS
POTENCIALES SOBRE UN TERRITORIO.
Como venimos sealando, el trabajo parte de la delimitacin de la dimensin
econmica de la actividad turstica y la caracterizacin del mercado turstico. El estudio
econmico del turismo se puede abordar desde dos grandes enfoques: demanda y
oferta. El enfoque de demanda tiene como elemento central el gasto turstico (gasto
realizado por los visitantes) y es el ms adecuado para medir los impactos econmicos
de la actividad turstica ya que esta se define por el lado de la demanda1. Lo que
verdaderamente caracteriza a un gasto como turstico o no es el tipo de consumidor que
lo realiza, no el producto consumido (un visitante puede consumir desde un servicio de
1
"El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en
lugares distintos al de su entorno habitual, por un perodo de tiempo consecutivo inferior a un ao con
fines de ocio, por negocios y otros motivos". Organizacin Mundial de Turismo (1991).
restauracin a un producto farmaceutico). En este sentido, los gastos que realizan los
visitantes pueden incluir cualquier tipo de producto. As, la OMT define el gasto
turstico como: todo gasto de consumo efectuado por un visitante o por cuenta de un
visitante para y durante su desplazamiento y su estancia turstica en el lugar de
destino2. A pesar de que el Consumo Turstico (final e intermedio) sea el principal
componente de la demanda turstica esta tambin incluye la Formacin Bruta de
Capital Fijo Turstico (gastos en la adquisicin neta de bienes de capital productivo
para uso turstico). En el esquema 1 hemos resumido los componentes de la demanda
turstica.
ESQUEMA 1. GASTO TURSTICO: DEMANDA TURSTICA TOTAL

CONSUMO TURSTICO INTERIOR
(paquetes tursticos, alojamiento, comida y bebida, transporte, ocio, cultura y actividades
deportivas, compras y otros)
CONSUMO TURSTICO INTERNO

CONSUMO
Consumo Gasto
en Gasto
Gasto
intermedio consumo
turstico
de turstico
de TURSTICO
(empresas) turstico de los las
AAPP las
AAPP RECEPTOR
hogares
individual
colectivo
FORMACIN
BRUTA DE
CAPITAL FIJO
TURSTICO
(productos industriales, medios
de transporte, otros bienes de
equipo,
obras
edificables,
viviendas,
edificios
no
residenciales, ingeniera civil y
otros)
DEMANDA TURSTICA FINAL

FUENTE: Elaboracin propia a partir de: INE (2002).
Por lo tanto, siempre que sea posible para la medicin de los impactos
macroeconmicos de la actividad turstica trataremos de apoyarnos en enfoques de
demanda.
Por su parte, el enfoque de oferta tiene como elemento central el estudio de la
industria turstica. La industria turstica es aquella que abastece a los visitantes, sin
embargo su delimitacin es muy compleja ya que un visitante puede consumir cualquier
tipo de producto. Tradicionalmente, la industria turstica se ha identificado con las
ramas de hostelera y restauracin; esto deja fuera de los estudios econmicos del
turismo actividades tan importantes como el transporte de pasajeros o las agencias de
viaje. Para paliar esta carencia, la OMT define los productos caractersticos del turismo
como aquellos que dejaran de existir o se veran notablemente disminuidos en ausencia
OMT (1995, b. pg. 3).
de esta actividad3. A partir de dicha definicin se delimitan las actividades

caractersticas del turismo como aquellas cuya produccin principal es un producto
caracterstico. En este sentido, en Espaa las actividades caractersticas del turismo se
han concretado en la siguiente lista: hoteles y similares, actividades de alquiler
inmobiliario, restaurantes y similares, transporte de viajeros por carretera, transporte por
ferrocarril, transporte martimo de pasajeros, transporte areo, agencias de viajes,
anexos al transporte, alquiler de bienes de equipo de transporte, actividades culturales,
recreativas y deportivas de mercado, actividades culturales, recreativas y deportivas de
no mercado4.
ESQUEMA 2. DELIMITACIN DE LA INDUSTRIA TURSTICA
BIENES Y SERVICIOS
POTENCIALMENTE TURSTICOS
(TODOS los consumidos por visitantes)
BIENES Y SERVICIOS ESPECFICOS
Bienes y servicios no especficos
(Directamente vinculados al turismo)
BIENES Y SERVICIOS
CARACTERSTICOS
BIENES Y SERVICIOS
CONEXOS
(Dejaran de existir o disminuiran

notablemente sin turismo)
P
R
O
D
U
C
T
O
Produccin
secundaria
Produccin
principal
ACTIVIDADES
CARACTERSTICAS
1. Relevante en el
gasto total del
visitante
PRINCIPALES
2. Secundaria en
el gasto total del
visitante
SECUNDARIAS
INDUSTRIA TURSTICA
Hoteles y similares
Restaurantes y similares
Transporte de viajeros
Agencias de viaje
Actividades culturales, recreativas y deportivas
FUENTE: Elaboracin propia.

De este modo, la industria turstica en la actualidad se identifica con las
actividades caractersticas (esquemas 2 y 3). No obstante, esta delimitacin sigue
3
OMT (1995, a, pag. 71).
INE (2002).
U
.
P
R
O
D
U
C
C
I
presentando una serie de problemas ya que la industria turstica tiene una demanda dual
al satisfacer necesidades tanto de visitantes como de residentes locales. Un ejemplo
podran ser determinados restaurantes en los que conviven residentes en la zona con
turistas; por lo que la produccin de dichos establecimientos no puede ser considerada
turstica en su totalidad. Por ello, a partir del enfoque de oferta, se pueden conocer
nicamente los impactos de las actividades caractersticas del turismo sobre una
economa; pero no se pueden calcular directamente los impactos reales de la actividad
turstica ya que no se consideran algunos consumos realizados por turistas y si se
incluye parte de produccin no consumida por estos. A pesar de estas limitaciones la
mayor parte de la informacin que ha existido hasta finales de los noventa para la
medicin de los impactos macroeconmicos de la actividad turstica parte de enfoques
de oferta (Contabilidad Nacional).
ESQUEMA 3. ACTIVIDADES CARACTERSTICAS DEL TURSIMO.
ACTIVIDAD
ECONMICA
Transportes y
comunicaciones
Comercializacin y
distribucin
ACTIVIDAD
CARACTERSTICA
DEL TURISMO
- Transporte de
pasajeros:
1. Por carretera
2. Por ferrocarril
3. Martimo
4. Areo
5. Anexos
6. Alquiler de bienes de
equipo.
- Agencias de viajes y
similares
PRODUCCIN
PRINCIPAL
PRODUCIONES
SECUNDARIAS
%
UTILIZACIN
TURSTICA
- S de transporte
de pasajeros
- S de restauracin.
- S de alojamiento.
- S de ocio.
- Interurbano: A
- S de agencia de
viaje.
- S de
touroperador
- S de
informacin
turstica
- S de gua
turstica
- S financieros
- S de restauracin
- S de alquiler de
vehculos,
- Hoteles y similares
Alojamiento
- A. de alquiler
inmobiliario
- S de alojamiento
Restauracin
- Restaurantes y
similares
- S de
restauracin
- S de ocio
Actividades
complementarias
- A. recreativas,
culturales y deportivas de
no mercado
- A. recreativas,
culturales y deportivas de
mercado
- S de ocio
- S de comercio
- S de restauracin
- Urbano: B
B
Muy variable
En funcin de la
tipologa
NOTA: A = Alto, M = Medio, B = Bajo.

FUENTE: Elaboracin propia a partir de OMT (1995, a) e INE (2002).
IMPORTANCIA
PARA EL
HECHO
TURSTICO
BSICA: Para el
desplazamiento
En funcin de la
tipologa
BSICA para el
turismo (necesidad
primaria)
RESIDUAL para el
excursionismo
BSICA (necesidad
primaria)
Elemento
DIFERENCIAL de
las distintas
tipologas tursticas.
Una vez conceptualizada la actividad turstica y delimitadas sus particularidades

para la medicin de sus impactos econmicos, hemos tratado de analizar, a nivel
terico, los impactos macroeconmicos potenciales de la actividad sobre un
territorio.
ESQUEMA 4. LOS IMPACTOS ECONMICOS DE LA ACTIVIDAD
TURSTICA.
ORIGEN: - Gasto de los visitantes
FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD Y SIGNO DE LOS
IMPACTOS ECONMICOS:
1. Cantidad y caractersticas de los visitantes (motivacin/comportamiento)
2. Cantidad y caractersticas de los gastos realizados por los visitantes.
3. Nivel de desarrollo y caractersticas de la zona de destino.
IMPACTOS ECONMICOS
DIRECTOS
Sobre la industria turstica
Sobre la renta y la
riqueza
Sobre Empleo
Sobre Precios
Sobre Sector Exterior
Sobre Sector Pblico
INDIRECTOS
Sobre Otros sectores proveedores
INDUCIDOS
Por el incremento de renta de los residentes
POSITIVOS
NEGATIVOS
- Incremento de produccin y VAB

- Redistribucin de la renta.
- Incrementa (asalariado y
autoempleo)
- Coste de oportunidad para otros sectores.

- Inestabilidad y estacionalidad.
- Estacionalidad: inestabilidad y carencias
en la cualificacin
- Incremento: Inflacin de demanda, de
costes y estructural.
- Dependencia exterior: fuga de beneficios y
prdida de posibilidades de decisin.
- Entrada de divisas.
Atraccin
de
Inversin
Extranjera.
- Promocin otros sectores.
- Fuente de ingresos (impuestos).
- Mejora de infraestructuras.
FUENTE: Elaboracin propia.
- Necesidad de gastos y reorganizacin de

prioridades.
Como hemos resumido en el esquema 4, los impactos econmicos que genera la

actividad turstica tienen su origen fundamentalmente en el gasto que realizan los
visitantes y, por lo tanto, el signo e intensidad con la que se producen est
estrechamente relacionada con la cantidad y caractersticas de los visitantes y de los
gastos que estos efectan. As mismo, los impactos sern distintos en funcin de las
caractersticas (nivel de desarrollo, relaciones intersectoriales, etc.) de partida de la
6
economa del territorio de destino. No obstante, generalizando, entre los impactos

econmicos podemos distinguir impactos (positivos y negativos): sobre la renta y la
riqueza, sobre el empleo, sobre los precios, sobre el sector exterior y sobre el sector
pblico.
Entre los impactos positivos sobre la renta y riqueza cabe destacar que el turismo
como actividad econmica es una fuente (directa, indirecta e inducida) de renta y
riqueza para el rea en la que se desarrolla. Por un lado, por los incrementos de
produccin y valor aadido (salarios y excedente bruto de la explotacin) que generan
las actividades caractersticas del turismo (impactos directos); por otro, por los
incrementos de renta que producen estas actividades sobre el resto de sectores que las
proveen al existir una fuerte interdependencia motor- (efectos indirectos) y,
finalmente, como consecuencia de los impactos de las sucesivas rondas de gasto que se
producen derivadas del incremento de renta de los residentes causada por el turismo
(efectos inducidos). El turismo, al implicar un desplazamiento, produce, no slo estos
incrementos de renta, sino una redistribucin espacial de la misma entre las distintas
reas implicadas (zona de origen, de trnsito y de destino). Normalmente, la renta es
generada en el origen y gastada en el destino y, si como generalmente ocurre, la renta
media del territorio de origen es muy superior a la del destino, el turismo propicia una
distribucin espacial de la renta ms equitativa. No obstante, el turismo tambin puede
provocar importantes impactos sobre la renta negativos. Implica un coste de
oportunidad ya que la existencia de esta actividad impide o limita el desarrollo de otras
al competir por los recursos siempre limitados (naturales, humanos y de capital)
existentes en la zona. Otro de los posibles impactos negativos es la sensibilidad de la
demanda turstica a fluctuaciones de renta, de precios, a problemas polticos, a cambios
en las modas y tendencias, etc. Esto que convierte al turismo (en general, no a todas las
tipologas) en una actividad inestable; lo que supone fuertes riesgos para economas
muy especializadas en el sector. Esta inestabilidad tambin se refleja en las importantes
fluctuaciones estacionales a las que se ve sometido el turismo; lo que se debe a que
entre los factores determinantes de la demanda turstica juegan un papel fundamental
factores tan estacionales como los periodos de vacaciones y el clima. La estacionalidad
de la demanda turstica junto con las caractersticas de la industria turstica
(imposibilidad de almacenamiento de la produccin y elevados costes fijos) hacen
verdaderamente difcil rentabilizar muchas de las inversiones tursticas.
7
Con relacin a los impactos sobre el empleo, podemos hacer un anlisis paralelo
al realizado para la renta. El turismo incrementa la demanda de trabajo de una zona
como consecuencia de los requerimientos de: las actividades caractersticas (efectos
directos), de los proveedores de estas (efectos indirectos) y de los sectores implicados
en las sucesivas rondas de gasto que realiza la poblacin como consecuencia de los
incrementos de renta primarios (efectos inducidos). Estos requerimientos de empleo
(asalariado y autoempleo) son superiores a los que se produciran en otras actividades
por ser el turismo una actividad de servicios muy intensiva en mano de obra. Entre los
impactos negativos, debemos considerar que la estacionalidad de la actividad turstica
condiciona la estacionalidad del empleo turstico; lo que obstaculiza la creacin de un
empleo estable y de calidad. Por otro lado, esta estacionalidad dificulta la cualificacin
de la mano de obra ya que, al no poder vivir permanentemente de las actividades
tursticas, los incentivos para incrementar su formacin en el sector son muy reducidos.
El turismo suele generar tensiones sobre los precios y provocar inflacin de
demanda, costes y estructural. Inflacin de demanda dado que la demanda agregada en
el rea de destino se puede ver incrementada por varios factores y presionar al alza los
precios. En primer lugar, la demanda agregada en dicho territorio se puede incrementar
como consecuencia del desplazamiento de los visitantes hacia la zona de destino y el
gasto que estos realizan en ella. Por otra parte, el aumento de renta de los residentes
generado por la propia actividad turstica puede incrementar la demanda agregada y con
ello los precios. Finalmente, el mayor poder adquisitivo que normalmente tienen los
visitantes sobre los residentes en la zona y la mayor disposicin a gastar, les permite
afrontar subidas de precios que en ausencia de turismo no se produciran. Estos
incrementos de precios se ocasionan, en un primer momento, en las actividades
caractersticas del turismo (por ser las receptoras principales del gasto de los visitantes);
pero la presin que stas generan sobre los recursos escasos de la zona (naturales,
humanos y de capital) puede explicar incrementos de precios en otros sectores
econmicos (inflacin de costes). Finalmente, cabe destacar que la mayor parte de las
actividades caractersticas del turismo pertenecen al sector servicios y ste, por sus
propias caractersticas5, provoca mayores tensiones inflacionistas que otros sectores
5
Menor productividad, ms intensivo en mano de obra, mayores dificultades para que los incrementos de
tecnologa reduzcan los requerimientos de personal, mayor proteccin.
(inflacin estructural). Estas presiones al alza que puede ocasionar la actividad turstica
sobre los niveles de precios, limitan de forma importante los impactos positivos sobre la
creacin de riqueza y empleo. Los resultados de cualquier anlisis en este sentido varan
notablemente si se realizan en trminos corrientes o constantes. Por otro lado, la
inflacin causada por el turismo es particularmente nociva en economas en las que el
nivel de renta de los residentes es muy inferior al de los visitantes, ello se debe a que el
poder adquisitivo de los primeros puede quedar muy reducido y llegar a generar
problemas para el consumo bsico.
La actividad turstica como toda actividad econmica es una importante fuente
de ingresos para el sector pblico va impuestos; pero tambin una fuente de gastos que
debe realizar para atraer y acoger a los visitantes. El mayor problema que se puede
generar en este sentido es a nivel municipal, ya que los impuestos obtenidos por el
turismo son recaudados en administraciones superiores (nacionales o autonmicas) y, la
mayor parte de la presin sobre los gastos recae sobre el municipio de destino. Este
debe soportar mayores gastos de limpieza, seguridad, de ordenacin del sector, etc.
causados por el incremento de poblacin que supone la afluencia de visitantes. Es por
ello, por lo que es importante que se realicen transferencias financieras desde las
administraciones superiores. En este sentido, la actividad turstica es, en muchos casos,
el principal motivo y fuente de financiacin para la creacin y mejora de
infraestructuras (carreteras, aeropuerto, instalaciones deportivas, recreativas y de ocio)
que benefician notablemente a la poblacin residente. No obstante, el turismo puede
cambiar las prioridades de gasto del sector pblico que decida dirigir sus esfuerzos
hacia proyectos de inters turstico abandonando otros de mayor inters para los
residentes.
Para completar este resumen de los principales impactos econmicos potenciales
del sector turstico, hay que analizar los impactos sobre el sector exterior. Si los
visitantes proceden de otro pas se producen una serie de impactos adicionales a los ya
sealados. Por un lado, para casos en los que los visitantes tienen una unidad monetaria
distinta a los residentes, se produce una entrada de divisas que puede contribuir a
equilibrar una Balanza de Pagos deficitaria. El turismo internacional es una forma de
exportacin de servicios y como tal, puede financiar las importaciones que un pas
necesite. No obstante, para poder desarrollar la actividad turstica tambin son
9
necesarias ciertas importaciones; por lo que habr que tomarlas en cuenta a la hora de
valorar el impacto real del turismo sobre la Balanza por Cuenta Corriente. Por otra
parte, el turismo receptor es una fuente de atraccin de inversiones extranjeras para el
desarrollo de la industria turstica y de otros sectores ya que la actividad turstica
puede convertirse en un importante escaparate para la promocin economa de la zona.
Los costes en este sentido, provienen de los riesgos que supone la dependencia de los
visitantes y del capital extranjero ya que cuando esta alcanza ciertos lmites los
beneficios se ven reducidos y se pierde autonoma en la capacidad de decisin sobre la
actividad.
C. FUENTES DE INFORMACIN EXISTENTES EN ESPAA PARA LA
MEDICIN
DE
LOS
IMPACTOS
MACROECONMICOS
DEL
TURISMO DESDE 1982.

Como se ha sealado, uno de los objetivos que perseguimos en el segundo
bloque de esta investigacin es conocer y valorar las fuentes de informacin existentes
en Espaa para la medicin de los impactos macroeconmicos del turismo desde 1982.
Para ello hemos realizado un anlisis exhaustivo de todas estas fuentes disponibles y, a
partir de l, hemos tratado de determinar: el mbito temporal y espacial, el enfoque
utilizado (oferta/demanda), las ramas de actividad analizadas, las variables e
indicadores macroeconmicos considerados y el tipo de impactos que se pueden medir
a partir de ellas (directos, indirectos e inducidos). Finalmente se ha realizado un anlisis
crtico de las mismas en el que hemos tratado de valorar las posibilidades y
limitaciones de cada una para el logro de nuestro objetivo final. En el esquema 5 se han
resumido las principales conclusiones. En este sentido, debemos destacar (por orden
cronolgico de aparicin) los trabajos realizados por: la Fundacin BBV, por el Instituto
Nacional de Estadstica (INE) y, ms recientemente, por el Instituto de Estudios
Tursticos (IET). La Fundacin BBV ha realizado y publicado durante casi 50 aos la
Renta Nacional de Espaa y su Distribucin Provincial. El INE es el responsable de
la elaboracin del Sistema de Contabilidad Nacional (SCN) que, en la actualidad,
incluye: la Contabilidad Nacional de Espaa, la Contabilidad Regional de Espaa, el
Marco Input-Output y los Cuadros Auxiliares (Matrices de Contabilidad Social y
Cuentas Satlite). Por su parte, el IET ha participado con el INE en la realizacin de las
10
Tablas Input-Output Tursticas y de las Cuentas Satlite del Turismo y con el Banco de
Espaa en la elaboracin de la Encuesta de Gasto Turstico (EGATUR).
La primera fuente de informacin que encontramos en el tiempo con datos de
produccin y empleo de las ramas de hostelera es la Renta Nacional de Espaa y su
Distribucin Provincial. La principal ventaja que presenta esta fuente es ofrecer
informacin para una serie de 40 aos (1955-1995) desagregada provincialmente; lo que
es especialmente relevante si se tiene en cuenta que en Espaa no se dispone de ninguna
otra de caractersticas similares. Por el contrario, la principal limitacin es que para el
estudio de los impactos macroeconmicos del turismo nicamente aporta informacin
acerca de los impactos directos de la rama de Hostelera y restauracin (enfoque de
oferta limitado a un nico tipo de impacto y a un nico subsector de la industria
turstica6); por lo que se infravalora la aportacin del turismo a la economa espaola.
Al reflejar nicamente un enfoque de oferta no se consideran algunos gastos realizados
por los turistas que pueden ser importantes y, por el contrario, se estn incluyendo
impactos generados por consumos de residentes que habra que excluir en un anlisis
ms especfico del sector turstico. Al no considerar las interrelaciones que se producen
entre los distintos sectores y actores de la economa espaola, nicamente podemos
valorar los efectos directos. Por otra parte, al emplear mtodos y fuentes de informacin
distintas a los de la Contabilidad Nacional y Regional no es posible enlazar ni realizar
comparaciones con los datos que de ellas se derivan.
Desde 1965 el INE viene elaborando la Contabilidad Nacional de Espaa (CNE)

con datos referentes a produccin y empleo desagregados por sectores productivos y
que cubren el periodo 1954-2006 (anlisis funcional). Las Cuentas de Produccin y
Explotacin desagregan la actividad econmica por ramas de actividad (a efectos de la
economa turstica, nicamente desagrega la rama de hostelera - CNAE-93 Rev. 1.1.-);
lo que nos permite aproximarnos a la medicin de los impactos econmicos de parte de
la industria turstica. La CNE ha experimentado numerosas variaciones conceptuales
y metodolgicas al ir adaptndose a las recomendaciones estadsticas mundiales y
6
Al no desagregar la rama de transporte y comunicaciones en transporte de mercancas, transporte de

pasajeros y agencias de viajes no nos es posible valorar las aportaciones de estas actividades
caractersticas del turismo a la economa espaola a partir de esta fuente. Por su parte, tampoco presenta
informacin desagregada sobre actividades deportivas, recreativas y de ocio.
11
europeas y a los cambios producidos en las diversas clasificaciones econmicas. Las

ltimas bases contables (las que nos interesan dado el horizonte temporal de nuestro
trabajo) son: base 1986, 1995 y 2000. Por otro lado, existe una serie enlazada de la CNE
para el periodo 1954-1997 (base 86): CNEe-867. En la CNE base 2000 se incluyen datos
de: produccin a precios bsicos, consumos intermedios, valor aadido bruto a precios
bsicos, remuneracin de asalariados, excedente bruto de la explotacin/ rentas mixtas,
puestos de trabajo total y asalariados, empleo equivalente total y asalariado y horas
totales y asalariadas. A partir de esta fuente nicamente podemos estudiar los impactos
macroeconmicos directos de la rama de hostelera a nivel nacional (enfoque de oferta
limitado a un nico tipo de impacto y a un nico grupo de actividades caractersticas
del turismo). No obstante, presenta la ventaja de ofrecer una serie larga y que puede ser
enlazada fcilmente (por formar parte del marco contable del SCN) con: los anlisis de
demanda realizados a partir de la desagregacin del consumo privado por funciones; los
ltimos estudios realizados por el INE en materia turstica (Cuenta Satlite del Turismo)
que, como veremos, son los ms completos para el anlisis del sector; y con el marco
input-output, a partir del cual podemos estimar los impactos indirectos e inducidos
(MCS).
Aunque el anlisis funcional de los SNC que acabamos de sealar es el ms

utilizado para el estudio de los sectores econmicos por ser el que se desagrega en
ramas de actividad y por disponer de mayor informacin, en la actualidad se han
incrementado y mejorado notablemente la desagregacin de las variables de demanda,
en particular, el consumo y se han ido integrando en los SCN. En los anlisis de
demanda la desagregacin se realiza atendiendo al grupo de productos demandados:
COICOP para el consumo privado, COFOG para el consumo pblico y la Formacin
bruta de capital. Esta desagregacin no permite el anlisis directo y completo de la
actividad turstica ya que, en principio, el consumo de cualquier tipo de producto es
potencialmente turstico, nicamente depende de si lo consume un visitante o un
residente. La informacin sobre demanda externa se obtiene de la Balanza de Pagos y
sobre consumo privado de las Encuestas de Presupuestos Familiares. A partir de la
Balanza de Pagos podemos obtener directamente los datos de consumo turstico
receptor (balanza de servicios, rbrica turismo y viajes) desde principios del siglo XX
7
URIEL, E., MOLT, M. L. y CUCARELLA, V., (2000).
12
hasta la actualidad. Los datos para la elaboracin de la rbrica de turismo y viajes se

han obtenido tradicionalmente de la informacin del sistema de registros bancarios de
los cambios de moneda realizados en el periodo considerado. A partir de 2002, con la
puesta en circulacin del euro y la desaparicin de las diversas monedas nacionales, ha
sido imposible seguir utilizando esta fuente de modo nico (ya que la mayor parte de los
turistas internacionales que visitan Espaa proceden de la zona euro). EUROSTAT,
anticipndose a esta problemtica, recomend realizar encuestas especficas en frontera
para sustituir los mtodos tradicionales de recogida de informacin que se fueran
invalidando conforme va avanzando el proceso de integracin europea. Siguiendo
dichas recomendaciones en Espaa se crearon a partir de 1995 varias encuestas:
FRONTUR, FAMILITUR y EGATUR.
En el caso de las Encuestas de Presupuestos Familiares, hasta la ltima reforma de
1998 no se ha desagregado el consumo turstico y el no turstico. A partir de 1998, se
diferencia, para una gran parte de los epgrafes de gasto de la ECPF, el territorio donde
se realiza el gasto: entorno habitual, territorio nacional en viaje realizado por
motivos de trabajo, territorio nacional en viaje realizado por otro motivo, extranjero
en viaje realizado por motivos de trabajo, extranjero en viaje realizado por otro
motivo. Utilizando esta desagregacin si es posible realizar estimaciones veraces de la
actividad turstica y sus impactos en la economa de referencia.
De este modo, las fuentes de demanda del SCN presentan las ventajas de ofrecer
informacin sobre el consumo turstico (lo que posibilita anlisis veraces de la actividad
al utilizar enfoques de demanda coherentes con la definicin de turismo) y permite
enlaces y comparaciones con otras fuentes. No obstante, como inconvenientes destacan:
el horizonte espacial para el que se dispone de informacin es reducido y el mbito
espacial nicamente el nacional.
Desde 1980, el INE realiza tambin la Contabilidad Regional de Espaa
(CRE)8 con desagregacin por Comunidades Autnomas y provincias. La informacin
elaborada con base 1986 (datos de 1980 a 1995) nicamente recoge, para CCAA, la
desagregacin en 17 ramas de actividad (incluyendo al turismo en la rbrica
Las cuentas regionales son una especificacin de las cuentas nacionales; es decir, la Contabilidad
Nacional de Espaa (CNE) constituye el marco de referencia conceptual y cuantitativo en el que se
integra la CRE.
13
Recuperacin, reparacin, comercio, hostelera y restaurantes) y para provincias,

desagrega en 6 sectores (incluyendo el turismo en los servicios destinados a la venta).
Por ello, no podemos utilizar esta fuente para delimitar el impacto del turismo ni en las
distintas CCAA ni en las diferentes provincias en este periodo. A partir de 1995 (CRE
base 1995 y base 2000) se utiliza la desagregacin en 31 sectores y comenzamos a
disponer de datos regionales de la rama de Hostelera. Para la informacin provincial
nicamente se desagrega en 8 sectores; lo que no nos permite estudiar el sector turstico
provincial a partir de esta fuente. Desde 1995 hasta 2006 la CRE incluye informacin
desagregada por CCAA y para la rama de hostelera de: PIBpm, VABpb, remuneracin
de asalariados, excedente bruto de la explotacin, empleo total y asalariado. La CRE no
desagrega el consumo por funciones (dado que la EPF no realiza desagregaciones
territoriales para ese nivel de detalle). Tampoco realiza desagregaciones territoriales
para la demanda exterior (la Balanza de Pagos no lo permite). Todo ello nos impide
realizar anlisis de demanda territoriales a partir de esta fuente. La principal ventaja que
presenta la CRE es que, al ser elaborada por el INE, sigue la misma metodologa,
definiciones y clasificaciones que la Contabilidad Nacional, las Tablas Input-Output y
las Cuentas Satlites del Turismo, lo que permite realizar enlaces y comparaciones. Por
otra parte, permite desde 1995 realizar diferentes anlisis de impacto econmico del
sector de la hostelera en las 17 CCAA (no en las provincias). Las principales
limitaciones son: el reducido horizonte temporal9 para el que disponemos de
informacin y que esta fuente nicamente hace referencia, en el mejor de los casos, a
los efectos directos de la rama de Hostelera (nuevamente enfoque de oferta limitado
a un nico tipo de impacto y a un nico grupo de actividades caractersticas del
turismo).
Las fuentes anteriores reflejan principalmente los efectos directos de las ramas
de hostelera y restauracin sobre la economa espaola (produccin y empleo); pero
para completar esta informacin se han elaborado, para un gran nmero de aos, las
Tablas Input-Output de la Economa Espaola (TIOE). La primera TIOE corresponde
a 1954, posteriormente el INE publica las de los aos 1958, 1962, 1966, 1970, 1975,
Existen estimaciones regionales anteriores elaboradas por los departamentos de estadstica de algunas
CCAA, pero al no seguir metodologas comunes no podemos realizar comparaciones.
14
198010, y desde 1985 se elaboran anualmente aunque su publicacin presente un retraso

de 5 aos debido a la cantidad y la complejidad de los datos necesarios para su
realizacin. El esquema input-output se apoya en una tabla de doble entrada que
representa las identidades contables que mantienen cada una de las ramas de actividad
con el conjunto del sistema econmico. Estas tablas incluyen una importante cantidad
de informacin de forma ordenada y coherente, lo que nos permite analizar los circuitos
de: produccin e importacin de bienes y servicios; de consumo, inversin o
exportacin de dichos bienes y servicios; y distribucin de la renta generada entre los
excedentes brutos empresariales, los impuestos sobre la produccin y los costes
laborales. La filosofa del esquema I-O se apoya en los equilibrios bsicos contables y,
en particular, en el flujo circular de la renta; de modo que el valor econmico de los
productos demandados por el sistema tiene que coincidir con el de los recursos
empleados para abastecer dicha demanda. Esta forma de ordenar la informacin
econmica de un territorio permite integrar enfoques de oferta y demanda (tablas origen
y destino); lo que amplia notablemente las posibilidades de las fuentes que hemos
analizado hasta ahora. El objetivo de esta herramienta analtica es el conocimiento
detallado de la estructura productiva de una economa en un momento dado; resaltando
el peso que de cada una de las ramas productivas y las interrelaciones que se producen
entre ellas. De este modo, a partir de una TIO y aplicando las tcnicas de anlisis inputoutput, se pueden calcular los impactos directos, indirectos e inducidos (atravs de las
Matrices de Contabilidad Social)11 de un sector econmico en la economa de un
territorio.
As, las ventajas que ofrece esta fuente son: disponer de informacin para un
horizonte temporal bastante amplio (aunque no de un modo peridico) y el caracterizar
las relaciones intersectoriales de la economa espaola; lo que nos permite conocer tanto
los efectos directos como los indirectos e inducidos causados por algunas las ramas de
actividad tursticas sobre la economa de nuestro pas12. As mismo integra los enfoques
de oferta y demanda al reflejar el origen y el destino de la produccin en un territorio.
No obstante, las tablas de destino no desagregan el consumo privado en turstico y no
10
A pesar de las recomendaciones de los organismos de estadsticas de las Naciones Unidas y europeos,
el INE no integra las TIOE en el Sistema de Contabilidad Nacional hasta la CNE-80.
11
Para el estudio de los efectos inducidos se utilizan las Matrices de Contabilidad Social que se pueden
obtener a partir de las TIO.
12
Las desagregaciones que utiliza esta fuente no permiten diferenciar el transporte de pasajeros del de
mercancas y, hasta 1995, inclua las agencias de viaje en los servicios anexos al transporte; por ello,
nicamente podemos identificar como netamente tursticas las ramas de hostelera y restauracin.
15
turstico; por lo que no es posible realizar un estudio del sector delimitndolo desde la
perspectiva de la demanda. Las principales limitaciones de esta fuente son: no disponer
de informacin con una periodicidad fija ni para todos los sectores ni para todas las
desagregaciones territoriales y las propias del anlisis input-output (adems de incluir
supuestos de partida muy restrictivos, se hace difcil la comparacin internacional).
Las cuatro fuentes estadsticas analizadas hasta ahora (las que tradicionalmente
se han empleado para el estudio de un sector econmico) nicamente permiten estudiar
la actividad turstica a partir de las macromagnitudes bsicas de los subsectores de la
hostelera y la restauracin; lo que deja fuera: las actividades de transporte de pasajeros,
las agencias de viaje y las actividades recreativas, deportivas y de ocio que completan
las actividades delimitadas como caractersticas por la OMT. As mismo, estas fuentes
se apoyan fundamentalmente en enfoques de oferta (ms o menos amplios) al no
considerar el consumo turstico como punto de partida (salvo el caso de las Encuestas
de Presupuestos Familiares y la Balanza de Pagos). Por ello, desde la dcada de los
setenta se vienen haciendo grandes esfuerzos para completarlas con el fin ltimo de
comprender los impactos macroeconmicos de la actividad turstica en toda su
amplitud. Entre ellos, cabe destacar: las Tablas Input-Output Tursticas (TIOT) y las
Cuentas Satlite del Turismo (CST).
Espaa ha sido pionera en la realizacin TIOs especficas para el sector
turstico (TIOT). Estas tablas fueron promovidas por el Instituto de Estudios Tursticos
y se realizaron para los aos: 1970, 1974, 1978, 1982 y 1992. Las TIOT presentan
algunas particularidades respecto de las TIOs generales en las que se suelen apoyar
para su construccin13: realizan una mayor desagregacin del consumo privado
hacindolo coherente con la delimitacin del concepto de gasto turstico, se realiza una
mayor desagregacin de las ramas de actividad caractersticas del turismo y una menor
desagregacin de las ramas menos vinculadas con el mismo, y se realizan ajustes
especficos para algunas de las ramas o consumos significativos del turismo (paquetes
tursticos). De este modo, las TIOT presentan como principales ventajas: aportar
informacin sobre el conjunto de las actividades caractersticas del turismo y no slo
13
Normalmente, las TIOT se han elaborado basndose en las TIOE; pero completndolas a partir de
informacin adicional e incluso realizando proyecciones sobre otras publicadas con anterioridad; por ello,
no se puede buscar una correspondencia total entre ambas fuentes.
16
sobre la hostelera y la restauracin; permitir unificar los enfoques de oferta y demanda

al incluir tablas de origen y destino de la produccin y desagregar el consumo turstico;
posibilitar el calculo de los impactos directos, indirectos e inducidos de la actividad
turstica sobre el conjunto de la economa; conocer las conexiones y ligazones con el
resto de los sectores (a partir del clculo de los efectos difusin y absorcin); emplear
metodologas coherentes con el SCN, lo que
nos permite realizar enlaces y
comparaciones sin perder la visin global de la economa; y disponer de informacin

desde los aos setenta (auque no sea de un modo peridico). Por el contrario, entre las
limitaciones cabe destacar la ausencia de estimaciones para regiones ni provincias y las
propias del anlisis input-output.
Finalmente, en 1999, el INE y el IET deciden la realizacin de una Cuenta Satlite
de Turismo para Espaa (CSTE) que fuera coherente con la metodologa internacional
y la informacin elaborada y recogida en la Contabilidad Nacional, Regional y en las
Tablas Input-Output (el marco I/O constituye la base estadstica y metodolgica ms
importante para la estimacin de las CSTE). En mayo de 2002 se publica la
metodologa seguida y las primeras estimaciones con datos de 1996 a 199914. En la
actualidad disponemos de informacin para las series 1995-03 (base 1995) y 2000-06
(base 2000) y se van actualizando anualmente.
El objetivo ltimo de la CSTE es medir y caracterizar, siguiendo procedimientos de
contabilidad nacional, el impacto macroeconmico del conjunto de la actividad turstica
en Espaa. Para ello, se parte del clculo de la demanda turstica total formada por: el
consumo turstico interno (gasto en consumo turstico de los hogares15, consumo
intermedio y gasto turstico de las Administraciones Pblicas tanto individual como
colectivo), consumo turstico receptor16 y formacin bruta de capital fijo turstico. No
obstante, el concepto bsico para la evaluacin de los impactos econmicos del turismo
en las CST es el CONSUMO TURSTICO INTERIOR: aquel que engloba todo el
consumo realizado en el pas de referencia con independencia de quien lo efecta
14
INE (2002).
15
El gasto en consumo turstico de los hogares incluye el consumo final de los hogares residentes en el
territorio econmico y el consumo turstico emisor cubierto por las unidades productoras de la propia
economa.
16
Este concepto incluye la totalidad del gasto en consumo de los no residentes en el territorio
econmico y la parte de las exportaciones de servicios debidas a los servicios prestados por unidades
residentes a no residentes fuera del territorio econmico.
17
(consumo turstico interno ms consumo turstico receptor), ya que es el que determina

el peso del turismo en el PIB17. Una vez delimitada la demanda turstica, la CSTE se
plantea identificar las industrias (caractersticas y no caractersticas) que la abastecen.
As, se concretan como actividades caractersticas del turismo espaol18: hoteles y
similares, actividades de alquiler inmobiliario, restaurantes y similares, transporte de
viajeros por carretera, transporte por ferrocarril, transporte martimo de pasajeros,
transporte areo, agencias de viajes, anexos al transporte, alquiler de bienes de equipo
de transporte, actividades culturales, recreativas y deportivas de mercado, actividades
culturales, recreativas y deportivas de no mercado. Es este conjunto de actividades el
que conforma la industria turstica y delimita el turismo desde una perspectiva de
oferta. Finalmente, la CSTE trata de relacionar los enfoques de oferta y demanda y
ofrecer una visin integrada (se presentan, de modo simultneo, las Tablas de Origen y
Destino en el mbito de los productos y actividades caractersticas del turismo). Con
este fin, en primer lugar se calculan los porcentajes de utilizacin turstica de cada una
de las actividades caractersticas, seguidamente se estiman las aportaciones directas e
indirectas (a travs del modelo I-O de demanda) de cada rama y, a partir de dicha
informacin, se calculan tres indicadores globales: VAB de la industria turstica (suma
de los VAB de las industrias caractersticas19 oferta-), VAB turstico (el generado por
la economa como resultado de la demanda turstica con independencia de que sea o no
suministrado por la industria caracterstica del turismo20) y PIB turstico (VAB turstico
ms los impuestos netos de subvenciones sobre los productos tursticos21; de este modo,
se obtiene el agregado a precios de mercado).
As, la CSTE se presenta estructurada en cinco grandes bloques que responden a
estas tres etapas de su elaboracin:
17
La estimacin de FBCFT presenta problemas metodolgicos en su medicin (la mayor parte de las
infraestructuras se pueden utilizar o no con fines tursticos) y, por ello, no se ha incluido en las
Recomendaciones Metodolgicas de la OMT para la elaboracin de una CST. No obstante, en la CSTE se
si ha estimado.
18
INE (2002), pgs 25- 27.
19
A partir de la Tabla de Destino del Marco I-O.
20
Para ello, se parte de los porcentajes de utilizacin turstica de las industrias caractersticas (contraste
entre oferta y demanda). En este sentido, por ejemplo, no se incluira todo el VAB generado por la
actividad de restauracin sino nicamente el porcentaje que vaya destinado al turismo; por lo que habra
que excluir el VAB generado al prestar los servicios de restauracin a los residentes. Se valora a precios
bsicos.
21
A partir de las tablas auxiliares de valoracin del Marco I-O.
18
a. Cuadros generales: entre los que se incluyen tablas de aportacin del

turismo al PIB (desagregando la aportacin del turismo receptor y la de
otros componentes del turismo) y saldo de los flujos tursticos de Espaa
con el resto del mundo (turismo receptor y turismo emisor). Se recogen
las macromagnitudes bsicas del turismo as como su evolucin en el
tiempo.
b. Cuadros de demanda: que incluyen informacin del consumo turstico
interior (desagregado por productos tursticos -caractersticos y no
caractersticos- y componentes del consumo -consumo turstico receptor,
consumo turstico de los hogares, consumo turstico intermedio y
consumo turstico de las AAPP-) y formacin bruta del capital fijo de las
ramas de actividad caractersticas.
c. Cuadros de oferta: en los que se ofrece las cuentas de produccin,
explotacin y estimaciones de empleo de las ramas de actividad
caractersticas.
d. Cuadros de contraste entre la oferta y la demanda: en los que se detalla
que parte de la produccin de las actividades caractersticas se
corresponde con productos especficos consumidos por los turistas y
cuales por el resto; se contrastan las estimaciones de oferta y demanda
como elemento para garantizar su consistencia. As mismo, se recoge la
aportacin del turismo al PIB y sus componentes desagregando los
efectos directos y los totales; utilizando para ello, la metodologa
convencional input-output.
e. Finalmente se incluyen cuadros que caracterizan la industria turstica: Se
recogen los principales indicadores (n de empresas, volumen de
negocio, costes, ) correspondientes a cada rama de actividad
desagregados por n de asalariados.
Por todo lo analizado, podemos concluir que esta fuente es la ms completa
para la medicin de los impactos macroeconmicos del turismo sobre la economa
espaola. Una CST nos permite obtener informacin de la actividad turstica en su
conjunto y no slo de una de sus ramas. Permite integrar los enfoques de oferta y
demanda y, a partir de ello, calcular el VAB turstico y diferenciarlo del VAB de la
industria turstica (que es el que tradicionalmente se ha estimado). Utiliza
19
metodologas coherentes con la Contabilidad Nacional y Regional y con las

instituciones tursticas internacionales; lo que permite realizar enlaces y comparaciones
con otras fuentes y territorios. Permite estimar los impactos totales de la actividad
turstica en la economa espaola, ya que al apoyarse en tablas y tcnicas de anlisis
input-output, es posible estimar los efectos directos, indirectos e inducidos que genera
esta actividad. Por otra parte, la CST ha ampliado notablemente las variables analizadas
y las ha integrado en un nico documento; lo que facilita su manejo y la obtencin de
resultados. La principal limitacin que presenta es el corto horizonte temporal para el
que disponemos de informacin (1995-06) y el que an no se haya presentado datos
regionales ni provinciales.
D. CONCLUSIONES Y LNEAS DE INVESTIGACIN ABIERTAS.
Tras el anlisis de las fuentes realizado, podemos concluir que para estudiar los
efectos totales (directos, indirectos e inducidos) de la actividad turstica integrando los
enfoques de oferta y demanda, nicamente disponemos de las TIOT y de la CSTE.
Ambas fuentes presentan limitaciones en el horizonte temporal (nicamente existen
TIOT para los aos 82 y 92 y CSTE para el periodo 1995-06) y espacial (nacional) que
consideran. Por ello, a partir del anlisis exhaustivo de estas fuentes se tratar de
caracterizar la dimensin econmica de la actividad turstica en los aos 1982, 1992 y
2002 (anlisis estructural) y se trataran de cuantificar los impactos macroeconmicos de
la actividad durante dichos aos. Cabe destacar que estos aos son representativos de
tres momentos distintos del turismo desarrollado en Espaa: modelo clsico de sol y
playa barato (1982), crisis del modelo tradicional (1992) y consolidacin del nuevo
modelos diverso y de calidad (2002). Asimismo, dado que ambas fuentes emplean
metodologas coherentes con las definiciones y mtodos utilizados por la Contabilidad
Nacional y Regional, lo que permite realizar enlaces y comparaciones, se utilizar la
explotacin de las TIOT y de las CSTE y los resultados que de ella se obtengan para
valorar y completar el resto de fuentes analizadas. En este sentido, se tratar de construir
series largas (que abarquen todo el periodo: 82-06) con el objetivo de valorar las
aportaciones de la actividad turstica al ciclo de la economa espaola. Por otro lado, se
completaran las fuentes que permiten desagregaciones espaciales ms especficas con el
fin de realizar anlisis la de distribucin de los impactos econmicos a lo largo del
territorio espaol.
20
As, en la actualidad estamos trabajando en las siguientes lneas de

investigacin abiertas:
A. Caracterizacin de la dimensin econmica del turismo desarrollado en Espaa
desde
1982
(1982/1992/2002),
medicin
exhaustiva
de
impactos
macroeconmicos en esos aos y comparacin de resultados. Metodologa y

fuentes: Explotacin de las TIOT 82 y 92 y de las CSTE 2002.
B. Cuantificacin y valoracin de la aportacin del turismo al crecimiento de la
economa espaola (1982-06). Metodologa y fuentes: Revisin de la CNE y las
TIOE a partir de los resultados de la lnea A. Anlisis de series temporales.
C. Cuantificar y valorar la distribucin de los impactos macroeconmicos del
turismo a lo largo del territorio espaol. Revisin de la CRE y de la Distribucin
Nacional de la Renta (BBV) a partir de los resultados de la lnea A.
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23
ESQUEMA 5.- FUENTES DE INFORMACIN PARA LA MEDICIN DE LOS IMPACTOS MACROECONMICOS DE LA ACTIVIDAD TURSTICA
SOBRE LA ECONOMA ESPAOLA.
FUENTE
Horizonte Desagregacin Enfoque/Ramas de
Variables1
Impactos
Ventajas
Limitaciones
temporal
espacial
actividad
econmicos
- Valor produccin
Amplio
horizonte - Enfoque de oferta
1955-1995
Enfoque de oferta/
Nacional
Efectos directos
Distribucin
- VABcf
temporal.
- Hostelera
Hostelera
y
restauracin
Regional
Nacional de la
- Coste del trabajo
- Desagregacin provincial
- Impactos directos
Provincial
Renta (BBV)
- Empleo total (asalariado y no asalariado).
- Dificultad para enlaces
- Produccin a precios bsicos
Amplio
horizonte - Enfoque de oferta
1954-2006
Enfoque de oferta/
Nacional
Efectos directos
Contabilidad
- Consumos intermedios
temporal.
- Hostelera
Hostelera
Nacional. Oferta
- VAB a precios bsicos
- Posibilidad de enlazar con - Impactos directos
(INE)
- Remuneracin de asalariados
otras fuentes
- Desagregacin nacional
Bases 86,95,00
Enlace 1954-97 (86)
Contabilidad
Regional. Oferta
(INE). Base 95, 00
CN. Demanda
(INE/BE) BP/ECPF
1995-20062
BP: 1950-07
ECPF:98-05
Regional3
Enfoque de oferta/
Hostelera
Nacional
Enfoque demanda
- Excedente bruto de la explotacin

- Empleo total y asalariado
- VAB a precios bsicos
- Remuneracin de asalariados
- Excedente bruto de la explotacin
- Empleo total y asalariado
- Consumo turstico receptor y de los
hogares.
Tablas InputOutput (INE)
1985-20044
Nacional
Regional
Provincial5
Enfoque oferta ampliado

(Origen-destino)/ S
hostelera, restauracin y
AAVV.
- Tablas de origen: produccin,

importaciones, oferta a pb. y pa., impuestos
- Tablas de destino: demanda intermedia,
gasto en consumo final, FBCF
Tablas InputOutput Tursticas

(INE/IET)
1970, 1974,
1978, 1982
y 1992
Nacional
Enfoque de oferta
ampliado y demanda
(consumo turstico)/ Act.
caractersticas turismo
Cuenta Satlite del

Turismo (INE/IET)
1995-2006
Nacional
Enfoques de demanda y
oferta/ Actividades
caractersticas del
turismo
- Tablas de origen: produccin,

importaciones, oferta a pb. y pa., impuestos/
Act. Caractersticas.
- Tablas de destino: demanda intermedia,
gasto en consumo final, FBCF tursticos
- Cuadros grales.: aportacin PIB y BP
- Cuadros de demanda: CTI y FBCF
- Cuadros de oferta: cuentas de explotacin
de actividades caractersticas.
- Cuadros de contraste
- Industria turstica
Bases 86, 95, 00
Efectos directos
- Posibilidad de enlazar con

otras fuentes.
- Desagregacin provincial
- Enfoque de demanda
Efectos directos
Efectos indirectos
e inducidos
(MCS).
Efectos totales.
Efectos totales
Amplio
horizonte
temporal.
- Posibilidad de enlaces
- Enfoque oferta ampliado
- Impactos totales
- Horizonte temporal.
- Posibilidad enlaces.
- Enfoque de of. y deman.
- Impactos totales
- Actividades caractersticas
- Posibilidad de enlaces
(tambin internacional)
- Enfoques of. y deman.
- Impactos totales
- Actividades caractersticas
- Enfoque de oferta
- Hostelera
- Impactos directos
- horizonte temporal.
- Horizonte temporal
- Desagregacin espacial
- Las del anlisis I-O
- Las del anlisis I-O
- Horizonte temporal
discontinuo.
- No mtod. internacional
- Reducido horizonte
temporal.
NOTAS: 1 Estas variables hacen referencia a la ltima serie existente. 2 La desagregacin sectorial realizada en las bases anteriores no permite el anlisis del sector turstico.
3
La desagregacin sectorial realizada en las series provinciales no permite el anlisis del sector turstico. 4 Existen TIO desde 1954 pero sin periodicidad anual. 5 Existen TIO
regionales y provincial para algunos aos. FUENTE: Elaboracin propia.
24
ANDALUCA: UNA IMAGEN EN EUROPA.

Luis Mndez Rodrguez. Universidad de Sevilla.
Roco Plaza Orellana. ESAD: Sevilla.
El Romanticismo y su nueva percepcin del mundo y del hombre, los cambios

tecnolgicos que depar la industria, la incorporacin de nuevos medios de transporte
como el ferrocarril y el barco a vapor, junto con importantes cambios sociales, polticos,
y econmicos, hicieron que el concepto de viaje fuese mutando a lo largo de las dcadas
del siglo XIX. Un mundo que por primera vez se pona literalmente en movimiento. De
tener unas caractersticas educativas y culturales, el viaje se identificar a partir de la
dcada de 1820 con el mundo del turista, y, por tanto, asociado a la diversin y al ocio.
Si a este fenmeno le sumamos un cambio de mentalidad con la aparicin del
Romanticismo, que va a ensalzar por encima de todo a los sentidos, tendremos la base
de lo que sera el nacimiento del turismo, que tendr un desarrollo espectacular con la
revolucin del transporte.
La introduccin de los ferrocarriles y de los barcos de vapor transformaron las
oportunidades de viajar, de manera ms rpida y cmoda. A partir de los aos cuarenta
hay una explosin en el nmero de viajes hasta convertirse en un hbito social, que
convierte al viaje de recreo en una actividad de ocio relativamente nueva. A esto hemos
de sumar la bonanza econmica que repercuti en un rpido crecimiento de la poblacin
y de la riqueza. La burguesa se sum al mundo del viaje. Lo hizo en su bsqueda de los
monumentos, atrados por el exotismo de Oriente, por las emociones y por los paisajes.
Se exploran lugares recnditos, cuando todo est descubierto, se busca precisamente lo
que no se conoce, lo diferente, lo que asombra, lo pintoresco. Es el viaje del hombre
moderno, que busca aventura, la tragedia y la emocin. Desde la dcada de 1850 los
viajeros acudan en mayor nmero hasta Andaluca, gracias sobre todo a las ventajas
que ofrecan los nuevos medios de transporte como eran el ferrocarril. Tambin
comenz a concentrarse los visitantes ante determinados eventos que cobran una
enorme popularidad en algunas ciudades. Fue el caso por ejemplo de las fiestas de
primavera en Sevilla, que entre Semana Santa y Feria de Abril comenzaron a reunir a un
mayor nmero de visitantes. El propio Eugne Poitou lleg en Semana Santa a la capital
hispalense:
Las celebraciones de Semana Santa atraen a Sevilla a un gran nmero de
extranjeros. Vienen de treinta lenguas alrededor. Los hoteles estn completos y
los precios se han duplicado. () Nos explicaron que las ceremonias religiosas y
las procesiones inundan Sevilla los tres ltimos das de la Semana Santa.
Durante estos tres das, la vida cotidiana est como suspendida en toda la ciudad,
las tiendas estn cerradas, los museos cerrados, en las iglesias los cuadros
tapados e invisibles, y tampoco se pueden visitar los monumentos pblicos. Por
esta razn tomamos medidas para aprovechar el tiempo que nos quedaba antes
del comienzo de las fiestas. Entre hoy y los dos das siguientes nos propusimos
visitar el Alczar, el Museo, la Caridad y la Fbrica de Tabacos (Poitou, 2004,
50-51).
Unos aos ms tarde, la empresa de viajes de Thomas Cook organiz el primer
tour turstico a la pennsula ibrica. En 1872 el grupo de turistas recorri el pas detrs
de las huellas de los tpicos creados por los viajeros romnticos. El tour se detena
especialmente en Madrid, para seguir hasta Andaluca, que sera con creces la estancia
ms dilatada. El grupo realiz paradas en Sierra Morena, Crdoba, Granada y Sevilla,
para despus seguir hasta Valencia y Barcelona. Tradicin, progreso y exotismo se
funden en un destino anhelado por estos nuevos viajeros que visitan ciudades como
Crdoba, Sevilla, Granada o Ronda, que comienzan entonces una andadura turstica,
cuyos rasgos bsicos se mantienen en la actualidad. La imagen de su patrimonio se
revitaliza constituyendo el principal recurso turstico de las ciudades histricas
andaluzas an hoy en da. As, lo pone de manifiesto los testimonios de algunos de los
viajeros que hicieron el viaje con esta compaa. En 1873, J. B. Stone public un libro
de viajes, A tour with Cook through Spain, donde haba reunido las cartas escritas
durante el primer viaje de Cook a Espaa. En estas epstolas da cuenta de la importancia
de estas ciudades histricas y de los paisajes andaluces. Cada relato va su vez ilustrado
con fotografas tomadas por el propio autor, siguiendo el proceso del autotipo. Stone
destaca entre los monumentos que visitaron aquellos que haban formado parte del
imaginario del viajero de la primera mitad del XIX: la Catedral de Crdoba, la
Alhambra, la Giralda o el Alczar de Sevilla (Stone, 1873).
2
No puede resultar extrao que a medida que se fue consolidando la imagen

estereotipada de Andaluca, los andaluces la asumiesen y la comercializasen como un
producto turstico. La venta de Andaluca se produjo a travs de sus principales
monumentos, surgiendo los primeros pasos de una industria turstica que comienza a
establecerse de forma intuitiva hasta comercializarse. Desde la dcada de 1830 se
acceda a los principales monumentos con autorizacin. En el caso de la Alhambra, los
visitantes deban contar con un permiso por escrito del contador que se entregaba al
portero, que haca las veces de gua.
Resulta muy interesante que a la llegada de los viajeros a Granada fuesen
abordados tanto por guas locales para explicarles los monumentos como por los
propietarios de los cercanos hoteles para que se instalasen en sus establecimientos.
Incluso, en el interior de la Alhambra, haban surgido pequeos hoteles que aadan un
confort al visitante, adems de contar con vistas privilegiadas. Algunos viajeros,
siguiendo las peripecias de Washington Irving, llegaron a la conclusin de que la mejor
manera de entender la Alhambra consista en poder contemplarla a cualquier hora del
da: al amanecer, bajo el sol del medioda, a la hora del crepsculo o por la noche. En
este sentido, podemos sealar como en muchos libros de viajes se deja constancia de los
amaneceres que sus autores contemplaron desde las ventanas de sus dormitorios. De
este modo, quedaba claro que el escritor haba estado in situ, era un espectador
cualificado que desde la ventana de su hotel, convertida en una atalaya, miraba un
paisaje singular. Algo similar hizo el propio Irving cuando instal un telescopio en la
Alhambra para contemplar a los granadinos. Recursos habituales posteriormente por los
primeros carteles tursticos que recuerdan a las figuras romnticas que miraban desde
los miradores de la Alhambra, adquiriendo as la contemplacin de un paisaje un valor
excepcional gracias a este punto de vista privilegiado.
La presentacin de la Alhambra como un lugar ideal desde el que mirar tiene
tanta importancia, en la configuracin de su imagen mtica, como la del objetivo
privilegiado de la mirada. La apertura en los conjuntos histricos de miradores no har
sino codificar de nuevo el privilegio de un determinado lugar desde el que mirar y la
ubicacin del viajero en l. La simbiosis entre mirador y turista pone de relieve la
mirada desde la historia, desde un lugar del pasado que se abre al presente por la
3
experiencia turstica. Una experiencia contemplativa del patrimonio, de un paisaje

singular, de un panorama sin igual, es lo que constituye el gran atractivo del viaje. Las
ilustraciones de los libros de viajes, de la primera cartelera turstica y de las fotografas
de viajes as lo indican, pues nos sitan en el lugar preciso donde hemos de mirar, de la
mirada propia sobre el lugar en el que el artista se encuentra y de la del visitante sobre el
paisaje, en una profunda voluntad de subrayar el placer de la contemplacin, un placer
visual y sensorial, que lleva a los visitantes a buscar puntos altos en una urbe o terrazas
desde las que ver los monumentos o la ciudad misma.
Siguiendo el modelo de Irving, o incluso de Richard Ford, quien estuvo en 1833
con su familia alojado en la llamada Casa Snchez, en el Partal, de la que hizo un
dibujo, muchos viajeros querrn buscar acomodo en la misma Alhambra, pero tendrn
que contentarse con buscar alojamiento en las casas anexas a la Puerta del Vino, que
fueron adquiridas en 1848 por Granville Temple, en la Posada de San Francisco, o
entrada la dcada de 1860, en el recin inaugurado Hotel Washington Irving. Pero
quizs el hotel ms famoso en el ltimo tercio del XIX, fuese el Carmen de los Siete
Suelos, sobre todo por su cercana a la Alhambra, mrito que se haba ganado tanto por
sus modernas instalaciones como por su cercana al conjunto histrico. De hecho, el
hotel contaba con un jardn de t, donde servan al fresco todos los lujos del confort de
mediados del siglo XIX, como leche fresca, huevos, chocolate y vino. ste era un lugar
inigualable, pues los viajeros podan cmodamente con un lpiz o un libro, pasarse
todo un da en la Alhambra con gran tranquilidad y comodidad, adems de bastante
provecho. Estos turistas fueron gentes ociosas que se dedicaban a contemplar
Andaluca y que se alojaban en los primeros hospedajes, como las sevillanas Fonda
Europa o Inglaterra donde se instalaron los visitantes ms ilustres que llegaron durante
el siglo XIX hasta Andaluca.
Se parla francs
Los cicerones de Andaluca estaban formados por un grupo extraordinariamente
heterogneo. La informacin ms cualificada proceda de los responsables de la
administracin, restauracin y conservacin de los monumentos, como Rafael Contreras
en la Alhambra, quien sabemos que explicaba el recinto nazar ante determinadas
autoridades. Por lo general, cualquier poda ser gua, aunque haba guas oficiales de los
4
monumentos, que se dedicaban a ello casi por tradicin familiar o incluso por
oportunismo, lo normal es que personas con una cierta formacin se presentasen en los
hoteles para ofrecer sus servicios a los viajeros. Ese fue el caso por ejemplo de la
expedicin de Dumas en 1846, cuando nada ms llegar a la fonda en Crdoba, y antes
incluso de instalarse en las habitaciones, llegaron dos individuos para hacerles de
cicerones en la ciudad:
No habamos concluido an nuestras abluciones, que ya dos personas haban
golpeado la puerta y se nos haban presentado. Una de esas personas era el seor
Marcial de la Torre, contra el cual yo tena una letra de cambio. El otro, el seor
Eugne Peres, profesor de francs, para quien traa una carta de recomendacin.
Los dos, sin esperar que me presentara en sus casas, enterados de mi llegada a
Crdoba, venan a ofrecerme sus servicios y, debo confesarlo, se asombraron un
poco del estado en que nos encontraban (Dumas, 2002: 405-406).
En estos casos, no faltaba tampoco el extranjero que afincado en Espaa se
ganaba su sueldo haciendo de cicerone a sus compatriotas, como este Eugne Peres.
Pero en la Andaluca del XIX desde un religioso hasta un portero o un sacristn se vean
con la autoridad suficiente como para convertirse en cicerones ocasionales para soltar
algunas perlas que demostraban su profundo desconocimiento. Y los viajeros no
dudaban en huir de ellos. El propio Dumas seala esta circunstancia cuando visita
Sevilla:
La jornada, de la que no le he dicho una palabra, fue utilizada para visitar las
curiosidades de Sevilla. Usted sabe, Madame, lo que se entiende por
curiosidades: es un cierto nmero de piedras apoyadas las unas sobre las otras,
de un modo ms o menos caprichoso, ms o menos antojadizo, que todos los
viajeros han visto unos tras otros, conducidos ante ellas por el mismo cicerone
que les ha contado a todos la misma historia que van a contar a su vez de manera
uniforme o diferente, segn tengan ms o menos imaginacin. Felizmente,
Madame, hemos escapado constantemente a los ciceroni. As que, si usted viaja
por Espaa, no les pregunte lo que piensan de nosotros, eso sera creer que ellos
saben lo que nosotros pensamos de ellos. Las curiosidades de toda la ciudad, las
que todo el mundo ve, se componen del Alczar, la catedral y la casa de Pilatos
(Dumas, 2002: 513).
En Granada conocemos cmo los primeros viajeros recorrieron los cuartos reales
de la Alhambra en compaa de una anciana avinagrada y de pocas palabras, apodada la
Reina Coquina. Sin embargo, a partir de la publicacin del libro de Washington Irving,
The Alhambra, en 1832, el protagonismo en la materia pasar a Mateo Jimnez, cuyo
oficio era tejedor de sedas, y que haba prestado sus servicios al norteamericano.
Aunque, como Irving reconoce, no era nada aficionado a dejarse acompaar por guas,
entabla una conversacin con l a la entrada al monumento para preguntarle si conoce el
lugar, a lo que el otro le contesta: ninguno ms; pues Seor, soy hijo de la Alhambra
(Irving, 1832). Los viajeros posteriores recogieron cmo ste granadino ofreca sus
servicios a los extranjeros. En este sentido, George Dennis lleg a conocerlo en 1836,
indicando en su relato que vesta a la usanza inglesa, con un chaleco y pantalones, con
una chaqueta rayada de lino, y portando un sombrero a lAnglaise, y que gozaba de un
cierto reconocimiento entre las personas que vivan en la Alhambra, quienes pensaban
que ste improvisado, aunque elocuente orador, era nada ms y nada menos que todo un
erudito (Dennis, 1839). Todava en 1850 este personaje gozaba de popularidad. As, nos
lo indica el viajero ingls W. G. Clark en su viaje por Espaa. Al llegar a Granada fue
abordado por tres personas que se le ofrecieron para ensearle la ciudad, alegando como
nico mrito su servicio a otros ilustres viajeros. Uno de ellos era Mateo Jimnez. El
segundo no era otro que su hijo que se reivindicaba casi por linaje ser un excelente gua.
El tercero era un gibraltareo, Manuel Bensaken, quien present como credenciales que
haba trabajado para Richard Ford, quien lo recomendaba en su Handbook, motivo por
el que muchos viajeros requiriesen sus servicios (Clark, 1851: 101-103).
De este modo, Clark relat que al llegar a Granada y mientras esperaba en las
oficinas de la diligencia a que el oficial de aduanas registrase los equipajes, se le
present un vivaracho joven en traje andaluz que se identific como el hijo de Mateo el
honesto, el Mateo de Vasindon Eerveen, el hijo de la Alhambra. Jugando con la
pronunciacin espaola figurada del nombre de Washintong Irving, le acompa hasta
la Fonda de Minerva, donde se present otro gua, un ingls gibraltareo llamado
Enmanuel Bensaken, que entre sus mritos le dice a Clark que aparece citado en la
6
pgina 129 del Handbook de Richard Ford. La disputa entre los dos guas no se hace
esperar, pues ambos desean hacerse con los servicios del nuevo cliente:
Mateo, rojo de ira, estall en un torrente de denuestos en espaol, donde el
meollo de la cuestin pareca ser, que yo perteneca a la familia Ximnez por
derecho de descubrimiento. De otro lado, Bensaken, me reclamaba por derecho
de conquista, pues los ingleses eran los amos de Gibraltar. () La disputa dur
algn tiempo, hasta que me vi obligado a pedir a los dos hombres que
trasladaran su disputa al corral, prometindome como premio al vencedor
(Clark, 1851: 101-103).
Al final no hizo falta, pues un tercer gua se hizo con los servicios:
A las cinco de la maana, me despert de un profundo sueo la entrada en mi
habitacin de un hombrecito, viejo y grave, con una estereotipada muestra de
servilismo en su cara, se present como Mateo Ximnez el Mateo de Vasindon
Eerveen -; y vengo dijo, obedeciendo los deseos de su reverencia, para guiarle en
la Alhambra. Se haba levantado temprano, adelantndose al judo y a su propio
hijo. Bajo la gua de Mateo, hice mi primera visita a la Alhambra una visita de
tres horas de duracin mi gua, mientras tanto, no par de comentar los detalles
ms nimios, confundiendo sin importarle, fechas y hechos, naciones y
personajes; apelando audazmente a la autoridad de Vasindon Eerveen para
sostener cualquier absurdo. Qu venturoso momento cuando el viejo loco
charlatn,
conoci
al
ilustre
hombre
cuyo
nombre
conocimiento
constantemente pervierte. Con su maravilloso resplandor, Washintong Irving

mostr a los lectores de habla inglesa al <<honesto Mateo>>, como un hroe de
romance para la posteridad, adems de permitirle obtener unos buenos ingresos
de sus contemporneos (Clark, 1851: 101-103).
Tanto unos como otros eran autnticos charlatanes, cuyos relatos tenan una
mnima base de realidad. As, confundan los estilos, los perodos histricos e incluso
los usos de los edificios, pues el palacio de Carlos V nunca fue una plaza de toros, por
mucho que algunos guas as lo dijesen. Mateo Jimnez se enorgulleca de las
personalidades a las que les haba enseado la Alhambra. Es ms, segn relata Clark le
7
ense un libro con exageradas dedicatorias de varios viajeros americanos, escritas en

ese estilo elevado que les distingue de nosotros (Clark, 1851: 103). No fue desde luego
el ltimo, pues otros viajeros recordaban los textos escritos en un muro de la Alhambra
por Henry Swinburne. El libro de visitas de la Alhambra, donado por el prncipe ruso
Dimitri Dolgorouki en su visita a Granada junto a Washington Irving, registraba las
firmas y las reflexiones de los viajeros. No faltara quien sintiese deseos de arrancar la
hoja donde haba firmado aquel escritor famoso que le haba llevado con la emocin de
la lectura hasta las mismas puertas de la Alhambra, como sucedi con la seora
Rommer y la reliquia de la pgina en la que haba estampado su firma Irving.
En otras ocasiones, eran los extranjeros afincados en Andaluca los que
explicaban las ciudades a sus compatriotas. Cuando Alejandro Dumas viaja por
Andaluca indica como su amigo Couturier, que tena una casa en el mismo recinto de la
Alhambra, en su calidad de casi indgena estaba encargado de tener ideas para los
extranjeros de los que se haba constituido en cicerone, nos pregunt si de regreso de
nuestra visita al Generalife y a la Alhambra queramos ver una danza de gitanos
(Dumas).
Augustus John C. Hare recoga en sus Wanderings in Spain, donde narraba sus
impresiones del viaje a Espaa efectuado entre 1871-72, que el conocimiento de la
Alhambra slo era posible tras examinar el recinto varias veces. La preparacin de la
visita requera el aval del conservador Rafael Contreras, de manera que pudiese acceder
a los distintos lugares, libre de la visita oficial de los guas:
Entender la Alhambra requiere muchas visitas. A tal efecto todo el que
permanezca por espacio de algn tiempo en Granada debe proveerse de un
permiso <<per studiare>> del gobernador, Seor Contreras, que vive en la casa
que hay al lado de la entrada donde est el bello arco llamado <<Puerta del
Vino>>. Si no la tiene, el viajero se ver incesantemente perseguido por la
codiciosa chusma de guas oficiosos que pulula a la entrada. Cada hora del da
conlleva, con su luz peculiar, su propio encanto y presta su efecto a tal o cual
parte del edificio, pero lo que nadie debera perderse es una visita a la luz de la
luna, cuando el Patio de los Leones, extraamente magnificado, aparece como si
estuviera labrado en plata bruida y cuando todas las reformas modernas quedan
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ocultas en las sombras y slo el bello ideal del palacio rabe persiste en su
esplendor. A la hora del crepsculo, cruzando el huerto que ocupa el interior de
la alcazaba, es menester subir a la Torre de la Vela para contemplar el panorama
(Hare, 1873).
Subir a lo alto de las torres era la mejor forma de divisar la ciudad. Si la Torre de
la Vela era el mirador de Granada, la Giralda permita un panorama muy exacto de la
ciudad hispalense. As, al menos lo recomendaba Antoine Latour en su viaje por
Andaluca. Hacerse con este panorama fue tambin el objetivo de los miles de turistas
que viajaron hasta Andaluca con la compaa de transportes de Thomas Cook. La
agencia de viajes contrataba a guas, quienes con gran atencin les explicaban a los
extranjeros desde las diferentes clases de flores y plantas de Sierra Morena hasta la
Alhambra. La visita con un gua por este jardn secreto es relatada por J. B. Stone en su
libro A tour with Cook through Spain, publicado en 1873:
Despus de desayunar preparamos nuestra primera visita a la Alhambra.
Hicimos un grupo y contratamos a un gua para conducirnos a travs del palacio,
quien nos explicase el plano de los edificios; pero no aadi mucho a nuestro
disfrute, para las frases estereotipadas de un hombre que hace un negocio regular
de mostrar el palacio me sacudi extraamente con las asociaciones
pertenecientes a ello. Rehus ir aprisa a travs del edificio como si fuese una
exposicin de figuras de cera, y pronto dej la compaa para ellos y al gua de
la lengua de mquina, prefiriendo pasear tranquilamente relajado por las salas de
mrmol, y comprender la naturaleza del palacio. De este modo, perd el
beneficio de la informacin insignificante para sacar consecuencias de la
enciclopedia local, puesto que mi disfrute haba sido nulo hasta el momento
(Stone, 18731).
El viajero culto, formado en interminables lecturas sobre el monumento, no cree
necesario ir acompaado de guas que le suponen una autntica molestia. George J.
Cayley consideraba que la descripcin de la Alhambra escrita por Richard Ford era tan
perfecta que dejaba poco que decir a los dems viajeros y haca innecesaria la
Traduccin de los autores.
contratacin de guas. Todava a comienzos del siglo XX, se repetan las crticas a los
guas por el exceso de erudicin y la rapidez de la visita, que le impiden una
contemplacin ensimismada. Federico Garca Sanchiz escribi en 1929 que: Si en
algn lugar abunda el cicerone es en la Alhambra, y si en algn lugar estorba en la
Alhambra (). Una vez en presencia de los indispensables conocimientos, no hay sino
olvidarlos, y entregarse al placer de las sensaciones. Por este motivo, para los turistas
ms cultos el gua no era sino un complemento que pasa a segundo trmino cuando se
conoce por libros el recinto. As, sucedi con la visita en 1905 de los duques de
Connaught y sus hijas Margarita y Victoria Patricia a la Alhambra: Los ilustres
viajeros llevaban libros descriptivos de nuestra ciudad y a la vista de cada una de las
estancias consultaban sus indicaciones y hacan discretsimas preguntas al Sr.
Contreras (Reyero, 2008).
Una constante en el mundo del turista es evitar la experiencia codificada. Huye
de los espacios reducidos al comercio y prefiere deambular libre por la ciudad. Antoine
de Latour, en su Sevilla y Andaluca. Estudios sobre Espaa, publicado en 1855, hace
toda una declaracin de intenciones al respecto:
Prefiero las calles de Sevilla a todos esos paseos. Nada me era ms grato que ir,
al azar, por esas calles estrechas y tortuosas, all no hay un balcn que no guarde
algn recuerdo del pasado; no hay una escultura desconchada que no cuente
algn romance de amor; no hay una palabra lanzada por alguien que no traiga a
la memoria un rasgo de costumbrismo; no hay un monumento, aun siendo de un
artista mediocre, que no haya adquirido con el tiempo algn reflejo potico. Es
acaso un paseo por ciertas calles de Sevilla un viaje de reconocimiento en los
campos oscuros y confusos de la historia? El nombre que llevan no deja de
proporcionar un texto a la fantasa o al pensamiento. Podramos decir que toda la
historia de Sevilla est escrita a fragmentos sobre esos pequeos azulejos donde
se leen las denominaciones de las calles (Latour, 2006).
En otras ocasiones, el viajero prefiere un gua no profesional, un lugareo que le
muestre lo que no se visita en los circuitos convencionales. ste fue el caso de Samuel
Scott, quien despus de visitar la Alhambra, decidi contratar a un muchacho de quince
aos para que le guiase por los laberintos de la ciudad: <<Los Nios de la Alhambra>>
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son tan numerosos en la actualidad como en tiempos de Irving, y no tuve dificultad en

seleccionar de entre todos al que quise, un chico de unos quince aos, a quien encontr
sentado sobre un banco en la plaza de los Aljibes, pelando naranjas con una enorme
navaja, o cuchillo espaol. El nombre de mi pequeo gua era Manuel, el nombre ms
comn en Espaa. (Through Spain: a narrative travel and adventure. Londres, 1866).
La valoracin de los viajeros de los guas fue ambivalente, aunque muchos de
ellos se quejaron en sus escritos de los cicerones que les impedan el contacto directo
con el monumento, hasta el punto de no poder ver la Alhambra con sus ojos, sino a
travs de la mirada del gua, como le pas al ingls Clark:
Mi primera visita a la Alhambra apenas me produjo placer. Desfiguradas mis
reflexiones por el continuo parloteo de mi gua, sent que no estaba viendo, sino
<<haciendo>> la Alhambra. Incluso el encanto de la novedad se haba perdido,
ya que haba visto los grabados de Owen Jones que son ms que una
representacin, - son el lugar mismo proyectado sobre un plano-. Lo que los
mapas de Mercator son con respecto al globo terrqueo, as son estos grabados a
la Alhambra, - que en verdad, es ms como una pintura, o un decorado teatral,
que un edificio. Hablo del interior, ya que desde el exterior, parece tan
formidable y slida, como la colina rocosa sobre la que se asienta. Durante un
mes estuvo en Granada y repiti en numerosas ocasiones la visita a la Alhambra:
Es verdad que durante el transcurso de tales bsquedas, en ocasiones nuestros
sentidos se sienten ms ofendidos que gratificados, y nuestros sueos sobre el
pasado son muchas veces bruscamente interrumpidos por alguna incongruencia
del presente; pero, de acuerdo con la feliz constitucin de la naturaleza, todos los
recuerdos infelices, se desvanecen en la mente, dejando el placer de la memoria
pura y sin mezcla. Se debe ver la Alhambra desde todos los puntos vista posibles
y bajo todas las luces. Es un lugar para visitarlo a todas horas (Clark, 1851).
La presencia de guas que se ofrecan para explicarles la ciudad a los extranjeros

era tambin muy notable en una ciudad como Sevilla. Clark nos relata en 1850 cmo su
cicerone era un anciano, llamado Jos Lasso de la Vega, y aduce ser pariente lejano del
poeta Garci de tal y cual. Sirvi en las tropas britnicas en la Guerra de la
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Independencia, y tiene en gran estima una pluma de oro que le regal, segn dice, <<Sir
Campbell>>. Ahora, pobre y viejo, se contenta con que le empleen como <<gua de
Sevilla>>, debo decir que desempea el oficio mejor que los profesionales del mismo.
De hecho, Clark menciona como en materias seculares estaba muy bien informado. A
veces, ir acompaado de un gua no implicaba conseguir ver todos los rincones de la
ciudad. En ocasiones, era mejor ir solo. As, sucede con la estancia de Clark cuando
una o dos veces fui con el seor de La Vega a solicitar permiso para ver las pinturas
del Cannigo Cepero, y siempre con un pretexto u otro, me lo denegaron. Otro da fui
solo, y mi solicitud fue atendida de inmediato, el portero me dijo que poda haberme
admitido antes si no hubiese ido acompaado de un gua. La galera contiene pocas
cosas que destacar, pero la casa es interesante pues fue el hogar de Murillo (Clark,
1851).
En ocasiones hubo viajeros que desconocan por completo lo que iban a visitar,
quedando decepcionados por ejemplo de la Alhambra que la imaginaban como un viejo
Versalles. Eugne Poitou nos relata la historia de un joven viajero holands con el que
coincidi en la Alhambra:
Apenas entrar en el Patio de los Arrayanes exclam: <<Slo es esto?>>, se
march enseguida y dej Granada ese mismo da sin querer saber ms. Este
holands es un tonto. Hay que pensar en una cosa muy simple: no estamos con
Luis XIV sino con Boabdil. No estamos en Francia o Alemania, sino en
Andaluca, o sea, casi en frica. Lo que estamos viendo no es el palacio de un
soberano del norte destinado a las pompas de nuestras cortes europeas y a sus
fiestas regias; es un palacio de Oriente, el palacio de un califa, es decir, su casa
particular, los apartemos privados del soberano, de sus oficiales y de sus mujeres
(Poitou: 2004, 173).
Otras veces, era el simple portero de un palacio o el sacristn de la iglesia (algo
que se ha mantenido durante el siglo XX) el que no slo abra el monumento, sino que
tambin lo explicaba desde su acervo particular. Antoine de Latour nos comenta cmo
fue a visitar el palacio de los Medinaceli, la Casa de Pilatos, cuando el portero
indicndole que el actual duque se encontraba fuera de la ciudad, le permiti el acceso
al palacio. Acompaado de un nio pequeo que sostena un manojo de llaves casi tan
12
viejas como el propio edificio, lo visitaron. Durante este tiempo el improvisado gua no
slo le guiaba por los distintos patios y estancias, sino que le haca continuos
comentarios que identificaban cada saln con un momento de la Pasin de Cristo:
Cuando llegu a la parte alta, mi gua me hizo prestar atencin a un vano que
terminaba en una pequea ventana y que por la derecha serva de respaldo a un
banco revestido de azulejos. <<ste es el sitio me dijo- en el que San Pedro
estaba sentado cuando neg a Jess y all aadi mostrndome del oteo lado
una mirilla enrejada y perdida en el muro- es donde se encontraba la sirvienta
que lo reconoci>>. Los Evangelios contradicen un tanto, estos pequeos
arreglos de la tradicin, pero me limit a sonrer y guard mis dudas para
transmitrselas a mis lectores si es que tengo alguno. Es acaso el escepticismo,
bajo cualquier forma que se asuma, algo tan bueno como para que sea
imprescindible difundirlo de inmediato? A fuerza de contar la misma cosa desde
hace cuarenta aos el buen hombre tal vez termin olvidando que lo que muestra
a los viajeros no es sino la copia, bastante dudosa por dems, de la casa de
Pilatos. Si algn da llegara l a poner en duda lo que cuenta, no quisiera que me
lo reprocharan a m (...). Una vez en la calle, mi gua, que an me segua, me
hizo observar en una pared en ngulo con la fachada en la cual haba una
ventana con un balcn de piedra: <<Fue all me dijo donde Jess fue
mostrado al pueblo con la corona de espinas y la vara que le dieron por cetro!
Ms arriba haba otra ventana, la de la prisin donde Cristo fue encerrado por
algunas horas>>. La ilusin del buen hombre pareca aumentar con la duracin
de mi visita (Latour, 2006: 210).
En 1886 lleg a Sevilla el viajero Antonio dos Santos Rocha. Una de sus
primeras visitas fue a los Reales Alczares, acompaado de mi excelente gua Santiago
Lev, un rabe cristianizado, que est constantemente en contacto con franceses e
ingleses. La informacin que le dio este gua era ciertamente variopinta y no exenta de
leyendas, pues segn escribe en sus Cartas da Andaluzia, publicado en 1886, se
cuentan all escenas maravillosas, tragedias espantosas y hasta ancdotas picantes,
referidas a tal patio, aposento o parte de los jardines, que nos hacen pensar ya en las
novelas del terrible Ponson, ya en las del licenciado Paul de Kock. Tampoco los
extranjeros que visitaban Andaluca llegaban con un gran conocimiento de esta tierra.
13
En sus maletas viajaban un gran nmero de estereotipos y juicios de valor

preconcebidos. Segn Santos Rocha los visitantes de la Europa septentrional piensan
que los pueblos de esta regin conservan toda su antigua originalidad y viajan con la
idea de divertirse a costa del pseudobarbarismo. Quin extendi semejante idea?
Cmo se contina creyendo que los andaluces son muy distintos de los dems
hombres, hoy que no hay distancias y que es enorme la cantidad de extranjeros de
diversas partes del mundo que recorren las principales ciudades del pas? (Dos Santos,
2001: 246).
Conforme avanza el siglo se modifican las perspectivas imperantes, se
agudizaron las crticas respecto de la situacin de las ciudades, sobre todo en cuanto a la
decadencia, la pobreza o el deterioro del patrimonio, pero tambin emerge la conciencia
de que se encuentran ante un espectculo nico a punto de desaparecer. La modernidad
es la solucin de multitud de problemas, pero tambin amenaza las identidades
seculares de buena parte de las ciudades histricas. El nmero de viajeros espaoles
aumenta y a nivel local se publican guas que recogen las riquezas histrico-artsticas de
cada ciudad. De carcter enciclopdico, son verdaderos estudios del patrimonio
monumental urbano que apenas contienen referencias prcticas para el viajero. No
obstante, presentan su contenido en forma de itinerarios que cubren prcticamente la
totalidad de la ciudad tradicional. No obstante, la informacin de estas guas no era en
ocasiones todo lo exacta. Antonio dos Santos Rocha pone en boca de su gua en Sevilla,
llamado Santiago Lev, toda una crtica a los recorridos que guas como las Baedeker
realizaban en las principales ciudades europeas:
Estos libros que no son precisamente como el itinerario de Antonino, sino
almacenes con todo tipo de vituallas que sirven de alimento a espritus timoratos,
estn repletos de errores, debido a su carcter enciclopdico y sobre todo que los
ms modernos estn basados en los ms antiguos, sin reformarlos, por lo que no
tienen nada que ver con la realidad. As, contina l, los itinerarios hablan an
de la Puerta de Triana y tal puerta ya no existe; dicen que las casas de esta
ciudad estn pintadas exteriormente con todos los colores del arco iris, lo cual
tampoco es verdad, y en otras muchas cosas sucede lo mismo. No pocas veces le
ha ocurrido con los ingleses, que l considera hombres sin pasin, los ms
tmidos e inspidos del mundo, que al entrar en la Catedral o el Alczar, buscan
14
un objeto determinado que nunca ha estado all, afirmando que lo han ledo en
tal o cual libro y nadie es capaz de convencerles de lo contrario.
Cuenta tambin que una gran parte de esos extranjeros pasan por all tan
rpidamente que no ven ni lo ms importante de la ciudad, ni indagan en el
porqu de los hechos, lo que hace que se lleven impresiones falsas del pas. Por
ejemplo, si asistimos al tablao flamenco del maestro Faustino Rodrguez, el
extranjero que all va y al da siguiente tiene que partir se lleva una idea falsa del
baile andaluz y de las bailaoras que tocan las castauelas y ensean las piernas a
los espectadores (Dos Santos, 2001: 246).
Los turistas consumen una imagen cuyos cimientos se han ido asentando a lo
largo de todo el siglo XIX. La imagen de Andaluca se construy durante el
Romanticismo entre el mito y la realidad. No obstante, Andaluca supo explotar un
producto basado en sus monumentos rabes y en sus costumbres populares, a pesar de
que para las ltimas dcadas del siglo, algunos viajeros criticaban como el espritu
comercial lo invade todo. Esto haba llevado a que se exagerasen los tipos y las
costumbres hasta el paroxismo, creando un producto que cada vez se pareca menos al
original. Los turistas se contentaban con consumir una imagen turstica de las ciudades
andaluzas, por mucho que sta no coincidiese exactamente con la autntica ni con la que
sus propios habitantes compartan. Antonio dos Santos Rocha se lamentaba, cuando lo
llevaron a ver un baile en Sevilla, de los movimientos a su parecer falsos de la bailaora,
a la vez que cuenta lo equivocados que estn los turistas ingleses que buscan cosas
inverosmiles en lugares que nunca existieron y si no las encuentran o no ven lo que
dice tal o cual libro de viaje, parece como si no hubieran estado en ese lugar. En este
sentido, el abogado portugus se haca eco en su libro de un artculo publicado en un
diario de Barcelona, donde el periodista reflexionaba sobre lo siguiente:
La exageracin de los tipos y costumbres de Andaluca se presenta a los ojos de
los extranjeros como anacronismos ridculos en medio de la civilizacin europea
y se les ofrece como risibles modelos para las descripciones de costumbres;
aada adems que este error es explotado por los propios nacionales en
provecho de intereses particulares y mezquinos, porque ellos a cambio de dinero
se prestan a la farsa grotesca, lo que sucede principalmente en Sevilla, donde el
15
extranjero encuentra todo minuciosamente preparado para atraerles por la

extravagancia y mantenerles la ilusin, y sigue diciendo el diario: <<tan
conocidos, tan originales, tan nuevos son los platos exclusivamente preparados
para ellos que hasta nosotros los encontramos extraos>> () Para nosotros los
extranjeros, el examen realizado por el diario de Barcelona no es el ms
favorable. Los extranjeros tienen ojos para ver que Sevilla ofrece el aspecto de
cualquier otra ciudad civilizada y que los tipos que se les presentan no
reproducen lo que se encuentran por las calles. Ms interesante es sin duda
comprar huesos humanos en el circo de Itlica, huesos tal vez robados de un
algn cementerio para vender al viajero que nada entiende de arqueologa
porque la arqueologa es una ciencia que exige conocimientos-, tambin calderos
de metal amarillo fabricado en Lisboa se hacen pasar por restos arqueolgicos
romanos o rabes (). Lo que quiero decir es que en Andaluca no hay
costumbres originales y extravagantes con las que se explota a los extranjeros
(Dos Santos, 2001: 246-247).
Extravagancias que se acentuaban cuando se llevaban espectculos a Europa.
As, el 25 de marzo de 1900, El Noticiero Sevillano, titulaba con el lacnico Cosas de
Francia, un artculo sobre el espectculo de la Bella Otero que en el fondo era una
reflexin sobre la imagen de la capital hispalense: La Bella Otero, no queriendo ser
menos que la Bella Guerrero ha compuesto un mimodrama titulado A Seville, que habr
de representarse dentro de unos das en un music hall de Pars. Segn aquella prensa,
figuran en la obra tres personajes: Mercedes, gitane; Jos toreador, y una echadora de
cartas; y el mimodrama termina a pualadas a fin de que tenga la mayor cantidad
posible de color espaol. Pero qu estpidos son algunos peridicos extranjeros!.
A diferencia de otros viajeros, Antonio dos Santos Rocha, intent ser objetivo.
Crtico con los libros de viajes y con las guas de las ciudades por ser inexactas y
propagadoras de noticias falsas, intenta ofrecernos su punto de vista y contrastarlo con
los principales estudios de la historia andaluza a los que ha tenido acceso. As, no duda
en criticar al francs Eugene Gelion Danglar en sus referencias a la Alhambra, pues al
no haber visitado nunca Granada hace descripciones errneas del monumento: l
censura a todos los que hablan de la Alhambra porque no la han visto con los ojos del
cuerpo, pero l comete esa misma equivocacin. La prueba ms evidente de esta
16
liviandad est en decir que la Puerta del juicio da entrada a un patio con pavimento de
mrmol blanco, rodeado de prticos, que en medio tena un estanque entre las ramas de
los naranjos, cuando la verdad es que a travs de ella se pasa a la Torre judiciaria y de
ah a una calle que termina en la Plaza de los Aljibes, antiguamente llamada del Pablar,
donde nada hay que se parezca al patio que l describe (Dos Santos, 2001: 268).
Inmerso o no en el mundo artificial creado para el turista, lo cierto es que un
conjunto de errores, leyendas, tpicos o ligerezas crearon una de las imgenes ms
sugestivas tursticamente de su poca, y que en buena parte ha pervivido durante el siglo
XX, hasta el punto de ser una de las regiones mejor conocida en el mundo por unas
costumbres que forman parte del patrimonio universal de la humanidad. Y que todava
siguen vigentes en buena parte como destino turstico internacional.
Bibliografa citada:
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DENNIS, G. A Summer in Andalucia. 2 vols. London, 1839.
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17
STONE, J.B. A tour with Cook through Spain, being a series of descriptive letters of
ancient cities and scenary of Spain. London, 1873.
Through Spain: a narrative travel and adventure. Londres, 1866.
18
Una propuesta para el control del crecimiento en los destinos tursticos

litorales. Aplicacin en el Mediterrneo Meridional 1
Enrique NAVARRO JURADO
Departamento de Geografa
Escuela Universitaria de Turismo
Universidad de Mlaga
enavarro@uma.es
1.- SITUACIN ACTUAL DEL TURISMO LITORAL

Espaa es un referente mundial en el sector turstico y lleva aos ocupando el
segundo puesto en entrada de visitantes en el ranking mundial, por delante de
pases como EE.UU. e Italia. La importancia estratgica actual y las perspectivas
futuras del turismo en Espaa son indiscutibles a escala mundial. Algunas
investigaciones como las efectuada por Marchena 1987, Pearce 1988 Vera et
alli 1997 ponen de manifiesto las consecuencias de esta implantacin de las
actividades tursticas; de entre los aspectos positivos destaca la importante
dinamicidad de estos nuevos espacios donde se incrementa el nivel de bienestar,
se mejoran las prestaciones sociales, aumenta la creacin de empleo, se genera
un desarrollo econmico generalizado, etc. A la vez tambin hay consecuencias
negativas como la sobreexplotacin de los recursos tursticos, los impactos
medioambientales en las playas y en el paisaje, la banalizacin del territorio, la
prdida de identidad de la comunidad local, la inflacin, etc..
En Espaa, y por extensin en otros destinos del Mediterrneo y el Caribe, la
implantacin del turismo que ms impacta al territorio se desarrolla en el litoral
con el modelo denominado de sol y playa. En estos destinos se puede comprobar
ya una evidente sobresaturacin de muchos cuyas caractersticas ms
destacadas son su carcter (1) masivo, por la cantidad de turistas que soporta y
(2) en algunos lugares muy maduros tambin hay un desarrollo extensivo, porque
se difunde por los espacios colindantes a la costa, en algunos lugares hasta 30-40
km de la primera lnea de playa (Lpez et alli, 2005).
En este contexto hay dos factores que introducen cambios en la escena mundial y
que hoy no podemos obviar, la mundializacin de los destinos y el concepto de
sostenibilidad. La mundializacin ha resultado ser un factor desencadenante del
1
Proyecto SEJ-2005-04660, financiado por el programa del Ministerio de Educacin y Ciencia en el marco de Programas
Nacionales del Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica 2004-2007 y llevado a cabo
por investigadores de las universidades de Mlaga, Almera, Alicante, Pablo Olavide (Sevilla) y Novo Lisboa (Portugal)
bajo la direccin de Dr. Emilio Ferre Bueno y la coordinacin del Dr. Enrique Navarro Jurado. www.indicasig.uma.es
crecimiento de los destinos de tal manera que han ido surgiendo destinos nuevos
con alto grado de calidad en el producto (Caribe, Croacia ) pero a la vez un
factor de cambio, porque amplia la competencia entre dichos destinos. A ello se
une que la sostenibilidad se ha consolidado como un nuevo enfoque ms integral y
coherente para abordar los procesos de desarrollo, a la vez que afecta a la
demanda, porque los turistas son cada vez ms exigentes con la calidad en los
servicios, infraestructuras y atractivos tursticos, es decir, la demanda exige
calidad en los destinos. Esto est dando lugar, en el marco de las nuevas
tendencias del turismo, a una clara revalorizacin de aquellos territorios que an
mantienen un nivel de calidad acorde con el precio que se paga.
Es cierto que la calidad de un destino no depende nicamente del nivel de
saturacin (Shelby and Heberlein, 1986; Navarro, 2005), pero cuando no hay
suficiente capacidad en las infraestructuras (carreteras, abastecimiento de
agua, saneamiento, etc), hay carencias en seguridad, en sanidad para atender a
toda la poblacin (residentes y turistas), la visita a los principales atractivos
implica largas colas de espera y poco tiempo de disfrute en el interior del recinto
(museos, conjunto monumentales, etc), cuando ocurre todo esto la "calidad" de la
experiencia del turista disminuye y el destino va perdiendo su atractivo. Si
adems, quien sufre estos impactos es la poblacin autctona, los residentes, el
turismo deja de ser una actividad valorada positivamente y empieza a
reconocerse como una actividad ms generadora de problemas cotidianos que de
beneficios (como ha sido el caso de Baleares y algunas manifestaciones contra el
turismo de origen alemn). En ambos casos se debe medir cmo la poblacin
turstica y residencial ha llegado al umbral de saturacin (capacidad de carga
percibida por turistas y residentes). Por estas razones la mayora de los espacios
tursticos europeos, norteamericanos y australianos se encaminan hacia una
estrategia muy definida: la bsqueda de la "calidad" con criterios de
sostenibilidad territorial donde la economa, la sociedad y el medio ambiente
deben formar parte de un mismo modelo de desarrollo. Con la actual competencia
global entre los destinos no se pueden plantear soluciones simplistas, soluciones
que se pusieron en prctica en dcadas anteriores, no se puede ir a la rebaja de
los precios, pero tampoco se pueden plantear actuaciones parciales, no se pueden
remodelar nicamente los hoteles. La apuesta por la calidad debe ser ntegra.
Ante esta situacin, cul es el escenario futuro? No cabe duda que hasta hoy los
beneficios econmicos han influido para no tener en cuenta los estrangulamientos
del destino y relegarlos a un segundo plano. Conscientes de la gravedad que
puede suponer que el propio desarrollo turstico crezca con tal dimensin que
estrangule a dicho desarrollo, una importante cantidad de investigadores han
denunciado la saturacin del territorio. Estos se encuentran siempre con un
2
argumento de peso que plantean algunos dirigentes polticos "si hay turistas a los
que no gusta la masificacin, ya vendrn otras demandas a nuestro destino", sin
embargo, los turistas que se pierden generalmente, son los de ms alto poder
adquisitivo y los ms formados (los llamados "turistas de calidad"). Los ltimos
datos del Instituto de Estudios Tursticos y el Banco de Espaa confirma lo
expuesto con cifras concretas, hay un crecimiento constante en el nmero de
turistas pero desde el ao 2002 hay un decrecimiento en las aportaciones del
turismo al PIB del 3,5% (el primer freno a la evolucin positiva de los ingresos
desde 1990) y en el 2003 el gasto turstico representaba un saldo negativo del
2%.
La investigacin cientfica lleva aos denunciando los impactos negativos pero en
el corpus cientfico hay una metodologa integral que midan hasta donde se puede
crecer en espacios litorales, no insulares y con una importante cantidad de
poblacin residentes y turistas (Brown et alli, 1997; Ceron y Dubois, 2000;
Coccossis y Parpairis, 1996; Conte et alli, 2001; Getz, 1983; Navarro, 2005;
Saveriades, 2000). No se puede permitir seguir creciendo con modelos de
"ensayo-error", sin previsiones, porque al final los aspectos negativos se tienden
a solucionar con fuertes inversiones pblicas en obras e infraestructuras que
corrigen los impactos (regeneracin de playas, nuevas vas de comunicacin,
grandes infraestructuras para el abastecimiento de agua, etc.) y mientras tanto
se devala el destino y por extensin el producto turstico. Por estas razones, el
desarrollo turstico ha de ser controlado y estar acorde con la capacidad del
territorio, para poder ofertar un destino turstico de calidad. A estos problemas
se deben enfrentar los gestores del espacio litoral en los prximos aos, y desde
este artculo proponemos que podran apoyarse en la utilizacin de una
metodologa de evaluacin basada en un sistema de indicadores que determine la
capacidad de carga del territorio bajo los principios del desarrollo sostenible.
2.- DESCRIPCIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

Analizado el contexto de los destinos litorales se presenta el proyecto
Indicadores para la gestin sostenible del desarrollo turstico: evaluacin de la

capacidad de carga en el mediterrneo meridional, coordinado por el
Departamento de Geografa de la Universidad de Mlaga. En este proyecto la

capacidad de carga se trata como una medida cuantitativa y cualitativa, que
representa el umbral en el que la planificacin territorial debera basarse;
adems es un indicador para medir los cambios y es un claro sistema de alerta
para los problemas resultantes de la ocupacin del territorio. Los objetivos del
proyecto son: (1) elaborar una herramienta de gestin para poder establecer la
3
capacidad de carga de los espacios tursticos del litoral; (2) y proporcionar a los
agentes responsables de la gestin del territorio y la gestin del turismo
(tcnicos y polticos), un mtodo de evaluacin que les ayude en la toma de
decisiones, y permita planificar el desarrollo turstico.
Figura n 1: Esquema metodolgico del proyecto
Elaboracin propia
De acuerdo con estos objetivos el proyecto pretende llevar a cabo una
estimacin de (1) la capacidad de carga fsica del territorio, estimando los
recursos hdricos y la capacidad de regeneracin que tiene las playas ante un
impacto negativo; (2) la capacidad de carga de las infraestructuras elementales
4
como son el sistema de comunicaciones, la red de abastecimiento de aguas, red

de tratamiento de aguas residuales, etc; (3) la capacidad de carga percibida por
los residentes y los turistas; y (4) la capacidad de carga econmica en relacin
con los sectores de produccin, los beneficios y costes econmicos del
desarrollo. La metodologa aplicada consiste en la obtencin de un sistema de
indicadores a partir del modelo DPSIR (Fuerza motriz, Presin, Impacto, Estado
y Respuesta) que pongan de manifiesto el nmero de turistas que hay en el
destino, los impactos positivos y negativos provocados por el turismo y las
variables que pueden medir los umbrales-limites de capacidad en un destino
litoral (Navarro y Sols, 2007). Medir en trminos cuantitativos absolutos o
relativos. Es cierto que se pretende que la propuesta resultante sea algo ms
que un estudio de impactos y de indicadores de sostenibilidad, se quiere
establecer una metodologa para conocer los umbrales objetivos y subjetivos.
Lmites objetivos como la capacidad de las infraestructuras, la resilencia fsica
de las playas o la potencialidad de la cuenca hdrica para poder satisfacer las
necesidades de agua de la zona; y lmites subjetivos como el porcentaje de
turistas y residentes que ya ha rebasado el umbral y estn predispuestos a
marcharse del destino, es decir, participan del efecto huida, o los lmites que
puede tener el sistema econmico si bajo los principios del desarrollo sostenible
se puede medir la capacidad de adaptacin-resilencia, la diversificacin y la
competitividad de la economa local.
A priori el sistema de indicadores se debera experimentar en tres destinos
tursticos, cada uno de ellos en una fase del modelo del ciclo de vida del producto
enunciado por Butler: Inicio en la Costa Occidental de Almera, de expansin en
la Axarqua-Costa del Sol y de consolidacin-declive en la Costa Meridional de
Alicante. Por ltimo, esta metodologa utilizar los Sistemas de Informacin
Geogrfica y los modelos multicriterio, con escenarios futuros a partir de
hiptesis de crecimiento
3.- ESTADO DE LA INVESTIGACIN Y ALGUNOS RESULTADOS

El estado de la investigacin en estos momentos es el siguiente: se ha realizado
el trabajo de campo (incluida dos encuestas), la dificultad mayor ha sido la
bsqueda de informacin por la escasa colaboracin de los ayuntamientos (datos
de agua, saneamiento, residuos slidos urbanos) y algunas empresas privadas; se
ha levantada el 95% de la cartografa digital de la Costa del Sol-Axarqua y se
avanza en la Costa Meridional de Alicante; se ha recopilado la informacin de ms
de 100 indicadores y se procede a homogeneizar la informacin de distinta
naturaleza (fsica, social, econmica) con el fin de realizar los criterios para
asignar los umbrales (de reserva y deseable).
Los resultados obtenidos se centran en el primer destino estudiado, la Costa del
Sol-Axarqua, zona situada en la zona oriental de la Provincia de Mlaga, con una
superficie de 331 km2, 55 Km. de costa y formada por cinco municipios litorales
que de este a oeste son Rincn de la Victoria, Vlez Mlaga, Algarrobo, Torrox y
Nerja.
En cuanto al periodo de estudio la delimitacin temporal comprende desde 2002
a 2005, aunque tambin se han utilizado en algunos datos los censos de 1981,
1991 y 2001 para tener una perspectiva ms amplia de los cambios territoriales.
A continuacin se expone los datos de la carga del territorio (residencial y
turstica2), la capacidad de alojamiento actual y futura.
La carga turstica es uno de los datos ms interesante al reflejar la presin que
debe soportar el territorio (Blzquez et al. 2002). Sin incluir el Rincn de la
Victoria (no hay datos), el mes de mayor carga es lgicamente agosto (165.073
turistas diarios en 2005) y febrero el que menos con 67.730 turistas, lo que pone
de manifiesto la importancia de modalidades de turistas residenciales, aunque
tampoco faltan los turistas clsicos ya que la ocupacin hotelera en febrero es
del 42,89 para toda la comarca. Estos datos ponen de manifiesto que la zona de
estudio no tiene una temporalidad excesiva, como pasa en otros espacios
mediterrneos. A ello hay que unir la carga residencial que en el 2005 asciende a
135.650 habitantes.
Tabla n 1: Carga Turstica y Residencial 2005
Municipios
Rincn de la Victoria
Vlez-Mlaga
Algarrobo
Torrox
Nerja
Costa del Sol Oriental
Carga turstica
Agosto Media anual
86.870
9.850
25.034
43.319
165.073
52.511
5.907
12.383
26.885
97.686
%
46,1
5,2
10,9
23,6
100
Carga residencial
%
31.996
23,6
64.919
47,9
5.275
3,9
13.964
10,3
19.496
14,4
135.650 100,0
Fuente y Elaboracin propia: Navarro y Sols, 2007.

La capacidad de alojamiento y su evolucin es una de las variables que refleja
bien los cambios en el territorio. En el total de plazas predominan los
alojamientos no reglados (viviendas) sobre los reglados, lo que pone de manifiesto
Se utiliza el concepto residente como poblacin de derecho censada o empadronada y turista en sus diversas
modalidades: clsico, turista residencial y turista de segunda residencia.
2
que es un destino tpico del Mediterrneo, donde el turismo de veraneantes (2

residencia) y el turismo residencial predomina frente al hotelero y al de Tour
Operadores.
El crecimiento de las plazas de alojamiento total (turstico y residencial) es de un
12% entre 2002-05 lo que supone una presin territorial destacada, teniendo en
cuenta que el peso dicho crecimiento se da en viviendas (para residentes y
turistas) con 5.944 plazas, aunque en trminos relativos son las plazas tursticas
regladas las que se incrementan ms (26% con 3.393 plazas). La presin sobre el
territorio se ejerce ms en Torrox y en el Rincn de la Victoria en trminos
relativos (tabla n 2), aunque es Vlez-Mlaga la que crece ms en el periodo de
estudio.
Tabla n 2: Capacidad de carga y evolucin (2002-05) del alojamiento total
(n absolutos y %)
Municipios
Rincn de V.
Vlez-Mlaga
Algarrobo
Torrox
Nerja
C.S.Oriental
Of/turstica reglada
N 2005 2002-05
897
23,4
5.046
31,7
140
6,9
3.494
72,2
6.768
8,6
16.345
26,2
Of/turstica no reglada
N 2005
2002-05
39.930
15,5
68.570
9,7
10.355
9,9
43.196
14,0
30.933
7,2
192.984
11,4
Plazas totales
N 2005 2002-05
79.626
15,7
149.943
11,0
17.406
9,9
66.302
17,0
60.497
7,4
373.772
12,4

Al relacionamos la capacidad de alojamiento total y la carga total se obtiene un
indicador relativo sobre la capacidad de carga de la zona respecto a los
alojamientos. El resultado es claro en el 2005 la Costa del Sol oriental estaba al
80% de su capacidad de carga, aunque a nivel municipal este indicador de
saturacin oscila entre el 90% de Vlez-Mlaga y Nerja, al 51% de Torrox.
Tabla n 3: Capacidad de carga de los alojamientos (2005) (n absolutos y
%)
Municipios
Rincn de la V
Vlez-Mlaga
Algarrobo
Torrox
Nerja
C.S.Oriental (sin Rincn V.)
Carga total en
Agosto
s/d
136.344
11.555
34.145
54.139
236.183
Capacidad del
alojamiento
79.626
149.943
17.406
66.302
60.497
294.146
Capacidad de Carga
(%)
s/d
90,9
66,4
51,5
89,5
80,3
De ello se deriva una densidad de la carga total de 1.088 persona/km2 en agosto

2005. Esta cifra an est lejos de situaciones de presin como las que padecen la
Costa de Sol occidental, como Fuengirola que en agosto de 2002 alcanz 18.000
personas/km2.
Tras el anlisis realizado se diferencia dos zonas bien diferenciadas, NerjaTorrox como la zona turstica por excelencia y la zona Rincn-Vlez como menos
turismo y ms influenciada por Mlaga capital, especialmente el Rincn de la
Victoria al formar parte del rea metropolitana de Mlaga, y as lo ha reconocido
la administracin regional al excluir a este municipio del Plan de Ordenacin del
Territorio (P.O.T.) de la Axarqua e incluirlo en el P.O.T. de la Aglomeracin
Urbana de Mlaga.
Estos son solo algunos de los indicadores bsicos porque los ms relevantes,
aquellos que establecen lmites sociales, ambientales o econmicos se estn
elaborando en estos momentos. Las perspectivas de futuro pasan por la
obtencin de entre 20-40 indicadores significativos para poder establecer la
capacidad de carga de un territorio con funcin turstica y la creacin de
modelos de comportamiento territorial, que pueda ser utilizado en distintos
grados de desarrollo del destino en el mediterrneo meridional. Los resultados
obtenidos se expondrn a distintas consultoras privadas especializadas en
planificacin, con el fin de que intervengan en la utilidad de la metodologa
propuesta y sean ellos lo que valoren la aportacin a los gestores, fin ltimo del
proyecto de investigacin.
BIBLIOGRAFIA
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10
ANALISIS DAFO DEL SECTOR TURSTICO HOTELERO: UN ANLISIS DESDE

LA DIRECCIN HOTELERA A TRAVS DEL CONCEPT MAPPING
Mara del Carmen Daz Fernndez, cardiaz@us.es, Universidad de Sevilla
RESUMEN:
Esta investigacin se centra, principalmente, en analizar la relacin Entorno Turstico- Sector Hotelero, dos
magnitudes fundamentales dentro del Sector Turstico actual, sirvindonos para ello del anlisis de los esquemas
mentales (mapas conceptuales) que presentan sus dirigentes en relacin a los elementos del anlisis DAFO.
Pretendemos, por un lado, determinar tanto las debilidades y fortalezas como las amenazas y oportunidades que
ofrece este Entorno Turstico a este Sector Hotelero; y por otro lado, profundizando en estos hallazgos,
establecer una jerarqua de importancia de estos elementos del DAFO turstico hotelero que nos posibilite
concretar lneas de accin estratgicas que puedan ser implantadas no slo para asegurar la supervivencia de este
Sector Hotelero, sino favorecer su crecimiento en el Entorno Turstico actual. El importante papel econmico del
sector en el que se enmarcan ambas magnitudes, el Sector Turstico, junto con la escasez de estudios en cuanto al
mismo y a los agentes que lo integran, creemos que son razones suficientes para justificar nuestro trabajo.
INTRODUCCIN
El principal objeto de esta investigacin es analizar las relaciones existentes entre dos magnitudes de gran
importancia dentro del Sector Turstico: el Entorno turstico y el Sector Hotelero. Nuestro propsito en este
sentido es doble. As pues, pretendemos, por un lado, determinar tanto las debilidades y fortalezas como las
amenazas y oportunidades que brinda este Entorno Turstico a este Sector Hotelero; y por otro lado,
profundizando en estos hallazgos, establecer una jerarqua de importancia de estos elementos del DAFO turstico
hotelero que nos posibilite concretar lneas de accin estratgicas que podran ser implantadas para no slo
asegurar la supervivencia de este sector hotelero, sino posibilitar su crecimiento. El importante papel econmico
del sector en el que se enmarcan ambas magnitudes, el Sector Turstico, junto con la escasez de estudios en
cuanto al mismo y a los agentes que lo integran, creemos que son razones suficientes para justificar esta
investigacin.
Al hilo de lo anterior, consideramos necesario tambin apuntar que este estudio ha sido realizado desde el
punto de vista de los mximos responsables de la entidad, los que la gestionan y dirigen, los directivos. Ms
concretamente, del anlisis de los esquemas mentales (mapas conceptuales) que estos dirigentes presentan en
relacin a los elementos del entorno de estas organizaciones tursticas. Unos elementos identificados a partir del
empleo de la combinacin de dos tipos de herramientas de anlisis. Una herramienta de anlisis inicial,
fuertemente sustentada tericamente y con gran tradicin en el mbito empresarial: el anlisis DAFO, y de una
herramienta de anlisis que, al hilo de la metodologa empleada por Trochim (1989), hemos diseado al respecto.
En este sentido nos gustara precisar que, las dificultades econmicas y de acceso al programa empleado por
Trochim (1989) en su estudio de los mapas conceptuales, nos llev a desarrollar una metodologa alternativa, en
la que, para salvar estas limitaciones anteriores, hemos optado por emplear otras dos herramientas de anlisis que
nos permitiera obtener los mismos resultados. Estas herramientas son el programa estadstico SPSS para PC en
su versin 14.0 para Windows y de la hoja de clculo Microsoft Excel. Los resultados alcanzados con la
metodologa que hemos empleado, muy prximos a los obtenidos por nuestro investigador de referencia,
Trochim (1989), nos permiten contrastar la fiabilidad de la metodologa que hemos diseado, y en consecuencia,
la validez emprica de nuestros resultados. Una validez y fiabilidad de nuestra herramienta que ya hemos
contrastado adems en otros trabajos realizados centrados en el sector de la construccin.
Finalmente, sealaremos que, para alcanzar nuestro propsito, esta investigacin se estructura en cinco
grandes partes. Una primera parte introductoria, en la que presentamos y justificamos la cuestin objeto de
estudio. Una segunda parte, en la que mostramos una visin sucinta del estado actual de las magnitudes tursticas
analizadas. Una tercera parte, en la que comentamos las principales lneas de accin que integran la metodologa
empleada. Una cuarta parte en la que desarrollamos junto con los principales resultados de la investigacin las
principales conclusiones derivadas del mismo. Y una quinta y ltima parte en la que recogemos las principales
referencias bibliogrficas utilizadas como soporte terico y emprico de nuestro estudio.
TURISMO Y SECTOR HOTELERO

Si bien en sus inicios el turismo fue un turismo de lite, destinado a minoras con elevado poder adquisitivo,
y con poco impacto econmico en los reducidos ncleos receptores, la aparicin, en el perodo de entreguerras, y
posterior desarrollo pleno, a partir de la segunda guerra mundial, del turismo de masas, invertira por completo
esta situacin.
Tras la segunda guerra mundial las sociedades occidentales experimentaron una gran evolucin que
potenci, entre otros, adems de la aparicin de una incipiente clase media, dos condiciones necesarias para la
existencia de este turismo de masas: posibilidad y voluntad de un colectivo cada vez ms numeroso de personas
por hacer turismo. El turismo pasa de ser una rara prctica de unos pocos privilegiados, a una prctica
habitual de una gran mayora sin privilegios reconocidos. Situacin a la que contribuyo tambin, en gran
medida, el carcter gregario de este tipo de turismo. Un carcter gregario que impuls la aparicin de ofertas
masivas y crecientes, a costes reducidos, que reforzaron, a su vez, dicha tendencia gregaria.
Desde ese momento, el nmero de turistas comienza a crecer, afectando a las economas donde se
desarrolla, y se empieza a reconocer el valor econmico del turismo. Una importancia del turismo que, desde
entonces, ha seguido creciendo con el paso del tiempo para muchas economas, entre ellas la espaola. La
Organizacin Mundial del Turismo (OMT) prev un crecimiento medio anual del turismo internacional en todo
el mundo, igual o ligeramente inferior al 4%, hasta el ao 2020 (Balance del Ao Turstico en Andaluca, 2004).
En Espaa, el peso del sector turstico alcanz el 10,8% del PIB durante el ejercicio econmico pasado,
representando el 11,2% del empleo en nuestro pas. Al igual que ocurre con la produccin las mayores
necesidades de empleo directas en el mercado laboral se concentra en las ramas propiamente tursticas como la
hostelera y la restauracin que acapararon, durante este periodo, ms del 80% de las mismas (INE).
El sector hotelero, sector que comprende todos aquellos establecimientos que se dedican profesional y
habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas, mediante precio, con o sin servicios de carcter
complementario (Real Decreto 1634/1983) (denominacin y definiciones) (Mestres Soler, J.R., 1995), es
crucial en la economa espaola tanto por la cantidad de puestos de trabajo que genera (representa el 1,2% de la
poblacin activa ocupada) como por su contribucin al PIB (1,42%) (http://www.iet.tourspain).
El segmento ms representativo son los hoteles de tres estrellas que junto a los de cuatro y cinco estrellas
rene el 66% de las camas, lo que determina una excelente calidad media de la oferta hotelera (Gonzlez y
Taln, 2002). Una calidad de la oferta hotelera a la que consideramos contribuye en gran medida la calidad de
los empleados que prestan sus servicios en ella, entre ellos, el personal que integra la direccin hotelera.
Directivos en su mayora, jvenes, pero altamente cualificados, acadmica y profesionalmente. Y es que, segn
hemos podido comprobar en investigaciones previas, la direccin hotelera est integrada por equipos de alta
direccin compuestos por directivos de 35-45 aos, licenciados en Ciencias Sociales y Jurdicas, que completan
su formacin universitaria con la realizacin de master y/o cursos de postgrado, cada vez ms, fuera de nuestro
pas, con una considerable movilidad sectorial y, no obstante, una nula movilidad funcional a lo largo de su
trayectoria profesional, con un mayor ritmo de promocin y una menor antigedad en el hotel y en el cargo que
sus homlogos en otros sectores, y con una reducida pero incipiente experiencia internacional (Daz, 2007).
Espaa es, adems, la tercera potencia mundial en lo que a ingresos por turismo y oferta hotelera se refiere.
La oferta hotelera espaola es de las ms importantes del mundo, slo superada por USA y Japn (Gonzlez y
Taln, 2002). Concentrada, la mayor parte, en las zonas costeras, al objeto de poder atender las necesidades del
principal mercado turstico espaol, el Turismo de Sol y Playa, recientemente, est experimentando tanto una
diversificacin en los servicios que la integran como una expansin en la localizacin de la prestacin de los
mismos, principalmente, hacia los ncleos urbanos y de interior, apoyada, ente otros, por el auge de otros
productos tursticos como el turismo rural, cultural, de aventura, etc.
El crecimiento de esta capacidad hotelera en Espaa ha sido muy importante en los ltimos treinta aos,
coincidiendo con el desarrollo turstico experimentado. As se ha producido un aumento medio anual de 30.000
plazas fundamentalmente centrado en los hoteles de mayor categora.
Los favorables resultados expuestos hasta el momento parecen augurar unas positivas perspectivas de
futuro, con un incremento constante del peso del sector turstico en general, y del hotelero en particular, en la
economa espaola (http://www.juntadeandalucia.es/turismocomercioydeporte). Es ms, la desaceleracin
econmica que vive la sociedad en estos momentos parece ser que no influir en el sector turstico. Segn
declaraciones recientes realizadas por el consejero de turismo Sergio Moreno: El sector crecer un 3%, sobre
todo el de la clase media-alta () dado que () ante situaciones de desaceleracin econmica, no es la industria
turstica la primera que se resiente porque es ms estable que las otras. () Se est produciendo un
desplazamiento hacia un sector de la poblacin con un gasto muy alto (Metro Andaluca, mircoles 2 de abril de
2008, p. 4).
Unas perspectivas halageas stas que consideramos hemos de asumir con cierta cautela. Y es que, como
hemos apuntado en ms de una ocasin a lo largo de ese artculo, tanto el turismo en general como cualquiera de
los sectores productivos que lo integran, en nuestro caso, el hotelero, son muy vulnerables frente a determinados
elementos del entorno turstico. Una prueba de ello es que, en los ltimos aos:
1) La elevada estacionalidad de la demanda haya provocado que, aproximadamente, el perodo de apertura
medio de los establecimientos hoteleros se site entorno al 68%, influyendo enormemente tanto en sus ingresos
como en el empleo que genera.
2) Sobresalga, cada vez ms, una creciente influencia de las cadenas hoteleras, tanto en el mercado nacional
como internacional. Situacin que puede incidir adems de en las polticas de gestin y direccin hoteleras, entre
otros, la competencia es mucho mayor, en la ubicacin de los destinos tursticos y/o la localizacin de los
mercados meta (por ejemplo, el nuevo completo turstico de Marina dOr en Valencia), trasladndose con ello
los ncleos perceptores de tursticas, y por tanto, el destino de los ingresos procedentes del turismo. En nuestro
pas, las cadenas con mayor implantacin son Sol-Meli/Tryp, Riu, Husa y NH. La mayora son propietarios o
gestionan un porcentaje importante de hoteles en el extranjero, en su mayor parte, en zonas tursticas del Caribe.
3) Se venga apreciando, en relacin a la demanda, los clientes y/o turistas, en el sector hotelero, al igual que
en el turismo nacional, un incremento del turismo nacional en detrimento del turismo extranjero. Dos factores
parecen estar originando esta situacin. Por un lado, el comportamiento ms dinmico los clientes y/o turistas
nacionales, debido, en un 59,5%, al incremento de los viajes tursticos, favorecidos por la proliferacin de los
servicios de compaas areas de bajo coste, y por otro lado, al hecho de que alemanes e ingleses,
tradicionalmente, nuestro principal colectivo de turistas extranjeros, hayan encontrado otros destinos tursticos
sustitutivos de nuestro producto estrella: el turismo de sol y playa.
4) Ms de la mitad de los ingresos de los establecimientos hoteleros provienen de su actividad principal, con
una participacin importante de los servicios de restauracin, en tanto que, en relacin a los gastos, sobresalen
los correspondientes al pago de salarios y seguridad social, dado que, debido a la calidad del servicio prestado,
estos establecimientos cuentan con un gran nmero de personal, seguidos de los costes por consumo y reposicin
de materiales, dada la alta rotacin de los aprovisionamientos, y los generados por una tendencia cada vez mayor
a la subcontratacin de actividades (Gonzlez y Taln, 2002).
5) Fenmenos inesperados como un empeoramiento del tiempo atmosfrico (por ejemplo el acaecido la
temporada pasada en las Islas Baleares) y/o en cierta forma impredecibles (por ejemplo los atentados de Nueva
York) o poco controlables (por ejemplo, una subida del precio del petrleo y sus productos derivados), hayan
derivado, de una u otra forma, pero siempre, negativamente (bajas tasas de ocupacin hotelera, altos ndices de
desempleo, perdidas materiales, cambio de destinos tursticos, prdida de clientes), en cuantiosas prdidas
econmicas tanto en el turismo como en la industria hotelera.
6) Los cambios en las preferencias de los turistas han dado lugar al nacimiento de una nueva modalidad de
turismo, el turismo sostenible, o como lo califica la OMT, el turismo de las tres E: entorno, entretenimiento
y educacin (Gonzlez y Taln, 2002). Un turismo que est dando lugar adems del surgimiento de nuevos
productos tursticos y enclaves donde prestar estos servicios (parques naturales, ncleos rurales), nuevas
formas de gestin ms acorde con las polticas medioambientales e instalaciones hoteleras capaces de hacer
frente a estas necesidades (por ejemplo los conocidos como hoteles ecolgicos).
Unas incidencias stas, positivas/y o negativas en muchos casos, segn se mire, del Entorno Turstico sobre
el Turismo en general y el Sector Hotelero en particular, que nos llevan a concluir este apartado con la siguiente
reflexin final.
Nuestra exposicin previa pone de relieve cmo el sector turstico, y dentro de ste, la industria hotelera,
adquiere una elevada importancia econmica a nivel tanto nacional como internacional. Ms an, mientras otros
sectores, tradicionales motores econmicos como la construccin parecen haber sucumbido frente a los ltimos
avatares del entorno actual: complejo, dinmico y global, el turismo, una de las principales fuentes de ingreso de
las economas nacionales y extranjeras, est previsto que incremente su ritmo de crecimiento. Una situacin que,
no obstante, no sabemos hasta cuando persistir. La influencia que ejercen los elementos del entorno turstico
sobre el mismo, como se ha podido apreciar en alguna que otra ocasin, parecen condicionar, entre otros, este
nivel y ritmo de crecimiento tanto del propio sector, como por el efecto arrastre que ocasiona en la economa,
sobre la misma, llegando a sucumbir en ms de una ocasin frente a elementos inesperados como, por ejemplo,
un cambio en el tiempo atmosfrico. Es por ello que, al igual que otros muchos autores, consideramos de suma
importancia estudiar las relaciones Entorno Turstico- Sector Turstico, centrndonos para ello, en este primer
anlisis que aqu presentamos, en uno de sus principales agentes: el Sector Hotelero. La importancia de conocer
los puntos fuertes, dbiles, fortalezas y oportunidades con los que cuenta este sector, junto con la escasez de
estudios relacionados no slo en relacin a estas magnitudes del DAFO turstico sino con el turismo en general,
nos ha llevado, en esta investigacin, a centrarnos en analizar la relacin Entorno Turstico- Sector Hotelero,
valindonos para ello de la combinacin de dos herramientas de anlisis con un fuerte sustento terico y
emprico, el anlisis DAFO y el Concept Mapping (los mapas conceptuales), aplicadas stas sobre una muestra
de 70 directores generales de Hoteles. Creemos que slo si la direccin conoce a su empresa, a su entorno y a las
relaciones existentes entre ambos, podr ofrecer la lnea de accin estratgica ms idnea en cada momento,
capaces de asegurar no slo su supervivencia, sino de fomentar y garantizar un mayor crecimiento.
METODOLOGA
Nuestro itinerario de investigacin consta de los siguientes puntos:
1.- POBLACIN DE REFERENCIA Y TAMAO MUESTRAL.
Nuestra poblacin de referencia es el sector turstico hotelero. La eleccin del mismo se debe por un lado, al
importante papel que desempea dentro de nuestro mbito de actuacin: el Sector Turstico, y por otro lado, a la
relevancia econmica que supone el conocimiento de su relacin con el entorno turstico. Dentro de este sector,
hemos conseguido analizar una muestra integrada por 70 directores generales pertenecientes a 70 Hoteles
recogidas en la base de datos DICODI para el perodo 2006-2007. Nuestras limitaciones de recursos y el grado
de respuesta de nuestra poblacin objetivo, la industria hotelera, nos impidieron obtener un tamao muestral ms
amplio. Una muestra que consideramos, no obstante, suficientemente aceptable dado que hemos seguido una
metodologa muy prxima a la empleada en sus estudios por Trochim, quien basa la mayora de sus estudios en
tamaos muestrales integrados por grupos de 10 a 20 personas. Y es que la literatura conceptual no establece un
lmite estricto del nmero de personas que pueda ser utilizado en la elaboracin del mapa conceptual (Dez et al,
2008, p. 89).
2.- PUESTA EN CONTACTO CON LA POBLACIN DE REFERENCIA Y RECOPILACIN DE LA
INFORMACIN MEDIANTE EL ENVO DE LOS CUESTIONARIOS.
Diversos estudios hacen referencia a la idoneidad de utilizar a los directores generales como poblacin de
referencia (Snow y Hreibiniak, 1980; Shortell y Zajac, 1990; Zahra y Covin, 1993). Entre otras razones, se
destaca el hecho de que son stos los que mejor conocen los aspectos estratgicos y estructurales de sus
compaas, tomando las decisiones ms importantes. Este contacto se realiza, en primer lugar, con el propsito
de informarles sobre la investigacin y conocer su disponibilidad para colaborar, mediante llamada telefnica. Y,
tras un resultado favorable de esta primera accin, mediante un segundo contacto va e-mail a travs del que se
les enva el cuestionario diseado al efecto para que lo cumplimenten. Cuestionario que remitirn, una vez
cumplimentado, tambin va e-mail. Tras este ltimo contacto se consiguen datos vlidos de 70 hoteles, lo que
supone un ndice de respuesta de 56%. Con esta forma de operar, hemos perseguido en todo momento extremar
las precauciones necesarias para dotar al trabajo de investigacin, tal y como apunta Luna Sotorro (1996, p.
311) del nivel ms alto posible de validez, incrementando con ello la fiabilidad y estabilidad de los resultados
obtenidos.
3.- DISEO DEL CUESTIONARIO,
(ESTRUCTURACIN DEL ITEM).
VARIABLES
TRATAMIENTO
DE
LOS
DATOS
Nuestro cuestionario constaba de tres grandes partes.

En la primera parte, se le presentaba al director general de cada establecimiento hotelero una serie de elementos
del entorno (25 en concreto) y se le peda que los agrupase atendiendo para ello a los elementos del anlisis
DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades. Para ello se le proporcionaba la siguiente plantilla
(vase tabla 1). A partir de la misma, cada director general, mediante una X dejaba constancia de su decisin. La
eleccin de estos elementos no es ms que fruto de los resultados alcanzados tras realizar una exhaustiva revisin
bibliogrfica, el mantener una serie de conversaciones, previas al diseo del cuestionario, con individuos con un
fuerte vnculo con el sector turstico y la industria hotelera, y de nuestra propia experiencia impartiendo una
asignatura estrechamente relacionada con esta realidad en la Diplomatura de Turismo de la EUEE de la
Universidad de Sevilla.
Tabla 1: Plantilla para la identificacin de los elementos del anlisis DAFO del Sector Turstico Hotelero
Hotel:
Director General:
Por favor, agrupe los siguientes elementos del entorno. Srvase tanto de sus conocimientos como de su experiencia al frente de su Hotel
en el sector en el que opera: El Sector Turstico Hotelero. Emplee como grupos de agrupacin los distintos elementos del anlisis DAFO
(debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, y marque la opcin elegida, en cada caso, mediante una X.
ID. Items
Elementos del Entorno: Items (ideas)
Debilidad Amenaza Fortaleza Oportunidad
i1
Calidad del servicio prestado
i2
Estabilidad poltica y econmica
i3
Localizacin de las instalaciones
i4
Uso de nuevas tecnologas
i5
Tradicin y experiencia turstica
i6
Costes del servicio
i7
Mejor acceso a la informacin y mayor conocimiento del cliente
i8
Inestabilidad de los precios energticos
i9
Profesionalidad, formacin y experiencia de los empleados
i10
Madurez del producto tradicional de sol y playa
i11
Crecimiento de la Presin Fiscal
i12
Abundancia de recursos tursticos
Imagen actual del Sector (Campaas publicitarias, mass media,
i13
percepcin turistas/clientes)
i14
Tiempo atmosfrico
i15
Nuevos Competidores
i16
Gran dependencia de touroperadores extranjeros
i17
Polticas de ordenacin del territorio
i18
Estrategias directivas empleadas
i19
Intangibilidad y carcter perecedero producto turstico
i20
Infraestructuras
i21
Descoordinacin entre el sector pblico y privado
i22
Estacionalidad de la demanda
i23
Diversificacin del producto/servicio
i24
Crecimiento endeudamiento economas domsticas
i25
Recursos Financieros
Fuente: Elaboracin propia
Los resultados de estas agrupaciones individuales realizadas por cada director general, siguiendo a Trochim
(1989) fueron representados:
- En primer lugar, de forma individual, mediante 70 matrices cuadradas simtricas binarias (una matriz por
cada director general). En cada una de estas matrices, el valor 1 indica que los tems para esa fila y columna
fueron agrupados juntos, mientras que el 0 indica que no lo fueron, en tanto que los valores de la diagonal
principal son siempre unitarios, ya que un tem siempre se considera agrupado consigo mismo;
- Y, en segundo lugar, de forma agregada, mediante una nica matriz (matriz total), suma de las 70 matrices
cuadradas simtricas binarias. Esta matriz representa la similitud de accin del grupo analizado y, tiene tantas
filas y columnas como tems sometidos a estudio.
En la segunda parte del cuestionario se peda a cada uno de los 70 directores generales de nuestra muestra de
referencia que ponderaran, de forma individual, cada uno de los tems (variables) del estudio atendiendo a una
escala tipo Likert (1-5) (1= Escasa o Nula importancia), 5= Mxima importancia). La media aritmtica del
conjunto de estas ponderaciones, nos permita recoger, siguiendo una vez ms a Trochim (1989), la importancia
o prioridad otorgada a cada tem, inicialmente, y a cada grupo de elementos del entorno (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades), finalmente, tras analizar el clster en el que cada uno de ellos se integraba. Para
facilitar la obtencin de estas ponderaciones nos servimos del modelo de plantilla que presentamos en la tabla 2.
Tabla 2: Plantilla para la ponderacin de la importancia de los distintos elementos del anlisis DAFO
Hotel:
Director General:
Por favor, pondere, atendiendo a una escala tipo Lilert (1-5) (desde 1= ninguna a 5= vital), la importancia que, segn usted,
presentan para su Hotel, en el contexto del Sector Turstico y de la Industria Turstica Hotelera, los siguientes elementos del entorno
ID. Items
i1
i2
i3
i4
i5
i6
i7
i8
i9
i10
i11
i12
i13
i14
i15
i16
i17
i18
i19
i20
i21
i22
i23
i24
i25

Costes del servicio
Tiempo atmosfrico
Nuevos Competidores
Infraestructuras
Finalmente, en la tercera y ltima parte del cuestionario, se le peda al director general que respondiese a una
serie de preguntas cerradas al objeto de esclarecer la percepcin que de los distintos elementos del entorno
analizados, haban plasmado en las dos primeras partes del cuestionario.
4.- REPRESENTACIN E INTERPRETACIN DE LOS ELEMENTOS DEL ANLISIS DAFO (ITEMS)
MEDIANTE EL CONCEPT MAPPING (EL MAPA CONCEPTUAL).
Para realizar la representacin e interpretacin de los distintos elementos del entorno mediante un mapa
conceptual, hemos seguido el proceso que, tal y como hemos apuntado previamente, siguiendo a Trochim (1989)
y al objeto de salvar una serie de dificultades que la aplicacin del mismo nos supona, desarrollamos al
respecto, valindonos para ello, conjuntamente, de una herramienta estadstica y una herramienta de clculo de
gran difusin, fcil acceso y fiabilidad. Concretamente, del programa estadstico SPSS para PC en su versin
14.0 para Windows y de la hoja de clculo Microsoft Excel (vase para ms detalle Dez et al, 2008, pp.104120).
As, pues, en cuanto al procedimiento seguido, destacar los siguientes tres grandes pasos:
1) Hemos realizado un escalamiento multidimensional no mtrico de la matriz de similitud (Matriz total),
obtenida en las primeras fases del anlisis a travs de la hoja de clculo Excel. Este escalamiento nos permiti
especificar el nmero de dimensiones a travs de las cuales posteriormente representaramos el conjunto de

elementos del entorno. En nuestro caso dos dimensiones.
2) A partir de las dos dimensiones obtenidas tras el escalamiento, efectuamos un anlisis clster jerrquico
(Anderber, 1973; Everitt, 1980). El mtodo de agrupacin elegido fue el mtodo de aglomeracin de Ward. El
principal resultado, un Dendrograma a partir del cual agrupamos los 25 elementos del entorno en virtud de la
similitud percibida por los encuestados entre los distintos tems y en funcin de los cuatro bloques homogneos
que componen el anlisis DAFO.
3) Ponderacin de los distintos cluster o bloques del anlisis DAFO atendiendo para ello a las ponderaciones
realizadas por los encuestados en las fases previas y a los resultados del clster jerrquico.
RESULTADOS
Los resultados que presentamos en las pginas siguientes tienen un carcter meramente descriptivo.
Consideramos que nuestra cuestin objeto de estudio: las relaciones entre los elementos del entorno turstico y
el sector turstico hotelero a travs de los mapas conceptuales de sus directivos, es lo bastante compleja como
para necesitar un primer anlisis exploratorio-descriptivo sobre el estado de la cuestin, que nos permita
orientar futuras investigaciones. Es importante obtener un cierto nivel de conocimiento previo de un sector para
poder seleccionar y utilizar, posteriormente, variables especficas en su anlisis (Dez et al, 2000).
Estos resultados son presentados atendiendo a los dos niveles de anlisis en los que se estructura la
investigacin. Recordamos, en este sentido, como el primer nivel de anlisis, tiene un marcado carcter global y
abarca el anlisis del entorno de la industria turstica hotelera a travs de la aplicacin de una herramienta
estratgica como es el Anlisis DAFO, mientras que, el segundo nivel, tiene un carcter ms especfico, y
profundiza en este conocimiento anterior a travs del mapa conceptual o representacin grfica del pensamiento
de un grupo de 70 directores generales a travs del empleo de la herramienta Concept Mapping.
La conjuncin de estos dos tipos de anlisis nos va a permitir: 1) Identificar las ideas que integran el
pensamiento de un conjunto de directivos en relacin al Entorno Turstico y el Sector Turstico Hotelero; 2)
Profundizar en el conocimiento de cmo se relacionan entre s estas magnitudes tursticas; 3) Determinar qu
ideas o tems de los examinados son ms relevantes; Y, finalmente, 4) Detectar tanto aquellos aspectos
organizativos, internos o externos, que son ms vulnerables para la industria hotelera (amenazas y debilidades,
respectivamente), como aquellos que, en sentido inverso, son fcilmente predecibles por sus directivos y, en
consecuencia, fcilmente controlables (fortalezas u oportunidades). El conocimiento de estos elementos del
entorno, permitir, en suma, el conocimiento del entorno en el que operan los establecimientos hoteleros,
facilitando, entre otros, la labor de su direccin, y favoreciendo con ello, el xito de su gestin. Unos logros
estratgicos de la direccin de estas entidades empresariales que permitirn a las mismas no slo asegurar su
supervivencia en el sector en el que operan sino potenciar su crecimiento en el mismo.
Los primeros resultados alcanzados en esta investigacin fueron, por tanto, tal y como hemos dejado
recogido en la metodologa, por un lado, los 25 elementos del entorno del sector turstico hotelero que nuestra
poblacin de referencia consideraba de inters analizar (vase, el cuadro 1 o, las tablas 1 y 2 de la metodologa);
Cuadro 1: Elementos del Entorno Turstico
i1= Calidad del servicio prestado, i2= Estabilidad poltica y econmica; i3= Localizacin de las instalaciones, i4= Uso
de nuevas tecnologas, i5= Tradicin y experiencia turstica, i6= Costes del servicio, i7= Mejor acceso a la informacin
y mayor conocimiento del cliente, i8= Inestabilidad de los precios energticos, i9= Profesionalidad, formacin y
experiencia de los empleados, i10= Madurez del producto tradicional de sol y playa, i11= Crecimiento de la Presin
Fiscal, i12= Abundancia de recursos tursticos, i13= Imagen actual del Sector (Campaas publicitarias, mass media,
percepcin turistas/clientes), i14= Tiempo atmosfrico, i15= Nuevos Competidores, i16= Gran dependencia de
touroperadores extranjeros, i17= Polticas de ordenacin del territorio, i18= Estrategias directivas empleadas, i19=
Intangibilidad y carcter perecedero producto turstico, i20= Infraestructuras, i21= Descoordinacin entre el sector
pblico y privado, i22= Estacionalidad de la demanda, i23= Diversificacin del producto/servicio, i24= Crecimiento
endeudamiento economas domsticas e i25= Recursos Financieros
Y por otro lado, 140 plantillas, de las cuales:

70 recogan, siguiendo el modelo de la tabla 1, la agrupacin de los 25 elementos del entorno en funcin de los
cuatro elementos del DAFO (amenazas, oportunidades, fortalezas o debilidades), realizadas, atendiendo a
criterios y valoraciones individuales, por cada uno de los 70 directores generales encuestados; y las restantes
70 reflejaban las ponderaciones que estos dirigentes hoteleros otorgaban a estos elementos del DAFO turstico
en funcin de la importancia que, segn una escala Likert (1-5), los mismos consideraban que tenan en las
relaciones existentes entre Entorno Turstico-Sector Hotelero.
Las restricciones de espacio en el artculo nos impiden poner estas 140 plantillas. Hemos credo
conveniente, para salvar un poco esta limitacin, poner un ejemplo de las mismas (ver figuras 1 y 2). Ejemplo
correspondiente a uno de los directores generales de uno de los establecimientos hoteleros de nuestra muestra de
referencia. Hotel y dirigente que, dadas las restricciones que nos impone, entre otros, la LORTAD, hemos
denominado, respectivamente, Hotel X e Individuo Y (vase figura 1 y 2).
Figura 1: Ejemplo de Plantilla para la identificacin de los elementos del anlisis DAFO del Sector
Turstico Hotelero. El caso del Hotel X.
Tabla 1: Plantilla para la identificacin de los elementos del anlisis DAFO del Sector Turstico Hotelero
Empresa: HOTEL X
Director General: DIRECTOR GENERAL Y
Por favor, agrupe los siguientes elementos del entorno. Srvase tanto de sus conocimientos como de su experiencia al frente de su
Hotel en el sector en el que opera: El Sector Turstico Hotelero. Emplee como grupos de agrupacin los distintos elementos del anlisis
DAFO (debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, y marque la opcin elegida, en cada caso, mediante una X.
ID. Items
Debilidad Amenaza Fortaleza Oportunidad
F
i1
F
i2
F
i3
F
i4
O
i5
D
i6
Costes del servicio
F
i7
A
i8
D
i9
A
i10
A
i11
F
i12
O
i13
D
i14
Tiempo atmosfrico
A
i15
Nuevos Competidores
A
i16
A
i17
O
i18
D
i19
O
i20
Infraestructuras
D
i21
D
i22
O
i23
A
i24
D
i25
D=Debilidad; A=Amenaza; F=Fortaleza; O=Oportunidad
Figura 2: Ejemplo de Plantilla para la identificacin de la importancia otorgada a cada uno de los
elementos del anlisis DAFO del Sector Turstico Hotelero. El caso del Hotel X.
Tabla 2: Plantilla para la ponderacin de la importancia de los distintos elementos del anlisis DAFO
Hotel X:
Director General Y:
Por favor, pondere, atendiendo a una escala tipo Lilert (1-5) (desde 1= ninguna a 5= vital), la importancia que, segn usted,
presentan para su Hotel, en el contexto del Sector Turstico y de la Industria Turstica Hotelera, los siguientes elementos del entorno
ID. Items
i1
i2
i3
i4
i5
i6
i7
i8
i9
i10
i11
i12
i13
i14
i15
i16
i17
i18
i19
i20
i21
i22
i23
i24
i25

Costes del servicio
Tiempo atmosfrico
Nuevos Competidores
Infraestructuras
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Consideramos que esta decisin es la ms apropiada dado que los posteriores anlisis que realizamos, y en
los que se fundamenta este trabajo, no se ven afectados por la misma. Y es que, estos hallazgos parten, por un
lado, de una matriz total. Matriz que se obtiene, en nuestro caso, a travs de 70 matrices simtricas individuales
binarias, o lo que es lo mismo, las representaciones grficas de las 70 plantillas comentadas en primer lugar, tras
aplicar el Concept Mapping (vase figura 3); y por otro lado, de la media aritmtica de las ponderaciones
individuales realizadas por los directivos hoteleros mediante las 70 plantillas comentadas en segundo lugar
(vase figura 4).
Figura 3: Matriz Total: Suma de las valoraciones individuales de los 70 directores generales (DG) de
los 70 establecimientos hoteleros analizados.
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos a travs del anlisis DAFO.
Figura 4: Ponderaciones individuales de la importancia de los elementos del entorno para el Sector
Hotelero percibida por los directores generales en el contexto del Sector Turstico.
10
Llegados a este punto, dado que persisten las mismas limitaciones de espacio, hemos credo pertinente
seguir con el ejemplo previo y plasmar su matriz simtrica binaria inicial (vase figura 5). As pues, segn la
interpretacin de los elementos binarios plasmados en esta matriz, el director general de un determinado hotel
(por ejemplo, el hotel X), en relacin a su entorno turstico, consider la formacin de cuatro cluster
homogneos. El cluster 1, compuesto por los tems i1, i2, i3, i4, i7 y i12; el cluster 2, integrado por el i6, i9, i14,
i19, i21, i22 e i25, el cluster 3, constituido por i5, i13, i18, i20 e i23, y el cluster 4, por los restantes, el i8, i10,
i11, i15, i16, i17 e i24. Dicho de otra forma, este director general consider que, en cuanto a la relacin que
mantiene su hotel con su entorno turstico, sus fortalezas eran: la calidad del servicio prestado, la estabilidad
poltica y econmica, la localizacin de las instalaciones, el uso de nuevas tecnologas, un mejor acceso a la
informacin y mayor conocimiento del cliente y la abundancia de recursos tursticos (cluster 1); sus debilidades:
los costes del servicio, la profesionalidad, formacin y experiencia de los empleados, el tiempo atmosfrico, la
intangibilidad y carcter perecedero del producto turstico, la descordinacin entre el sector pblico y privado, la
estacionalidad de la demanda y los recursos financieros (cluster 2); sus oportunidades: la tradicin y
experiencia turstica, la imagen actual del sector (campaas publicitarias, mass media, percepcin
turistas/clientes), las estrategias directivas empleadas, las infraestructuras y la diversificacin del
producto/servicio (cluster 3); y sus amenazas: la inestabilidad de los precios energticos, la madurez del
producto tradicional de sol y playa, el crecimiento de la presin fiscal, los nuevos competidores, la gran
dependencia de touroperadores extranjeros, las polticas de ordenacin del territorio y el crecimiento del
endeudamiento de las economas domsticas (cluster 4). En relacin a este hallazgo, recordamos que la
denominacin tanto de cada tem como de cada clster (debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades) se
corresponde con la plantilla (tabla 1) que complet este director general previamente (vase junto a esta figura 5,
la figura 1).
Figura 5: Ejemplo de Matrices individual binaria. Valoracin individual de los distintos elementos del
DAFO analizados por el director general del hotel X. Representacin numrica de su mapa conceptual.
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos a travs del anlisis DAFO.
Continuando con la representacin e interpretacin de los elementos del entorno mediante el Concept
Mapping, exportamos la Matriz total obtenida en fases anteriores desde Excel a Spss 14.0 (ver figura 3) y
efectuamos un escalamiento multidimensional no mtrico. Esta tcnica estadstica nos permiti, en primer lugar,
calcular una matriz de distancias o disimilitudes (ver figura 6) sobre la base de nuestros datos iniciales (Matriz
total), y en segundo lugar, a partir de esta matriz de distancias, un Plano o Mapa de 2 dimensiones (ver figura 7).
11
Figura 6: Matriz de distancias o de disimilitudes
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos tras el escalamiento multidimensional (Spss 14.0)
Figura 7: Escalamiento Multidimensional. Plano o Mapa bidimensional. Modelo de distancia Euclidea.

Configuracin de estmulos derivada
Modelo de distancia Eucldea

1,5
VAR13
VAR2
VAR7
VAR4
VAR23
1,0
VAR5
Dimensin 2
VAR1
0,5
VAR12
VAR9
VAR18
VAR6
0,0
VAR22
VAR19
VAR16
-0,5
VAR3
VAR25
VAR21
VAR20
VAR17
-1,0
VAR14
VAR10
-1,5
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
VAR24
VAR8
VAR11 VAR15
1,0
1,5
Dimensin 1
A partir de las dos dimensiones de este mapa, en una fase posterior, a travs de la aplicacin de un
anlisis cluster jerrquico agruparemos nuestras ideas iniciales (nuestros 25 tems de partida) en una serie de
grupos (los cuatro bloques del anlisis DAFO) o clster con alguna caracterstica en comn (en nuestro caso, las
distancias entre la percepcin de los encuestados o el grado de similitud entre las mismas).
Los resultados de este anlisis cluster son representados a partir del Dendrograma que a partir del mismo se
genera (figura 8).
12
Figura 8: Dendrograma
La doble interpretacin de los hallazgos anteriores (figuras 7 y 8) nos permite agrupar los 25 elementos del
entorno turstico analizados, atendiendo al mapa conceptual del conjunto de dirigentes hoteleros encuestados, en
los cuatro elementos del DAFO recogidos en la tabla 3.
Tabla 3: Resultados del anlisis clster jerrquico (I). Denominacin y composicin de los clster
Elementos del Entorno: Items (ideas) (Denominacin e ID)
Nuevos Competidores
Tiempo atmosfrico
Imagen actual del Sector (Campaas publicitarias, mass media, percepcin
turistas/clientes)
Infraestructuras
Costes del servicio
Descordinacin entre el sector pblico y privado
i11
i15
i10
i14
i24
i8
i4
i23
i2
Cluster (ID)
1
1
1
1
1
1
2
2
2
Elemento del DAFO

Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Amenaza
Oportunidad
Oportunidad
Oportunidad
i13
i7
i1
i5
i3
i9
i12
i18
i17
i20
i6
i25
i16
i22
i19
i21
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
Oportunidad
Oportunidad
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
13
El estudio de esta tabla nos pone de manifiesto como el sector turstico tambin se est viendo influenciado
por el actual estado de la economa, y si bien la situacin no parece ser tan alarmante como en otros sectores
como el de la construccin, ya los esquemas mentales de la direccin hotelera hacen patente, tal y como
podemos apreciar en la misma y en la figura 9, cmo los elementos ms negativos del DAFO turstico
(debilidades y amenazas) con un 56%, superan, aunque ligeramente, a los elementos positivos con los que poder
hacerles frente (oportunidades y fortalezas) con un 44%. No obstante, y tal y como ya hemos sealado, y a
diferencia del sector de la construccin, en donde el ratio es 64% frente a 36%, el sector hotelero se muestra ms
o menos equilibrado, es decir, las diferentes sinergias de los elementos de su entorno ms o menos se compensan
las unas con las otras. Esta situacin nos lleva a concluir, en este sentido, coincidiendo con ello con una parte
considerable de los directivos hoteleros de nuestra muestra, que el sector turstico en general, y la industria
hotelera en particular, tienen que adaptarse a este nuevo entorno. Es necesario que lleven a cabo una nueva
orientacin estratgica, ms centrada quizs, en el c/p y m/p que en el l/p, como se vena tradicionalmente
llevando a cabo, con las polticas de internacionalizacin, entre otras. Estrategias pues, ms innovadoras que de
adaptacin y/o seguimiento. La mejora de sus fortalezas y el aprovechamiento de las oportunidades que les
brinda este nuevo escenario econmico/social, creemos que es fundamental al objeto de poder hacer frente a las
nuevas amenazas y debilidades que, en su proceso de evolucin, este nuevo entorno tambin les acarrea. Una
realidad esta que somos conscientes de que est siendo abordada ya dentro de estas relaciones Entorno tursticoDireccin hotelera, y que se ve reflejada en aspectos como la nueva orientacin hacia el cliente, la
diversificacin de los productos/servicios tursticos en aras a atender los recientes cambios en las preferencias de
los turistas: turismo rural, cultural,que en muchas ocasiones vienen a paliar la madurez del producto estrella:
el turismo de sol y playa.
Figura 9: Representacin de los elementos del DAFO Turstico desde la Direccin Hotelera
Debilidades
32%
Amenazas
24%
Oportunidades
20%
Fortalezas
24%
Fuente: Elaboracin propia a travs de los resultados alcanzados tras aplicar el anlisis DAFO y el Concept Mapping
El Concept Mapping nos permite obtener, adems de los resultados descritos previamente, la jerarqua de
importancia que, por trmino medio, estos dirigentes otorgan a los distintos elementos del entorno turstico en
relacin con la industria hotelera. Para ello, recordamos que aplicamos a los resultados del anlisis clster la
ponderacin media de la importancia otorgada por cada uno de los directivos hoteleros (vase figura 9). Este
nuevo hallazgo es presentado a travs de la tabla 4.
Tabla 4: Resultados del anlisis clster jerrquico aplicado a los Elementos del DAFO turstico
hotelero. Importancia de los clusters
Amenazas
Elementos del DAFO turstico

integrantes del clster
Cluster 1= i11,i15,i10,i14,i24,i8
Oportunidades
Cluster 2= i4,i23,i2,i13,i7
2,6086
Fortalezas
Cluster 3= i1,i5,i3,i9,i12,i18
Cluster 1=
i17,i20,i6,i25,i16,i22,i19,i21
2,8343
2,4339
Denominacin del cluster
Debilidades
Ponderacin media del clster
Jerarqua del clster
2,3214
Tabla en la que podemos observar cmo la direccin hotelera est ms centrada en las fortalezas con las
que cuenta, junto con las oportunidades que este nuevo escenario les brinda, que en las debilidades que
igualmente le muestra, aunque en este caso, les presta tambin especial inters, o que en las amenazas a las que
14
se enfrenta, en ltimo lugar en su jerarqua de accin. Resultados que vienen a corroborar las primeras premisas
que expusimos tras la primera aplicacin del Concept Mapping. Es decir, la direccin hotelera actual, parece
estar o por lo menos, tiene en mente, implantar estrategias ms a c/p y m/p que a largo plazo, potenciando para
ello sus fortalezas y aprovechando sus oportunidades en el nuevo entorno turstico en el que ya se encuentra
inmersa. Encontramos as, un sector hotelero que parece reinvertarse as mismo, ms optimista y emprendedor,
capaz de combinar, por ejemplo, el empleo de las nuevas tecnologas con las infraestructuras con las que cuenta
para penetrar en nuevos nichos de mercados, dando con ello origen a un nuevo servicio: los hoteles ecolgicos,
que un sector tradicional como es el de la construccin. Situacin sta, favorecida, quizs, por las caractersticas
demogrficas de su alta direccin, mucho ms joven, dinmica y, tendente a asumir mayores dosis de riesgo, que
la de este tradicional motor de la economa nacional: el sector de la construccin, entre otros, con una media de
edad ms elevada (ver Daz, 2004). As pues, estudios previos realizados en este sector constructivo nos
muestran cmo mientras stos directivos del sector de la construccin hacen frente a esta situacin desfavorable
por la que atraviesa el sector centrndose, en primer lugar, en la superacin de sus debilidades, fruto quizs de la
madurez de su equipo de alta direccin, los hallazgos de esta investigacin ponen de relieve en que la direccin
hotelera se centran en superar la misma potenciando sus fortalezas. Esta visin pesimista frente a la optimista de
superar un obstculo potenciando lo positivo de nosotros mismos quizs sea fruto tambin de la juventud del
sector hotelero. Esta situacin se refleja muy bien en las empresas familiares, en las que, al fundador, el directivo
de mayor edad, siempre se le achaca que piensa en negativo, que slo ve los problemas del entorno, en tanto que,
al sucesor, el directivo ms joven, por lo general, ms ideales, optimista, quizs por su menor experiencia al
frente de la compaa, siempre lo hace en positivo, nunca ve problemas, slo soluciones.
Figura 9: Elementos del Entorno (tems). Ponderaciones individuales y Ponderacin media.
Por ltimo, un estudio un poco ms exhaustivo de los distintos componentes de cada cluster junto con las
ponderaciones medias otorgadas por el conjunto de directores hoteleros a cada uno de ellos (ver figura 9) nos
lleva a detectar ciertos aspectos cuyo conocimiento y difusin consideramos de inters. As pues, centrndonos
en la jerarqua de importancia que se le otorga dentro de cada cluster a cada elemento del DAFO turstico, en
relacin con:
15
1. Las Oportunidades (1 Calidad del servicio prestado, 2 Estrategias directivas empleadas, 3

Profesionalidad, Formacin y Experiencia de los empleados, 4 Abundancia de recursos tursticos, 5
Localizacin de las instalaciones y 6 Tradicin y experiencia turstica), vemos como las estrategias de estos
directivos hoteleros parecen estar centradas ms en el cliente y el servicio que prestan que en la tarea en s. De
ah que, el primer lugar en la jerarqua de importancia estratgica lo ocupen estos elementos estrechamente
vinculados con el cliente, el segundo lugar el modos operandi y los recursos humanos necesarios para alcanzar
su satisfaccin, el tercer lugar, el mercado al que se dirigen, prima en este sentido la abundancia de recursos y la
localizacin de las instalaciones, lo ms cercana a este mercado mejor, en tanto que la tradicin y experiencia
turstica, la tarea en s, la tienen presente, pero en ltimo lugar, poniendo de relieve quizs, tambin, ese carcter
innovador o emprendedor, dinmico de la direccin hotelera y el turismo actual. Es necesario romper para poder
crecer.
2. Las Fortalezas (1 Imagen actual del Sector a travs de campaas publicitarias, mass media, percepcin
turistas/clientes, 2 La diversificacin del producto/servicio, 3 Mejor acceso a la informacin y mayor
conocimiento del cliente, 4 Uso de nuevas tecnologas y 5 Estabilidad poltica y econmica), se hace palpable
la importancia estratgica de dar a conocer el producto turstico (ello podra explicar la elevada inversin en
campaas publicitarias: TV, catlogos, contratando a famosos que se esta realizando actualmente como por
ejemplo es el caso de Marina dOr), seguidos muy de cerca por la diversificacin de productos/servicios
tursticos. Desde la direccin hotelera se apuesta por otros productos capaces de compensar la madurez del
producto de sol y playa. Por ltimo, observamos que la estabilidad poltica y econmica tambin se tiene
presente, pero como algo que ya tenemos desde hace tiempo, al igual que la tradicin turstica.
Todo lo anteriormente expuesto no hace ms que reflejar el mayor inters, por parte de la direccin
hotelera, en los clientes, es decir, cmo stos vuelven a ocupar un punto destacado dentro de las estrategias
directivas. Se refuerza con ello otro de los resultados de esta investigacin: hay una mayor orientacin hacia el
cliente. Circunstancia lgica en el entorno actual, en la que estos se encuentran con ms oferta, ms
diversificada, precios ms competitivos, Tenemos que atraerle/captarle y asegurarnos su fidelidad, para ello,
vamos a conocerle, interesarnos por lo que quiere, y en la medida que podamos, vamos a ofrecerle aquello que
quiere, ya que lo necesitamos tanto para sobrevivir en el sector como crecer dentro del mismo son estos
clientes/turistas. Ello explicara que los directores hoteleros centren sus estrategias ms en ellos, siendo una de
las mximas actuales satisfacer las necesidades/exigencias del turista/cliente mediante la calidad del servicio
prestado. Una vez ms, estrategias ms a c/p, ms innovadoras, ms enfocadas al cliente que en la tarea, siendo
est ltima, un medio para alcanzar el objetivo principal: el mercado objetivo, los turistas.
3. Las Debilidades (1 Recursos Financieros, 2 Gran dependencia de touroperadores extranjeros, 3
Descoordinacin entre el sector pblico y privado, 4 Polticas de ordenacin del territorio, 5 Cos costes del
servicio, 6 Infraestructuras, 7 Intangibilidad y carcter perecedero producto turstico y 8 Estacionalidad de la
demanda), se aprecia cmo las tradicionales debilidades dejan paso a nuevas que, al parecer, preocupan ms a la
direccin hotelera. As pues, si bien, la ancestral preocupacin por la escasez de recursos financieros sigue
sobresaliendo, no obstante, aspectos ignorados hasta el momento como la gran dependencia de touroperadores
extranjeros, la descoordinacin entre sector pblico y privado y/o las polticas de ordenacin del territorio ganan
importancia frente a los costes del servicio y/o la antigua intranquilidad por la estacionalidad de la demanda.
Nuevas inquietudes que vuelven a poner de manifiesto el gran dinamismo del sector hotelero actual.
4. Las Amenazas (1 Madurez del producto tradicional de sol y playa, 2 Nuevos Competidores, 3 Tiempo
atmosfrico y 4 Crecimiento endeudamiento economas domsticas), destacar:
- En primer lugar, que sea este elemento del DAFO turstico el ltimo en tenerse en consideracin en
relacin a los otros por parte de la direccin hotelera. Consideramos que ello puede ser debido a que ste haya
experimentado un cambio en sus polticas estratgicas en relacin al entorno, as pues, cansados de ver el
exterior, al parecer, han decidido centrarse ms en el c/p, mirando para ello, y orientando su poltica estratgica
desde el interior. De ah, que, en los esquemas mentales de los directivos generales de nuestra muestra, primen
los aspectos del entorno turstico interno frente a los del entorno turstico externo. Esta es una necesidad que
tena este sector, y que al parecer, le est haciendo frente. Coincidimos con ello, entre otros con Gonzlez y
Taln, quienes, ya en el 2002, apuntaban cmo el anlisis del sector turstico debe realizarse teniendo en cuenta
lo que ellos denominaban "el nuevo entorno". Un entorno en el que el cliente presenta un nuevo perfil de
exigencia/necesidades que nuestro producto estrella tradicional parece no satisfacer del todo, y en el que,
elementos nuevos del DAFO, parecen hacer aparicin, restando importancia a los ya tradicionales.
- En segundo lugar, que la inquietud por la madurez de nuestro producto estrella, junto con la llegada de
nuevos competidores, con mayores recursos financieros, generalmente, haya desplazado la intranquilidad de la
direccin desde los costes y los factores que lo incrementan, como por ejemplo, la inestabilidad de los precios o
la creciente presin fiscal, hacia los mismos. La imposibilidad de atender al mercado, parece privar de nuevo
16
sobre el mal de los costes, suponemos que debido a que el no contar con un mercado suficientemente amplio no
har ms que incrementar los mismos.
- En tercer lugar, la creciente preocupacin por el estado del tiempo atmosfrico. Consecuencias tan
perjudiciales como las ocasionadas, por ejemplo, por fenmenos metereolgicos imprevisibles e incontrolables
como las intensas lluvias en Ibiza o las de la reciente Feria de Sevilla han hecho que este colectivo vuelva a
prestar un especial inters en este elemento del entorno.
- En cuarto y ltimo lugar, cmo la actual preocupacin por la burbuja financiera, el endeudamiento de las
economas domsticas, el euribor...tambin es un tema presente en la mente de los directores hoteleros. Y es que,
sin posibilidad econmica por mucha voluntad que se tenga, la gente no har turismo.
REFLEXIONES FINALES
En esta investigacin hemos pretendido analizar la relacin Entorno Turstico- Sector Hotelero, dos
magnitudes con un importante papel dentro de un sector con un elevado peso dentro de la economa tanto
nacional como internacional, el Sector Turstico. El por qu de la misma lo encontramos tanto en esta
importancia econmica del Sector Turstico como en el creciente inters por su conocimiento y, no obstante, la
escasez de estudios que hay en cuanto al mismo y a los agentes que operan en l.
El empleo de una metodologa propia, elaborada siguiendo a Trochim (1989), que combina el anlisis
DAFO y el Concept Mapping, nos ha permitido, sirvindonos del anlisis de los esquemas mentales (mapas
conceptuales) que presentan 70 directores generales de hoteles en relacin a los elementos del anlisis DAFO, en
primer lugar, concretar tanto las debilidades y fortalezas como las amenazas y oportunidades que ofrece este
Entorno Turstico a este Sector Hotelero; y en segundo lugar, sobre la base de estos resultados, establecer una
jerarqua de importancia de estos elementos del DAFO turstico hotelero que nos posibilite concretar lneas de
accin estratgicas que puedan ser implantadas no slo para asegurar la supervivencia de este Sector Hotelero,
sino favorecer su crecimiento en el Entorno Turstico actual.
Si bien son muchas y variadas las reflexiones que hemos extrado de este trabajo, hemos credo oportuno
destacar, a modo de conclusin final de los resultados obtenidos, las siguientes:
- 1. La direccin hotelera actual, parece estar o por lo menos, tiene en mente, implantar estrategias ms a c/p
y m/p que a l/p, potenciando para ello sus fortalezas y aprovechando sus oportunidades en el nuevo entorno
turstico en el que ya se encuentra inmersa. As pues, el Concept mapping, nos pone de relieve cmo en una
jerarqua de accin, las fortalezas seguidas de las oportunidades ocupan los primeros puestos, en tanto que las
debilidades y, las amenazas, respectivamente, quedan en el ltimo lugar en los esquemas mentales de estos
dirigentes.
- 2. Existe una mayor orientacin al cliente que a la tarea en s, sta se considera un medio/va, para alcanzar
la primera.
- 3. Adquiere una mayor importancia estratgica junto con la diversificacin de productos/servicios
tursticos y la penetracin en nuevos nichos de mercado, el dar a conocer estos productos/servicios tursticos a
los clientes/turistas.
- 4. El nuevo entorno turstico est provocando un progresivo desplazamiento de la
intranquilidad/preocupacin de la direccin hotelera desde los elementos tradicionales del DAFO turstico (por
lo general, los costes y los factores que lo incrementan, destacamos en este sentido, la inestabilidad de los
precios o la creciente presin fiscal; la estacionalidad de la demanda o la madurez de nuestro producto estrella, el
turismo de sol y playa), hacia nuevos elementos de ste que empiezan a cobrar cada vez mayor importancia (por
ejemplo, la dependencia de tour operadores extranjeros, el tiempo atmosfrico, los nuevos competidores, la
estabilidad y seguridad poltica, la descoordinacin entre el sector pblico y privado y/o las Polticas de
ordenacin del territorio). Hallazgo que corrobora, nuevamente, una de nuestras premisas de partida: es
necesario estudiar el sector turstico teniendo para ello en cuenta el entorno turstico, ms an, lo que autores
como Gonzlez y Taln (2002) denominaban como nuevo entorno turstico. Y es que, como ya hemos hecho
mencin alguna que otra vez, slo en la medida que los directores conozcan el entorno en el que operan podrn
establecer las estrategias ms idneas no slo para sobrevivir sino para crecer en el mismo.
- 5. La actual crisis por la que atraviesa el Sector de la Construccin, un sector considerado
tradicionalmente motor de la economa nacional, empieza a hacer mella en el Sector Turstico. As pues, la
actual preocupacin por la burbuja financiera, el endeudamiento de las economas domsticas, el
euribor...tambin es un tema presente en la mente de los directores hoteleros. Y es que, sin posibilidad
econmica por mucha voluntad que se tenga, la gente no har turismo.
No quisiramos concluir nuestro estudio sin reconocer, una vez ms, las limitaciones del mismo.
Concretamente, quisiramos hacer especial referencia a las inherentes al tamao muestral y a la metodologa que
hemos desarrollado, insistimos, siguiendo las premisas en la que se sustenta, en lo que concierne al Concept
17
Mapping, la seguida por Trochim (1989). Una metodologa que proponemos como una posible alternativa para
superar las dificultades que nos supuso el poder acceder a la aplicacin del programa informtico en el que basa
sus hallazgos este investigador, y que pretendemos seguir mejorando a lo largo de futuras investigaciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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19
YIELD MANAGEMENT / REVENUE MANAGEMENT
M Esther Chvez Miranda

Antonio Ruiz Jimnez
Miguel ngel Domingo Carrillo
Victoria E. Ruiz Orcaray
Departamento de Economa Financiera y Direccin de Operaciones.
RESUMEN
El Yield Management (YM) tambin denominado Revenue Management (RM),
lo podemos definir como el conjunto de estrategias, tcnicas, polticas, procedimientos
y, en definitiva, filosofa de trabajo que permite asignar el producto correcto, al precio
correcto y al cliente que solicita el servicio, en el momento en que se realiza la peticin,
de forma que se maximice el beneficio obtenido y/o ingreso.
Fue desarrollado por American Airlines como respuesta a la desregulacin del
trfico areo en Estados Unidos a finales de los setenta (1970). Posteriormente, dadas
las importantes ventajas econmicas conseguidas por las empresas que lo han
implantado (incrementos en la facturacin 4-7%, incremento en RevPAR 4-12%) su
aplicacin se ha adaptado a numerosos sectores (empresas de alquiler de coches,
hoteles, restauracin, etc.).
En el equipo de investigacin DOS (Direccin de Operaciones en Servicios y
Turismo) se trabaja en el estudio de la aplicacin y/o implantacin del YM/RM en el
sector hotelero desde 1998. Los resultados de la investigacin realizada incluyen la
realizacin de una tesis doctoral (Premio Extraordinario de Doctorado 04/05),
numerosos artculos publicados en revistas, participaciones en congresos, captulos de
libros, etc. Las investigaciones actuales se dedican, en general, a la aplicacin de la
tcnica en el sector hotelero y, en particular, al estudio del software de YM/RM.
1. INTRODUCCIN
En este trabajo hacemos un breve recorrido por las investigaciones que
actualmente se estn desarrollando en la lnea de investigacin sobre Yield
Management/Revenue Management (YM/RM) en el seno del equipo de investigacin en
Direccin de Operaciones de Servicios y Turismo (DOS). Previamente a la exposicin
de las mismas abordamos una serie de aspectos que constatan la importancia del tema
de estudio tanto en el mbito internacional como nacional y que, en definitiva, justifican
la dedicacin de recursos dentro de nuestro grupo de investigacin al YM/RM. Tambin
recogemos la definicin de la misin de la lnea de investigacin junto con los objetivos
que marcarn las actividades que se desarrollarn a largo plazo.
1
2. TRATAMIENTO DEL YM/RM A NIVEL INTERNACIONAL

El YM/RM surge a finales de 1970 como respuesta a la liberalizacin de tarifas
por parte de las aerolneas en EEUU. A partir de entonces ha ido expandiendo su
aplicacin a numerosos sectores de actividad debido a los beneficios que proporcionan a
las empresas en las que se aplica. Trabajos recientes hacen referencia a su aplicacin en
sectores como hoteles, restaurantes, hospitales, atracciones, cruceros, casinos, eventos
deportivos, empresas fabricantes de bienes, alquiler de apartamentos, etc. (ver, por
ejemplo, Chiang et al., 2007).
Sin embargo, si hacemos referencia a los sectores en los que se ha investigado a
nivel acadmico utilizando como base las investigaciones previas realizadas en el
equipo de investigacin DOS, podemos concluir que la evolucin es la que aparece
recogida en la Figura 1, que resumimos a continuacin:
Finales de los 80. Aplicacin del YM en el sector hotelero y otros (alquiler de
coches, etc.).
Finales de los 90. Aplicacin del YM en restauracin.
2000. Aplicacin en parques temticos (servicios recreativos y otros servicios de
esparcimiento, slo en 2002).
parques
temticos,
AAVV
restauracin
hoteles,
alquiler
coches
aerolneas
1970
1980
1990
2000
Figura 1: Evolucin temporal de los sectores a los que se dedican las publicaciones sobre YM/RM tras
analizar 4 revistas de turismo, 5 de hostelera y 18 de Gestin de Produccin, todas ellas a nivel
internacional (1996-2005).
En la investigacin a la que hacemos referencia se analizaron los trabajos

publicados sobre YM/RM en 4 revistas de Turismo y 5 de hostelera a nivel
internacional durante el perodo de estudio 1996-2005 (vanse, Chvez Miranda, 2005 y
Ruiz Jimnez et al., 2006). Posteriormente este estudio se ha ampliado a las revistas de
Direccin de Operaciones (POM: Production and Operations Management) incluyendo
el anlisis un total de 18 publicaciones peridicas1. El nmero de trabajos publicados de
1
Journal of Operations Management; Production and Operations Management; Management Science;

Decision Sciences; Operations Research; IIE Transactions; Harvard Business Review; International
los distintos sectores de actividad se recogen de forma grfica en la Figura 2. En sta

podemos observar que la mayora de publicaciones se dedican al sector hotelero que
concentra el 33% de los trabajos.
Servicios de alojamiento
35
30
Servicios de provisin de
alimentacin y bebidas
25
Servicios de transporte de
pasajeros
20
Servicios de agencias de
viajes, tour operadores y guas
15
Servicios culturales
10
Servicios recreativos y otros

servicios de esparcimiento
Servicios tursticos diversos

0
Figura 2: Evolucin temporal de los sectores a los que se dedican las publicaciones sobre YM/RM tras
analizar 4 revistas de turismo, 5 de hostelera y 18 de Gestin de Produccin, todas ellas a nivel
internacional (1996-2005).
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de investigaciones previas y en desarrollo.
Como se ha dicho con anterioridad la ampliacin a nuevos sectores susceptibles

de la aplicacin del YM/RM se ha debido al incremento econmico percibido por
aquellas empresas que lo han implantado. Son numerosos los autores que aportan
algunos datos sobre experiencias concretas en las que se ha contrastado el incremento
del beneficio y/o ingreso derivado de la implantacin del YM/RM (ver, por ejemplo,
Smith et al., 1992; Cook, 1998; Lieberman, 1993; Cross, 1997). Sin embargo, hemos
notado que, de un lado, el indicador utilizado puede variar de unos casos a otros
(incremento de la facturacin, en los beneficios, del RevPAR, en el sector hotelero), y,
de otro, son muy pocos los estudios donde se analiza la evolucin de los indicadores
utilizados durante un perodo de tiempo en el caso de un sector concreto o para el caso
de ms de una empresa (Jones, 2000, podra ser la excepcin). De esta forma, se pone
de manifiesto, como ya se demostr en Chvez Miranda (2005)2 en el caso concreto del
sector hotelero, la falta de consenso a la hora de determinar los indicadores para medir
los ingresos derivados de la aplicacin del YM/RM.
Otros indicadores que demuestran la importancia del YM/RM en el mbito
internacional hacen referencia por ejemplo, al nmero de libros dedicados a la materia,
revistas que difunden los resultados de investigacin en YM/RM junto con congresos,
jornadas o reuniones que vienen celebrndose desde hace ms de una dcada, algunos
de ellos, con periodicidad constante.
Journal of Production Research; Interfaces; International Journal of Operations & Production

Management; Naval Research Logistics Quaterly; European Journal of Operational Research; Omega;
Journal of the Operational Research Society; Academy of Management Journal; Computers and
Operations Research; Academy of Management Review y IEEE Transactions on Engineering
Management/Computer and Industrial Engineering.
2
En la tesis se investiga la implantacin del YM/RM en los hoteles de Sevilla y provincia y en concreto,
en este apartado se hace referencia a los indicadores econmicos utilizados por el hotel para medir los
ingresos derivados de la aplicacin del YM (ver p. 277 y siguientes).
As, encontramos ya publicados numerosos libros a nivel internacional entre los

que nos gustara resaltar los siguientes:
Cross (1998, Revenue Management. Hard-core tactics for market domination,
Broadway Books, New York) por ser el primero en publicarse y por tratarse de
un libro de referencia obligatoria.
El estudio encargado por la Comisin Europea y realizado por Arthur Andersen
(1997, Yield Management in small and medium-sized enterprises in the tourism
industry. General Report. European Communities. Luxemburg) ofrece una
panormica sobre la aplicacin del YM/RM en los distintos sub-sectores del
sector turstico en los pases de la, por entonces, Comunidad Europea.
Yield Management strategies for the service industries (Ingold et al., 2000).
Incluye trabajos de diversos autores3 sobre distintos aspectos relacionados con la
aplicacin del YM/RM en varios sectores, constituyendo un manual de
referencia tanto para acadmicos como para profesionales por la amplitud de los
temas tratados y la diversidad de sectores incluidos. Esta obra se puede
completar con la publicacin de un libro de prcticas editado con posterioridad
Revenue Management and pricing: Case studies and applications (2004,
Thompson Learning, London).
Talluri and van Ryzing (2004), nos ofrecen con gran nivel de detalle de forma
clara y a la vez didctica una revisin de las tcnicas y herramientas a utilizar en
cada uno de los denominados pilares bsicos del YM. Aunque en la primera
parte de la obra se centran en las utilizadas por las aerolneas, los autores
abordan la problemtica de su aplicacin en otros sectores.
En cuanto a las publicaciones peridicas, podemos decir, que la magnitud de las
investigaciones realizadas ha propiciado la creacin de revistas dedicadas a la difusin
de trabajos sobre YM/RM, como Journal of Revenue and Pricing Management (editada
desde 2002) e International Journal of Revenue Management (edita el primer nmero
en 2007). Por otro lado, tomando como referencia el ao 2007, son varios los congresos,
jornadas y reuniones convocados anualmente como XIX IATA Revenue Management
and Pricing, AGIFORS Reservations and Yield Management Study Group Meeting, XIII
PROS Annual Revenue Management Conference, Eye for Travel Revenue Management
and Pricing Conference y el VII INFORMS Revenue Management and Pricing Section
Annual Conference.
3. TRATAMIENTO DEL YM/RM EN ESPAA
Los datos aportados en el apartado anterior nos permiten constatar la importancia
dedicada al YM/RM a nivel internacional. Sin embargo, centrndonos en el caso de
Espaa en concreto la situacin es bien distinta.
En el mbito acadmico se ha comprobado la escasez de publicaciones en
revistas a travs de la realizacin de un estudio de los trabajos publicados en cuatro
revistas de turismo y dos de hostelera4 durante el perodo 1996-2003 (Ruiz Jimnez et
3
La mayora de ellos profesores e investigadores aunque tambin trabajos desarrollados o en los que
participan profesionales de diversos sectores.
4
Annals of Tourism (en espaol), Estudios Tursticos, Estudis de Turisme de Catalunya, Gestin de
Hoteles y Empresas Tursticas, Gestin en H: Revista de Gestin y Direccin de Hoteles y Restaurantes,
y Papers de Turisme.
al., 2006). Tan slo se localizaron 3 artculos sobre YM/RM: Santamara (2002),
Courtier (2000) y Fluvi i Font (2000). En un estudio previo en el que se analizan seis
revistas de Direccin y Gestin de Empresas, en general, no encontramos ningn
artculo relativo al YM/RM (Chvez Miranda y Ruiz Jimnez, 2004)5.
Sin embargo, el primero de los trabajos sobre YM/RM publicado a nivel
nacional data de 1994. Nos referimos a Gonzlez Fernndez y Sul Alonso (1994, no
localizado durante el proceso de revisin por encontrarse fuera del perodo de anlisis),
y al de Santos Arrebola (1995) publicado en las Actas de un Congreso.
La mayora de los artculos anotados anteriormente describen algunos aspectos
tericos relacionados con el YM/RM incluidos en publicaciones internacionales a
excepcin del trabajo de Gonzlez Fernndez y Sul Alonso (1994, p. 65) que
podramos decir que es ms completo y se hace referencia a su aplicacin en Espaa por
las compaas RENFE e IBERIA.
Esta escasez de publicaciones contrasta con la difusin que parece tener a nivel
empresarial, as, por ejemplo, centrndonos en el sector hotelero sevillano el 92% de los
hoteles decan conocer el trmino YM y el 64% de los entrevistados aseguraba tenerlo
implantado en el ao 2003 (Chvez Miranda y Ruiz Jimnez, 2005).
No obstante, esperamos que los resultados de investigaciones realizadas con
anterioridad (por ejemplo, las tesis doctorales de Guadix Martn, 2004 y Chvez
Miranda, 2005) junto con el desarrollo de investigaciones actuales y futuras (vase, por
ejemplo, Gonzlez Serrano et al. 2004) incrementen el nmero de trabajos publicados a
nivel nacional.
Por ltimo aadir, en lo que a libros respecta, que en Espaa, nos encontramos con
una nica publicacin hasta el momento (a excepcin de las tesis anotadas
anteriormente) de Chvez Miranda y Ruiz Jimnez 2005 donde, adems de analizarse
algunos aspectos tericos relacionados con el YM/RM, se exponen los resultados de una
investigacin emprica sobre el conocimiento, utilizacin de software, dificultades de
aplicacin e implantacin (entre otros aspectos) en el caso concreto de los hoteles de
Sevilla y provincia.
4. MISIN Y OBJETIVOS DE LA LNEA DE INVESTIGACIN
La lnea de investigacin Yield/Revenue Management (YM/RM) en el equipo de
investigacin en Direccin de Operaciones en Servicios y Turismo (DOS) se propone la
misin de: Desarrollar filosofas, mtodos, tcnicas, herramientas y procedimientos de
YM/RM con rigor cientfico as como difundir los conocimientos cientficos tanto en el
mbito acadmico como empresarial.
El paso siguiente que nos planteamos una vez determinada la importancia y
oportunidad que justificaran la dedicacin de esfuerzos y recursos de nuestro grupo de
5
En dicho estudio se analizaron los trabajos contenidos en las revistas: Investigaciones Europeas de
Direccin y Economa de la Empresa, Revista de Economa y Empresa, Revista Europea de Direccin y
Economa de la Empresa, Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, Alta Direccin, Direccin
y Organizacin y ESIC Market; durante el perodo que comprende desde 1996-2001.
investigacin al estudio y difusin del YM, consistira en la definicin de los objetivos

de la lnea de investigacin.
Los objetivos planteados se construyen sobre tres pilares bsicos para cada uno
de los cuales recogemos a continuacin los propsitos planteados (vase Figura 3).
Acadmico/
Docente
YM
Empresarial
Cientfico
Figura 3: Objetivos de la lnea de investigacin YM/RM del Equipo de Investigacin en Servicios y

Turismo (DOS).
Objetivo Acadmico/Docente. Con este objetivo se pretende asegurar la formacin del

alumno en la aplicacin de tcnicas de gestin empresarial que contribuyan a la futura
mejora de la competitividad de las empresas del sector. La enseanza supondr la
transmisin de conocimientos tericos (desarrollados o adquiridos mediante la
investigacin en el mbito cientfico) y conocimientos prcticos (derivados de los
estudios realizados sobre la aplicacin prctica por los sectores empresariales) y/o
participacin en proyectos con empresas.
Objetivo Cientfico. Este objetivo est relacionado directamente con el desarrollo de
investigacin tanto bsica como aplicada sobre YM/RM as como la difusin de los
resultados obtenidos en el mbito cientfico.
Objetivo Empresarial. Se pretende con este objetivo conocer cmo se est abordando
el YM/RM por el sector empresarial con el propsito de proporcionar soluciones a las
empresas para la mejora de su rentabilidad, de un lado, y la difusin de conocimientos
prcticos en el mbito acadmico/docente, de otro. Adems nos proponemos como
objetivo el fomento de la participacin de las empresas en los proyectos de
investigacin con vistas a la reduccin de las tradicionales diferencias existentes entre
las prcticas de un sector y la formacin del alumnado. Por ltimo, tambin formar
parte de este objetivo la difusin de conocimientos en el sector real.
5. LNEAS ACTUALES DE INVESTIGACIN SOBRE YM/RM EN EL

GRUPO DOS
En el momento actual, las lneas actuales de desarrollo dedicadas a YM/RM en
el Equipo DOS se dedican a aspectos relacionados con su implantacin en el mbito de
la hostelera.
En concreto, se estn desarrollando dos investigaciones (tesis doctorales) y se
est diseando una tercera:
1. Las TICs en la aplicacin del YM/RM. Estudio sobre software de YM para los
hoteles.
2. YM/RM: Estudio de los pilares bsicos e investigacin emprica de su aplicacin
en el sector hotelero.
3. Creacin de un modelo integrado de implantacin YM/RM y un Sistema de
Gestin de Calidad (SGC).
Las TICs en la aplicacin del YM/RM. Estudio sobre software de YM para los
hoteles.
El desarrollo de investigaciones previas (Chvez Miranda, 2005; y Chvez Miranda
y Ruiz Jimnez, 2005) nos permite afirmar que:
9 El 64% de los hoteles dice haber implantado el YM.
9 El 25% utiliza un software de YM.
9 Las barreras para la aplicacin del YM disminuyen cuando se utiliza un
software de YM.
9 Los hoteles que utilizan un software de YM disponen de una gua que les
orienta para su implantacin.
Las repercusiones que ha demostrado tener la utilizacin de un software para la
implantacin del YM/RM en el sector hotelero fue determinante a la hora de plantear
esta investigacin. Con ella se pretende, de un lado, desarrollar el marco terico
adecuado que permita la determinacin de las variables que debera incluir un software
de YM/RM (o RMS, Revenue Management System) y, de otro, evaluar cules de estas
variables estn incorporadas en los RMS. Por ltimo, realizados los pasos anteriores se
podrn comparar las variables con el propsito de elaborar un modelo completo para la
aplicacin de un RMS (ver Figura 4).
Variablestericas
que debera
incluir un
software de
YM/RM
Variablesque
incluyen
actualmente el
software de
YM/RM
Modelo
para la
aplicacin
del YM/ RM
Figura 4: Objetivos de la investigacin Las TICs en la aplicacin del YM/RM.

YM/RM: Estudio de los pilares bsicos e investigacin emprica de su aplicacin en

el sector hotelero.
Investigaciones actuales sobre YM/RM (ver, por ejemplo, Kimes, 1989; Talluri
y van Ryzing, 2004; Chiang, et al., 2007) clasifican las herramientas utilizadas para su
implantacin en base a los denominados pilares bsicos de YM/RM, estos son: Capacity
control, Pricing, Auctions, Overbooking y Forecasting. Con esta investigacin se
pretende profundizar en la implantacin tanto desde el punto de vista terico como
prctico (se observa la realizacin de un estudio emprico). Para ello se analizarn las
herramientas de YM/RM utilizadas en cada uno de los pilares bsicos anteriormente
anotados, centrndonos en el sector hotelero, para constatar el grado de implantacin de
dichas herramientas en la prctica.
Como puede observarse esta investigacin ampla tanto el contenido como el
mbito de estudio de la desarrollada previamente en la Tesis Doctoral Yield
Management. Estudio de su aplicacin en el sector hotelero (Chvez Miranda, 2005;
dirigida por el Prof. Dr. D. Antonio Ruiz Jimnez).
Auctions
Pricing
Capacity
control
Overbooking
YM/ RM
Forecasting
Figura 5: Pilares bsicos del YM/RM.

Creacin de un modelo integrado de implantacin YM/RM y un Sistema de

Gestin de Calidad (SGC).
Si nos centramos en el proceso de implantacin, encontramos numerosas
similitudes entre el YM/RM y un SGC (ver Figura 6). Por ejemplo, en ambos casos
resulta de gran importancia el desarrollo de una cultura que permita obtener los
mximos beneficios de su aplicacin, la formacin se erige como pilar bsico no slo
para la difusin de conocimientos sino para el mantenimiento y consolidacin de la
filosofa de trabajo, los procesos de trabajo y procedimientos juegan un papel primordial
para la consecucin de los objetivos planteados a corto y medio plazo, etc.
Por otro lado, en nuestra opinin, la implantacin de ambos sistemas de forma
conjunta puede proporcionar a la empresa importantes sinergias. As, en relacin con el
YM/RM son numerosos los trabajos (ver, por ejemplo, Kimes, 1994; Kimes, 2002;
Kimes y Wirtz, 2002 y 2003; Choi y Mattila, 2005) en los que se hace referencia a la
desconfianza, percibida por el consumidor, derivada de su aplicacin, y que podra
eliminarse o, al menos, reducirse con la implantacin de un sistema de gestin de
8
calidad orientado al cliente; e incluso el establecimiento de prioridades a la hora de

asignar las tarifas cuando se cotiza una oferta, se puede asegurar mediante la
formalizacin de determinados procedimientos, por poner slo algunos ejemplos.
Sinergias
YM - SGC
Percepcin negativa
YM por clientes
No investigaciones
previas
Formalizacin
procedimientos
para implantacin
Posibilidad de crear
un sistema
integrado YM/ SGC
YM
Figura 6: Justificacin investigacin YM/RM-SGC.

Por todo lo dicho anteriormente, nos planteamos con esta investigacin

establecer un marco de correspondencia entre el YM/RM y un SGC con vistas a
desarrollar un sistema integrado que conjugue ambas prcticas y que haga partcipe a la
empresa de las ventajas tanto individuales como conjuntas de estos sistemas.
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11
POTENCIALIDADES Y REQUERIMIENTOS DE LA APLICACIN DEL SISTEMA

YIELD MANAGEMENT EN LA EMPRESA HOTELERA: UNA APROXIMACIN
Martn Samper, Rosario
Universidad de Sevilla rmartin@us.es
Moreno Rojas, Jos
Universidad de Sevilla jrojas@us.es
RESUMEN:
Este trabajo se centra en el estudio de los sistemas yield management como
herramienta de gestin de inventarios y precios capaz de maximizar los ingresos. Mediante
una revisin bibliogrfica sobre el tema analizamos el concepto y funcionamiento del sistema,
as como las potencialidades, dificultades y requerimientos de implantacin por parte de las
empresas hoteleras.
Para comprender cmo se determinan los precios en un establecimiento hotelero,
perteneciente a una gran cadena, que tiene implantado el sistema yield management hemos
utilizado el Estudio de Caso (EC) como Metodologa de Investigacin Cualitativa. Los
principales resultados obtenidos indican que aunque el YM permite optimizar el inventario y
maximizar el ingreso, este requiere una segmentacin adecuada, un elevado grado de
formacin del personal de reservas, y en especial un sistema de medicin continuo de las
percepciones de los clientes en cuanto a la relacin calidad-precio.
PALBRAS CLAVE: Gestin de precios, Yield Management, Hoteles
1. INTRODUCCIN.
Como resulta sobradamente conocido, la actividad turstica desempea un papel de
extraordinaria relevancia econmica y social. Cualquier indicador que se tome al respecto no
hace ms que corroborar la veracidad de esta afirmacin. A pesar de lo que representa el
turismo para nuestro pas, hasta hace muy pocos aos no ha habido una planificacin
estratgica en el sector por parte de la administracin pblica, siendo las actuaciones de los
empresarios principalmente las que fueron configurando las lneas de actuacin. As, no
comienza a hablarse de planificacin turstica hasta el ao 1988, debido a que los cambios que
se haban producido en la tendencia de la demanda inducan, inevitablemente, a una
transformacin del sector.
Podemos considerar la dcada de los 80 como un punto de inflexin, entre la etapa
anterior (dcadas de los sesenta y setenta) denominada turismo Fordiano o de masas y un
despus, donde se constituye lo que se ha dado en llamar Nueva Era del Turismo (NET)
(OMT, 1996, p. 59). En este nuevo escenario, las empresas tursticas, cada vez ms
concentradas e internacionalizadas, necesitan adaptar sus productos a las nuevas necesidades
del mercado: mejorando los Sistemas de Informacin, adaptndose a las Nuevas Tecnologas,
fomentando la Investigacin y Desarrollo que permita optimizar los procesos en la adopcin
de innovaciones conceptuales y tecnolgicas, fortaleciendo la formacin y gestin de los
recursos humanos, reposicionando la empresa cuando sea necesario para obtener ventajas
estratgicas, desarrollando nuevos estilos de direccin y nuevas formas de produccin, y, en
definitiva, adoptando una cultura de calidad.
1
En este nuevo contexto o paradigma NET, la poltica y estrategia de precios en el

subsector hotelero adquiere una importancia especial debido a algunas de las caractersticas
especficas de estas empresas como son: la gran vulnerabilidad a los factores contextuales, la
estacionalidad, la imposibilidad de almacenamiento y la capacidad limitada (Sasser et al,
1978; Mills et al, 1983; Olsen et al, 1992; Aranda, 1994; Figuerola, 1995; Dorado, 1996;
Cerra et al, 1997; Oller, 1997; Martin, 2000; Giannakis, 2001; Olson et al, 1992).
Las decisiones sobre cambios de precios son continuas y necesarias a lo largo del ciclo
de vida de los productos y servicios. Se trata de decisiones de mercado habitualmente muy
visibles por varias razones (Yu, 1999, p. 314): (1) afectan a los presupuestos de la empresa y a
sus cuentas de resultados, (2) modifican las percepciones de valor sobre el producto o servicio
de los clientes y (3) suelen provocar respuestas en los competidores generando en ocasiones
tensiones competitivas.
A pesar de que en las empresas se estn continuamente adoptando decisiones de
precios, en nuestra opinin no se ha prestado a este asunto la atencin debida, ni en el mbito
profesional ni en el acadmico. Ripoll y Balada (1992, p.5) hacen referencia a un trabajo
realizado por Ripoll y Montagud en 1991 en el que estudiaron la importancia que la literatura
contable conceda a diversos factores de Contabilidad de Gestin agrupados previamente en
veinte bloques temticos, para lo cual analizaron la literatura producida en la dcada 19801990. Entre los resultados que obtuvieron cabe destacar que la investigacin en poltica de
precios ocupaba el puesto nmero dieciocho. Un estudio posterior similar (Ripoll, 1992)
revelaba que de setenta apartados en que se dividi la Contabilidad de Gestin, la
determinacin del precio ocup el nmero cincuenta y seis.
La influencia del modelo clsico o marginalista constituye uno de los motivos de esta
falta de atencin (Dez de Castro, 1996; Mallo y Merlo, 1996, pp. 162-163). Este modelo
parte de la hiptesis de un mercado en competencia perfecta en el que el precio resulta de la
confluencia de las fuerzas de la oferta y la demanda, de manera que la empresa se limita a
aceptar dicho precio -se habla entonces de empresas precio aceptantes- (Monroe, 1993, p. 26).
No obstante, se ha demostrado la inexactitud de esta hiptesis de partida, siendo lo ms
habitual la existencia de imperfecciones en el mercado que originan la necesidad para las
empresas de establecer polticas de precios
Como causas histricas propias del sector turstico relativas a la escasa importancia
dada al precio, se pueden destacar las siguientes (Bote, 1993; Vogeler y Hernndez, 1995): (a)
la poltica intervencionista del gobierno desde los aos sesenta hasta 1974, ao en que
liberaliz los precios, aunque estableca la obligacin a las empresas hoteleras de
comunicarlos previamente a la Administracin, (b) la buena aceptacin de los precios
hoteleros por parte de los turistas internacionales, hecho propiciado por la debilidad de la
peseta frente a las divisas de los principales pases emisores de turistas y (c) las enormes
presiones sobre el sector hotelero por parte de los Tour-Operadores que imponan precios a la
baja restringiendo la libertad de los empresarios hoteleros a la hora de establecer sus tarifas.
Factores tales como la liberalizacin de los precios, la promulgacin de regulacin
referente al libre comercio entre muchos pases, la gran segmentacin de la demanda, fuerte
concentracin e internacionalizacin de la empresa turstica y, de manera especial, la
circulacin de la moneda nica, han dado lugar a un reconocimiento amplio y explcito de la
importancia del precio en el posicionamiento y rentabilidad de las empresas.
El trabajo se articula de la siguiente manera: tras esta introduccin describiremos el
concepto, objetivo, forma de funcionamiento e indicadores de los sistemas yield management
y en concreto acerca de su aplicacin en la empresa hotelera. Dedicaremos el tercer epgrafe a
explicar el desarrollo de la parte emprica del trabajo. Finalizamos con la exposicin de las
2
principales consideraciones finales sobre el trabajo realizado al que hemos destinado el cuarto
y ltimo apartado
2. LOS SISTEMAS YIELD MANAGEMENT
La complejidad y gran segmentacin del mercado, as como las convulsiones de la
oferta y la demanda, han obligado a las empresas tursticas a seguir el principio clsico en
economa que establece que cuando la demanda supera a la oferta, los precios aumentan y
cuando es menor a la oferta los precios disminuyen, llegando a veces a determinar un nmero
muy elevado de tarifas que son imposibles de recordar e incluso de aplicar con seguridad y en
el momento oportuno.
Sin embargo, los avances tecnolgicos han permitido desarrollar los Sistemas de
Gestin del Rendimiento o Yield Management System (YMS) capaces de almacenar
comportamientos pasados de la demanda de manera segmentada, realizar pronsticos certeros
y procesar la informacin de manera que, instantneamente, se obtenga el precio adecuado
que nos permita maximizar el beneficio mediante la optimizacin de la capacidad disponible
(Gatell, 1994; Rutherford, 1995; Dorado, 1996; Gallego, 2002, AECA, 2005).
2.1. Origen, Concepto y Aplicacin de los YMS en la Industria Hotelera
El Yield Management (YM) fue desarrollado por la industria de las aerolneas tras la
desregulacin en los Estados Unidos, con el objetivo de maximizar la rentabilidad en un
ambiente muy dinmico y competitivo. El xito logrado por esta tcnica en pequeas y
grandes compaas areas hizo que se plantease su extensin a otras empresas del sector
servicios como ferrocarriles, restaurantes, y especialmente hoteles (Kotas et al, 1996; Norman
y Mayer, 1997; Desiraju y Shugan, 1999, Chvez y Ruz, 2005, p.43).
Los YMS se introdujeron en la empresa hotelera en 1988 para solventar los problemas
de ocupacin por los que atravesaba al estar sometidas a inventarios limitados y
comportamientos cclicos y estacionales de la demanda, rasgos stos propios tambin de las
empresas de aviacin comercial (Rutherford, 1995, p. 498; Dorado, 1996, p. 135). Junto a
estas caractersticas podemos destacar otras como (Coltman, 1992, pp. 203-207; Coltman,
1998, pp. 279-280; Rutherford, 1998, p. 498; AECA, 2005, pp. 28-29; Ruz y Chvez, 2005,
pp. 46-50): gran vulnerabilidad a los factores contextuales, bajos costes variables en relacin
con el ingreso marginal, la existencia de caractersticas similares en el comportamiento de los
segmentos del mercado en cuanto al tiempo de antelacin en hacer una reserva y la
sensibilidad al precio, as por ejemplo mientras que un turista congresista reserva estancia y
vuelo incluso con aos de antelacin y es poco sensible al precio, el turista del segmento
vacacional suele reservar meses antes y suele ser ms sensible al precio.
El YM tambin denominado Revenue Management (Desiraju y Shugan, 1999, p. 44),
ha sido analizado por varios autores, que lo definen como un sistema cuyo objetivo es
maximizar el ingreso del hotel mediante la gestin de la capacidad de su inventario, ofertando
el tipo de habitacin ms adecuado para cada cliente en el tiempo y por precio correcto
(McEvoy, 1997, p.60; Coltman, 1992, p. 203; Lieberman, 1993, p. 34; Ruz y Chvez, 2005,
pp. 46-50, AECA, 2005, P.28).
Para Dorado es un ndice de rentabilidad que nos permite aplicar en cada momento
el precio ms adecuado, con el objeto de optimizar los ingresos, a travs de la relacin entre
los ndices de venta y los de rentabilidad (Dorado, 1996, p. 134).
Esta ltima definicin indica la medida de la eficiencia de las prcticas y polticas
aplicadas a la generacin de ingresos por la venta del espacio disponible (asientos de avin,
3
habitaciones, mesas en un restaurante, etc.). El rendimiento o Yield, como ratio o ndice de

rentabilidad, se calcula de la siguiente manera (Orkin, 1998, pp. 52-56; Coltman, 1998, p.
275):
YIELD = INGRESO REALIZADO/ INGRESO POTENCIAL
Donde el ingreso potencial refleja lo que se obtendra al vender el 100% de la
capacidad al mximo precio posible.
Tambin puede ser expresado como:
Yield = Ratio de ventas x Ratio promedio de precio de venta.
2.2. Aplicacin del YM en la Empresa Hotelera
El principal objetivo que persigue el YM es maximizar el ingreso, lo cual depende no
solo de la ocupacin alcanzada, sino del precio al que se hayan logrado vender las
habitaciones y del consumo de los huspedes en otros departamentos del hotel como
alimentos y bebidas, parking, telfonos, etc. (Coltman, 1998, pp.275-276).
Las empresas hoteleras suelen determinar un precio estndar para cada tipo de
habitacin en funcin de las caractersticas y ubicacin de la misma en el hotel que es llamado
Rack Rate, tambin denominado precio mximo o potencial. Esta es la tarifa ms alta que se
le cobra al cliente que no est sujeto a una categora especial dentro de la segmentacin
establecida en el hotel.
Sin embargo, en funcin del segmento de consumidores de que se trate y del nivel de
demanda existente en un periodo determinado, se establecen tarifas especiales mediante la
aplicacin de descuentos a la tarifa potencial para incrementar el nivel de ocupacin,
existiendo una gran diferenciacin de precios (tarifas de fin de semana, tarifas de temporada
baja, tarifas corporativas, tarifas de grupos, etc.). Cuando los gestores llevan a cabo estos
descuentos, deben hacerlo en base a un plan de accin encaminado a mantener el nivel de
ingresos y la satisfaccin de los clientes.
Este plan de accin debe considerar el impacto de los distintos descuentos sobre el
total de ingresos de habitaciones. De esta forma, la siguiente ecuacin permite calcular la
ocupacin equivalente necesaria para mantener el margen bruto (ingresos costes variables)
constante si se realizan descuentos sobre el precio mximo (P. Mx.) (DeVeau et al., 1996,
pp. 81-83).
P.mx. - CV
% de ocupacin x -------------------------------- = % de ocupacin necesario para
[P.mx. (1- %descto.)] CV mantener constante el margen bruto
El coste variable (CV) de cada habitacin adicional est formado por: (1) el tiempo
empleado por los trabajadores en limpiar y preparar la habitacin, (2) el coste de lavandera,
(3) suministros propios de la habitacin (artculos de higienes, etc.) y (4) los costes de
energa, como electricidad, agua, etc.
La tabla 1 muestra un plano de descuentos de precios diseado para un hotel cuyo
coste de vender una habitacin extra es el 25% del precio de la habitacin.
Tabla 1: Tabla de descuento y porcentajes de ocupacin necesarios para mantener el

rendimiento de habitaciones.
%
ocupacin
% de ocupacin requerido si se aplican descuentos

5%
10%
15%
20%
25%
76%
81,4
87,7
95,0
103,6
114,0
74%
79,3
85,4
92,5
100,0
111,0
72%
77,1
83,1
90,0
93,2
108,0
70%
75,0
80,8
87,5
95,5
105,0
68%
72,9
78,5
85,0
92,7
102,0
66%
70,7
76,2
82,5
90,0
99,0
64%
68,6
73,8
80,0
87,3
96,0
62%
66,4
71,5
77,5
84,5
93,0
60%
64,3
59,2
75,0
81,8
90,0
58%
62,1
66,9
72,5
79,1
87,0
56%
60,0
64,6
70,0
76,4
84,0
54%
57,9
62,3
67,5
73,6
81,0
52%
55,7
60,0
65,0
70,9
78,0
50%
53,6
57,7
62,5
68,2
75,0
Fuente: DeVeau et al, 1996, p. 83

Para usar este cuadro es necesario localizar el porcentaje de ocupacin actual y, en
funcin del descuento a aplicar, ver el nivel de ocupacin necesario para mantener el objetivo
de ingreso marcado por la direccin. Si por ejemplo, el hotel est a una capacidad del 72%,
ser necesario una ocupacin del 77,1% para mantener el objetivo de ingreso por
habitaciones, si aplicamos a un segmento un descuento de un 5%.
100% - 25%
% de ocupacin = 72% x ------------------------------ = 77,14%
100% (1 - 5%) - 25%
Como puede observarse en la tabla ante determinados niveles de ocupacin, si
aplicramos descuentos entraramos en overbooking o niveles de ocupacin superiores al
100%. En definitiva, constituye una orientacin para los gestores en cuanto a sus decisiones
de precios para mantener los objetivos, especialmente cuando, en pocas de estacionalidad o
recesin, resulta imprescindible efectuar descuentos.
Relacionando los precios actuales conseguidos durante un da o periodo con los
precios potenciales de las habitaciones disponibles para ese mismo da o periodo obtenemos
el porcentaje de precio mximo o precio promedio denominado Average Room Rate (ARR)
que es utilizado como indicador de la gestin realizada por la direccin del hotel y viene
expresado como:
5
ARR (Average Rate Room) = (P actual/ P potencial ) x 100

Un resultado del ARR cercano al 100% indicara una excelente gestin de la direccin.
Lo normal es que sea menor que 1 y que disminuya conforme disminuye el porcentaje de
habitaciones dobles por debajo de lo establecido como normal, o porque el departamento
comercial no consiga vender a mayores precios.
Un ARR mayor al 100% pudiera deberse a que el porcentaje de habitaciones dobles
excediera al considerado como normal y utilizado para calcular el precio potencial. Tambin a
que, por alguna circunstancia, se estuvieran vendiendo las habitaciones ms caras del precio
potencial fijado.
El mejor indicador acerca de la maximizacin del ingreso es la combinacin
del ARR y el nivel de ocupacin que hemos denominado yield, formulado como (Coltman,
1998, p. 277):
YM = % ocupacin x ARR
Lo que sera igual a:
N de habitaciones vendidas
Precio medio de habit. vendidas
Yield = ----------------------------------------- x --------------------------------------N de habitaciones disponibles
Precio Medio Potencial
Que podemos expresar como:

Yield = (Ingreso realizado/ ingreso potencial) x 100
Donde el ingreso potencial representa una situacin en la cual se alcanza el 100% de
ocupacin y el mximo precio o precio potencial.
En definitiva, para que la aplicacin de un sistema yield management sea efectiva el
establecimiento de descuentos a la tarifa potencial ha de ser guiado por la relacin preciovalor para el cliente, y en el caso de las tarifas ms altas deben practicarse atenciones
especiales y un servicio ms personalizado que tienda a justificar el sobreprecio.
Es importante conocer la elasticidad de la demanda de cada segmento. Para ello se
debe analizar la relacin entre las disminuciones de precio y el incremento de ocupacin
necesario para mantener el ingreso. Los factores a tener en cuenta son: (1) porcentaje de
descuento sobre la tarifa de la habitacin, (2) el coste adicional de vender una unidad ms o
coste variable unitario y (3) la nueva ocupacin necesaria para mantener el nivel de ingresos
establecido como objetivo por la empresa.
2.2.1. Dificultades para la aplicacin del YM en la Empresa Hotelera
Varios autores como Edgar (1997) y Noone y Griffin (1997) entre otros han puesto de
manifiesto que la aplicacin del YM puede hacer que se minusvaloren otros factores que
resulta necesario tomar en consideracin, tales como:
-
La proporcin del coste variable respecto al ingreso marginal es mayor cuando se

aplican descuentos.
Aunque el precio de la habitacin sea menor, un elevado porcentaje de ocupacin

puede proporcionar otros ingresos procedentes de los consumos de los clientes en
otros servicios del hotel.
La labor de difusin y publicidad que pueden hacer los clientes que vienen por
primera vez y ven cumplidas sus expectativas suele constituir la mejor forma de
comunicacin del hotel.
Estudios sobre la aplicacin de los YMS mencionan algunas dificultades con las que
se han encontrado las empresas hoteleras, tales como (Coltman, 1992, pp. 205-206):
1. Las ocasionadas por los clientes que prolongan su estancia ms tiempo del previsto,
pasando de un tipo de temporada a otra. Esta circunstancia genera algunas cuestiones:
Se le podra permitir a un cliente que en poca de baja demanda reserva una
habitacin a un precio descontado extender su reserva a mas das entrando en
poca de alta demanda al mismo precio?.
En una situacin donde un husped pregunta sobre el precio para una estancia que
comienza un da de baja demanda pero se extiende hasta el perodo de alta
demanda, debera establecerse un precio de alta demanda para todo el periodo?
decidira en este caso el cliente reservar a un mejor precio en un hotel de la
competencia?. Los YMS deberan considerar este tipo de posibilidades.
2. La aplicacin de tarifas atendiendo slo al volumen de demanda de habitaciones no
asegura la maximizacin del ingreso. Es necesario que el sistema procese informacin
sobre el comportamiento de gasto de los distintos segmentos, ya que existen segmentos
ms sensibles al precio de la habitacin, pero cuyo comportamiento de gasto en relacin a
otros servicios ofertados es ms rentable para el hotel en general. Por ello, si un cliente de
este segmento se resiente a un precio determinado, el sistema debe detectarlo y ofrecer
alguna otra tarifa teniendo en cuenta que la rentabilidad inducida por la venta en otros
departamentos va a ser superior. En definitiva, el sistema debe maximizar el ingreso
global y esto puede implicar vender la habitacin a un menor precio (Edgar, 1997, p.56;
Coltman, 1998, pp. 282-283).
3. Los responsables de ventas de grupos no se sienten motivados por los YMS ya que,
algunas ventas de grupos a precio bajo, no maximizan el ingreso en ciertas temporadas del
ao en las que estas habitaciones pueden venderse a clientes de negocio a mayores
precios, circunstancia que reduce el incentivo de los responsables de las ventas de grupos
(Coltman, 1998, p. 285).
2.2.2
Necesidades para Implantar un YMS eficaz
Un conjunto de experiencias recientes en la implantacin y desarrollo de los

sistemas de YM coinciden en destacar determinadas circunstancias que son requeridas para
lograr maximizar los ingresos. Entre ellas podemos destacar las siguientes:
a) Necesidad de formar al cliente
La aplicacin del YM puede conducir a una discriminacin de precios considerada
injusta por proporcionar una cuota o tarifa diferente dependiendo del momento de la reserva.
Por ello, para implantar el YM se requiere un programa de educacin del cliente y flexibilidad
en el sistema para que los empleados del departamento de reservas empleen su juicio cuando
sienten que un cliente potencial se est resistiendo a pagar altos precios (Coltman, 1992, p.
206).
b) Formacin del personal
El estudio realizado por Donaghy et al. (1997) sobre la implantacin del YM en
hoteles del Reino Unido pone de manifiesto que las principales deficiencias son encontradas
en la comprensin del sistema, y que para solventar este asunto resulta necesaria la formacin
7
de un equipo donde intervenga el staff y la gestin controlado por la figura de un coordinador.

En este estudio, se plantea la necesidad de establecer programas de formacin
individualizados atendiendo a las especificidades de cada hotel, pues se pone de manifiesto
que una fuente de problemas y frustraciones en la aplicacin del YM es que esta formacin se
haga a nivel corporativo.
Knowless (1998) en un estudio realizado sobre la implantacin de los Sistemas de YM
pone de manifiesto que parecen existir diferencias en cuanto a los niveles en los que se recibe
la formacin y tambin en el que se ejerce el control de los sistemas YM. As, mientras para
unos hoteles se realiza a nivel operativo, para otros es a nivel de direcciones de
departamentos. Se observaron tambin diferencias en cuanto a los puestos dentro de un
mismo nivel.
c) Pronsticos
Uno de los principales requerimientos del YM es la habilidad y capacidad para realizar
pronsticos. Dichos pronsticos se ven influenciados por mltiples factores como la
estacionalidad, competencia, etc., que deben tomarse en consideracin. Los datos histricos
son importantes para realizar previsiones, sin embargo, es necesario adems analizar las
variables externas que pueden afectar a comportamientos futuros de la demanda. El uso de las
tecnologas actualmente disponibles permite realizar pronsticos muy adecuados y emitir
informes ajustados diariamente, en funcin de la evolucin y la influencia del entorno,
eliminando as bastantes conjeturas en los procesos decisionales de precio (Yeoman y
Watson, 1997, pp. 80-83; Knowless, 1998, pp. 123-128).
Estos procesos conjugan el nmero de habitaciones que deberan ser vendidas a varios
precios y a varios segmentos de clientes. En definitiva, el elemento fundamental de un buen
sistema de YM es la disponibilidad y calidad de informacin que el hotel posee sobre reservas
histricas y la capacidad de prever otros factores ambientales que afectan a las decisiones de
los clientes (Dorado, 1996, pp. 134-135). Entre las tcnicas empleadas por el YM se
encuentran la programacin lineal, modelo de ingreso marginal, modelo de curva-umbral y
sistemas expertos. Los modelos de ingreso marginal y curva-umbral parecen los mtodos ms
populares. La programacin lineal y los sistemas expertos pueden producir mejores
resultados, aunque el tiempo y las fuentes informticas necesarias para su aplicacin han
disminuido su atractivo para los gerentes en la toma de decisiones [Kimes, 1989: 248-263].
d) Diseo y desarrollo adecuado del producto
Es necesario diferenciar los segmentos de mercados, estudiar la sensibilidad al precio
de cada segmento y establecer algunas diferencias que justifiquen en determinados casos las
diferencias de precios (Knowless, 1998, pp. 123-128).
3. ESTUDIO DE CASO
Para conocer mejor las potencialidades del sistema hemos realizado un Estudio de
caso en un hotel al que hemos denominado Hotel Sevilla (HS en adelante). HS pertenece a una gran
cadena hotelera considerada entre las tres primeras cadenas europeas y entre las 10 primeras
en el ranking mundial. Dicha cadena ha seguido a lo largo de los aos un proceso de
expansin que le ha llevado en la actualidad a explotar ms de 350 hoteles ubicados en 30
pases. Cuenta con cuatro marcas que responden a los principales segmentos del mercado al
que se dirigen, contando con establecimientos vacacionales y urbanos desde 3 a 5 estrellas o
gran lujo.
HS es un hotel urbano de categora superior (4 estrellas). Posee 437 habitaciones y alrededor de
230 empleados como media mensual. Es explotado en rgimen de management. Opera bajo una de las
8
marcas ms antiguas de la compaa que va dirigida a dar un servicio exclusivo a dos grandes segmentos
de mercado: el segmento de negocio y el de ocio, cuya distribucin aproximada de clientes alojados
durante el periodo analizado fue del 58 y 42 por ciento respectivamente. El 70% de los huspedes son
de procedencia espaola, el 3,5% de Japn, el 3% de EEUU y el resto de pases europeos destacando
Italia, Alemania, Francia y Reino Unido.
La gestin del hotel abarca cuatro grandes reas: Comercial, Alojamiento, Alimentos - Bebidas
y Administracin. En funcin del rea de que se trate existen mltiples departamentos con un
responsable o jefe al frente, en los cuales el director delega responsabilidades.
La eleccin de HS como lo hemos denominado no fue casual, en la terminologa de Yin
podra considerarse un caso seleccionado atendiendo a un propsito revelador, debido a los
siguientes motivos:
-
Por su pertenencia a una gran cadena hotelera lder en Espaa y a nivel internacional, lo
que hace que constituye un punto de referencia de muchos profesionales de la hotelera.
Por haber implantado sistemas de calidad, siendo el primer hotel de Espaa en conseguir
la certificacin de AENOR, segn la norma ISO 9002, y habiendo obtenido
posteriormente la certificacin otorgada por el Instituto de calidad de turismo de Espaa
Q de Calidad.
Por su experiencia en la utilizacin del Yield Management, y
Por otras razones de ndole diversa, como: el inters en el estudio a realizar de la persona
de contacto, director de formacin de la cadena hotelera, la actitud de colaboracin
mostrada por el director del hotel y su equipo y la cercana del establecimiento.
La cultura de HS est imbuida por una serie de valores entre los que destacan la calidad en
el servicio, la motivacin y recompensa al desempeo.
3.1. Fuentes de Informacin
El estudio de caso como estrategia de investigacin nos permite consultar diversas
fuentes de informacin de carcter primario y secundario. La Informacin primaria ha sido
obtenida a travs de:
a.1) Entrevistas semi-dirigidas y abiertas. El objetivo perseguido con estas entrevistas ha
sido conocer como se gestionan los precios en el hotel y las ventajas o limitaciones con las que se
encuentra el personal de reservas para aplicar el yield management Las personas entrevistadas han sido
el director gerente, jefe de contabilidad, jefe comercial y responsable de calidad y responsables de los
departamentos operativos en especial del servicio de alojamiento. Las entrevistas fueron realizadas
mayoritariamente desde finales del mes de agosto de 2002 hasta finales de enero de 2003.
a.2) Observacin no participativa a travs de la cual hemos podido conocer cmo son
los flujos de comunicacin y las relaciones entre los miembros de la empresa y contrastar
parte de la informacin que fue recabada en las entrevistas.
a.3) Solicitud y anlisis de documentacin, entre la que podemos destacar: (1) Manual
de funcionamiento de Yield Management (2) Manual y encuestas de Calidad, (3) planes de negocios del
hotel, (4) estados analticos de explotacin provisionales y reales del hotel en base al Uniform System
of Accounts for the Lodging Industry o USALI (vase Moreno y Martn, 2002, pp. 57-76; AECA,
2005, pp. 120-132) as como las estadsticas e indicadores que suministra .
Por otra parte, la informacin secundaria empelada, tiene procedencia diversa (prensa
diaria, prensa especializada, bases de datos informticas, informes, etc.) y se refiere a la
empresa en general y a su actividad en particular
9
3.2. Resultados del caso.

Una vez obtenida la informacin procedimos a seleccionar aquella que
considerbamos relevante para nuestro propsito, la analizamos intentando identificar en
todo momento realidades mltiples, lo cual nos llev a solicitar nueva informacin
recurriendo a la rplica y a la triangulacin de datos para validar los resultados.
3.2.1. Factores y procedimiento empleado en la determinacin de precios.
En primer lugar en HS se determina la tarifa potencial u oficial, para ello, segn el
director general de HS y jefe comercial, se tienen en cuenta una serie de factores que podemos
dividir en:
Factores controlables. Son aquellos que la empresa puede modificar. Para el
servicio de habitaciones, los principales factores controlables son las percepciones de cada
segmento de clientes y los objetivos empresariales, orientados en HS a maximizar los
resultados mediante ocupacin y precio.
El coste, ante un comportamiento habitual de la demanda no suele tener excesiva
importancia para la determinacin de precios en el servicio de habitaciones debido al escaso
coste marginal que existe en este servicio respecto a otros como por ejemplo alimentos y
bebidas, como puede observarse en la siguiente tabla. A este respecto, creemos necesario
aclarar que existen diferencias considerables en cuanto a la gestin de precios y de costes
entre hoteles urbanos y vacacionales. Estas diferencias se deben a: en primer lugar, los
regmenes de contratacin (solo alojamiento, media pensin o pensin completa) son muy
distintos en ambos tipos de hoteles, en segundo lugar, la estancia media est muy por debajo
en el hotel urbano que en el vacacional y el perfil del cliente en cuanto a capacidad de gasto
tambin difiere.
Tabla 2: Estructura de costes en base al USALI
Ingresos
Coste de venta
Coste de Personal
Otros costes
Gross Operarting Profit (GOI)
(Ingresos costes directamente asignables)
Habitaciones Alimentos y Bebidas

100%
100%
--25,7%
15%
62,1%
11,8%
5,1%
73,2%
7,1%
Factores no controlables. Son aquellos sobre los que la empresa no tiene influencia
alguna. Dentro de estos factores, se encuentra la situacin del mercado y del entorno que
condicionan la demanda existente y las actuaciones de la competencia en materia de precios.
El proceso general para tomar decisiones de precio llevado a cabo en HS constituye
bsicamente un ciclo donde debe contrastarse informacin sobre los factores que acabamos de
mencionar.
En primer lugar, se obtiene informacin sobre determinados aspectos contextuales
relacionados con el entorno socio-poltico y econmico de los pases emisores y del pas
receptor que condiciona las previsiones de demanda. Posteriormente, teniendo en cuenta la
demanda estimada, se establecen los objetivos de ingresos y se realiza un anlisis de costes,
en funcin de los cuales se fijan los objetivos de beneficio para cada uno de los responsables
de los distintos departamentos y del director de HS, utilizando el Uniform System of Accounts
for the Lodging Industry (USALI) como herramienta contable que suministra dicha
10
informacin. Paralelamente, debe analizarse la situacin de la competencia, identificando sus

actuaciones en materia de precios y composicin de la oferta ya que puede restringir la
libertad de accin de la empresa en las decisiones de precios. Tambin de manera simultnea,
se analiza mediante una serie de herramientas las opiniones de los clientes sobre la
composicin de la oferta y los precios establecidos.
3.2.2. Segmentacin de la demanda y funcionamiento del YMS
El principal objetivo de HS a la hora de levar a cabo una poltica de precios es
maximizar el beneficio, utilizando para ello el precio y la ocupacin como las principales vas
para obtenerlo.
A pesar de que la empresa manifiesta adoptar como estrategia ofrecer una buena
relacin calidad-precio, el anlisis de los objetivos de ingresos y estrategias para alcanzarlos
nos lleva a pensar que HS sigue la estrategia de precios denominada de seleccin o descreme
del mercado, consistente en captar a los clientes que estn dispuestos a asumir las tarifas
superiores.
Para maximizar el beneficio utiliza un sistema Yield Management .En funcin de la
tarifa potencial y teniendo en cuenta toda la informacin que acabamos de mencionar y de
manera especial la proveniente de las tarifas de los competidores y las percepciones de los
clientes, se establecen diversos descuentos a la tarifa general para obtener las tarifas de los
distintos segmentos en funcin de la temporada y perfil del cliente como se muestra en la
tabla siguiente:
Tabla 3: Tarifas establecidas en HS por segmentos de clientes
DESCRIPCIN
TARIFA
T. General (= uso)
T. Corporate (= uso)
T. Preferente (= uso)
T. Key Account (= uso)
T. Fit a(For Individual Travels) (= uso + desy)
T. Grupos Tursticos (= uso + desayuno)
T. Asiatic (= uso +desayuno.)
O.F.S (Oferta fin de semana)
Escapadas b (= uso+ desayuno.)
Agentes Viaje (= uso)
Cheque Regalo c (= uso)
Oferta estrella d (= uso)
Cmprese una ciudad e (= uso)
Apartahotelistas f (= uso)
Paq. 24h g (=)
Tripulaciones base Morn (= uso+ desayuno.)
Tripulaciones Iberia LL.AA (= uso + desayuno.)
Otras Tripulaciones (= uso + desayuno.)
Funcionarios G.II = (uso ) IVA incluido
Universidad de la Rbida (= uso + desayuno
T. 5 noches h (= uso)
DESCUENTO
(aplicado a la T. General)
108
97
84
76
61
59
59
76
102
39
54
34
71
84
172
62
50
60
45
63
44
11
10,19%
22,22%
29,63%
43,52%
45,37%
45,37%
29,63%
5,56%
63,89%
50,00%
68,52%
34,26%
22,22%
------42,59%
53,70%
44,44%
58,33%
41,67%
59,26%
DESCRIPCIN
TARIFA
DESCUENTO
(aplicado a la T. General)
47
56,48%
47
56,48%
70
35,19%
T. Hotel Color i (=uso)

T. Weekend Plan F.S. j (= uso)
Equipos deportivos k(= uso + desayuno)

a
Tarifa destinada al segmento de europeos que suelen viajar en automvil por varias ciudades.
Muy similar a la tarifa OFS con la diferencia de que el programa escapadas ofrece adems
una recepcin de bienvenida y un viaje en barco
Tarifa existente para alojar a clientes de empresas que disfrutan de promociones o regalos.
Tarifa para empleados y familiares de primer grado con condiciones especiales.
Muy similar a las escapadas pero lleva implcita la idea de potenciar una determinada
ciudad.
Tarifa ofertada a dueos de apartahoteles explotados por la cadena que desean alojarse en el
hotel.
El Paquete 24 horas va dirigido al segmento de grupos que desean celebrar una reunin.
Incluye Habitacin, desayuno, sala de reuniones, cafs, almuerzo, retro-pantalla, etc.
h, i y j
Estas tres tarifas son las ofrecidas a los clientes que suelen viajar con frecuencia usando
el talonario. HS posee un talonario de cinco noches perteneciente al grupo, pero acepta, en
funcin de las condiciones y de la demanda existente, los talonarios de Iberia denominados
Mundo Color y los de Viajes Halcn denominados Weekend Plan.
k
Tarifa diseada para el segmento de los clubes deportivos.
Ante tal cantidad de tarifas, la oferta de una de ellas por parte de los responsables de
reservas a un husped potencial del hotel es compleja de determinar. Para facilitar esta tarea
se utiliza el sistema YM al cual se le ha de suministrar por parte del director y jefe de reservas
del hotel informacin relativa a:
-
la disponibilidad de cada tipo de habitacin por segmento,
todos los precios en vigor por tipo de tarifa y tipo de habitacin,
precio mnimo al que la direccin est dispuesta a vender las habitaciones,
estadsticas referentes a las reservas efectuadas con fechas de llegada y de salida,

informacin relativa a otros ingresos que se obtienen de la habitacin (minibar, room
service, telfono, etc.) y,
objetivos de ingresos presupuestados y estrategias para alcanzarlas.
As, ante un comportamiento alcista de la demanda, el % de ocupacin se eleva y

entonces el sistema ofertar precios de segmentos altos generando un mayor rendimiento o
yield. Sin embargo, la decisin no se toma nicamente en base al precio, se tuvieron en cuenta
adems el nmero de das que el cliente desea pernoctar y si su estancia inclua o no das de
baja demanda. En palabras del director del hotel: El YM debe parecerse a un plan estratgico
donde todas las acciones estn expresadas en trminos de : si ocurre esto, entonces hacer
esto.
12
De esta forma, para hacer efectiva una reserva en HS se plantean una serie de
alternativas. Por ejemplo, considerando que un cliente desea reservar con una tarifa especial
(precio bajo) la admisin o no de dicha reserva depender de la ocupacin actual del hotel y
de las previsiones de demanda para los das en que sta se desea realizar. Suponiendo que
quedan pocas habitaciones disponibles y que estamos en un periodo de alta ocupacin (de
lunes a viernes en HS), las posibilidades pueden ser varias:
-
No admitir esa reserva pues, en funcin de los pronsticos y datos disponibles, el

sistema prev solicitudes de segmentos de demanda con tarifas superiores
Informar al cliente de la admisin de la tarifa especial si prolonga la estancia hasta el

domingo, con lo cual el beneficio potencial de ese cliente es superior al de vender una
habitacin a una tarifa general por un menor nmero de das.
En este ltimo caso, se debe aplicar una tarifa de lunes a jueves y otra de viernes a
domingo a un mismo cliente? En muchos hoteles la diferenciacin de precios basada
nicamente en el da de la semana es habitual. En HS, sin embargo, el programa
genera un precio medio ponderado para toda la estancia evitando de esta manera
posibles molestias por parte de los huspedes.
En definitiva, ante un producto perecedero y una oferta fija el objetivo de incrementar el

beneficio en trminos ms operativos en HS se divide en dos:
1. Cuando la demanda es superior a la oferta, lo que dicta el Sistema YM es aumentar el
precio medio recibido por habitacin ocupada, dejando a la venta las tarifas ms altas.
2. Cuando la oferta es mayor que la demanda, el objetivo cambia. Optimizar el beneficio
aumentando la ocupacin, an a expensas de un precio menor.
Para incrementar el beneficio del inventario de habitaciones o booking mediante el
YM, HS utilizan los siguientes controles:
1. Control de la capacidad o Control del Booking. Teniendo en cuenta los datos histricos
recogidos estadsticamente, para cada tipo de habitacin se acepta un nmero mayor que
la oferta de habitaciones (overbooking), con el fin de ocupar las habitaciones que quedan
libres debido a la marcha de un cliente antes del tiempo previsto en su reserva, las
cancelaciones y el porcentaje previsto de no-shows1. Se asume, por tanto, un riesgo que
puede ocasionar la prdida de un cliente, riesgo que ha de compararse con el valor
aadido que proporciona la disminucin de la prdida de ingresos que generan las
habitaciones reservadas que se quedan sin vender.
Dicho riesgo se minimiza en HS mediante las siguientes acciones:
-
Destinar estas habitaciones desocupadas a la aceptacin de clientes de paso.
Llevar a cabo un overbooking-selectivo, que consiste en vender por encima de

la capacidad las habitaciones con tarifa ms baja, para poder ofrecer a un
cliente que efectu una reserva y no dispone de habitacin una de mejores
caractersticas, evitando as una mala percepcin en el cliente. El director y
jefe de reservas aseguran que es ms ventajoso realizar un overbookingselectivo.
2. Control de las tarifas. Proteger el booking de manera ms ventajosa para el hotel, esto
implica disponer de suficientes habitaciones a la venta de segmento alto. Para potenciar la
1
Trmino utilizado en HS para denominar a los clientes que han realizado una reserva y que no
aparecen personalmente ni cancelan con anterioridad.
13
venta de habitaciones con mayor precio se requiere una gran capacidad de previsin de
demanda y una estructura clara de los tipos de tarifa disponibles en el sistema de reservas.
3. Control de la estancia. Dicho control consiste en asegurar que se dispone de capacidad
suficiente para las peticiones de estancias mas largas, que proporcionan un mayor ingreso
al hotel, especialmente aquellas que posibilitan mejorar el porcentaje de ocupacin en das
de baja demanda (de viernes a domingo). En estos casos, se sacrifica la venta de una
habitacin a tarifa general por la de otra habitacin a una tarifa menor pero que por su
larga duracin proporciona un mayor ingreso o precio medio (REVPAR) al hotel.
4. Disponibilidad de grupos. El anlisis de la capacidad disponible para grupos es una
cuestin importante dentro del YM que debe determinar el n de habitaciones reservada a
grupos y otros aspectos como los que mencionamos a continuacin:
-
Establecer fechas de opcin y lmite mximo de habitaciones.
Sugerir fechas alternativas en funcin del tamao del grupo, el precio, el tipo de
habitacin o las fechas.
Considerar los ingresos adicionales al ingreso por habitacin derivados del

consumo del grupo en otros servicios, especialmente en alimentos y bebidas.
Generalmente, tenemos la creencia de que para un grupo mayor el precio final ser
menor. Sin embargo, la realidad no es esta, como afirm el director de HS los precios de
un grupo se elevan de manera proporcional a la medida del mismo en aquellos periodos
en los que hay una mayor demanda de otros segmentos de mercado dispuestos a asumir
tarifas altas, la posicin en periodos de temporada baja sera la contraria.
5. Control de la oferta. Cuando los hoteles pertenecen a una cadena hotelera, las tarifas se
ponen a la venta de forma corporativa, bajo un nombre comn para todos los precios del
mismo tipo que se venden en cada hotel, siendo el reconocimiento por parte del mercado
mayor. El Yield management para poner a la venta simultneamente diferentes tarifas y
mantener el control de lo que se quiere o no vender en cada momento, utiliza un sistema
NIDO.
La estructura de un sistema de nido funciona de forma bi-dimensional:
-
Por producto o tipo de habitacin, y
por categora de precios o tipos de tarifa.
Se puede modificar el nmero de habitaciones disponibles de forma inmediata, pero al

mismo tiempo se est modificando el tipo de tarifas que aceptar el hotel para ese nmero
determinado de habitaciones, es decir, aadiendo o deduciendo habitaciones de la
disponibilidad se est simultneamente distribuyendo el inventario en diferentes niveles
de precio. El sistema de YM que se aplica en HS y dems hoteles de la compaa, en
contra de lo que pensbamos, no cambia la oferta de precios, nicamente determina la
cantidad mxima de cada tipo de habitacin que se debe poner a la venta por cada tarifa,
basndose en el precio mnimo que el hotel est dispuesto a aceptar para cada habitacin,
en un periodo concreto y para una estancia determinada, con el fin de obtener el mayor
beneficio posible e incrementar el precio medio por habitacin. En palabras del
responsable de reservas el YM prev, acepta, rechaza o intenta dirigir la demanda .
3.2.3. Evaluacin de las percepciones de los clientes
Ante la poltica de precios seguida en HS, cabe preguntarse: Aceptan los clientes las
tarifas establecidas por el hotel en base al YM?, cules son las percepciones de stos
respecto al servicio prestado?
14
Existen diversas herramientas utilizadas para obtener informacin acerca de las

percepciones y valoracin de los huspedes sobre los productos/servicios del hotel, entre las
cuales destacamos los cuestionarios de calidad y los procesos de negociacin con las
denominadas Cuentas Clave2
a) Cuestionarios de calidad.
El objetivo que se persigue con los cuestionarios de calidad es evaluar el grado de
cumplimiento de las expectativas de los clientes. Los cuestionarios que se realizan en HS y
dems hoteles de la cadena recogen informacin sobre la relacin calidad-precio y aspectos
fsicos y de servicio del hotel mediante una serie de preguntas.
Una vez recogidos un nmero determinado de cuestionarios cumplimentados para un
periodo, se analizan y ponderan los resultados. Las preguntas formuladas respecto a aspectos
fsicos y de servicio tienen una ponderacin de 1, exceptuando las que aparecen recogidas
en la tabla 3 con una ponderacin mayor por considerarse ms importantes.
Puede observarse que la compaa considera ms importantes las cuestiones
relacionadas con la valoracin del personal y la relacin calidad-precio, con una ponderacin
de 5 y 4 respectivamente.
Independientemente de esta primera ponderacin, las respuestas dadas por los clientes
tambin son ponderadas. Como norma se penaliza al hotel con una ponderacin mayor
cuando la respuesta del cliente indica una mala percepcin. As, en funcin de la escala
posible de respuestas, las ponderaciones determinadas son las mostradas en la tabla 5.
Tabla 5: Ponderacin de preguntas y respuestas
Pregunta
Ponderacin
Respuesta
Ponderacin
Demostr inters en que Ud. Volviera?
(A) Muy bien
Cmo valora nuestro otel?,
(B) Bien
Cmo valora la relacin calidad-precio?
(C) Mal
Cmo valora nuestro personal?
(D) Muy mal

De esta forma, una pregunta que no est ponderada es valorada en base al clculo de
una media, obtenida multiplicando el nmero de respuestas de cada apartado (muy bien, bien,
mal, muy mal) por su correspondiente ndice o ponderacin y dividindose por el nmero
total de respuestas obtenidas, exceptuando las no sabe, no contesta o sin respuesta (SR).
Para valorar las preguntas ponderadas, aquellas que poseen un mayor peso por su
importancia en la calidad del servicio y del hotel, se debe ponderar primero la pregunta para
despus ponderar las respuestas, tal y como se muestra en la tabla 3 donde se recogen los
resultados obtenidos durante el mes de diciembre de 2002.
As, pudimos observar cmo la valoracin dada por los clientes a la relacin calidadprecio alcanz en dicho mes un valor de 1,54. Este valor fue comparado con los periodos
anteriores y con los resultados de hoteles similares pertenecientes a la misma compaa, de
2
Se utiliza esta expresin para denominar a aquellos clientes ms importantes para la empresa por el porcentaje
de ocupacin que generan.
15
manera que estas encuestas constituyen un instrumento de benchmarking interno. El resultado

idneo es el valor de 1, prcticamente inalcanzable, pues significara que todos los clientes
responden a la pregunta muy bien.
En base a las valoraciones obtenidas, la informacin se resume calculando tres ndices y
una media general:
-
ndice de aspectos fsicos,
ndice de aspectos de servicio,
ndice de resultados claves. Se consideran resultados claves los proporcionados por las
tres preguntas siguientes: cmo valora nuestro hotel?, cmo valora a nuestro personal?
y cmo valora la relacin calidad-precio?.
Media general, que es el resultado de las medias obtenidas sobre aspectos fsicos, aspectos
de servicio y aspectos claves.
Para nuestro estudio el resultado de estas encuestas de calidad constituye una de las
herramientas ms valiosas, pues permite conocer las percepciones de los huspedes sobre el
producto/servicio y sobre el precio. En este sentido, hemos observado que cuando las
percepciones sobre la calidad son, por regla general, buenas, el ndice de la pregunta sobre la
relacin calidad-precio tambin suele serlo, lo cual resulta coherente con lo que algunos
autores (Rao y Monroe, 1989; Monroe, 1993; Zeithaml y Bitner, 1996; Lewis y Shoemaker,
1997) haban sealado al afirmar que los clientes juzgan la calidad en funcin del precio y que
ste debe ser el reflejo del valor que el servicio tiene para los huspedes. Analizando las
encuestas formuladas podemos sintetizar los resultados de HS como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5: Resultados de HS
NDICES Y MEDIA GENERAL EN HS Diciembre
Noviembre
Acumulado
Aspectos fsicos
1.62
1.58
1.57
Aspectos de servicio
1.51
1.50
1.42
Resultados claves
1.68
1.72
1.56
Media general
1.57
1.54
1.46

Del anlisis de los resultados de los cuestionarios se puede concluir que HS posee una
valoracin buena, tanto en aspectos fsicos como de servicio y resultados claves, incluyendo
la aceptacin del precio por parte de los clientes.
Por otra parte, la realizacin de las encuestas permite:
-
Llevar a cabo prcticas de benchmarking con la idea de comparar la satisfaccin de los

clientes de los distintos hoteles pertenecientes a una misma divisin y marca (Europa
urbana en nuestro caso) y establecer rankings de calidad que son distribuidos entre los
hoteles con el objetivo de que sirvan como herramienta de mejora y de motivacin. As,
de los 41 hoteles pertenecientes a esta divisin y marca, la posicin de HS segn cada
aspecto mencionado aparece reflejada en la tabla 6.
16
Tabla 6: Posicin de HS en el Ranking de Calidad Divisin Europa Urbana

Aspectos fsicos
Aspectos de servicio
Resultados claves
Media general
12
10
Obtener informacin til para establecer objetivos y planes de inversin. Como ejemplo
podemos destacar que dentro de los aspectos fsicos, la insonorizacin fue el aspecto peor
valorado por los clientes y dicha informacin fue til para llevar a cabo las acciones de
mejora del servicio y realizar el presupuesto de inversin.
b) Procesos de negociacin con las cuentas claves.

En HS existen una serie de clientes a los que, por el volumen de ocupacin que
suponen para el hotel, se les ofrecen condiciones especiales en cuanto a servicios y precios.
Los ingresos generados por estos clientes se incorporan en la cuenta de explotacin de manera
individualizada, recibiendo la denominacin de Cuentas Claves. Con estos clientes el
director del hotel y el jefe de ventas se renen para negociar precios y condiciones. As,
partiendo de la tarifa general, se aplican determinados descuentos para un producto que en
algunos casos, adems del alojamiento, engloba otros servicios requeridos como traslados,
desayuno, sala de reuniones, etc.
De esta manera, se crea un producto que satisface las necesidades de los clientes con una
relacin calidad-precio asumida por los mismos, que permite, a su vez, conseguir los
objetivos de beneficio para la empresa. Esta forma de operar tiene la ventaja de que el
establecimiento hotelero se ve menos influenciado por las alteraciones de la demanda,
asegurando unos niveles de ocupacin y un determinado nivel de beneficio, al que habr que
sumarle el consumo de los huspedes de otros servicios no contratados.
3.2.4. Anlisis de las actuaciones de precio por parte de los competidores
Como hemos comentado anteriormente, la aplicacin de los sistemas yield management puede
llevar asociado el riesgo de sufrir por parte de los competidores estrategias de bajo coste (bajo
precio) o estrategias de precios estables, algo que ha ocurrido en el sector de las aerolneas.
Por ello es necesario para aplicar el sistema yield management realizar en todo momento un
seguimiento de las actuaciones de los competidores en materia de precios.
Las influencia de las actuaciones de la competencia en el establecimiento de tarifas se debe,
fundamentalmente, a la estructura competitiva existente en el mercado caracterizada en
nuestro caso por una fuerte concentracin. Cuando comenzamos el estudio se identificaron
siete hoteles competidores, dos de los cuales pertenecan a la misma compaa que HS, por lo
que se reduce a cinco el n de hoteles competidores, y a 4 el nmero de empresas
competidoras existentes en Sevilla.
Como consecuencia de esta estructura, es usual la celebracin de reuniones donde se
comparte informacin, destacando entre ella la referente a las tarifas generales a aplicar a cada
servicio durante el periodo. No obstante, la fiabilidad de dicha informacin fue cuestionada
por el director y jefe comercial de HS, al haber contrastado con otras fuentes (clientes,
proveedores...) que los precios de la competencia de algunos segmentos son ms bajos de lo
que comunican.
17
5. CONSIDERACIONES FINALES.
A lo largo del trabajo hemos analizado como los sistemas YM permiten vender las
habitaciones del hotel al cliente y al precio correcto, todo ello encaminado a maximizar el
ingreso y con ello el rendimiento. No obstante, es necesario matizar una serie de aspectos en
cuanto al concepto, requerimientos de implantacin as como ventajas e inconvenientes. Entre
ellas se encuentran las siguientes:
Los sistemas YM no determina los precios de las habitaciones, stas son establecidas
por la direccin del hotel, el sistema nicamente gestiona la capacidad ofertando las distintas
tarifas y distribuyendo la capacidad a aquellos segmentos que, en funcin de los pronsticos
que realiza pueda mejorar el rendimiento o yield.
La direccin del hotel sigue una actitud en materia de precios proactiva al tener en
cuenta tanto factores externos como interno a la empresa. De todos ellos, cabe destacar el
objetivo de maximizar el beneficio mediante una estrategia de precios de seleccin, las
actuaciones de la competencia y las percepciones de los clientes.
Los costes no constituyen una variable determinante en las decisiones de precio del
servicio de alojamiento debido al escaso coste marginal del servicio. Justo lo contrario ocurre
en el servicio de alimentos y bebidas. Esto puede justificar la menor aplicacin de los
sistemas yield management en hoteles vacacionales, donde es habitual la media pensin o
pensin completa, incumplindose uno de los requisitos de la implantacin de los mismos que
como vimos consista en la escasa proporcin de coste variable sobre el ingreso marginal.
No obstante, la aplicacin con xito del sistema YM en la empresa hotelera requiere
de una serie de requisitos, entre los que podemos destacar: (a) una minuciosa segmentacin de
la clientela, (b) formacin adecuada del personal de reservas, (c) datos histricos sobre ventas
y comportamiento de los distintos segmentos en cuanto a pernoctaciones y consumos en otros
servicios y (d) una continua evaluacin sobre las percepciones de los clientes.
Debemos destacar que la aplicacin del YM ha permitido a HS obtener beneficios de
naturaleza no cuantificable como: (1) el incremento de la de la formacin y motivacin del
personal de venta, (2) un mejor conocimiento de los segmentos de clientes y la posibilidad de
abarcar nuevos segmentos y aumentar la satisfaccin de los mismos y (3) agilizar el proceso
decisional realizado para ofertar una tarifa mejorando la imagen del hotel.
Sin embargo, desde nuestro punto de vista, la discriminacin de precios a la que lleva
el YM, plantea dos inconvenientes:
-
El primero es que a largo plazo puede afectar negativamente a las percepciones de los
clientes que estn ms familiarizados con el servicio. Por ello, consideramos necesario
que cuando se aplique se ofrezcan servicios adicionales a las tarifas ms altas y se
establezcan herramientas para evaluar las percepciones de los clientes.
El segundo inconveniente se produce porque la discriminacin de precios a la que da

lugar el sistema incita a empresas competidoras a establecer estrategias de precios
estables o de bajo coste, como ha ocurrido ya en las compaas areas pioneras en la
aplicacin de este modelo. Por ello, pensamos que sera conveniente diferenciar ms
las distintas ofertas aadiendo servicios adicionales a las tarifas ms altas.
El hotel estudiado utiliza varias herramientas para medir la percepcin de los clientes
respecto a la relacin calidad-precio las cuales indican que los huspedes tienen una buena
18
percepcin en relacin calidad precio. El anlisis de las encuestas de calidad muestra que los
clientes menos familiarizados con el servicio juzgan la calidad en funcin del precio,
constituyendo ste una seal informativa que usan para posicionar el servicio.
No podemos atribuir la consideracin de las percepciones de los clientes sobre el
precio y servicios a los estndares de calidad (ISO 9002 y Q de calidad). Dichos sistemas
tienen como nico objetivo asegurar que los procedimientos se realizan conforme se han
definido. La escasa flexibilidad unido a la exigencia de chequeos y verificaciones continuas
han sido las principales limitaciones mencionadas sobre el sistema y la principal motivacin
que llevo a la compaa a adoptar un sistema propio de calidad para sus hoteles, el cual
reconoce como objetivo prioritario mejorar los ndices de satisfaccin de los clientes y
establecer una buena relacin calidad-precio, desarrollando para ello una serie de tcnicas que
hemos mencionado en este trabajo.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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contabilidad de gestin en las empresas hoteleras. Documento n 30. Serie
Contabilidad de Gestin. AECA, Madrid
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23
La Direccin de Operaciones en empresas tursticas:

enseanza y necesidades reales del sector
D. Antonio Ruiz Jimnez (anruiz@us.es). Universidad de Sevilla.
Director del Equipo de Investigacin Direccin de Operaciones en Servicios y
Turismo
Da. Cristina Ceballos Hernndez (cceballos@us.es). Universidad de Sevilla.
Investigadora Principal del Equipo de Investigacin Direccin de Operaciones en
Servicios y Turismo
RESUMEN
Ambos profesores pertenecen al Equipo de Investigacin Direccin de Operaciones en
Servicios y Turismo. Este trabajo recoge una de las lneas de investigacin en la que
actualmente trabajan, cuyo objetivo es determinar cul es el estado de la enseanza a
nivel universitario en Direccin de Operaciones en el sector turstico y, sobre todo,
comprobar en qu medida esta enseanza se corresponde con las necesidades reales que
presenta el sector. Para ello estn realizando un proceso de encuestacin dirigido, por un
lado, a profesores de Direccin de Operaciones en las Diplomaturas en Turismo
impartidas en las universidades espaolas y, por otro, a profesionales del sector
hotelero. A continuacin se presentan con ms detalles los objetivos de esta
investigacin, la metodologa seguida y algunos de los resultados que estn obteniendo.
1. INTRODUCCIN
Los autores de este trabajo pertenecen al Equipo de Investigacin Direccin de
Operaciones en Servicios y Turismo (
)1, reconocido con el cdigo SEJ-446
dentro de los grupos de investigacin del Plan Andaluz de Investigacin (PAI). La labor
investigadora que actualmente desarrolla el Equipo
est impregnada por algunos
valores bsicos, entre ellos lo siguientes:
La investigacin debe estar en ntima conexin con el sector real de nuestra

economa, intentando en todo momento satisfacer las necesidades del mismo, as
como descubrir potencialidades an no explotadas.
La relacin Universidad-Empresa es una cuestin de mutua conveniencia, y

debe ser lo suficientemente fluida para que ambas partes aporten y reciban los
recursos y habilidades de los que disponen o necesitan.
La labor investigadora y la conexin con la realidad empresarial y social, debe

tener un inmediato, ntido y eficaz reflejo en las enseanzas impartidas en las
aulas universitarias. Los alumnos de hoy son los directivos del futuro, por lo que
facilitarles una formacin slida, realista, y ajustada a las necesidades sociales y
empresariales, ser nuestra mejor aportacin.
Las convicciones anteriores nos llevaron a poner en marcha dentro del Equipo una lnea
de investigacin cuyo principal objetivo es enfocar la enseanza que se imparte en las
1
http://www.grupo.us.es/dos/
universidades, en lo que al sector turstico se refiere, a las necesidades que realmente

presenta dicho sector. Sin duda, nuestra pretensin es cuanto menos ambiciosa, al ser la
formacin universitaria en turismo un crisol en el que se dan cabida a una amalgama
considerable de disciplinas y materias. Este es el motivo por el que la lnea de
investigacin comentada se ramific para abordar, con la necesaria dedicacin, los
distintos aspectos que conforman la formacin de un futuro profesional del sector
turstico.
Algunas de las reas en las que ya hemos avanzado hacen referencia a la formacin con
la que acceden al mercado laboral los titulados en Turismo en aspectos que juzgamos de
incuestionable importancia. Nos referimos a la formacin prctica en empresas, la
formacin en distintas lenguas y la formacin en aspectos relacionados con las
Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TICs), ya sean stos de tipo
genrico o especficos para el sector turstico (PMS, CRS, GDS, etc.). Parte de los
resultados de estas investigaciones, en concreto en lo que se refiere a nuestro mbito
geogrfico ms cercano (las universidades andaluzas), ya han sido publicados (ver, por
ejemplo, Ceballos y Ruiz, 2004; Ceballos et al., 2004; Ruiz y Ceballos, 2006).
En estos momentos nuestros esfuerzos se dirigen a la formacin en los aspectos
relacionados con la Direccin de Operaciones en la empresa, estando financiado este
proyecto por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Los motivos de continuar
con esta rama de la formacin podran sintetizarse en dos. De un lado, porque la
Direccin de Operaciones constituye nuestro campo de enseanza e investigacin. Son
varios los aos que llevamos dedicndonos a esta materia. En concreto, llevamos
impartiendo Direccin de Operaciones en la Diplomatura en Turismo desde el curso
acadmico 1999/2000, cuando comenzaron dichos estudios en la Universidad de
Sevilla, aunque previamente lo habamos hecho en otras titulaciones. De otro lado,
porque estamos convencidos de que la buena gestin de las operaciones en las empresas
de servicios, y en las tursticas en particular, constituye una fuente de ventaja
competitiva para la empresa, como ya se ha puesto de manifiesto en las empresas
industriales.
En esta ponencia exponemos la lnea de investigacin comentada, pero centrada en lo
que se refiere a la formacin en Direccin de Operaciones. Dedicamos el siguiente
apartado a presentar los objetivos de dicha lnea y los beneficios que consideramos que
de la misma podrn derivarse. Seguidamente detallamos las distintas fases que estamos
siguiendo en esta lnea de investigacin, y presentamos algunos de los resultados
obtenidos hasta este momento.
2. OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIN
Como se deduce de las lneas anteriores, el propsito ltimo de esta investigacin es
incrementar la eficacia y eficiencia en la gestin de las empresas tursticas. Nuestra
contribucin, desde un punto de vista acadmico, nos gustara que consistiese en
mejorar la formacin de los profesionales que desde la universidad accedern a estas
empresas. Como hemos comentado, nos centraremos en la formacin en Direccin de
Operaciones que reciben los estudiantes de Turismo. Esta investigacin, por tanto, se
desarrolla teniendo como marco de referencia, por un lado, el sector turstico y, por otro,
del subsistema de Operaciones de la empresa. Dentro del sector turstico nos
2
centraremos en el sector hotelero, habida cuenta de la representatividad de este

segmento en el conjunto del mismo.
En dicho contexto pensamos que los estudios universitarios sobre materia turstica
deben estar centrados en la direccin y gestin de este tipo de empresas, por lo que no
deben limitarse a formar al alumno en tareas operativas sino formarlo como director y
gestor de las mismas.
Como sabemos, cualquier investigacin debe comenzar por conocer el estado actual de
la cuestin. En nuestro caso nos interesa conocer cul es el papel de la Direccin de
Operaciones, y cul es la formacin que se imparte sobre la misma, en los estudios
universitarios de Turismo. El primero de los objetivos de nuestra investigacin ser
pues:
Objetivo 1
Determinar cul es el estado de la enseanza en Direccin de

Operaciones en la Diplomatura en Turismo que se imparte en la
Universidad Espaola.
Como hemos comentado, consideramos necesario que las investigaciones que se

realicen, y la enseanza que se imparta en el mbito universitario sobre la direccin y
gestin de organizaciones tursticas, estn relacionadas con las necesidades que existen
en el entramado empresarial, en concreto en lo que se refiere a las tcnicas que se
ensean, los problemas que se investigan, etc. Por ello, hemos de continuar la
investigacin conociendo cules son estas necesid

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