Liderazgo

Que es liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. Tambin se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin).
Tipos de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como

lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en s mismos
que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es

aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas
legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las
caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que
un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder.

2.1 comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad
de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina
cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la
informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar
as el departamental ismo.
Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de
conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los
grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en
las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones
que ataen al empleo.
Ciencias del Comportamiento organizacional:

Administracin: Ciencia orientada a la organizacin de las entidades, establecer la visin y la

misin, fijar objetivos; asignar y coordinar recursos (humanos, financieros, productivos,
tecnolgicos), determinar y desarrollar la estructura organizativa formal adecuada y establecer
sistemas de control pertinentes.
Ciencias de la Comunicacin: Ciencias que intervienen en todos los procesos comunicacionales
que estn relacionados con una organizacin.
Psicologa: Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres
humanos y sus intereses en la sociedad.
Sociologa: Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes.
Psicologa social: Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la
influencia recproca de las personas.
Antropologa: Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo
de los antroplogos.
Ciencia poltica: Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente
poltico. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo la gente
manipula el poder en reas de sus intereses personales.

2.2 Personalidad, actitudes, percepcin y aprendizaje

Estos son factores de la conducta individual
Personalidad:
Podramos definir a la personalidad como los rasgos que identifican o caracterizan a una persona en
particular.
Determinantes de la personalidad:
La personalidad de cada individuo est conformada por factores que determinan influyen en su
personalidad. Estos determinantes pueden ser:

Herencia: Se refiere a los factores que ya estaban determinados en el momento de la

concepcin. La estatura fsica, el atractivo facial, el sexo, el temperamento, la composicin
muscular y los reflejos, el nivel de energa y los ritmos biolgicos son caractersticos que
suelen juzgarse influidas completa o sustancialmente por los padres; es decir, por su
estructura biolgica, fisiolgica y psquica.

Ambiente: El ambiente en que vivimos desempea un papel decisivo en el moldeamiento

de la personalidad. Entre los factores que ejercen presin sobre la formacin de la
personalidad se encuentran los siguientes: la cultura en que hemos sido criados; el
condicionamiento en los primeros aos de vida; las normas de nuestros parientes, amigos y
grupos sociales, adems de otros factores con que hemos tenido contacto.

Situacin: Este factor influye an ms en sus efectos que la herencia y el ambiente tienen en
la personalidad. La personalidad de un individuo, aunque generalmente es estable y
congruente, cambia en situaciones diferentes. Las exigencias especiales en situaciones
distintas suscitan diferentes aspectos de la personalidad. Por ello no debemos examinar los
patrones de la personalidad en el vaco.

Actitudes:
Es la repuesta que nosotros tenemos ante una situacin que se nos presenta, es importante destacar
que las actitudes estn ntimamente relacionadas con los valores.
Tipos de actitudes:
hay tres tipos de actitudes primarias que son de inters:
Satisfaccin en el trabajo
Participacin en el trabajo
Compromiso organizacional.

Satisfaccin en el trabajo: Designa la actitud general del individuo hacia su trabajo. El

que tenga un alto grado de satisfaccin mostrar actitudes positivas hacia el trabajo,
mientras que el que est insatisfecho exhibir actitudes negativas.

Participacin en el trabajo. Esta mide el grado en que alguien se identifica con su trabajo,
participa activamente en l y considera su rendimiento como importante para su autoestima.
Los investigadores del comportamiento organizacional han supuesto que los que expresan
una gran participacin en su trabajo tienden, a ser ms productivos, muestran mayor
satisfaccin y es ms difcil que renuncien que los que muestran menor participacin.

Compromiso organizacional: Esta actitud expresa la orientacin de un individuo hacia la

organizacin al reflejar su fidelidad, identificacin o participacin en la empresa. Los que
estn muy comprometidos con ella tienden a permanecer en su puesto y se sienten
psicolgicamente vinculados a l, sea o no satisfactorio para ello.

Actitud y congruencia: El ser humano siempre busca la congruencia entre sus actitudes y
la conducta que toma". Esto significa que procurar conciliar las actitudes divergentes y
hacer que concuerden las actitudes y el comportamiento, de manera que parezca racional y
coherentes. Cuando se da una incongruencia, aparecen fuerzas tendientes a recobrar un
estado de equilibrio, donde las actitudes y la conducta son congruentes de nuevo. Y esto
puede hacerse alterando las actitudes o la conducta o bien logrando racionalizar la
discrepancia.

Percepcin:
Para hablar de percepcin es necesario que nosotros estemos convencidos de que la forma en que
vemos el mundo que nos rodea, no necesariamente corresponde a su verdadera realidad.
Entre las ms importantes caractersticas personales que afectan a la percepcin se cuentan las
actitudes, los motivos, el inters, la experiencia anterior y las expectativas.
Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a las personas, pudiendo ejercer una fuerte
influencia sobre sus percepciones. Los intereses son otro aspecto que pueden modificar el
comportamiento de las personas.

Aprendizaje:
La definicin que da la psicologa dice; "El aprendizaje es un proceso incesante". Una definicin
que goza de aceptacin general es: "Todo aprendizaje genera un cambio relativamente permanente
en el comportamiento del individuo, que se debe a la experiencia.
Dentro de la definicin se tienen aspectos relevantes, que es necesario citar:

El aprendizaje supone un cambio (Bueno malo)

El cambio debe ser relativamente permanente. (Si no se cumple esto, es simplemente una
reflexin).

Se requiere alguna modalidad de la experiencia, la cual puede adquirirse directamente de la

observacin o prctica.

2.3 Comportamiento de grupos

Definicin y clasificacin de los grupos
Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son independientes y se renen
para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales. Se entiende por grupos
formales aquellos que define la estructura de la organizacin, con trabajos designados que
establecen
tareas.
En los grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan estipulados por las
metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de stas. Un ejemplo de grupo formal es la
tripulacin de un avin comercial que consta de seis miembros. A diferencia de stos, los grupos no
formales son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la
organizacin. Dichos grupos son formaciones espontneas en el ambiente de trabajo que aparecen
en respuesta a la necesidad de tener contacto social. Ejemplo de grupo no formal son los tres
empleados de departamentos diferentes que almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de
interacciones de los individuos, aun cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y
desempeo.
Es posible hacer clasificaciones ms finas de los grupos como de mando, inters y amistosos. Los
grupos
de mando y tarea los
impone
la
organizacin formal,
mientras
que
los
de inters y amistosos son alianzas no formales.

Pensamiento de Grupo
Se utiliza este concepto para definir la tendencia de los miembros de un grupo a ser influidos ms
por la cohesin del grupo y un lder dinmico que por las realidades propias de una situacin.
Uno de los factores que ms contribuye a aumentar el pensamiento de grupo es cuando los
miembros del grupo perciben que hay una amenaza externa que atenta contra la integridad del
grupo.
Entre las caractersticas del pensamiento de grupo se encuentran las siguientes:
Creerse invulnerable
Creer de forma absoluta que se tiene la razn
Desvalorizar toda informacin opuesta
Presin sobre los miembros del grupo para acatar y conformarse
Estereotipos negativos hacia los que pertenecen al grupo
Conducta en masa y desindividualizacin
Cuando las personas se encuentran formando parte de grupos grandes identificados con una
situacin, o lo que podra denominarse una masa, es posible que incurran en conductas inmorales,
agresivas e ilegales, las cuales no haran si estuvieran solas. Tal proceder podra explicarse en
funcin de lo que se conoce como estado de desindividualizacin.
Estado de desindividualizacin - Es una experiencia de baja auto-conciencia y de baja preocupacin
por la evaluacin social que puede llevar a una persona en medio de una multitud a actuar violenta y
agresivamente. El estado de desindividualizacin puede ser propiciado por: el anonimato, la
excitacin del momento y la difusin de responsabilidad.
Difusin de responsabilidad - Es un estado psicolgico en el cual la conducta de la persona est
mediada por su interpretacin de cmo la misma no se le adscribe a s sino a los otros que estn
presente en la situacin. Respecto a la conducta impropia durante el estado de desindividualizacin,
la difusin de responsabilidad contribuye a la misma en tanto la persona entiende que la
responsabilidad por su conducta es compartida, es de los dems, es del grupo y en ltima instancia
es de la circunstancia o situacin.
Altruismo y el efecto del observador
Se define altruismo como ayudar de forma desinteresada a otros.
Factores que median la conducta altruista:
estar en buen estado de nimo
empata (capacidad para identificarse con el dolor de otros
tener la certeza de que se est ante una emergencia
conocer que hacer en la situacin
el hecho de que se conozca a la persona necesitada
identificarse con la persona
la difusin de responsabilidad (esto es, creer que si hay otras personas
presentes en la situacin, alguien ha de asumir la responsabilidad de ayudar

2.4 Constitucin de equipos de trabajo

A continuacin, detallo los distintos mbitos desde los que se pueden aportar personas a los equipos
de trabajo:

Asignacin permanente: Esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos
conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema.
Generalmente, esta situacin tiene reflejo en la estructura organizativa de la compaa.
Asignacin temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa
para la ejecucin de ese proyecto pero que, al finalizar ste, continan a disposicin del Jefe
del departamento o unidad.

Reclutamiento de nuevas personas: esta situacin se produce cuando el proyecto requiere

ms mano de obra de la disponible o con conocimientos no disponibles. Hay que tener en
cuenta que, en funcin de la duracin del proyecto, esta situacin puede ser inviable, puesto
que el tiempo requerido para seleccionar y contratar a una nueva persona puede ser muy
alto.

Transferencia de personas de otros departamentos: situacin que se produce cuando hay

personas disponibles en otras unidades de la organizacin. Estas personas suelen ser las
que primero se le ofrecen al Director del Proyecto ante su peticin de personal, pero puede
constituir una trampa al no ser las ms adecuadas. Lamentablemente, los responsables de
departamento tienden a veces a considerar los empleados que trabajan bajo su mando (y que
son recursos de la organizacin) como sus recursos, siendo remisos a desprenderse de
determinada gente para aportarlos a un proyecto, cediendo a personal menos cualificado.

Consultores o profesionales: son siempre personas externas a la organizacin que poseen

conocimientos muy especficos de los que no se dispone internamente. En muchos casos,
estn ligados a las tecnologas que se van a utilizar en el proyecto.

Personal Subcontratado: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada
actividad que se externaliza. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen a la
empresa subcontratada. Un caso particular de esta situacin es la de emplear personal
ajeno a la empresa mediante una empresa de trabajo temporal que se asocia (como en el
caso de la asignacin temporal) al equipo de trabajo, aunque la organizacin ejecutora del
proyecto puede intervenir en el proceso de seleccin.

2.5 Teora de la motivacin tradicional y contempornea

Teora de la motivacin tradicional
Supuestos sobre los empleados:

El trabajo es desagradable por naturaleza.

Como no les gusta hay que forzarlo.
Los empleados rehyen las responsabilidades
La seguridad es lo ms importante.

Polticas de direccin recomendadas:

Supervisar y controlar.
Dividir el trabajo en tareas simples, repetitivas y fciles de aprender.
Describir el trabajo con procedimientos detallados y por escrito.
Ser "firme" pero justo y pagar bien.
Resultados esperados:
produccin estndar.

Teora de motivacin contempornea

Las llamamos teoras contemporneas, no porque necesariamente se hayan desarrollado en pocas
recientes, sino porque representan la realidad de la explicacin de la motivacin de los empleados.
Varias teoras contemporneas tienen un elemento en comn: cada una tiene un grado razonable de
documentacin que apoya su validez.

Teora de la autodeterminacin: describe las necesidades innatas que impactan

directamente en el crecimiento personal y favorecen el desarrollo de las motivaciones
intrnsecas. Esta teora se ha enfocado en la teora de la evaluacin cognitiva, la cual
propone que las recompensas extrnsecas tienden a disminuir el inters intrnseco en una
tarea.

Teora
del
establecimiento de
metas: Pocas personas niegan que las metas claras y difciles conducen a mayores niveles
de productividad de los empleados.

Teora de la autoeficacia: se refiere a la conviccin que tiene un individuo de que es capaz

de realizar una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, ms confianza se tendr en la
propia capacidad para tener xito.

Teora del reforzamiento: La contraparte a la teora del establecimiento de metas es la

teora del reforzamiento. La primera es un enfoque cognitivo que propone que son los
propsitos de un individuo los que dirigen sus acciones. La teora del reforzamiento plantea
que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque
conductista.

Teora de las expectativas: esta ltima teora se enfoca en las variables del desempeo. La
teora de las expectativas afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta
manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado
dado y de lo atractivo que resulte ste para el individuo.

2.6 Liderazgo y supervisin

Liderazgo
Es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales. En el cual las personas deben
sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino tambin el deseo
de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo;
confianza refleja experiencia y habilidad tcnica.
Componentes de liderazgo:

El poder.

El entendimiento

La habilidad

Estilo (Autocrtico, Democrtico y Liberal).

Estilo burocrtico: Son individuos que, sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe
hacerse, cmo y cundo en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego
lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
lneas de toma de decisiones.
Estilo democrtico: Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis
del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo
y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al
que lo merezca.

Estilo liberal: Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
La supervisin
Es parte del proceso administrativo, y busca el logro de los objetivos de una empresa. Que consiste
en el cumplimiento de los objetivos ya planeados y ver que estos se cumplan de la mejor manera
por parte de los empleados.
El supervisor debe interactuar entre su departamento y otras organizaciones, o tambin, entre la
organizacin y su ambiente total (el ambiente interno: recursos humanos, polticas de la empresa,
disposiciones, etc.; el ambiente externo: lo componen el mercado, la competencia, el gobierno, la
tecnologa, etc. Para ello utiliza recursos humanos, recursos econmicos, recursos financieros, etc.,
los cuales determinan la eficiencia y eficacia de la organizacin en el presente y futuro, con ellos se
consigue el logro de las metas y objetivos.
El supervisor como lder debe desarrollar una visin de futuro, es decir, crear proyecciones y
estrategias a largo plazo de forma precisa, plantendose: Qu se desea lograr? A dnde se
quiere llegar?
Como parte de las relaciones humanas el supervisor debe ser eficaz al conseguir que los miembros
de un equipo den lo mejor de s mismos, se empleen al lmite y queden satisfechos con lo que estn
realizando.
En sntesis, liderazgo y la supervisin son dos formas de accin diferentes y complementarias.
Ambas son necesarias para el xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo y cambiante.
Y ambos ejes deben ser desarrollados por las personas que desean "gobernar" las organizaciones y
participar de manera decidida y activa en su futuro.
Dentro de la supervisin el liderazgo se logra si el supervisor es capaz de:

Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por medio del auto mejoramiento de
sus subordinados.

Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando confianza en los subordinados.

Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando una adecuada moral de trabajo.

Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la participacin y el aporte de ideas de los

subordinados.

Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento hacia el logro de los objetivos y

metas organizacionales.

Transformar la supervisin en una accin educativa.

2.7 La comunicacin y el manejo de conflictos

La comunicacin

Consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una organizacin compleja.

Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo
(por ejemplo, entre organizaciones).

Si la organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.
Reglamentarios, rdenes e instrucciones.
Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.
La comunicacin organizacional tambin puede ser entendida como el proceso de produccin,
circulacin y consumo de significados entre una organizacin y sus pblicos.
El objetivo que se persigue con esta accin de mejora es definir y establecer la
estructura del Plan de Comunicacin interna, definiendo el proceso para la
deteccin y recogida de necesidades de comunicacin y de evaluacin de la
eficacia de los canales utilizados, de forma que sean incorporadas a las
acciones que se definan en el Plan de Comunicacin.
Con este plan se procurar que las necesidades bsicas de comunicacin que
tienen los trabajadores para realizar bien su trabajo sean cubiertas.
Objetivo General
Identificar la importancia que tiene el manejo de conflictos como elementos bsicos en la gestin
adecuada de las organizaciones, a fin de que stas alcancen su desarrollo integral optimizando el
uso de los canales de comunicacin interna as como orientar las lneas estratgicas y actuaciones
con la consiguiente eliminacin de barreras, de forma que la comunicacin se convierta en pilar
bsico del funcionamiento de nuestra organizacin.
Objetivos especficos

Mejorar las habilidades de mediacin en resolucin de conflictos.

Conocer las principales estrategias, tcticas y tcnicas de negociacin y su aplicacin en el
manejo de conflictos organizacionales.

Identificar las caractersticas que debe reunir una persona para entablar una negociacin
exitosa.

Conocer los conceptos bsicos, elementos y obstculos del proceso de comunicacin.

Identificar, comprender y aplicar las tcnicas de la comunicacin eficaz.

Reconocer las modalidades de comunicacin propias e identificar situaciones de dificultad.

Desarrollar y reforzar habilidades para una mayor eficacia en las relaciones interpersonales
laborales.

Manejo de conflictos

El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona entiende que otra ha afectado o est a
punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses, tambin se puede definir como una lucha
expresa entre dos o ms partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles
y sus compensaciones son reducidas.
Dentro de las organizaciones y en cualquier mbito de nuestro diario vivir el conflicto es algo
normal, se puede considerar como parte de la vida, dada por las costumbres y diferentes culturas de
la cual provienen los individuos; muchos estn acostumbrados a una resolucin de conflictos de una
forma hostil y agresiva, mientras que otros lo manejan de manera ms prctica y pacfica,
evidenciando que cada persona tiene una forma distinta de reaccionar ante una situacin similar.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es la
forma como reaccionamos a ellos. No podemos evitar o controlar que una situacin nos cause
enojo, pero si se puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el individuo debe
mostrar su capacidad de levantarse del enojo.
El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es eludir la situacin, aunque esta
alternativa resulta inoperante. Un punto clave es tratar la resolucin del conflicto luego de que pasa
el enojo, No se puede tratar el conflicto de una manera autoritaria, pretendiendo tener siempre la
razn sobre el caso en cuestin, ya que esta manera de enfrentarlo va a provocar en los dems un
enojo mayor, debido a que no se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus puntos de vista,
por lo que es recomendable hablar, ponerte en los zapatos del otro, es decir, entender lo que le pasa
a la otra persona.
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital importancia el tono de voz
con el cual nos dirigimos a los dems, ya que un descontrol en tus emociones puede agravar el
problema aun ms. La actitud que ms ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su
eminente aparicin.
Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a travs de ellas podemos
lograr:
El
anlisis
Toma
Diagnstico
de
Eleccin
Determinar
el
Descubrir el carcter de las personas.

de
de

los

problemas.
decisiones.
decisiones.
objetivos.
trabajo.

las
de
estilo

de

En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:

Superndolos
Nos
da
Nos
hace
detectar
puntos
Es
ocasin
para
mejorar
la
comunicacin
y
Podemos
fomentar
la
Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos

las

crecemos
experiencia
dbiles
relaciones
creatividad

La mejor manera de enfrentar los conflictos es:

Reconociendo
Definir

el

que
conflicto

existe
(problema)

Reconocer
que
soy
corresponsable
Declarar
explcitamente
la
voluntad
de
superarlo
Tolerancia con la otra parte (Ver y valorar su punto de vista)
Disear
alternativas
de
solucin
y
estar
abiertos
a
innovaciones
Elegir
una
solucin
en
la
que
ganemos
los
dos
Comprometerse con dicha solucin
Aprender a manejar conflictos es la parte ms importante de la madurez de las organizaciones.
El valor de lo diferente es de extrema importancia en una organizacin, es necesario que lleguemos
a comprender que somos diferentes y a valorar esas diferencias