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MANEJO DE CONFLICTOS
INTEGRANTES:
Karina palma.
Walter Correa.
Mnica sumba
Josselyn Ordoez
Kevin Pez
ASIGNATURA:
Administracin
PROFESORA:
Ing. com. Yolanda Lanez lvarez
NIVEL:
Primero, Contabilidad y Auditoria
SECCIN:
Vespertina
PARALELO:
A
Machala-El Oro-Ecuador
2016
Qu es el conflicto organizacional?
El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando
una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la
persona que lo vive, hace parte de su estructura de pensamiento de los modelos mentales o
marcos referenciales, los que se manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que
constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto.Los
acuerdos entre individuos, empresas o personas jurdicas, tienen como finalidad aprovechar
lo mejor de cada humano, su experiencia, conocimiento, especialidad y fortaleza, para que
conjuntamente con otros, puedan desarrollar o llevar a cabo una actividad compartida,
conjugada, conjunta, que los beneficie, entendiendo por beneficio, el disfrute, goce,
ganancia, excedente, utilidad o simplemente la satisfaccin de un deseo.
Puede que muchos lectores tengan informacin e influencia de las tendencias y escuelas
que afirman que el conflicto debe ser evitado, pues ello indica un mal funcionamiento de
los grupos, posicin sta que llamaremos tradicional y primitiva, por el perodo en que se
estableci, se miraba el conflicto como algo disfuncional como resultado de una mala
comunicacin, poca confianza entre las personas y una falta de los administradores para
responder a las aspiraciones de los empleados, funcionarios y directivos; en consecuencia,
se pensaba que se deba evitar el conflicto, y para ello, deberamos buscar las causas y
eliminarlas, para regresar a los buenos niveles de productividad del grupo y el crecimiento
organizacional.
Otra tendencia, llamada de relaciones humanas, movimiento que se mantuvo vigente entre
los aos 1930 y 1970, seala que el conflicto es natural y no necesariamente malo, y por el
contrario, puede ser un potencial que genere mejor desempeo en los grupos, razn por la
cual debe ser aceptado y no se le puede eliminar de tajo, sealando beneficios para las
personas, los grupos y las organizaciones.
Otra posicin argumenta que el conflicto, adems de ser positivo, es necesario para
conseguir la efectividad que se requiere dentro de grupos organizacionales, es una posicin
que argumenta la necesidad de estimular el conflicto, las principales razones expresadas
son que los grupos pacficos, tranquilos y apacibles, estn propensos a ser estticos,
apticos y pierden la capacidad de respuesta a los cambios, la innovacin y las invenciones,
y por ende, a la creatividad, razn por la cual es importante mantenerlos con un nivel
mnimo de conflicto continuo, que permita la autocrtica y la creacin permanente.
Para Coser (1968), el conflicto es una lucha sobre valores o reclamo de estatus, poder y
recursos escasos en los cuales el objetivo de una de las partes en conflicto es no solamente
obtener valores deseados sino tambin neutralizar, perjudicar o eliminar a sus rivales. Y
afirma (1956) que un conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la
propia estructura de la sociedad.
Hocker y Wilmot (1995) definen el trmino como una lucha que se expresa al menos
entre dos partes independientes que perciben que los otros poseen metas, recursos escasos e
interferencias incompatibles que les impiden a ellos alcanzar las suyas
Katz y Kahn (1977) argumentan que dos sistemas (personas, grupos, organizaciones)
estn en conflicto cuando interactan directamente, de tal modo que las acciones de uno
tienden a prevenir o a impeler algn resultado contra la resistencia del otro.
Torrego (2003) define el conflicto como situacin en la que dos o ms personas entran en
oposicin o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son
incompatibles o son percibidos como incompatibles. Donde juegan un papel importante los
sentimientos y las emociones y donde la relacin entre las partes puede salir robustecida o
deteriorada, en funcin de cmo sea el proceso de resolucin.
Los conflictos se originan por la propia naturaleza conflictiva del ser humano ya que el
hombre es un animal social que responde a tendencias tanto de competicin como de
En efecto, Lewis Coser (1956) argument que tales conflictos pueden ser positivamente
funcionales para la estructura social cuando ellos conciernen metas, valores o intereses que
no contradicen las presunciones bsicas en que se fundan las relaciones sociales. Sin
embargo, el conflicto puede ser percibido como tensionantes y peligroso por los miembros
de una sociedad, especialmente por partidarios del statu quo. Es de su inters y a menudo
inters de la mayor parte de los miembros de la sociedad resolver los conflictos y prevenir
su expansin futura. Llamemos ley o no a esto, alguna forma de resolver los conflictos debe
existir. Esta es otra funcin de la autoridad poltica
MANEJO DE CONFLICOS.
Manejo de conflictos se entiende el conjunto de estrategias y actividades que procuran
prevenir una escalada de tensiones y transformar relaciones de confrontacin en relaciones
de colaboracin y confianza para la convivencia pacfica, justa y equitativa.
El manejo de conflictos se considera, por
especialistas del management, como una de las
habilidades principales que debe tener un
directivo, en cualquier rea que se desempee.
Lo importante no es saber cmo evitar o
suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien,
el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una
confrontacin constructiva y vivificante del conflicto Folberg.
MTODO PARA ENFRENTAR LOS CONFLICTOS.
En general el mtodo ms conveniente es el de confrontar o de resolucin de problemas,
pero requiere que se den las siguientes condiciones:
- Que todas las partes busquen una solucin que cumpla con los objetivos de todos
- Que
todas las partes son honestas y abiertas sobre los hechos, las opiniones y
sentimientos
- Que todas las partes deben estar de acuerdo en controlar el proceso para llegar a un
acuerdo, pero no en imponer su contenido.
Cuando las dos partes tienen una actitud favorable para resolver problemas, se llega a un
acuerdo. Cuando las dos partes tienen actitudes de forzar, suavizar o retractar se producen
estancamientos.
satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para
encontrar soluciones de ganar-ganar.
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Cuando se habla de estilos de manejo de conflicto se quiere significar la particularidad que
tiene una determinada forma para la intervencin de la situacin conflictiva a fin de generar
una solucin viable y que produzca la mayor satisfaccin para las partes que intervienen en
el mismo. Esta es precisamente la responsabilidad que tiene el directivo de una
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que cada
persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer
para alcanzar las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea
entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal
si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.
Diseo de estructuras
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las
maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a
la comunicacin y al control.
Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal.
El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien
realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones
ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)
Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de
pasos para desarrollar las actividades)
4) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas
escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
MTODOS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management
sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas
que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a
las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer
cambios
organizacionales,
que
eliminen
las
situaciones
que
pueden
generar
confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
inclinan por correr riesgos entran en conflicto con quienes tienden a arriesgarse. Los cautas
se quejaran de que los otros proponen ideas extravagantes sin justificacin alguna, mientras
que los osados se quejan de que siempre desestiman sus ideas innovadoras. Cuando estas dos
clases de personas cobran conciencia de que sus conflictos se deben a diferencias
fundamentales en su modo de abordar los problemas, tienden a cooperar ms en ideas
innovadoras que no entraen tantos peligros.
Aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad
Tambin surgen conflictos personales por causa de la diversidad. Los trabajadores de edad se
sienten incmodos o resentidos si tienen que rendir cuentas a un supervisor ms joven, un
hispano se siente extrao en un grupo de blancos y una directora piensa que su equipo
directivo, compuesto en su mayora por hombres, se confabula cuando alguno de ellos no est
de acuerdo con una de sus propuestas. Justificados o no, estos sentimientos suelen suscitar
conflictos recurrentes.
Rotar los puestos o asignar trabajos temporales
A veces surgen conflictos porque los miembros de la organizacin no comprenden
adecuadamente las actividades y demandas que otros enfrentan en su trabajo. Por ejemplo:
digamos que se pide a un analista de finanzas que entregue informes mensuales a una
empleada del departamento de contabilidad. Estos informes son poco prioritarios para el
analista y generalmente los entrega con un par de das de retraso. En la fecha prevista, la
contadora llama siempre al analista y le explica con lujo de detalles por qu debe tener los
informes a tiempo, a lo que el analista responde enumerando todas las cosas que tiene que
hacer. En estas situaciones, para resolver los conflictos resultan tiles la rotacin de puestos o
los trabajos temporales, que amplan los conocimientos de los miembros de la organizacin y
su conciencia de los otros departamentos. Si el analista trabaja un tiempo en el departamento de
contabilidad, entender mejor la necesidad de entregar el informe a tiempo. Del mismo
modo, un trabajo temporal en el departamento de finanzas ayudar a la contadora a darse
cuenta de las exigencias que tiene el analista y de la necesidad de acelerar los aspectos
innecesarios de los informes.
Transferencias permanentes o despidos necesarios
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