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Indice:
Cmo se organiza un plan de negocios?
Investigacin de mercado
SWOT FODA - DAFO
Estudio de la competencia
La estrategia
Factores crticos de xito
Plan de marketing
Recursos e inversiones
Estudios de factibilidad
Anlisis del punto de equilibrio
SI TIENES UN PROYECTO EN MENTE Y
QUIERES DESARROLLARLO ECONOMICA
Y FINANCIERAMENTE, Y PROYECTAR SUS
RESULTADOS.
SI TIENES UN NEGOCIO EN MARCHA Y QUIERES EXPANDIRTE.
SI QUIERES CONOCER COMO MARCHA TU
PEQUEA EMPRESA.
Solo tienes que conocer como hacerlo, tu mismo,
con las mismas tcnicas que lo hacen las grandes
empresas en todo el mundo.
Por eso te invito a que leas atentamente este trabajo para conocer lo que necesitas saber y tambin lo uses como gua.
Lo que vas a encontrar en esta gua no es la
esencia ni los por-qu de cada tcnica que desarrolle, sino
solo el resultado de aos de estudio e investigacin, llevados
a cabo por mentes brillantes, pero, como t no quieres ser
un experto en Marketing y solo quieres conocer el modo de
manejarte en tu negocio con mayor precisin te ser suficiente.

La herramienta mas importante que debes tener

se llama PLAN DE NEGOCIOS.
QU ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
PARA QUE SIRVE?
CMO SE ARMA?
CULES SON SUS BENEFICIOS?
A continuacin encontraras las respuestas a todos
estos interrogantes.
QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS?
Es un documento de gran importancia que sirve
tanto, a una gran empresa a una pequea o famil
iar empresa, comercio, proyecto, emprendimiento,
etc.
Es una herramienta de trabajo ya que durante
su armado evaluamos la factibilidad de la idea,
buscamos alternativas y proponemos las lneas de
accin.
PARA QUE SIRVE?
Este documento sirve: para convencer a un inver
sor, para respaldar un pedido de crdito ante
un banco, como argumento ante una oferta de
compra o de venta, para conseguir una franquicia
o licencia, para mostrar y convencer a un nuevo
socio.
Nos sirve tambin como gua para el desarrollo de
nuestro negocio ya que nos va a permitir evitar
posibles problemas antes de que ocurran, nos va
a ayudar a prever necesidades de recursos, poder
evaluar permanentemente la marcha del negocio,
ES UN ACTIVO DENTRO DEL NEGOCIO YA

QUE TENDRAMOS UN NEGOCIO CON MAN

UAL DE INSTRUCCIONES.
CULES SON SUS BENEFICIOS?
Su principal y mas importante beneficio es el de
mostrarnos el escenario mas propicio para desarrollar nuestro negocio.
CMO SE ARMA?
Como primera medida diremos que el plan de
negocios contiene todos los aspectos del proyecto
y estos son:
Resumen ejecutivo
Anlisis e investigacin de mercado
Anlisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportuni
ties, Threatens) o FODA (Fortalezas, Oportuni
dades, Debilidades, Amenazas)
Estudio de la competencia
Estrategia
Factores crticos de xito
Plan de Marketing
Recursos humanos
Tecnologa de produccin
Recursos e Inversiones
Factibilidad Tcnica
Factibilidad Econmica
Factibilidad Financiera
Anlisis de sensibilidad
Direccin y Gerencia
Conclusiones y anexos
La presentacin debe estar armada de la siguiente
manera:

CARTULA
: debe contener, nombre del proyecto,
fecha, ante quien se presentar y por quien es
presentado.
RESUMEN EJECUTIVO
: debe contener una
sntesis no muy extensa, lo aconsejable es no ms
de dos pginas, con los principales aspectos del
proyecto y el objetivo de la presentacin.
CUERPO PRINCIPAL
: debe contener la informacin tcnica que se utilizar para evaluar el
proyecto.
ANEXOS
: aqu se colocarn los grficos, planos,
documentos, toda la informacin complementaria.
El resumen ejecutivo es muy importante ya
que es lo primero que va a leer el receptor
del proyecto y es muy posible que por falta
de tiempo sea lo nico, por lo tanto debemos describir en pocas palabras el producto
o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito, los resultados esperados, las
necesidades de financiamiento y las conclusiones.
Por supuesto que esta importancia tiene vigencia
si lo que tratamos es conseguir financiamiento
bancario para nuestro proyecto, si el proyecto
va a ser puesto en marcha con capital propio y
no vamos a necesitar financiamiento bancario ni
inversores ni socios puede ser evitado.
De cualquier manera si vamos a incluir el resumen
ejecutivo aunque en la presentacin va en primer
lugar este debe realizarse al final del desarrollo

cuando ya tenemos toda la informacin necesaria

analizada y evaluada y hemos terminado nuestro
plan de negocio.
EN EL CUERPO PRINCIPAL
INVESTIGACIN DE MERCADO
Debemos trazar un plan que contemple las
siguientes tareas:
1 Identificar nuestro mercado y conocer cuales
son las necesidades y deseos de los clientes a
quienes vamos a venderle
2 - Adecuar nuestro producto a esas necesidades
y deseos.
3 Comunicar la utilidad y ventajas de cada producto al segmento de mercado al que se orientar.
4 Poner el producto al alcance del cliente, facilitando su compra y promoviendo el servicio que
prestaremos.
A QUE DENOMINAMOS MERCADO
Mercado son todos nuestros posibles clientes y
clientes son toda institucin, empresa o persona
que requiera (usar o consumir) el tipo de producto
que producimos o brindamos.
QUE ES SEGMENTAR
En comercializacin segmentar es una practica
muy importante.
El mercado es muy grande y complejo y la realidad dice que venderles a todos es imposible sobre
todo si se trata de una pequea empresa, por eso
se utiliza esta tcnica que significa porcin, un
pedazo, como no podemos venderle a todos los consumidores debemos tomar una porcin de ese

gran mercado y dedicarnos solo a ese segmento.

Este segmento estar formado por individuos con
caractersticas de consumo similares la segmentacin de mercado responde a la pregunta a
quien voy a ofrecer mi producto?.
Que ganaremos segmentando nuestro mercado,
reduciremos nuestro campo de accin y podremos
concentrar nuestro esfuerzo en un solo punto,
podremos reconocer a los mejores clientes e
identificar a los potenciales, podremos ver con
ms facilidad como funciona nuestro producto en
el mercado, que factores son tomados en cuenta
por estos consumidores para su compra de esta
manera podremos elegir los mejores argumentos
para vender, fijaremos mejores precios y haremos
publicidad y promocin adaptndonos a este tipo
de cliente
Para tener en cuenta
La forma en que podemos orientar nuestro emprendimiento son varias, el producto, la venta, el
cliente, pero sin duda debe ser orientado siempre
hacia el cliente ya que es el verdadero motor de
todas las actividades de la empresa, sin clientes
de nada vale tener el mejor producto la mejor
presentacin el mejor precio ya que no tendremos ventas.
SWOT FODA - DAFO
La situacin del emprendimiento esta condicionada por dos tipos de factores, la situacin interna y
la situacin externa.
La situacin interna est dada por la capacidad
tcnica de los que trabajan, la tecnologa que
aplica, las mquinas y equipos que se usan el

clima interno, la capacidad de la direccin para

gerenciar etc.
La situacin externa depender de hechos y
decisiones que suceden fuera de la empresa, las
normas y las leyes que afectan la actividad, los
competidores, los proveedores, los clientes, la
situacin del mercado, el poder adquisitivo de la
gente, etc.
La tcnica
SWOT o FODA
es una herramienta
estratgica que se utiliza para conocer el ahora en
una empresa, identifica las amenazas y oportunidades que surgen en el exterior y las debilidades
y fortalezas que existen en su interior.
FODA significa: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades. Amenazas
El objetivo general de esta estrategia es: aprovechar las
oportunidades potenciando de esta manera las
fortalezas para contrarrestar las amenazas
y disminuir las debilidades.
Vamos a clarificar un poco el concepto de
FODA para que no queden dudas sobre
como realizar este anlisis: hemos dicho
que las Oportunidades y las Amenazas son
factores que se encuentran en el entorno
exterior de la empresa, y tambin debemos
decir que las Oportunidades son factores positivos y las Amenazas son factores
negativos, por ejemplo: supongamos que
nuestro emprendimiento trata de que se
va a fabricar x producto y que al consultar
la legislacin vigente encontramos que es

obligatorio determinado permiso muy caro

y complicado de conseguir, esto es una
AMENAZA, pero si realizamos determinada
inscripcin podremos lograr reducir el costo
y el tiempo, esto es una OPORTUNIDAD,
ahora si tenemos la documentacin requerida y los recursos para cubrir el costo esto
es una FORTALEZA, en consecuencia hemos
disminuido nuestra DEBILIDAD.
ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
A la competencia debemos conocerla tanto como
a nosotros mismos y estar atentos a sus movimientos en forma permanente, esta variable es
una de las menos controlables y la ms influyente
no hay plan de contingencia capaz de contemplar
todas las reacciones y estrategias de la competencia por eso ningn plan de negocios debe ser
rgido ni esttico permitindonos controlar la realidad y modificarse de acuerdo a las variaciones en
el mercado.
Los competidores podemos agruparlos en dos
tipos: competidores
directos
, competidores
indirectos
, los directos son los que operan en
nuestra misma zona y venden el mismo producto
o servicio, los indirectos son aquellos que ofrecen
productos o servicios que por sus caractersticas
pueden sustituir a los nuestros.
En todo plan de negocios seria apropiado incluir
un benchmarking que es una planilla donde
volcaremos la informacin de algunos aspectos

claves como son :

Nombres
Ubicacin
Marcas
Producto o servicio
Modalidades de venta
Estructura
Tecnologa
Costos
Proveedores
Diseo
Tipo de produccin (directa o a travs de
terceros)
Servicios adicionales
Recursos humanos
De acuerdo a esta evaluacin podemos determinar si es posible para nosotros convivir con
el competidor, si hay que neutralizarlo o si nos
conviene asociarnos a travs de una fusin o una
alianza estratgica.
LA ESTRATEGIA
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo
que se va a tomar, aunque los mercados cambien su direccin si tenemos una estrategia bien
definida la empresa sabr como proceder.
En base a los recursos que se tengan, al estudio
de la competencia y del mercado se podr definir
la estrategia mas adecuada.
Segn Porter se deber elegir entre tres estrategias posibles:
Liderazgo de Costos
: consiste en aventajar a la

competencia en materia de costos, esto nos traer

aparejado precios ms bajos o la posibilidad de
reinvertir el ingreso adicional en el propio negocio.
Diferenciacin:
es la mas usada cuando se trata
de diversificar la oferta de productos consiste en
agregar algn valor al producto para que este
sea visto como nico en el mercado, por ejemplo
diseo, marca, servicio al cliente etc.
Enfoque
: esta es la mas frecuente cuando se
trata de un nuevo negocio, se reconoce la gran
cantidad de oportunidades que se brindan en el
mercado para una oferta de productos especializada, aplicar una estrategia de enfoque implica que
se reconoce la existencia de un nicho de mercado
que no ha sido explotado.
FACTORES CRITICOS DE XITO
Al incluir estos factores en el plan de negocios
estamos diciendo que si esto se cumple el xito
est asegurado.
Segn el tipo de negocio algunos de estos factores son:
Ventas
Costo promedio de Insumos
Recursos Humanos
Tasa de Penetracin
Tasa de Retencin de Clientes
Tasa de errores de Produccin
Productividad
Plazo de Entrega
Cantidad de Devoluciones

Logstica
Imagen
PLAN DE MARKETING
Una vez definido el plan estratgico procederemos
al plan de Marketing este nos dar respuestas
tales como: que
beneficios generar la empresa o el producto
a los potenciales clientes,
(se incluir una descripcin de las caractersticas
tcnicas del mismo, una descripcin de los beneficios que brindar a los consumidores y se marcarn las diferencias con los competidores)
Cual ser el precio
al que se pretende ofrecer
el producto, se incluir un anlisis de costos y un
anlisis de contribucin marginal.
Sobre la distribucin
se especificar si ser
directa o a travs de intermediarios, cual ser su
alcance territorial, se adjuntar un mapa del rea
de cobertura o diagrama y se justificar la eleccin del donde
se centralizarn las operaciones
comerciales.
Para la comunicacin
se describir el objeto y
el mensaje que se utilizar, los medios a travs de
los que se comunicar, el perodo de tiempo y un
anlisis de costo beneficio.
RECURSOS HUMANOS
Para crear una empresa se debern considerar los
siguientes aspectos en recursos humanos.
Se debe diagramar la estructura que tendr la
empresa en su punto mximo de expansin, a

esto se lo denomina Organigrama Optimo, luego

cual ser su estructura inicial y como evolucionar
la incorporacin de personal a medida que se
valla creciendo ( Organigrama Mnimo Requerido),
cual ser la cantidad de gente que requerir,
que puestos ocuparn y cual ser el costo de
contratacin o remuneracin.
RECURSOS E INVERSIONES
En este capitulo se mostrarn cuales son los
recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.)
necesarios para poner en marcha el proyecto,
especificando la necesidad de inversin.
Inmuebles
Seleccin de personal
Instalaciones
Maquinarias
Inscripciones, registros y licencias
Capacitacin y entrenamiento
Mercaderas
Investigacin de mercado
Publicidad y promocin
Capital de trabajo
Esta lista no pretende ser nica ya que variar de
acuerdo a las caractersticas del desarrollo.
Cuando hablamos de capital de trabajo nos referi/
mos al capital que necesitar la empresa para
funcionar hasta generar ingresos, cuando hagamos la descripcin de cada recurso necesario se
acompaar dicha descripcin con la referencia de
cuanto dinero ser necesario y su origen.

FACTIBILIDAD TECNICA

Demostraremos a travs de esto que la puesta

en marcha del negocio es posible y que tambin
podr sostenerse en un todo de acuerdo a lo
expuesto en el plan, que se investigo el correcto
funcionamiento del producto, que la ubicacin del
centro de operaciones se determin para estar
cerca de los clientes y de los proveedores, que
es posible responder a las ventas previstas y que
existen las posibilidades de ampliacin o reduccin
de ser necesario, como se obtendr la tecnologa
necesaria y que el proyecto es adaptable a los
avances de esta, que en el mercado laboral hay
personal especializado y si no como se lo capacitara, que las materias primas son de constante
abastecimiento o si existen proveedores alternativos.
FACTIBILIDAD ECONOMICA
Sin ganancias es imposible sobrevivir como em/
presa por lo tanto el plan debe demostrar que
el proyecto es factible econmicamente, la rentabilidad
de un proyecto est determinada por
la diferencia entre lo que se compra y se vende
descontando por supuesto todos los costos operativos, para calcular las ganancias debemos trabajar sobre la base de los costos y las ventas.
Ventas, el precio es fundamental ya que va a
determinar el volumen de las ventas, en el plan
debemos proyectar ventas en unidades y dinero
por periodos de un ao y justificar lo calculado
(investigacin de mercado, negocios similares,
etc.) tambin explicaremos como evolucionarn
las ventas durante ese periodo.
Costos, se har un anlisis de costos en el cual se

reflejarn los costos variables, que son aquellos

que estn ligados a la produccin, materia prima,
mano de obra, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin etc. todos los que estn
sujetos a variacin permanente de su total, los
costos fijos que son aquellos que se mantienen invariables a travs del tiempo por ejemplo sueldos,
alquileres, seguros, mantenimiento, etc.
Con este anlisis podemos decir que armamos un
balance proyectado para el tiempo que esta planificado y que nos mostrar las ganancias o perdidas, tambin nos permitir ver en que momento
el negocio comenzar a dar ganancias.
Tambin debemos incluir el punto de equilibrio
que nos muestra cuantas unidades se debern
vender para que la empresa no pierda ni gane
permitindonos visualizar el limite entre una y otra
rea, otra informacin a incluir es la contribucin
marginal, que resulta de restarle al precio neto del
producto su costo variable, si bien la contribucin
marginal no indica la rentabilidad del producto,
nos orienta para la toma de decisiones y entender mas a nuestro negocio
FACTIBILIDAD FINANCIERA
La base es el Flujo de Fondos para armarlo se
requiere una lista de todos los ingresos y egresos
que producir el proyecto ordenados cronolgicamente, vale aclarar que si se trata de una empresa en marcha no se incorporaran los ingresos
y egresos que no tengan que ver en forma directa
con la puesta en marcha del proyecto, por ejemplo si se trata de un nuevo producto los costos
fijos de la planta manufacturera no se colocarn

estos son costos hundidos, existen independientemente de la puesta en marcha o no del proyecto.
Otro aspecto a tener en cuenta es el horizonte de
planeamiento esto trata del tiempo durante el cual
el proyecto tendr vigencia el horizonte de planeamiento indica el comienzo y finalizacin ya que
de ah en mas se supone que los flujos de fondos
son marginales y carecen de importancia para el
anlisis del proyecto. Hay indicadores que es importante incluir en este anlisis como: Periodo de
Recupero (payback) Valor actual Neto (VAN) Tasa
interna de Retorno (TIR).
Periodo de recupero:
(encontraremos varias
denominaciones como payback, paycash, payout,
payoff, todas significan lo mismo) es el tiempo
que se tardar en recuperar la inversin con las
ganancias que genere el negocio y se establecer
en meses o aos.
Valor actual Neto:
esto se refiere al valor de
la inversin en el momento cero descontados los
ingresos y egresos y a una determinada tasa que
refleje las expectativas de retorno, esto nos va a
mostrar un monto en pesos que sera la ganancia
que podra tomarse por adelantado al comienzo
del proyecto, el punto mas complicado del VAN
es determinar la tasa de corte que se utilizar, las
opciones podran ser:
El inters del mercado
La tasa de rentabilidad de la empresa
Una tasa elegida por el inversor

Una tasa que refleje el costo de oportunidad

Tasa interna de retorno (TIR): es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio,
es la mxima tasa que se podr aplicar para el
pago del financiamiento ya que devolviendo un
prstamo con esa tasa con los ingresos generados
el proyecto no dara ni ganancias ni perdidas.
Por ultimo se detallarn los datos de las caras
visibles del proyecto: gerentes, directores, accionistas etc, depende del tipo de proyecto.
------------------------------------------------------------Para finalizar les doy un ejemplo de anlisis del
punto de equilibrio.
EJEMPLO:
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El cuadro analtico contendr 7 columnas: Unidades, Ventas (facturacin), Costos Variables,
Costos Fijos, Costos Totales, Contribucin y Perdidas y Ganancias
Se comenzar el cuadro desde 0 unidad y se
continuar de 100 en 100 o de 1000 en 1000 la
escala se establecer de acuerdo a la envergadura
de la empresa que se analiza.

En este cuadro vemos que el

punto de equilibrio son 9000
unidades a un valor de $10 por
Pasos para aumentar la efectividad de unidad lo que nos
da una facturacin de $ 90000
sus acciones comerciales
con la cual cubrimos los gastos
Aprenda a Invertir y Administrar su
totales y no tenemos perdidas ni
Dinero
ganancias,
Cmo tener su propio boletn
tambin nos queda claro que a
electrnico
partir de 9000 unidades la emOperaciones de Comercio Exterior
presa comienza a dar ganancias
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