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RESUMEN - TEMA 9

DISEO CORPORATIVO Y TOMA DE DECISIONES.


OBJETO DE LA PLANIFICACIN CORPORATIVA
Est demostrado que el propsito principal de la planificacin corporativa es asegurar que
todos los miembros de la organizacin se integren para formar una empresa comn. De ah
se relacionan un conjunto de objetivos: Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo,
ajustadas a las necesidades de la organizacin, garantizando su presencia en los mercados,
potenciales, definiendo los objetivos estratgicos en trminos fcilmente cuantificables,
identificando los puntos fuertes y dbiles de la empresa, mediante anlisis y diagnsticos
de calidad, realizados permanentemente, diseando planes de accin que el personal en su
conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar, controlando
y supervisando peridicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios
que puedan producirse en los planteamientos realizados.
Los
anlisis D.
A.
F.
O.
(Debilidades,
Amenazas,
Fortalezas,
Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar la situacin de la empresa
en cada momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las reas
funcionales de la empresa en la que existe una situacin de normalidad, como: estructura
financiera saneada, penetracin de nuestros productos en el mercado, clima y moral de los
empleados y trabajadores, gama de productos, etc.
Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos dbiles de su empresa:
nmero de quejas o reclamaciones de los clientes, tensiones de tesorera, manipulacin y
recobro a los deudores, deficiencias en investigacin y desarrollo, etc.
Si los factores positivos de la gestin son potenciados y los problemas resueltos con
eficacia, entonces y slo entonces, el empresario podr evaluar sus posibilidades de
crecimiento, tanto en su propio mercado como en otras zonas geogrficas nacionales e
incluso en otros pases.
Todos estos aspectos de la gestin deben quedar incorporados en el diseo y puesta en
marcha de los planes de accin corporativos.
COMO DISEAR UN PLAN CORPORATIVO
Una forma de llegar a entender la misin y la capacidad econmica para llevarla a cabo es,
olvidando las acciones anteriores de la empresa y llegar claramente a los nuevos diseos
promocionales esenciales que es donde la empresa debe basar su nueva existencia.
La empresa solo puede manejar las complejidades hasta cierto punto, o dicho de otra
manera: solo puede aadir valores a cierto nmero de empresas.
Ya hemos dicho que ningn plan es un auto de fell. Si las conclusiones que rodea una
operacin cambian mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su planificacin
para evaluar los resultados y cambiar rpidamente la estrategia.
UN PLAN CORPORATIVO EFICAZ
METODO AUTOCRATICO: supone una alta capacidad de aciertos y una energa de
ando extraordinaria que le permite establecer las lneas de conducta ms adecuadas.
MTODO PARTICIPATIVO: con la formacin de equipos responsables en la gestin
consecucin de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el xito
de las empresas en un mercado evolutivo y competitivo.
ANALISIS DE VALOR ADV

El objetivo principal de este trabajo corporativo es determinar las relaciones entre


prestaciones de servicio y el coste. El servicio que presta una empresa tiene ms valor no
por costar ms sino por asegurar un perfil mnimo de eficacia.
COSTE Y VALOR DE LOS CLIENTES
El coste de servicio se ver afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su
capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por ende separa a los cliente por
su cooperacin transformara las ideas del coste de servicio.
PLAN DE ACTUACION COORPORATIVA
EL VISIONARIO: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de
su mente bien estructurada.
EL PRAGMATICO: Persona que aprovecha las oportunidades reales de los
acontecimientos que se producen.
EL ANALISISTA DE RECURSOS: persona que realiza un diagnostido de calidad del
plan estratgico de la empresa.
EL ANALISTA DE SISTEMA: persona que trata de traducir las ideas y sugerencia de
los miembros del equipo.
PREGUNTAS
1.
Explique la diferencia entre "sinergia" y "entropa" y como afectan a la organizacin de
la empresa.
Sinergia es el proceso por el cual una organizacin se hace fuerte como resultado de
las interacciones de sus componentes. Entropa es el trmino opuesto y significa la
desintegracin de la organizacin a travs de sus componentes.
2.

Los anlisis o diagnsticos de calidad, en que forma pueden ayudar a los


empresarios?
Este trabajo fundamental puede indicarnos los posibles escenarios en lo que se
mover la empresa y permite al empresario responder con rapidez a los cambios de
su entorno o mercado. Si el empresario no realiza estos anlisis, con la periodicidad
que se precisen, puede llegar a situarse en una posicin de desventaja respecto a sus
competidores.
3. Cuando planificamos, por qu son ms importantes los objetivos cuantitativos que
los cualitativos?
Los objetivos cuantitativos como pueden ser medidos, nos pueden indicar el tiempo
posible para alcanzarlos y evaluar la actividad de la empresa.

1 Por qu es necesario realizar los anlisis DAFO?


Este anlisis nos proporciona un buen marco para conocer la posicin actual de
nuestra empresa, tanto desde el punto de vista interno como sus relaciones con
los mercados. Nos permitir obtener una visin de conjunto de nuestra organizacin y
dar como resultado un enfoque realista y crtico de nuestro trabajo.

1 Explique por qu es importante recordar siempre que un plan corporativo es un proceso y


no un "auto de fe".

1 Cmo definira usted la "misin" de su negocio o empresa?


los planes estratgicos slo son tiles si los ponemos en marcha y se comprueban. Los
resultados obtenidos nos servirn de comentario para que ajustemos la estrategia si sta
hay que revisarla y/o actualizarla.
1 Qu factores pueden influir en el diseo de una nueva estrategia competitiva?
Identificando los diversos puntos que caracterizan la actividad empresarial y decidir la
forma y momento de verificar los resultados obtenidos en cada una de las acciones
emprendidas.

1 Indique el orden de actividades prioritarias al disear un Plan Corporativo.


Establecer la misin econmica, perfil de la capacidad de la empresa, diseo de la
estrategia
competitiva, redaccin de
un plan de accin detallado,
implementar
un programa y la evaluacin de sus resultados, y por ltimo, comentarios finales.

1 Idealice usted un equipo de gestin para su empresa que disee un plan corporativo.
Identifique los problemas que podra usted encontrarse, en su caso, este equipo
Como ser un equipo humano, usted tendr que identificar los puntos fuertes y
dbiles de sus componentes, para equilibrar su fuerza y eficacia.

1 Cul sera el tiempo que cubrira dicho Plan?


Necesitaremos obtener informacin una vez establecidos los objetivos. En los
primeros momentos las reuniones sern frecuentes, al menos una vez a la semana;
una vez desarrollado el plan debe ser comentado entre sus componentes para
observar cual es su desarrollo. Este plan debera cubrir un periodo de cinco aos y
revisado anualmente.

RESUMEN - TEMA 10
NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN
LOS SISTEMAS TRADICIONALES
Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e histricamente ha sido
considerado como el nico.
VENTAJAS:
-

reas de actividad
Asegura que cada nivel inferior solo
tenga un mediato continuo
Las instrucciones son directas

Produce un alto nivel de lealtad


Consigue un grado alto de libertad de
actuacin
Se
ven
libres
de
otras
responsabilidades

DESVENTAJAS:
-

se puede fomentar una actitud


se consigue un grado alto de libertad

reduce la capacidad
limita las oportunidades

NUEVA VISION DE LA ORGANIZACIN


En ciertos niveles de la produccin, la unidad y cohesin de equipo pequeo como
estructura bsica, ha resultado ser una alternativa ptima respecto a las especificaciones de
instrucciones obsoletas de los antiguos sistemas de produccin.
CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN
En las estructuras ms modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que
asumir la responsabilidad que el programa de la organizacin les ha marcado. Con esta
responsabilidad va unidad en cierta medida un grado de autoridad.
Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es cuando hablamos de una
estructura de corte centralizado. El mbito para tomar decisiones se ampla enormemente
en tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce.
En una organizacin de estas caractersticas, la gestin empieza a parecerse a la corte de
un emperador. Los dems responsables de menor rango empiezan a practicar el politiqueo,
con intrigas internas para alcanzar metas personales, luchan unos contra otros, pierden el
contacto con el personal y empiezan a poner en peligro la supervivencia de la empresa.
Los nuevos sistemas de gestin aplicados en la mayora de las empresas de todo el mundo,
se han alejado totalmente de esta forma de organizacin. En su lugar la gestin trata de
conseguir el mayor grado posible de "delegacin".
.
Preguntas:

1. Distinga con claridad la diferencia entre el enfoque mecnico y el ecolgico de una


empresa.
Los enfoques mecnicos son secunciales y sus elementos van unidos entre s. Si se
produce un cambio en uno de sus elementos, tendr una influencia pequea en otras
partes que no sean las adyacentes y se podrn reemplazar fcilmente. El enfoque
ecolgico o medioambiental sus componentes tienen individualmente gran impacto en
el conjunto de los elementos. Con la falta de equilibrio en uno de ellos, alterar al
resto.
2. Resuma las ventas y desventajas de una estructura tradicional.
El trmino "jerarqua" significa orden, a quien se subordinan una serie de niveles.
Grficamente se refleja en la figura de una pirmide.
3. En qu situaciones es aconsejable dicha forma de estructura?
Ventajas: Las reas de autoridad estn bien definidas y no existen conflictos de
intereses
entre
los
responsables.
Desventajas:
Responsabilidades
limitadas, actitudes inflexibles hacia el trabajo, barreras en la comunicacin y pocas
oportunidades de desarrollo y promocin personal a cualquier nivel.
4. Explique porqu es necesario definir y aclarar las actividades de una organizacin.
Asume un nivel elevado de desarrollo individual (mayor competencia); es ms difcil
una relacin estrecha con los que mandan; los empleados pueden sentirse
amenazados por la indefinicin real de su trabajo, si adolecen
de competencias profesionales; la organizacin se deshumaniza por su magnitud; y
excesiva informacin muy difcil y compleja de procesar y evaluar.
5.

Cules son los peligros que pueden existir en una organizacin excesivamente
centralizada?

Cuando los equipos de trabajo tienen que conseguir sus objetivos en un periodo de
tiempo determinado.
6. Cmo podremos acceder ms fcilmente a un alto directivo de una organizacin
descentraliza?
El empresario deber definir la utilidad del tipo de estructura que mejor se ajuste a las
necesidades de su empresa. Al hacerlo, combinar las distintas tareas que deben
funcionar solas y aquellas que deben apoyarse entre s.
7. Cules son los peligros que pueden existir en una organizacin?
La organizacin se hace menos flexible cuando las decisiones son inconsistentes. Los
directores se preocupan ms de garantizar su posicin jerrquica y pierden de vista los
problemas y fines de la empresa.

RESUMEN - TEMA 11
CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que
deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida
la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento
de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona
eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar
los trabajos sin controles exhaustivos.
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la
organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles
controlados. Las estructuras llamadas "piramidales" - figura 1 -, de pocos departamentos,
los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles
inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente.
Las estructuras "planas",- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez
mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los "niveles de responsabilidad".
Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el
nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable
de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos
ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia,
pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la
empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la
organizacin.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y
tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los
trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse
del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas
para mejorar la productividad.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA CORDINACIN
Un grupo capaza de trabajar con cohesin conseguir descarga tareas a su inmediato
superior, lo que permitir a este dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos,
polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas. Por este motivo deber
existir una comunicacin ms fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura productiva.
PREGUNTAS
1.
Qu significa el trmino "control por niveles"?
La capacidad de reaccin que tienen los responsables y personal de apoyo para
responder a las directrices del Director General.
1 Cmo influye el estilo de gestin en el control por niveles?

Permite un mayor control y beneficia la eficiencia de la empresa en su evolucin


econmica y funcional.
1 Cul es el nmero ideal de personas o acciones en un control por niveles?
El nmero ideal, para un control eficaz, es de cinco o seis.
1 Por qu se obtiene un mejor control por niveles cuando las tareas estn estructuradas?
Porque el empresario puede delegar con mayor eficacia y permite a los delegados
ejecutar sus trabajos sin problemas.
1 Cules son las caractersticas de las tareas u operaciones de nominadas "planas"?
Tienen un amplio control de nivel, con pocos niveles de responsabilidad.
1 Cul es el efecto que produce el control por niveles en la actitud y conducta de los
trabajadores?
Intentan agradar a sus jefes, en vez de contribuir con ideas innovadoras
1 Cmo responde el personal de una empresa grande al control por niveles?
Son responsables en sus tareas y funciones y contribuyen en lo posible con sus ideas y
sugerencias para la mejora de sus habilidades y prcticas laborales
1 Qu conclusiones obtenemos del juego de las canicas?
Si no delegamos ninguna responsabilidad en los trabajadores, ni se les pide que
participen con sus ideas, cuando surjan problemas no sabrn o no estarn interesados
en ofrecer ninguna ayuda a la empresa
1 Cul es el beneficio obtenido por los Jefes de Departamento al implantar el "control por
niveles"?
Los jefes de departamento podrn dedicar ms tiempo a asuntos de poltica y estrategia
y les permitir mantener un contacto mayor con otros jefes de departamento y participar
con ms frecuencia en los comits de Direccin
1 En que debern ocuparse los Jefes de Departamento en las empresas con un bajo
control por niveles?
Creando las estructuras necesarias para una coordinacin eficaz
1 Qu significado tiene la expresin "orientacin de la empresa"?
Una actitud positiva y entusiasta hacia la consecucin de las metas que la empresa se ha
marcado desde su puesta en marcha

RESUMEN - TEMA12
DELEGACIN DE RESPONSABILIDADES
LOS CONCEPTOS DE LA DELEGACIN
El trmino delegacin es conceder a otra persona la autoridad necesaria para que acte en
nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especficas en la gestin empresarial.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en nuestro
nombre, hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un principio
fundamental que, paradjicamente, no siempre funciona en la prctica; pero es un principio
que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.
El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran la
organizacin de una empresa.
LAS BASES DE LA DELEGACIN
El empresario siempre va a delegar sus actividades para que sea ms dinmico.
Los trabajos del empresario a delegar son:
- Asuntos rutinarios
- Trabajos que eventualmente pongan a prueba la capacidad
- Trabajos que el delegado pueda desarrollar
El empresario no debe delegar las siguientes actividades:
- Todo su trabajo
- Asunto con trascendencia o gravedad
- Que tengan repercusiones para la vida
- Evaluacin de recompensas
COMO DELEGAR FUNCIONES?
Siguiendo los siguientes pasos:
- Cul es la necesidad?
- En qu departamento o seccin?
- Qu niveles de responsabilidad?
- Qu medidas de control van a tomarse?
- Quin es la persona idnea?
DELEGACIN Y ESTRUCTURA
La definicin rigurosa de: estructura, autoridad y responsabilidad de la organizacin es un
aspecto de la escuela clsica del pensamiento y su contenido hoy, no se considera muy
relevante entre los nuevos empresarios que aplican prcticas ms contemporneas.
Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho ms sutil y fina, ms rara que
las habilidades: es la capacidad para reconocer el talento.
La finalidad principal en toda empresa organizada es crear un marco efectivo para la
delegacin de responsabilidades y la coordinacin de las mismas. No siempre la estructura
es lo ms importante, pues no es sino el marco donde las actividades de la empresa se
hacen de forma adecuada.
El marco es lo ms importante porque permite la delegacin a travs de la propia
organizacin; lo que importa en este caso es una correcta delegacin, ms que una
compleja estructura.

La delegacin a travs de una estructura organizada significa que todos los componentes de
la empresa: Directores, Especialistas, etc. les han sido delegada autoridad y responsabilidad
por la Direccin General.

PREGUNTAS
1.
En quin delegan su autoridad y responsabilidad los miembros del Consejo de
Administracin de una empresa privada?
En la Junta General anual y en las fechas que se marquen normalmente durante el
primer semestre posterior al cierre del ejercicio que finalice. Tambin deber informar a
cualquier requerimiento que Consejo de Administracin le realice
2.

Cmo y cundo debe informar el Consejero Delegado a los miembros del Consejo?
Delegar es dar a otra persona la facultad y autoridad de actuar en nuestro nombre,
hacindole responsable de la ejecucin de los trabajos y la obtencin de resultados

3.

Defina brevemente el trmino "delegacin".


Es el carcter o representacin de una persona que rene ciertas condiciones. En el caso
del mximo responsable de la empresa, representa el poder que tiene el mismo sobre el
resto del personal que le est subordinado.

4.

Qu entendemos por la expresin "autoridad"?


El empresario tiene la obligacin de comprobar que el delegado ejecute el trabajo y ste
es el responsable de hacerlo bajo la supervisin de aqul

5.

Cmo cambia el sentido de la responsabilidad cuando el empresario delega?


Es el deber del delegado ante su inmediato superior de presentarle los documentos
contables y extracontables requeridos a los trabajos o acciones del delegado

6.

Defina que es "rendicin de cuentas".


La delegacin aumenta la eficacia y dinamismo de la empresa; Proporciona
los medios necesarios para desarrollar el liderazgo a travs de la experiencia; y aumenta
el sentido de responsabilidad a todos los niveles

7.

Qu efectos positivos aporta la delegacin?


Si, porque el deseo de hacerse indispensable en la empresa provoca una inseguridad y
desinters en el resto de la organizacin

8.

No querer delegar es un fallo corriente de los empresarios?

No debe delegar: todas sus funciones y responsabilidades; situaciones complicadas o de


emergencia las cuales precisan habilidad y experiencia; asuntos que puedan repercutir
seriamente en la marcha de la empresa; y, la evaluacin, recompensas y/o sanciones al
personal
9.

Cundo no se debe delegar?


Las premisas son: cul es la necesidad a cubrir?; Qu departamento o divisin?; Qu
niveles de ejecucin se precisan?; y, quin ser la persona facultada para llevarlo a
cabo?
Porque es imprescindible mantener un control permanente de lo que est ocurriendo
cuando se ha delegado

10.

Qu puntos ha de considerar el empresario antes de delegar?


Tendr en cuenta quin es la persona ms preparada para llevar a buen fin la delegacin,
tanto desde el punto de vista profesional como personal

11.

Por qu es necesario establecer un mtodo de informacin reciproco entre el


empresario y el delegado?
Debe tener una actitud positiva para comentar y analizar conjuntamente la distintas
situaciones que se estn produciendo, pero sin tratar de imponer su decisin, que solo
corresponde al delegado

12.

Qu factores tiene que considerar el empresario para decidir en quin delegar?


Una estructura bien organizada permite el marco eficaz para la delegacin

13.

Qu disposicin debe tener el empresario si el delegado desea tratar los asuntos


que le han sido delegados?
Solo se corre el peligro de crear una actitud basada en la instalacin de departamentos
mltiples (torres de marfil o reinos de taifas)

14.

Cul es el beneficio que aporta a la delegacin una estructura organizada?


Supone la responsabilidad para un rea especfica y participacin en el proceso general
de la gestin