UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

Unidad Acadmica de Ciencias Empresariales

Carrera de Contabilidad y Auditoria

TRABAJO GRUPAL DE INVESTIGACION

UNIDAD II
ADMINISTRACION EN ENTORNOS TURBULENTOS
CONFLICTOS EN LA ORGANIZACIN
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS
INTEGRANTES:
Apolo Ollague Mara Mercedes
Arvalo Niola Yoicy Carolina
Riofro Cabrera Karen Melisa
Romero Armijos Luis David
Roque Valarezo Pamela Elizabeth

ASIGNATURA:
Administracin

PROFESORA:
Ing. com. Yolanda Lanes lvarez

NIVEL:
Primero, Contabilidad y Auditoria

SECCIN:
Vespertina

PARALELO:
B
Machala-El Oro-Ecuador
2016

INTRODUCCIN

CONFLICTOS
En realidad los conflictos no hacen sino
describir cmo los humanos, por el simple
hecho de vivir, nos encontramos con ciertos
problemas en nuestra relacin con los
dems, e incluso con nosotros mismos. De
esta manera, conflicto es una palabra que
podra ser sustituida por vida.
Evidentemente,

en

cierto

sentido,

los

conflictos pueden ser considerados como obstculos y problemas, puesto que suponen
dificultades para que realicemos alguna accin.
Como todos sabemos, cuando nos dicen

la palabra conflictos

de inmediato la

interpretamos como un combate, lucha o pelea. Cuando es realidad un conflicto en la

organizacin es una disputa que surge cuando las metas o intereses de los grupos son
incompatibles y estos individuos obstaculizan los intentos de otros por cumplir sus
objetivos (Morales, 2005.)
Los conflictos son una parte inevitable en la vida de las organizaciones porque en
ocasiones existen desacuerdos entre las metas de los diversos grupos de inters, como
los gerentes y los empleados.
As mismo es importante que los gerentes desarrollen sus habilidades y competencias
necesarias para manejar y dirigir eficazmente los conflictos dentro de la empresa
ORGENES DE LOS CONFLICTOS
Los conflictos surgen de diversos orgenes, entre los ms sobresalientes se tiene:
Surge de una diferencia de intereses y opiniones, entre una o varias personas.
El mediador debe identificar el problema.
Puede ser un dialogo mediocre o de lo contrario un dialogo constructivo en
conocimientos.
Es realizado mediante fundamentos o normas a seguir.

 Pueden estar intervenidas por los sentimientos y emociones.

En donde relaciones de los individuos en conflictos puede salir fortalecida o
deteriorada
Diferencias de metas y plazos
Superposicin de autoridad
Interdependencia de tareas
Evaluaciones o Sistemas de recompensas diferentes
Recursos escasos
Incongruencias del estatus
MANEJO DE CONFLICTOS
Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante
del conflicto Folberg.
ESTRATEGIAS PARA MENEJAR CONFLICTOS
El tema de manejo de conflictos organizacionales, ha ido generando un conjunto de
enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los
directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontacin.
Para que una determinada organizacin alcance sus metas, los gerentes deben poder
resolver los conflictos de manera funcional es decir que las estrategias utilizadas
contribuyan al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.
Una de las dos primeras estrategias para manejar los conflictos son:
Establecer un compromiso: se trata de encontrar una solucin de
compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las
diferencias.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes;
para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la
competencia y la colaboracin no tienen xito.

 La colaboracin: es una manera de manejar los conflictos en que las partes

intentan lograr sus metas sin hacer preferencia alguna, es decir, implementar y
encontrar una forma de resolver las diferencias que los beneficie mutuamente.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de
personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la
cooperacin de ambos; lograr conformidad, al incorporar intereses en consenso;
resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o
cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es
posible cuando ambas partes la comparten.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su
comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de
conflictos. El enfoque sobre este tema ms difundido en la bibliografa sobre
administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.
Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos
dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas
(relaciones).
Y por esto que segn (Gareth & George, 2014) adems de distinguir las dos estrategias
de manejar los conflictos interesndose por las personas que forman parte de toda una
organizacin resolviendo diferencias que los beneficien mutuamente como son el
compromiso y la colaboracin, tambin distinguen tres estilos de manejo de conflictos
en donde existe el inters por las metas propias y no en conjunto con ambas partes, estas
son tres:
Acomodacin: Ocurre cuando una parte tiene ms poder que la otra y puede
conseguir sus metas tomndose de la parte ms dbil. Desde la perspectiva
de la organizacin, este enfoque es ineficaz porque las partes no cooperan y
es muy difcil que en un futuro se puedan compactar para cumplir los
objetivos, pero la parte menos beneficiada que se adapta a la ms poderosa
puede buscar alguna manera de obtener su revancha.
Evasin: cuando ambas partes tratan de ignorar el problema y no hacen nada
para resolver su desacuerdo. y por lo tanto el evadir los conflictos resulta
ineficaz porque estara obstaculizando la comunicacin y la cooperacin.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar tratan
de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo
general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no
se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos
por otros con ms posibilidades.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no
significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se
pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre
el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por
otros.
Competencia: Se produce cuando las dos partes que intervienen en el
conflicto, tratan de maximizar sus propias ganancias y tiene poco entusiasmo
en entender la perspectiva de otra y llegar a una solucin que permita a
ambas conseguir sus propios propsitos y metas. La competencia puede
intensificar los conflictos, ya que cada parte trata de maniobrar para superar
a la otra. Para una organizacin, la competencia resulta ineficaz, puesto que
ambas partes estn interesadas en ganar la batalla para encontrar la mejor
solucin en su empresa.
Segn (Thomas & Kilmann, 1976) afirma que el modo competidor es
asertivo y no cooperativo, est orientado hacia el poder. Al competir, el
individuo procura satisfacer sus propios intereses a expensas de los de la otra
persona, empleando cualquier medio que le parezca apropiado para que su
postura gane. Competir puede significar defender los derechos propios,
defender una postura que se cree correcta, o simplemente, tratar de ganar.
Segn el libro de (Formacion y Orientacion Laboral, 2011) seala que una vez
reconocida la existencia del conflicto se procede iniciar el proceso para su resolucin y
evitar las consecuencias perjudiciales que puede ocasionar a la empresa, este proceso es
el siguiente:
1. La negociacin: Proceso por el cual dos o ms partes, con posturas y objetivos
diferentes, tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio para todos los afectados.
2. la conciliacin: el conciliador intenta mediante el dialogo que las partes lleguen
a un acuerdo. Esta persona no tiene que aportar soluciones.

3. El arbitraje: una vez que las partes acuerden deben acudir a un tercero llamado
rbitro el cual presentara una solucin que ser obligatoria para las partes.
4. La mediacin: el mediador intenta que las partes lleguen a un acuerdo
proponiendo soluciones que las partes no estn obligadas a aceptar.
Segn (Merlano, 2011) presenta algunas estrategias para saber manejar y solucionar los
conflictos en una organizacin:
Analizar la situacin existente
Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores,
metas.
Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
Facilitar la comunicacin
Aumentar la comunicacin.
Abrir las lneas para la libre discusin e implique a todos los miembros o
anime a la comunicacin y retroalimentacin para las negociaciones
depender de una buena comunicacin.
Escuchar y plantear preguntas
Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.
Proveer informacin y datos.
Como conclusin general, se puede plantear que ninguna estrategia podra ser
necesariamente la mejor. Su efectividad depender de que nos propongamos lo que
podamos alcanzar y dependiendo de las circunstancias en las que se mueve el conflicto
dentro de una organizacin.

CONFLICTOS EN EL CAMPO LABORAL

ESTRATEGIAS PARA MANEJARLO
SON TODOS LOS CONFLICTOS NEGATIVOS EN LA ORGANIZACIN?
Para sorpresas de algunas personas, no todo los conflictos son negativos y crear ms
sorpresa cuando les indique que muchas organizaciones las necesita, para que alcance

sus mayores logros y cambio de su progreso y en todos los sentidos. Veamos tres
perspectivas que existen sobre el conflicto en las empresas:
Segn (Melarno, 2011) indica lo siguiente:
Perspectiva Tradicional. Seala que "todo conflicto es daino y debe evitarse", ya
que es resultado de una pobre comunicacin, una falta de franqueza y confianza
entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y
aspiraciones de su gente.
Perspectiva Relaciones humanas. Establece que el conflicto no se puede eliminar ya
que "es un hecho natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones".
Perspectiva Interaccionista. Estimula el conflicto sobre la base de que no es slo
una fuerza positiva en un grupo, sino que "es absolutamente necesario para que un
grupo se desempee eficazmente".
Sera ingenuo considerar que el conflicto es completamente bueno o completamente
malo. El que sea bueno o malo depender de si es un conflicto funcional o disfuncional.
Un conflicto es funcional cuando apoya las metas del grupo y mejora su desempeo;
Y es disfuncional cuando perjudica el desempeo del grupo.

ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Cuando se habla de estilos de manejo de conflicto se quiere significar la particularidad
que tiene una determinada forma para la intervencin de la situacin conflictiva a fin de
generar una solucin viable y que produzca la mayor satisfaccin para las partes que
intervienen en el mismo. Esta es precisamente la responsabilidad que tiene el directivo
de una organizacin en la medida que se presentan situaciones que amenazan el
ambiente organizacional.
En 1979, Rahim y Bonomacitado por (Zerpa & Villamediana, 2013), establecen tres
estilos para el abordaje de los conflictos que se dan en el contexto organizacional. A
continuacin se especifican los mismos:
1. Estilo Integrador: Lo particular de este estilo es el inters sumo que se evidencia
por los objetivos que persigue la otra parte como por los propios. Hay coincidencia
en los fines de los involucrados: Ambos quieren una va resolutiva que los beneficie
a los dos.

2. Estilo Complaciente: Se manifiesta cuando se quiere mantener las relaciones y se

trabaja o se es complaciente con la contraparte hasta el punto que se baja el inters
por los objetivos propios. En cierto modo se asume una postura de sacrificio propio,
es aras de evitar daar la amistad o el grado de relacin con el otro.
3. Estilo Dominante: Este estilo es lo opuesto al anterior. El fin ltimo que se
persigue es salir triunfador de la situacin conflictiva, sin importar lo que cueste y a
como d lugar. Es claro que esta actitud y forma de proceder resulte daina para
cualquier organizacin y para las relaciones futuras con la parte que resultare
perdedora en este supuesto.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Segn (Gareth & Charles, 2012) el tema de la implementacin estratgica se divide en
cuatro componentes principales:
1. Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.
2. Diseo de sistemas de control.
3. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Por lo que (Gareth & Charles, 2012) afirma:
Disear una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen:

Cmo dividir mejor a una organizacin en sub-unidades,

Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,

y cmo lograr la integracin entre sub-unidades.

PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Mucho es lo que se expone como lo mejor para actuar en lo que a procedimientos de
intervencin de la situacin conflictiva del medio organizacional. En primer trmino
hay que analizar y entender la dinmica propia que caracteriza al conflicto en este
contexto particular como lo es la organizacin; hay una serie de etapas secuenciales que
deben considerarse al momento de asumir una determinada intervencin para que la
misma logre una manejo eficiente.
Con relacin a las etapas del conflicto (Fernandez, 2013), plantea cinco etapas para
expresar una especie de estructuracin de la misma situacin de conflicto, estas son:

Etapa de conocimiento: En estas primera etapa, las partes involucradas reconocen

que estn ante una situacin de conflicto, en virtud de que existe intereses
encontrados, confrontacin, tensin emocional, se sienten amenazados en sus
intereses y por supuesto se asume una postura de defensa.

Diagnstico: Esta etapa debe establecer si el conflicto tiene que ver

con bienes tangibles que poseen algn valor de carcter material y tangible;
tambin puede estar en juego valores intangibles como el honor o la reputacin;
si lo que est en juego son necesidades propiamente humanas como por ejemplo
el bienestar fsico, emocional o la integridad fsica, la propiedad, entonces se trata
de bienes materiales.

Reduccin del conflicto: En esta parte del conflicto ambas partes acuerdan
disminuir la carga emocional que conlleva la situacin de diferencias a la vez que
procuran el entendimiento de los aspectos que estn produciendo el desacuerdo.
En fin, hay la intencin de producir el menor dao posible, para solucionar la
situacin sin generar males mayores.

Solucin del problema: En esta parte del conflicto se usan distintas alternativas
para la resolucin del mismo y se establece en definitiva la direccin para
plantear y acordar una solucin que goce de la aceptacin de las distintas partes
que intervienen en la situacin de desencuentro, pero que al fin ven un horizonte
positivo de acuerdo satisfactorio.

Acuerdo final: En este punto se establece un criterio claro sobre lo que consiste el
acuerdo entre las partes. Para estos efectos, se escribe un acta de acuerdo que

firman las partes y tambin lo debiera hacer el directivo superior de las partes
involucradas y otro que ste ltimo designe; a fin de que tenga un grado de
valor moral y legal a nivel interno u organizacional los acuerdos explicitados en
tal acta resolutoria de la situacin conflictiva. Los gerentes o directivos de las
organizaciones debern pasar la mayor parte del tiempo haciendo negociacin de
todo y con todos, esto les evitar la generacin o incubacin de situaciones
conflictivas en distintas reas de la organizacin.
La finalidad de la estructuracin del conflicto organizacional est vinculada con su
aplicacin para el manejo apropiado del mismo. En la medida en que se logre distinguir
o diferenciar en qu etapa del conflicto se encuentran las partes en esa medida se podr
ejercer una intervencin ms eficiente, facilitando el proceso de resolucin satisfactorio
para las partes involucradas, a la vez que se potencia la misma organizacin
acumulando un aprendizaje ms para el tratamiento de posteriores controversias, de las
cuales tendr que seguir acumulando lecciones tiles para un mayor crecimiento en esta
inevitable rea de la vida organizacional como lo es la existencia del conflicto, inherente
a la naturaleza de las interrelaciones humanas y por tanto, a la existencia misma de
cualquier organizacin o grupo humano.

METODOS PARA MENEJAR CONFLICTOS SEGN RICKY WRIFFIN

Tabla 19.3 METODOS PARA MANEJAR CONFLICTOS
Segn Wriffin Por fortuna, como se muestra en la tabla 19.3, hay formar de estimular
el conflicto con fines constructivos, para controlar el conflicto antes de que se salga de
las manos y resolverlo en caso de que eso suceda(2011,p631). (Wriffin, 2011)
ESTIMULAR EL CONFLICTO
Aumentar la competencia entre individuos y equipo
Controlar personas externas para agilitar las cosas
Cambiar los procedimientos establecidos
CONTROLAR EL CONFLICTO
Ampliar la base de recursos
Mejorar la coordinacin de la interdependencia

Establecer metas supra ordinarias

Empatar las personalidades y los hbitos de trabajo de los empleados
RESOLVER Y ELIMINAR EL CONFLICTO
Evitar el conflicto
Convencer a las partes en conflicto de comprometerse
Unir a las partes en conflicto para confrontar y negociar el conflicto

El conflicto es una fuerza poderosa en las organizaciones y tiene consecuencias

negativas y positivas nos comenta este autor, pues los gerentes pueden escoger entre
varias tcnicas o estrategias sean estas para estimular, controlar y resolver un conflicto
dentro de la empresa.
ESTIMULAR EL CONFLICTO
Al existir una competencia entre uno o ms individuos dentro de una organizacin
siempre provocara una estimulacin a que exista con mayor frecuencia los conflictos.
Los gerentes, con el afn de innovar y mejorar la empresa incentivas a los trabajadores
con incentivos, como establecer concursos de ventas, planes de incentivos, bonos y
otros estmulos competitivos, pero este tiene que ser con reglar bsicas y que todo sea
limpio, justo para que de esta manera los empleados den lo mejor de s trabajando
arduamente y provocando un mejor desempeo entre ellos.
Otro mtodo que ve importante este autor es el distraer a personas de otro lado, sea este
de otra empresa o alguien a quien crea muy competitivo, para que este nos demuestre
otra perspectiva de las cosas, otro mtodo, otras tcnicas para un mejor desempeo
organizacional. Desde luego esto puede causar entre los trabajadores que ya existan
dentro de esa organizacin algn resentimiento, pues quien no se siente capaz y con
ganas de subir de categoras, y no querer que alguien ms venga a quitarle un puesto por
el que se ha estado tratando de alcanzar.
Y por ltimo tenemos el de modificar los procedimientos establecidos, Esto tambin
ocasiona que exista conflicto, pues se realiza una reevaluacin para ver cmo van
desempeando su trabajo y si lo realizan de forma correcta.

CONTROLAR EL CONFLICTO
Un mtodo para poder controlar un conflicto segn Wriffin es ampliar la base de
recursos, de esta manera si existe dos grupos de personas el gerente podr conseguir
dividir ese estimulo en partes iguales para los dos, y no darle a uno solo quien reclamara
su incentivo completo.
Si los gerentes o jefes usan una tcnica o mtodo apropiado para mejorar la
coordinacin y as lograr que no surja algn conflicto, o al menos reducirlo. Si esta
tcnica no resulta el gerente se ver en la obligacin de utilizar otra tcnica.
Las metas siempre han sido una fuente de conflicto entre los trabajadores, gerentes,
jefes y todo un personal dentro de una empresa, para ello los gerentes pueden enfocar la
atencin de los empleados en metas de nivel superior como para eliminar el conflicto de
nivel inferior.
RESOLVER Y ELIMINAR CONFLICTO
Muchas de las veces los conflictos tienden a salirse de control; esto causa que se
interrumpa el trabajo, crea demasiada hostilidad y tensin o puede daas a la
organizacin. Algunos gerentes prefieren evitar el conflicto. La evasin suele ser eficaz
pero a corto plazo, quiere decir que las primeras veces funcionara, ya luego esta tcnica
no funciona por lo que hay que buscar una nueva solucin.
Otra tcnica a utilizar es de convencer a ambas partes y llegar a un acuerdo con un
compromiso, el gerente o ellos mismos deben de ser equitativos y recibir ambos por
igual. El hecho de que ambos hayan sido tratados equitativamente puede minimizar el
conflicto potencial.
Toda organizacin y sus gerentes deben percatarse de que el conflicto se debe resolver
si es con el fin constructivo para la empresa u organizacin y evitar consecuencias
destructivas. Se debe llegar a u acuerdo o negociar el conflicto para poder llegar a una
solucin.

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LOS INDIVIDUOS

AUMENTAR

LA

CONCIENCIA

DE

LOS

ORGENES

DE

LOS

CONFLICTOS
A veces surgen conflictos por problemas de comunicacin y malentendidas. Por ejemplo,
las diferencias de estilos de comunicacin entre gneros llevan a algunos hombres que
trabajan en equipo a hablar ms y apropiarse de mayor crdito por las ideas, en contraste
con las mujeres que trabajan en el mismo equipo. Estas diferencias de comunicacin
generan conflictos cuando los hombres suponen equivocadamente que las mujeres no estn
interesadas o que tienen una menor capacidad porque participan menos, al tiempo que las
mujeres cometen el error de dar por sentado que los hombres son autoritarios y no se
interesan en sus ideas porque ellos toman la palabra. Al aumentar la conciencia de las
personas sobre estos conflictos, los administradores ayudan a resolverlos de manera funcional. Cuando hambres y mujeres se dan cuenta de que el origen de sus conflictos est en
las diferencias de estilos de comunicacin, pueden hacer algo para relacionarse mejor.
Los hombres pueden dar a las mujeres mayores oportunidades de ofrecer sus comentarios
y las mujeres pueden tener una participacin ms activa.
A veces las personalidades chocan. En estas situaciones tambin los administradores
resuelven los conflictos de manera funcional si incrementan la conciencia de los miembros
de la organizacin sobre el origen de sus dificultades. Por ejemplo, algunas personas que
no se inclinan por correr riesgos entran en conflicto con quienes tienden a arriesgarse.
Los cautas se quejaran de que los otros proponen ideas extravagantes sin justificacin
alguna, mientras que los osados se quejan de que siempre desestiman sus ideas
innovadoras. Cuando estas dos clases de personas cobran conciencia de que sus conflictos
se deben a diferencias fundamentales en su modo de abordar los problemas, tienden a
cooperar ms en ideas innovadoras que no entraen tantos peligros.

AUMENTAR LA COENCIA Y LAS HABILIDADES PARA LA DIVERSIDAD

Tambin surgen conflictos personales por causa de la diversidad. Los trabajadores de
edad se sienten incmodos o resentidos si tienen que rendir cuentas a un supervisor ms
joven, un hispano se siente extrao en un grupo de blancos y una directora piensa que su
equipo directivo, compuesto en su mayora por hombres, se confabula cuando alguno de

ellos no est de acuerdo con una de sus propuestas. Justificados o no, estos sentimientos
suelen suscitar conflictos recurrentes. Muchas tcnicas que describimos en el captulo 5
para aumentar la conciencia y las habilidades para manejar la diversidad sirven a los
administradores para realizar mejor su trabajo y resolver conflictos que se originan en
diferencias entre los miembros de la organizacin.
En la actualidad uno esperara que se redujeran los casos de discriminacin patente
(vase el captulo 5), pero casos recientes e inquietantes sugieren que los administradores
todava deben superar graves dificultades, como se aprecia en la siguiente seccin "Tema
sobre diversidad".

ROTAR LOS PUESTOS O ASIGNAR TRABAJOS TEMPORALES A veces

surgen conflictos porque los miembros de la organizacin no comprenden adecuadamente
las actividades y demandas que otros enfrentan en su trabajo. Por ejemplo, digamos que se
pide a un analista de finanzas que entregue informes mensuales a una empleada del
departamento de contabilidad. Estos informes son poco prioritarios para el analista y
generalmente los entrega con un par de das de retraso. En la fecha prevista, la contadora
llama siempre al analista y le explica con lujo de detalles por qu debe tener los informes a
tiempo, a lo que el analista responde enumerando todas las cosas que tiene que hacer. En
estas situaciones, para resolver los conflictos resultan tiles la rotacin de puestos o los
trabajos temporales, que amplan los conocimientos de los miembros de la organizacin y
su conciencia de los otros departamentos. Si el analista trabaja un tiempo en el departamento de contabilidad, entender mejor la necesidad de entregar el informe a tiempo.
Del mismo modo, un trabajo temporal en el departamento de finanzas ayudar a la
contadora a darse cuenta de las exigencias que tiene el analista y de la necesidad de acelerar
los aspectos innecesarios de los informes.

2. EXPOSICIN X ESTUDIANTE 20 PUNTOS

CRITERIOS
Exposicin general del tema, los objetivos y las
divisiones de la presentacin con claridad en
introduccin. (Introduccin, objetivos y divisiones de
la presentacin)
Utiliza un lenguaje adecuado.
Analiza la informacin y fundamenta de manera que
pueda obtener sus propias conclusiones.(Aborda cada
tema enunciado)
Domina los contenidos y responde preguntas.
Lenguaje no verbal (Postura del cuerpo y contacto
visual) Tiene buena postura, y demuestra seguridad en
s mismo durante la presentacin. Establece contacto
visual con todos los presentes en
el saln.
En todas las das positivas usan poco textos explica el
estudiante y opera figuras, tiene un excelente dominio
de todos los elementos tecnolgicos utilizados para su
presentacin. Cumple con el material solicitado para la
exposicin.
Respeta el tiempo determinado para la exposicin.40
minutos x grupo
Utiliza apoyo de fuentes bibliogrficas.
TOTAL

VALOR

ALTO

MEDIO

BAJO

1.00

0.50

2
5

2
5

1.00
2.50

0.50
1.50

1,50

0.50

1.00

0.50

1.00

0.50

1.00

0.50

2
20

2
20

1.00
10.00

0.50
5.00

4. RBRICA TRABAJOS GRUPALES 20 PUNTOS

INDICADORES.

Val.

ALTO

MEDIO

BAJO

a) PUNTUALIDAD.

3
4
7

3
4
7

1,50
2.00
3.50

0,75
1,00
1,75

1,50

0,75

3
20

3
20

1,50
10.00

0,75
5,00

VALOR

ALTO

MEDIO

BAJO

b) CONTENIDO.
c) FUNDAMENTO, PROFUNDIZACIN.
d) BIBLIOGRAFIA DE LIBROS O WEB PERO Q
TENGAN RECONOCIMIENTO (NO SERA VALIDA
WIKIPEDIA, RINCON DEL VAGO, ETC)
e) ANEXOS. (EVALUACIONES)
TOTAL

4.- RBRICA DEL VIDEO 20 PUNTOS

INDICADOR
LENGUAJE ADECUADO
PERTINENCIA DEL CONTENIDO CON RELACIN
AL TEMA
DOMINIO Y FUNDAMENTACIN DEL TEMA

CALIDAD DEL VIDEO (sonido, audio,

resolucin del video)
CUMPLIR
CON
EL
TIEMPO
ESTABLECIDO 25 minutos
CONCLUSIONES
TOTAL

Gracias.

3
4

3
4

1,50
2.00

0.75
1.00

5
4

5
4

2,50
2,00

1.25
1.00

1.00

0.50

2
20

2
20

1.00
10

0.50
5

CAL.
FINAL

CAL.
FINAL

CAL.
FINAL

BIBLIOGRAFA
1. Fernandez, P. (2013). Manejo de conflictos y convivencia escolar e las
organizaciones educativas a media general. En Manejo de conflictos. Caracas,
Venezuela:
Magister
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