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  • Dirección y Planificación Estratégica 2

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    Dirección Estratégica como un Modelo de Cambio

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    FUNIB ER ¢9 LU onsccien estRATEaICA combo UN MOBELO DE CANES Capitulo 2 LA DIRECCION ESTRATEGICA COMO UN MODELO DE CAMBIO Gera * Aplicar creativamente la direccién estratéglea como un modelo de cambio a las empresas y orgarizaciones en su radio de acc, + Promover notablemente su pensamiento estratégico aplicandolo a la préctea coticiana, + Elaborar un ejercicio estratégico on su radio de acciéa emoresaial + Emplear ranstormadoramente la matriz DAFO para la elaboracion de la esategia empresarial En el capitulo anterior se expusieron un grupo de aspectos que sltven como aproximacién al proceso de planificacién en la empresa, enfatizando en la gestin del cambio como punto de partide en su interrelacién con ei componente humano. Las profundas transformaciones que se ‘peran en el conocimiento, en la tecnologia, asi como en el variable entorno nos obligan a reparamos convenientemente para asumir un creativo e innovador sistema de planificacion ‘que oermita “prever" el futuro para no tenerlo que “padecer” ‘Tomando en cuenta esta répida evolucién del entorno, ¢ incluso la propia evolucién del trabajo fen si, se imponen una empresa cistinta, con una cultura y un desarrollo organizacionel diferente, Dimeccion ¥ pLawrckcIW ESTRATESICA a7 ‘Lr oecoe ESTRATEGICA CoM Un MODELO OE CANBIO FUNIBER S {que estén mas preparadas para reaccionar anticipadamente y por ende para obtener mejores rendimientos. En este sentido, el colectivo laboral juega un papel rector. No tiene ningun valor cambiar la tecnologia, las estructuras, los sistemas, e incluso las estrategias, sino se perfeccionan sisteriéticamente los seres humanos de la empresa, tanto en su preparacién como en su grado {de implicacion en los propdsites de la empresa o instalacién. De aqui se desprende que no se trata solamente de promover una planificacién estratégioe potente y anticipadora en la empresa, sino que esto, sélo es aleanzable cuando se integra la Inteligencia, el consenso y la sinergia del conjunto de trabajadores que la conforman, Este principio es la base sobre Ie que se sustenta el marketing Interno, ye que sélo un ellente Interno (los seres humanos que laboran en la organizaci6n) totalmente satisfecho puede provocar una verdadera satistaccién en el cliente externo, o sea el que consume nuestros [roductos ¥/o servicios, lo cual se revertiré en resultados econdmicos deseables. Por consiguiente, los empleados de la empresa es el primer mercado a atender, ya que s6lo ast ste podra conocer qué hacer y cémo hacerlo, pero sobre todo, podra tener una vision muy clare de cules son las relaciones que se desean sostener con los clientes y qué perticipacién debe tener cada empleado en ello, Segun Hitt, Black y Pérez de Lara (2006), la falta de espfritu lemprendedor al interior de las empresas es una de las causas por las cuales no se logra el cambio de estrategia con la frecuencia necesaria. Por lo tanto, es vital en cualquier empresa fomentar dicho espiritu dentro de todo el talento humano. Si se logra un clima informativo abierto en la empresa, sustentada en una comunicacion interna fiuiéa y en ambas direcciones (ascendente y descendente), la empresa proporcionaré las herramientas indispensables a ls clientes internos para que satisfagan a los clientes externos. Todas estas apreciaciones nos hacen considerar, sin lugar a dudas, que el factor humano constituye la principal ventaja competitiva en cuaiquler sector, por Io que su atencidn debe Convertirse en el centro de los directivos que deseen la excelencia en 10s servicios que se Ofertan, conjuntamente con los resultados financieros. En el presente capitulo se han querido recoger algunos elementos que caracterizan le direccion en las empresas de punta en la actualidad. En ares de seguir un Gnico hilo conductor, es importante detenernos en el hecho de que en “hima instancia la Direcctén Estratégea es un modelo de cambio. 8 DirEccoN Y PURUICAGION EsTRATESICA La 1ReciON esTRATEGI COMO UN UDOELO OF CAMO FUNIBER $3 Se debe comprender que introducir cambios profundos en una organizacién es poner su supervivencia en situacién de riesgo. Y para que la gente le acepte ese riesgo, se deberd eetar en condiciones de explicar que es mayor el riesgo que se corre si todo queda como esta. Por tende se requiere de una constante renovacion para alcanzar el éxito en la contemporaneidad, Cada ver disminuye el periodo que resulta aconsejable para este proceso de reflexién © renovacidn estratégica. Si bien es cierto que no hace tanto eran quinquenios, después afos, mas tarde meses, ahora resulta un proceso continuo, porque en ditima instancia, esto depende de! entorno, que resulta cada dfa mas imprevsible e inestable. Por afadidura la competencia se hace enorme; més competidores y més preparados, muchos {ue ni siquiera conocemos y otros que estaran dentro de muy poco en el mercado y hoy no existen [No es aceptable quedamos cruzados de brazos. No se trata de movernos, sino, hacta dénde nos ‘movemos. Aqui es el pensamiento estratégico el que juega un papel primordial. Debemos anticiparnos, prever e! futuro, para conquistario. Sélo se materializar una verdadera direecién estratégica si se piensa primero y después se actda para alcanzar el futuro. Si prestamos atencién, en la revista “Fortune” cada allo aparecen los listados de empresas de punta en el mundo, las mas reconosidas. Proceden de distintos sectores, de diversas oiudades y latitudes, sus historias son diferentes, Sin embargo lo que tienen en comtin es su pensamiento estratégico, la manera que gestionan estratégicamente. No solo contemplan la realidad, sino {ue intentan transformarla prospectivamente. Si esperamios al colapso totel para empezar 2 preparar el cambio, hemos legado tarde y no podtemos hacer frente a la gran competitvidad de las otras empresas de! sector. Los empresarios serias no creen en la suerte; como se dice “la suerte es el ran pretexio de los fracasados". En lo que se cree es en una direccién estratégiea con caracter cientitico y anticipador. ‘Las mentes son como los paracaidas, sélo funcionan si estén abiertas”, este pensamiento Fefleja con veracidad este logado. ‘Tom Lamber expresaba “la excelencia de hoy es la mediocridad det mafana'. Mas recientemente Michsel Dell, fundador y duefo de la Compaitia que leva su mismo nombre y {ue ha sido una de las que ha exhibido un pensamiento estratégico avanzado, expresaba una Sinica manera de no quedarse anclado en el pasado, de no ser desbordado ni por los profundos cambios que se producen de manera inevitable en nuestro entorno, ni por los movimientos més dinémics y effcaces de nuestros competidores es diigir estratégicamente’ Hay que pensar agiimente, pero a largo plazo. A veces las roles no nas dejan ver el bosque. No odemes autolimitarnos e gestionar el dia a dia y con el pensamiento convencional y de siempre. ‘Tenemos que desafiar ol tradicionatismo y los eaminos trllados, DinecorOn y PLNUFICAGCN EBTRATEGIOA 99 FUNIBER $9 Por consiguiente, la secuencia del proceso empresarial siempre va a contener tres puntos centrales (Blancio, 2006) — Darse cuenta de la realidad. ~ Construit y reeonstrur un modelo posible, — Actuar para poner en marcha el mecanismo interminable del aprendizaie Indistintamente nos hemos referido a los términos “pensamiento estratégico” y “direccién estratégice”. Quizés convendria profundlzar en sus diferencias y analogias, aunque es muy ‘comprensible discernir en que estan intrinsecamente vinculados entre si. El pensamiento estratégico consiste en pensar en el futuro, prosctiva, creativa, y anticipativamente, con luz larga, con proyeccién, alcance, de forma distinta a la habitual aprovechando las patencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos. Se ‘rata de buscar nuevas soluciones a viejos problemas. El principal objetivo de! pensamiento estratégico es que Ia organizacién esté de forma Permanente y vitelicla preparada para el futuro, para asumir con antelacion los cambios que nos ‘obligan estos tiempos. La Direccién estratégica esté ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o ‘empresaril. Se percibe “como una estructura fedrica para la reflexion de las grandes opeiones de fa empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva acttud de los drectivos, que ‘escapa de la Improvisacién en busca de lo analitico y que integra el paso de fo estratégico a lo ‘operatva de forma sistemstica y coherente” (Meguzzato', 1991) La direccién estratégica consiste en un conjunto de pasos, fases, etapas que acometemos, bbesados en instrumentos y modelos pere apoyadas en ello engendrar, consolidary sistematizar el pensamiento estratégico. La misms configura un ciclo comprendiendo tres fundamentales: planeacion, implantacion y contol, los cuales serdn estudiados detenidamente €en este mismo capitulo. Cuando se esté en presencia de una Direccién estratégica, deben considerarse en un enfogue de sistema todos 10s conceptos que intervienen en la gestion operativa y estratégica Hay que comprender con nitidez que las herramientas, los algoritmos, los pasos, jams podran sustituir el pensamiento estratéglco, ya que si sélo apelamos a lo primero nuestra gestion puede ser formal fia, convirtiéndose en tecnocratice y por lo tanto no creibe. 1. Fuente: Menguzzato,w. Renal ua, J. (1991). areal asratégica doa empresa. Un enfoque integra ‘manageren. 3, Arl Bareelona. Espa. ‘0 Dimeconbn v pLaMicaci EsTRATEGICA FUNIBER € 9 LADIECcION ESTAATEGICA COMO UN MGOELD DE CAMO Pero por otra parte, un pensamiento estratégico que no se apoye en la tecnologla que oftece la direccién estratégica puede ser estéril y no podria Implementarse. Desaprovecharia ‘oportunidades basicas, no se consolidaria como un sistema Laesencia estrba en lograr la interretacion cialéctica entre la una y le otra, Veamos la siguiente meditacion. Un profundo y fecundo pensamiento estratégico colectivo podria dar lugar a le instrumentacién en Ia préctica, como criterio valorativo de la verdad, de una direcién estratégica funcional, gi, preventiva y que fuera capaz de encausar legitimamente ese ensamiento estratégic. Interactivamente una ditecci6n estratégica bien planteada y sobre todo asesorada por un equipo consultor de experiencia y talento pusiera contribulr decisivamente a un pensamiento estratigico de mayor alcance y proactividad. Si en nuestras empresas logréramos que el pensamiento estratégico se estructurara en un proceso astratégico bien gestionado, entonces lograriamos que esa direccién estratégica Contribuyera notablemente & inerementar y profundizar el pensamiento estratégico alcanzado frutos superiores. Come quiera que lo expuesto se encuentra en una estrecha integracién entre los diferentes capitulos veamos de nuevo el modelo de cambio positivo. ENTORNO 2.1. Modelo de cambio postive? ‘Tomando como base la ‘ig. 2.1 podemos analizar que el pensamiento estratézico consiste esencialmente en: a partir del conocimiento de! estado real de la empresa y tomando en cuenta la posible evolucién de todos los factores que integran el complicado entorno actual, identificande las berreras tanto objetivas como las subjetivas, que a veces se tornan en las mas 2. Fuente: Codina, A. (1907). Note de esto del curso tair “Garena de cambio” Universidad de le Habana cuba, DinecoION ¥ PLAMNCACION ESTRATEGIOA a La pnccion esTRATEGICA COMO UN HCDELO 9 CAMBIO FUNIBER $9 peligrosas, “sofiar” un futuro mejor al cual pretendemas llegar y ala vez determinar un modo, un “know how”, profundamente transformador, 0 sea la estrategie, para alcanzar esa vision, ese estado ideal De lo que se tata es de posicionarnos mentalmente en ese futuro, ‘alar” el presente para que cada periodo que ranscurra aminore la diferencia entre donde estoy mentalmente (estado ideal) y donde estoy (estado real). A esta parte de! proceso es lo que se le denomina e! accionar estretégico. Posteriormente explicaremos que aqui nos auxliamos de la direcci6n por objetivos y resultados (DPOR} para materializar esta etapa. Luege la direcci6n estratégica es el proceso mediante el cual integramos el pensamiento y el sccionar estratégico en la practica creadora 2.2.1. CONSIDERACIONES ACERCA DE LA DIRECCION ESTRATEGICA (CONCEPTO DE ESTRATEGIA) SSeré imprescindible abordar algunas consideraciones tedricas basicas donde descansan estas cuestiones. Durante les tes Uitimas décadas se ha venido produciendo un sistemético desarrollo del pensamiento estratégico en la gestidn y en particular en todo lo referido a la Direccién estratégica La Direccién Estratégica es la visualizaci6n del funcionamlento Integral de una organizacion Jnmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelaciGn entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a tas exigencias del entorno. 'No debe verse solamente como un conjunto de métodos y pracedimientos, sino como una combinacion de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la organizacién. La Direceién ha de convertirse en la brdjula, en la luz y gula que Indique hacia donde deben tencaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tacticas ante situaciones puntuales y los obstaculos que pueden ~anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Direcci6n por Objetivos.. La Direocién Estratégioa puede ayudar @ dinamizer le cultura organizacional y las nuevas ideas, Ccomprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una vision, convenciendo dela necesidad de un analisis de la situacién actual que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construccién de escenarios futures, aumentando la flexibiidad como principio, manejando los conflicts y las resistencias al cambio. 2 DIRECOION ¥ PLAWFICAGION ESTRATEGICN FUNIBER $9 LA nec sTRATESICA COMO UN MDORLO 9 CAMEO La Direcci6n estratégica comprende la visién de futuro y la mision como objetivo supremo, junto 2 los objetivas principales o estratégicos,y as poltices para encauzar su alcance. Esto puede verse en la figurs 2.2, donde también se observan otros conceptos de la dteccion estratégica {que serdn abordados en la presente asignatura, ademés, comprende la asignacién de recursos consecuentemente con las prioridades trazadas y el control en la Implantacion de ia estrategia. © 2.2. Conceptos claves para la cireccion estratégica®, ‘A pesar que cuando explicamos el modelo de cambio positive se hizo alusién al cestrategia, corresponde ahora esbozar algunas ideas en este sentido, El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, efes de ejército; ‘radicionalmente utiizada en el terrene de las operaciones guerreras. El uso del término estrategia en gestién significa mucho més que las acepciones militares del mismo. Para los miltares, ia estrategia es senciiamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacion para conseguir fines determinados por sus dirigentes, La estrategia en direccién, es un término dificil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia, Pero la definicin de estratogia surge de la necesicad de contar con ells. 12. Fuerte: albert, J, (2002), Recursos Humanos on its empress del uramo y fa Poser, Pemtce Hall Dncocon ¥ PuauRoAGOW ESTRATEGICA eo Ls ovat EsTRATEGICA COMO UN MODELODE cAMaID Las dos dltimas décadas fueron mucho més controvertidas que los tiempos anteriores. Las ‘ransformaciones que se operan tanto sociales coma tecnologicas, poltcas y fundamentalmente las econémicas, nos afirman que en este planeta debe existir novedad, ingividualidades, —& SS x Os Las cinco “Pde a estrategia”. 7. Fuente: Mintzberg, Hs Bran James, VJ. (1997). EI procese eatin. Cancepns, Contestosy Cato. Ea Prentice HallHispanaamenlcana, Médo DinecaIon v pLawricacin EsrRATEGICA ° La pincciw EerRATEGICA COMO UN MaDELO.E cao FUNIBER $9 HAMEL Y PRAHALAD®: esta pareja de destacados profesores universitarios y @ la vez consultores, en su libro “Compitiendo por el futuro’ realizan un cuestionamiento que sobrepas6 su poce: Por qué en los atios 80 los mastodontes americanos expertos en estrategias eran batidos por principiantes principalmente japoneses? Y sin dlacién su respuesta fue que la auténtica diferencia estriba en la diferencia de su ventaja competitiva, cambiar radicalmente el componente humano. Ellos denominaron la gran batalla por el liderazgo intelectual y sus preceptos basicos eran + La gran batalla del futuro se libraré no para conseguir cuota de mercado, sino para ‘conseguir el iderazgo intelectual + Elcapital intelectual y a gestién de conocimientos son prioridades. + Se Imaginaban productos y servicios que no exist y luego los creaban. ‘Afirmaban que la médula en una estrategia de empresa es establecer previsiones del futuro ya partir de estas responder tres preguntas: + | no nists rns rn oa nema rece swat Modo estrategico'® Dinecoron ¥ PLAWrIDABON ESTRATEGICA « pico SsTaaTEaics como UN MODEL OF CANO FUNIBER $9 late ‘complementa la anterior aportando un enfoque particular de generacién de la VisiGn empresarial Este modelo no es Gnico pero es une forma de expresar que la vieién si bion 8 esencial para diigir todo el proceso estratégico, es frecuente que se retroalimente del propio proceso estratégico, Vision Experencia yn Nef iion ‘costes sexercios Estraioaiag Decisiones: “Recionss Evaluacin de renutadoe Modo de peroepoién-accién para goneracién de viién’® Se puede conciuir entonces que la estrategia es un factor importante que afecta el disefio ‘organizacional, que es el resultado de numerosas contingencies como el entorno, el tamatio de la empresa, el ciclo de vida, la tecnologia y la cultura organizacional (Daft, 2007). 2.3.1. LA DECLARACION DE LA MISION ‘Se hace necesario explicar el concepto de misién como raz6n de ser de una organizacion, para la cual existe, el negocio principal, ! objetivo de objetivos, lo que justifca la vida de esa empresa, 0 se3 el objetivo supramaximal 15, Fuente: Albert, J. (2002). Recursos Humans en ins empresas det tvemo yo hostlera, Ed. Prentice Hall 16, Fuerte: Ortiz 8, (2003), isin y Gest Empresarial 4, Thompson. 188pp. Pag. 67 os Dincic ¥ PLAUFCACION EsTRATEICA FUNIBER $9 Lowneceen esr Como in HooEL0 o€ CHAE Es muy importante porque es el elemento rector. Todos los demés pasos dependerdn de éste Debe tomarse en cuenta que debe ser sintético, pero que a la vez exprese lo fundamental de ia empresa. ‘Cuando se habla de lo fundamental, se nace referencia al propésito principal de a organizacién ¥. por ende, @ las capacidades y recursos organizacionzles con los que se debe responder hacia {cho propssito, ‘Ademas, debe cistinguir a cada empresa u organizacién del resto, Puede representar aspectos e su imagen corporativa y cualquier otra cuestion de sume interés. No deben quedar dudas a Quien la escucha, que se reflere a la misién de esa empresa (tanto para clientes internos como externos). La misi6n es una formulacién general de largo alcance que la empresa intentara lograr Constante y conseientemente, pero cuyo logro total se convierte en practicamente imposible de ‘materialize, ya que e! propio cardcter de movimiento y cambio de su expresin escrita se 10 Impedir. ‘Se erige en un enorme instrumento interno de moviizacién, esclarecimiento y direccién que orienta a la empresa y especialmente al ejarccio de planifcacién estratégica. Algunos en este sentido prefieren el término propésite. Debe ser elaborada por la alta direccion de la empresa con una amplia participacion de todos sus integrantes Una misién adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas siguientes: + e0ual os nuestra razén de ser? + ¢Cudl es nuestro negocio principal? + 4Cémo pensamos de nuestros clientes? + 2Qué significado tienen nuestros trabajadores? + {Qué sistema de valores nos mueven? (Gon relacion a la duraoién de la misién en el tiempo y la amplitud de su enunciado el autor considera que la mision debe examinarse sistematicamente aunque la tendeneia es que tenga na larga duracién, para que el colectvo laboral Ie interionce. De todas formas no puede darse luna receta tinica en este sentido. Lo importante es comprender que cada vez que se necesita Una reconsideracién, se haga porque en dima instencla, cada acto de andlisis de la mision, se erige como un vehioulo formidable de refexién estratégica, La mision potencia la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccidn, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto majoraré el rendimlento de todos los Tactores de Ie empresa, —_—.. Dinccsdn ¥ PLANCACIOW ESTRATEGICA 65 Loinecciby EsrmaTécica Como UN MODELO DE CANO FUNIBER $3 ‘Se define la misi6n tomando en cuenta cuatro aspectos medulares: + Planteamiento estratégico. + Propésito 0 encargo social + Valores. + Posiclonamiento en el mercado. Para su realizacion en si, primero se ejercita al colectivo en la declaracién de alguna misién simple, como parte del “calentamiento” mental Fosteriormente de forma individual, cada partiipante elaborard su versién. Més tarde se divide 2 los participantes en equipos, y cada uno determinara su misi6n y por ditimo en plenaria se perfeccionara y a partir de ah queda como memoria reconocida de todo el equipo. ocos elerccios siren de tanto, como la declaracién de la misién, ya que ayuda a centrar todo e! colectivo en desentrafiar la clave de esa organizacién y sélo cuando esto se discute a fondo, sintiéndose parte inherente de ello, se llege @ comprender la esencia de la raz6n que justitica la existencia de la empresa, Un tratamiento metodolégico similar se le ofrecer a cada uno de los aspectos del ejercicio, 0 8, primero se realizaré cada etapa indlvidualmente, después trabajo en grupo, y por tito en plonaria se legard al producto final. Después pasaremos a determinar los factores claves y grupos de implicados, que son muy importantes también por la incidencia que tienen en el éxito que nos proponemos. 24 1. LA IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS IMPLICADOS, LOS FACTORES CLAVES Y LAS UNIDADES DE ACCION ESTRATEGICAS 2.3.2.1. Grupos implicados Un grupo implicado es lo que se denomina como un Stakeholder. El concepto clésico de dicho teimino de acuerdo a Freeman (1984) es: “cualquier grupo 0 individuo que puede afectar 0 es afectado por e! proceso de ‘consecucién de ios objetivos de la organizacion.” De esta forma, la organizacion debe considerarse como un grupo de Stakeholders, por lo que es

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