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Vicerrectora Acadmica y de Investigacin - VIACI

MOMENTO 2, DISEO DE UNA PROPUESTA DE DIAGNOSTICO

PRESENTADO POR:

MELIZA JOHANA DAZA NIO


CDIGO: 1015456350
JENNY NATALY TRUJILLO
CODIGO:1018405139

CURSO:
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
GRUPO:
102025_2

TUTOR:
LUISA JULIANA ALVARADO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE


NEGOCIOS (ECACEN)
08 DE JUNIO 2016
BOGOT D.C.

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INTRODUCCION
En este trabajo se desarrolla el diagnostico a una empresa seleccionada en este caso
CAFAM, bajo el modelo de diagnstico creado abarcando Estrategia, estructura,
responsabilidad social y medio ambiente que nos permitir evidenciar oportunidades de
mejora planteando soluciones adecuadas encaminadas a obtener una ventaja
competitiva con mayor rentabilidad y sostenibilidad en los mercados.

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OBJETIVOS DEL TRABAJO


Aplicar el modelo de diagnstico creado en el trabajo anterior.
Crear herramientas adecuadas de anlisis enfocando el conocimiento en el
resultado
Reconocer la importancia de un anlisis interno y externo para cualquier empresa
o proyecto

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JUSTIFICACION

La caja de compensacin familiar CAFAM, es la primera caja de compensacin existente


en Bogot, durante sus primeros aos adquiri gran posicionamiento en el mercado,
recordacin de marca y confiabilidad por parte de sus afiliados. Sin embargo, durante los
ltimos 25 aos la empresa ha presentado un fuerte decrecimiento y desaceleraron
econmica, que ha puesto en desventaja posicionndola detrs de sus competidores,
que crecen constantemente. Esta situacin ha generado un fuerte inters de nuestra
parte por llevar a cabo un diagnostico empresarial que nos permita mediante el modelo
planteado, analizar los diferentes componentes, estratgicos, estructurales y de
responsabilidad social de la empresa, para poder determinar las falencias que han
causado este decrecimiento y proponer las alternativas estratgicas que conlleven a reposicionar la empresa en el mercado, por encima de sus competidores

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DESARROLLO DEL TRABAJO

Con el propsito de plasmar el modelo de diagnstico empresarial previamente


desarrollado, se define para estudio la Caja de compensacin familiar CAFAM.
ANTECEDENTES
Es una Corporacin autnoma de derecho privado, sin nimo de lucro, con patrimonio y
personera jurdica propios, cuyo objeto es la promocin de la solidaridad social entre
patronos y trabajadores, atendiendo a la defensa de la familia como estructura y ncleo
social, desde el punto de vista del cumplimiento de los deberes de sus miembros, de su
preparacin para la vida y de proteccin econmica, por medio del otorgamiento del
subsidio en dinero o en especie, o la ejecucin de obras y la prestacin de servicios
sociales, para lo cual, organiza, invierte y ejecuta los actos necesarios para el desarrollo
del mismo.
Su creacin se da el 03 de octubre de 1957, tras la celebracin de una reunin
convocada por la Cmara de Comercio Colombo Americana el 30 de Agosto de 1957,
cuya finalidad era dar cumplimiento a lo establecido en el Decreto 118 de 1957, dando
lugar a la firma de un acta de constitucin para la creacin de la nueva caja de
compensacin CAMCOLAM (Caja de compensacin de los miembros de la cmara de
comercio colombo americana) en donde se aprueban 28 artculos de los estatutos, el
nombramiento del consejo directivo y la confirmacin en los cargos del Sr. Lankenao
como director y el Sr. Camilo Granados como secretario.
CAMCOLAM inicia a operar con 57 empresas afiliadas a la cmara 5.076 trabajadores
beneficiarios y 18.813 hijos por quienes se asign una cuota de subsidio monetario
equivalente a $18.000. La caja funcionaba bajo las mismas instalaciones de la cmara
de comercio siendo en sus inicios una caja gremial, es decir, solo para aquellas
empresas que se encontraban afiliadas a la cmara de comercio colombo americana;
Entre las empresas fundadoras se encontraban Atlas Publicidad, Braniff International
Airways, Club militar, General Electric de Colombia S.A., Icasa, Paramount Film of
Colombia y Hotel Tequendama entre otras.
En el ao 1960 se presenta la renuncia del Sr. Lankenao como director quien es
sustituido por Joseph C. Herbert, en este ao la caja inicia un proceso de renovacin
convirtindose en una caja abierta con el fin de que cualquier empresa pudiera afiliarse y
su nombre es cambiado por CAFAM, cuatro aos ms tarde por decisin unnime del

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consejo directivo se elige al Dr. Arcesio Guerrero Prez como nuevo director, quien
asume el cargo en el periodo 1965- 2005.
Durante la direccin del Dr. Arcesio Guerrero se gestiona una ardua labor encaminada a
un compromiso con la seguridad social de los colombianos, destacando el inmenso valor
de la gente y los trabajadores y especialmente resaltando que la vida cobra sentido
cuando se vive para servir y ayudar a los dems; Esta vocacin de servicio destaco la
labor de la caja de compensacin en el pas, estando siempre presente en sus principios
y objetivos corporativos.
El principal servicio social de Cafam, al igual que las otras cajas existentes en el
momento consista en otorgar el subsidio familiar recaudando el 1% de aporte al SENA,
sin embargo tras 8 aos de insistencia se establece el decreto 3151 de 1962, que
permite a las cajas de compensacin invertir el dinero economizado de los gastos de
administracin en servicios y programas, a raz de este suceso Cafam inicia con la
ampliacin de su portafolio buscando generar mayor bienestar y proteccin integral a las
familias.
En el ao 1965 la caja de compensacin familiar Cafam abre su primer supermercado e
inaugura el servicio de salud, teniendo para el ao 1967 la primera feria escolar Cafam,
en el ao 1970, se inaugura el centro vacacional Cafam Melgar, precedido por la
apertura del colegio Cafam en 1972 y el Hotel almirante el 1977, siendo primeros
servicios de su portafolio que hoy en da continan funcionando.
Cafam continua en los aos siguientes bajo de la direccin del Dr. Arcesio Guerrero
ampliando su portafolio y por ello apertura al centro comercial Cafam Floresta en 1986,
en donde se da la construccin aledaa de la Sede administrativa Cafam Floresta, en
1987 se funda el centro para la atencin del adulto mayor, con el propsito de resaltar la
labor social de la mujer se crea el Premio a la Mujer Cafam en 1989, en 1991 se ampla
el servicio de salud inaugurando lo clnica Cafam y continua esta labor con el
establecimiento de la IPS en 1993, en 1992 se establece la concesin que da creacin a
la Agencia de viajes Cafam y en 1996 se crea el Hotel Kualamana centro de
convenciones y Resort.
En el ao 2005 asume la direccin administrativa el Dr. Luis Gonzalo Giraldo Marin
quien actualmente se encuentra ejerciendo la direccin de la caja de compensacin,
conllevando a una renovacin de la marca y ampliando el portafolio de servicios creando
en el 2006 los Centros de atencin en salud Floresta y suba, en el 2007 se da la
inauguracin del Teatro Cafam de Bellas artes y el Centro de atencin en salud calle 48,
para el ao 2009 con el propsito de ampliar el portafolio en educacin se crea la

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Fundacin universitaria Cafam y en la actualidad se espera la implementacin de


nuevos proyectos.

OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL


Objetivo General:
Conocer la situacin actual de la Caja de compensacin familiar Cafam
mediante el modelo de diagnstico construido en la fase anterior, con el fin de
identificar los problemas y falencias en cada proceso, sus causas y efectos para
brindar un nuevo enfoque con soluciones apropiadas y estratgicas,
determinando el DOFA y plan de accin a corto y largo plazo.
Objetivos especficos:

Analizar Direccionamiento estratgico


Conocer y analizar reas funcionales
Identificar recursos financieros
Conocer y analizar entorno interno- externo
Evaluar el modelo de responsabilidad social y medio ambiental de la empresa.

HERRAMIENTAS CONCEPTUALES PALABRAS CLAVE:


Balance social: Mecanismo creado para que las empresas rindan cuentas de los
impactos de su actuacin en el rea social.
Direccionamiento estratgico: Formulacin de las finalidades y propsitos de una
empresa, plasmadas en un documento donde se consignan los objetivos definidos para
un largo plazo
Identidad de marca: Conjunto de asociaciones de marca que un estratega de marca
aspira a crear y mantener
Cultura empresarial: Conjunto de formas de actuar, sentir y pensar que comparten los
miembros de una organizacin
TECNICAS Y PROCESOS DE MEDICION
Observacin, entrevista grupal, entrevistas individuales, Anlisis de documentos y Matriz
DOFA.

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METODOLOGIA
La metodologa utilizada para la implementacin de este modelo de diagnstico se
basara en una metodologa descriptiva de carcter cualitativo.
MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ESTRATEGICO
El direccionamiento estratgico es un eje fundamental que compone el modelo de
diagnstico desarrollado, ya que este enmarca el modelo de negocio y la planeacin
estratgica elaborada para el logro de los objetivos empresariales propuestos, el
diagnstico de este eje para la empresa Cafam se llevara a cabo mediante la tcnica
anlisis, se estudiara el proceso de formacin de la cultura organizacional y se evaluara
la familiarizacin y aplicacin de la misma mediante una encuesta grupal, llevada a cabo
con funcionarios de diferentes reas.

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MODELO DE NEGOCIO
MISION
Generar bienestar a nuestros afiliados y usuarios.
VISION
Tener en el 2018 un milln 250 mil afiliados y registrar en el periodo un crecimiento
sostenido mnimo del 12% anual.
VALORES CORPORATIVOS
Las diferentes actividades que desarrolla Cafam, tienen como propsito fundamental
ayudar a nuestros compatriotas a superar la pobreza y mejorar sus condiciones de vida.
Por lo tanto, todo lo que hacemos debe estar enmarcado dentro de una cultura del
humanismo y la solidaridad y es por este motivo que se promulgan estos valores
corporativos que deben ser practicados en la vida cotidiana y por lo tanto deben ser
divulgados, asumidos y respetados por todos los colaboradores de la Corporacin. Estos
principios y valores son: (CAFAM, 2016)
1. Actuar siempre con criterio social y responsabilidad tica
2. Otorgar importancia mxima al afiliado y usuario
3. Actuar con un propsito comn: Cafam
4. Pensar corporativo y trabajo en equipo
5. Hacer de Cafam una construccin colectiva, con administracin participativa y
comunicacin con contexto, abierta e incluyente
6. Apoyar el desarrollo de la libertad individual: autoconocimiento, expresin e iniciativa 1
(CAFAM, 2016)

PROPUESTA DE VALOR
Con Cafam vives en Confianza.
ATRIBUTOS DE LA MARCA
COMPLETO: Opciones de solucin a todos los campos prioritarios para el desarrollo del
ser humano
1

(CAFAM, 2016) http://www.cafam.com.co/TodoSobre-Cafam

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EFICAZ: Servicios hechos para solucionar las necesidades individuales y familiares


AMABLE: Equipo humano siempre dispuesto a entenderte y servirte.

ANALISIS DE DOCUMENTOS
MAPA ESTRATEGICO CORPORATIVO 2014-2018

(CAFAM, 2014)Recuperado http://www.cafam.com.co/Documents/Informe2014/informeanual-2014.html

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DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
El plan estratgico corporativo de la Caja de compensacin CAFAM se encuentra
plasmado en un mapa estratgico corporativo y unos mapas estratgicos por unidades
estratgicas funcionales y sus Balance Score Card correspondientes alineados, para los
cuales se han establecido unas metas e indicadores, que presentan un seguimiento
mensual a nivel de unidades funcionales y trimestral a nivel corporativo, en el mapa
estratgico se detecta que estn presentes los componentes del modelo de negocio
empresarial que definen y caracterizan la organizacin, misin, visin y valores
corporativos, resaltando la propuesta de valor tradicional de la organizacin y los
atributos que componen la misma, se enmarcan dos ejes trasversales en el conjunto de
objetivos que son:

brindar servicios y
productos con
cobertura e impacto,
contenido social,
sostenibles y
competitivos

presentar eficiencia y
eficacia con el modelo
de negocio,

estos ejes trasversales que resalta la estrategia hacen parte de la poltica de calidad
implantada en la organizacin, como se evidenciaba en la investigacin histrica uno de
los componentes caractersticos de la empresa es su vocacin al servicio social
anteponiendo el valor de las personas, en el mapa estratgico se realiza un enfoque en
tres perspectivas manteniendo el principal componente de la empresa al establecer
como principal el enfoque al afiliado y usuario, seguida de la perspectiva interna y
perspectiva de aprendizaje.

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Durante el ao 2015, las inversiones de la caja alcanzaron los 85 mil millones de pesos,
siendo una de las cajas de compensacin con el mayo patrimonio, con una riqueza
inmobiliaria de ms de 720 mil mts2, se adelantan alrededor de 60 proyectos de
inversin operativos y de capital de gran impacto que pretenden promover el crecimiento
de la empresa mostrando un mayor crecimiento en el nivel de inversiones y una
expansin para prestar el servicio a un paso del afiliado implementando las nuevas
centrales de servicio.
El mapa estratgico anteriormente descrito de acuerdo a la plenaria llevada a cabo por
el director general ha sido diseado al evidenciar el retroceso que ha tenido la empresa
en trminos de mercadeo presentado durante los ltimos 25 aos, que en base a los
estudios empresariales han determinado la estrategia que se requiere para posicionar
nuevamente la empresa, de igual manera esta situacin requiri la implementacin de
las siguientes estrategias para devolver la estabilidad financiera:

Recipiente manejo de problemas en el sector salud


Absorcin de los problemas derivados de la operacin en supermercados
Mejora en la estructura del balance
Generacin de recursos internos
Crecimiento del nivel de inversiones
Baja en los niveles de endeudamiento

IMPLANTACION
DEL
ORGANIZACIONAL

MODELO

ESTRATEGICO

EN

LA

CULTURA

En el previo anlisis de documentos se estableci la planeacin estratgica dispuesta


por la empresa, sin embargo, para que una planeacin estratgica tenga posibilidades
de xito es necesario que su personal posea apropiacin de la misma en su actuar, por
la anterior se identific el documento de evaluacin del desempeo dispuesto por la
empresa para los cargos de responsabilidad media a baja, a los cuales pertenece la
mayora del personal y en base a estos se desarroll una entrevista de grupo a un total
de 10 trabajadores

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Recuperado de CAFAM. (2011). Formato evaluacin del desempeo. Bogot: CAFAM.

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FORMATO DE ENTREVISTA INDIVIDUAL


1.
Para usted Qu es CAFAM?
2.
Cul considera usted que es el principal propsito de la empresa?
3.
Recuerda Cules son los valores corporativos?
4.
Usted considera que en su grupo de trabajo Se promueven estos valores
corporativos?
5.
Como considera usted que contribuye a que la empresa sea mejor
Resultados

CARGO
Oficinista
buzon
express
Oficinista
buzon
express

2. Cul considera
4. Usted considera que en su grupo de
1. Para usted
usted que es el
3. Recuerda Cules son
trabajo Se promueven estos valores
Qu es CAFAM? principal propsito de
los valores corporativos?
corporativos?
la empresa?
Una caja de
Brindar bienestar
compensacion familiar

Una caja con mucha


trayectoria y
reconocida
Una caja de
compensacion familiar
antigua y reconocida

Tramitador Una caja de


de
comensacion
documento
s

Prestar servicios como


recreacion, turismo y
pagar el subsidio familiar
El pago del subsidio
familiar es como la razon
de ser, lo que mueve a la
empresa
Generar bienestar

Asesora
facultativa

Una caja de
Brindar servicios que den
compensacion familiar bienestar a los afiliados

Inspectora

Una caja de
Atraer a mas empresas y
compensacion familiar conservar las afiliadas
para crecer como caja

Oficinista
procesos
masivos

Una caja de
comensacion

Brindar bienestar

Oficinista
buzon
express

Una caja de
comensacion

Brindar bienestar a los


usuarios y afiliados

Asesor
Comercial

Una caja de
comensacion

Proporcionar bienestar a
los afiliados

Oficinista
Una caja de
atencion al comensacion
cliente

Aportar bienestar

Recuerdo que esta el trabajo


en equipo, la comunicacin
participativa y tener un
proposito comun
El afiliado siempre es
importante
Se debe pensar en el bienestar
de cafam mas alla del
bienestar individual, el trabajo
en grupo y actuar con etica

5. Como considera
usted que contribuye a
que la empresa sea mejor

Yo considero que no, porque aqu se busca


siempre el bienestar individual y las opiniones
de uno no son escuchadas

Haciendo mi trabajo de la
mejor manera

Si claro, nosotros sabemos que cualquier error


nuestro esta afectando al afiliado

Cumpliendo con mi trabajo

Yo opino que se debe pensar en el bienestar del


equipo, si el equipo esta bien, la da buenos
resultados a la caja, pero en mi area esto no es
posible, porque se piensa mas en cumplir
individualmente, que en cumplir como equipo
Tengo muy presenta el trabajo Personalmente yo creo que si, porque para
en equipo y pensar colectivo
lograr que todo lo que me solicitan las
empresas este en orden, necesito la ayuda de
muchas personas, que le dan prioridad en
muchas ocasiones a lo que les solicito, eso es
Si claro, debemos dar maxima Demasiado, aqu actuamos como uno solo,
importancia a los afiliados osea siempre nos apoyamos y a pesar de que
a los facultativos, apoyarnos
sucedan inconvenientes siempre buscamos la
unos a otros, trabajar en
forma de solucionarlos para que los afiliados
equipo y recordar que todo lo
esten contentos
que hacemos tiene un
contenido social
La comunicacin participativa, En nuestro gurpo es muy importante la
la recuerdo y me parece muy
comunicacin, al comunicarnos compartimos
importante, esto nos permite
experiencias que nos generan aprendizaje, es
mejorar
un aprendizaje colectivo
No los recuerdo
En general creo que de pronto se refieren a
valores eticos y en ese caso no se cumplirian
siempre, porque aqu en ocasiones actuan de
forma malintensionada y las opiniones de esas
personas son mas escuchadas que las
Trabajo en equipo,
Aqu es un poco dificil que la opinion de uno
comunicacin participativa,
tome importancia, porque cada quien tiene una
pensar corporativo y actuar con perspectiva diferente de las cosas, pero siempre
etica
se trata de trabajar en equipo y con valores
La libertad individual, el trabajo Aqu el trabajo en equipo es super importante,
en equipo, la comunicacin
nos proponemos metas grupales y hacemos lo
participativa y pensar en
posible por lograrlas, todos participamos con
grupoen colectivo
ideas para lograr esas metas y aceptamos la
forma de ser y pensar de todos sin discriminar
La etica, el trabajo en grupo y
Yo creo que si, aqu tratamos de apoyarnos,
la comunicacin, creo
ejemplo si yo no tengo conocimiento en algo, le
solicito ayuda a mi compaero y asi puedo
cumplir con lo que el cliente solicita

Cumpliendo con mi trabajo y


los estandares de calidad
propuestos

Prestandole la mejor atencion


a las empresas y procurando
que todo este en perfectas
condiciones antes de
entregarles
Haciendole sentir a cada
afiliado que me contacta que
es muy importante para la
caja y que toda mi atencion
esta centrada en cumplir con
sus requerimientos
Desarrollando mi trabajo de
forma transparente y
buscando ayuda cuando es
necesario para cometer
Dando lo mejor de mi en lo
que hago

Yo siempre busco la manera


de generar mejoras en lo que
hago, a pesar de que muchas
veces no sean escuchadas,
Prestando la mejora atencion
a las empresas y tratando de
solucionarles todo
rapidamente
Trato de ser muy amable y
abierta a la charla con las
personas que atiendo, para
generarles confianza y hacer
un poco mas amena la
espera, ademas siempre
procuro hacer las cosas bien

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ANALISIS DE RESULTADOS
Mediante la encuesta elaborada, se pudo evidenciar que los trabajadores tienen muy
claro que trabajan para una caja de compensacin familiar, la mayora de los afiliados
reconoce que el principal propsito de la empresa es generar bienestar, pocos
especifican que el sector de mercado son los usuarios y afiliados, entrando ms en
detalle con la estrategia corporativa, se evidencia que los trabajadores no tienen
reconocimiento y apropiacin de todos los valores corporativos, olvidando factores
fundamentales como actuar con criterio social, con un propsito comn: CAFAM,
pensando de manera corporativa, se evidencia que en algunas reas no existe
comunicacin participativa, de esta manera se detecta una falla estratgica al no
propiciar las condiciones para el cumplimiento del modelo de negocio planteado.
ENTREVISTA GRUPAL
Se le solicito a un grupo de 12 colaboradores divididos en 3 grupos cada uno de 4
personas que establecieran una charla y de comn acuerdo cada uno mencionara una
falla detectada en la empresa a nivel estratgico, una a nivel de estructura y una a nivel
de contenido social, los resultados fueron los siguientes:
Grupo 1
Falla estratgica: La caja siempre va tras los pasos de la competencia, por ejemplo: si
otra caja implementa un torneo de golf, aqu se implementa un torneo de golf, la idea es
llevar la delantera, hacer cosas nuevas.
Falla Estructural: Los cargos y las funciones no son especficos, aqu la mayora tiene
un cargo de la misma denominacin, con la misma gua ocupacional as tengamos
funciones y un grado de responsabilidad diferente.
Falla social: En esta empresa no se hace nada para cuidar el medio ambiente, no
somos ecolgicos y todo tenemos que dejarlo impreso sin razn, hasta una consulta que
vota error de funcionamiento debe imprimirse.
Grupo 2
Falla estratgica: Se dice que se pretende generar bienestar al afiliado, pero no existe
comunicacin efectiva, las personas se quejan mucho porque las remiten de un sitio a
otro, de una extensin a otra.
Falla estructural: Existen muchos cargos sin motivo ni razn de ser, algunos hasta se
saltan las jerarquas, existen en la misma rea un supervisor y un coordinador que

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cumplen exactamente las mismas funciones o en otros casos, coordinadores sin


superior inmediato de seccin y otros cargos por ese estilo.
Falla social: La caja tiene solo dos clubs recreo-deportivos que quedan cada uno a un
polo de la ciudad, son inaccesibles para la mayora de afiliados y no estn generando
bienestar social mientras que las otras cajas tienen unos sper clubs en sitios muy
centrales y acude mucha gente.
Grupo 3
Falla estratgica: Todo el tiempo se brinda importancia a las grandes empresas y se
les facilita cualquier trmite ms que a las pequeas y medianas empresas, eso no es
consecuente con el propsito de generar bienestar, el bienestar debe ser para todos los
afiliados.
Falla estructural: Los salario no son acordes, ni equivalentes, existen personas
antiguas que tienen el mismo cargo y ganan salarios superiores a pesar de que su
desempeo sea inferior al de otros funcionarios.
Falla social: Se tienen buenos programas sociales, pero la gente no sabe cmo
acceder a ellos o requiere muchos trmites para acceder.
ALIANZAS ESTRATEGICAS
En el 2015, en el proceso de crecimiento de la organizacin, con la expansin de la
cadena de Drogueras Cafam a nivel nacional, la Caja gener ms de 854 nuevas
plazas de trabajo. Actualmente cuenta con un equipo de 8.640 colaboradores que
trabajan con un enfoque de servicio para brindar a los afiliados y sus familias,
experiencias memorables que no solo satisfagan sino que superen sus expectativas de
bienestar integral.
Cafam con sus vinculados y aliados estratgicos, suman esfuerzos para brindar, desde
diferentes sectores, ms y mejores oportunidades para todos, ampliando las
posibilidades del portafolio de servicios de la Caja. Entre ellos:

Famisanar es una entidad promotora de salud que gestiona el riesgo en salud de


sus afiliados con un enfoque preventivo; de forma amable, confiable y eficiente
asegura servicios de calidad ajustados a las necesidades de los usuarios. Para el
2015 tuvo unos ingresos de $1.5 billones, creciendo en un 19,4% con respecto al
ao 2014. Cerr con una participacin en el mercado nacional del 7,80%, y del
21,20% en Bogot.

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Banco Compartir S.A. es una institucin financiera que genera oportunidades de


vida y de negocio para el progreso, desarrollo y mejoramiento de la calidad de
vida de familias de los estratos 1, 2 y 3, microempresas y pymes de todo el pas.
Es una entidad comprometida que crece con su gente. Cerr el ao con ingresos
operacionales por $181.983 millones y una utilidad neta de $12.083 millones.
Ampli adems el nmero de oficinas pasando de 82 en el ao 2014 a 93 en el
2015.
La Fundacin Universitaria Cafam es la institucin de educacin superior creada
por la Caja de Compensacin Familiar Cafam, para contribuir a la formacin
integral del talento humano requerido para impulsar procesos de desarrollo
empresarial y social en el pas. Cuenta con 4 programas de posgrado y 8 de
pregrado, de los cuales, Enfermera y Licenciatura en Educacin Inicial fueron
implementados en el 2015. Al cierre del ao 2015 registr $9.878 millones en
ingresos operacionales, que reflejan un incremento del 53,58% frente al 2014.
Expreso Viajes y Turismo es una de las agencias de viajes ms grandes de
Colombia, la cual ha sido merecedora del Premio a la Calidad Turstica entregado
por el Ministerio de Comercio Industria y Turismo en varias ocasiones. La Agencia
tuvo ingresos de $14.000 millones, creciendo un 9.84% con respecto al ao
anterior.
Simple, operador de informacin autorizado por el Ministerio de Salud y
Proteccin Social, tiene como funcin principal facilitar a las empresas y
trabajadores independientes la liquidacin y pago de aportes a seguridad social y
parafiscal. Para el 2015 este operador de informacin tuvo ingresos por $28.468
millones, con una variacin positiva de 3,86% con respecto al ao 2014.
La Nueva EPS trabaja por mejorar y mantener la salud de sus afiliados, basados
en modelos integrales de atencin del riesgo, colaboradores comprometidos y
procesos que aseguren la sostenibilidad en el largo plazo, generando valor a sus
grupos de inters. Finaliz el ao 2015 con 2.778.944 afiliados, adems de $4
billones en ingresos, lo que represent un incremento del 13,9% frente al 2014.
El Centro Recreativo y Empresarial Corales de Indias, en Cartagena, es una
importante alternativa para los afiliados, con 250 habitaciones, todas con balcn y
una espectacular vista al mar. Cuenta con una excelente infraestructura y
tecnologa para la realizacin de eventos empresariales y convenciones en una
ubicacin estratgica. Cerr con una ocupacin promedio del 54,99%, mostrando
un notable crecimiento con respecto al ao 2014 que fue del 36%. Se registraron
20.337 usos por parte de afiliados de las categoras A y B, lo que representa un
76% de participacin en esas categoras. Las ventas totales acumuladas fueron
$15.626 millones, un 56,22% ms que en el ao 2014.

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DIAGNOSTICO ESTRUCTURAL

CAFAM. (2015). Organigrama general de CAFAM. Bogot//www.cafam.com.co/Documents/Informe2014/informe-anual2014.html

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ANALISIS DIAGNOSTICO ESTRUCTURAL


Al analizar la estructura organizacional propuesta por la empresa se pueden detectar
diferentes falencias que hacen rgida y poco funcional, generando barreras en los
procesos de comunicacin y la efectividad de los procesos; La estructura propuesta se
encuentra dividida por impacto social en: salud, medicamentos, educacin y desarrollo,
Vivienda, relaciones corporativas, Jurdica, administrativa, planeacin y gestin
financiera, se puede evidenciar que existe una direccin que se salta la cadena de
mando, perteneciente a la subdireccin de cultura y comunicaciones, lo cual le permite
actuar con una mayor autonoma, la divisin por impacto social o estructura por
productos genera poco dinamismo y funcionalidad ya que cada subdireccin acta con
propsitos separados, esto se puede evidenciar en Mercadeo, ya que en la estructura se
presenta Mercadeo en salud y mercadeo corporativo, aun cuando las dos tienen los
mismos propsitos actan de forma independiente y es mucho ms efectivo el modelo
desarrollado por mercadeo en salud, por lo cual sera ideal la implementacin de una
estructura matricial, con lneas duales de autoridad que combinen la
departamentalizacin funcional y de producto, de esta manera se encajaran todos los
procesos y subprocesos que contribuyan a la ejecucin de un macro proceso de manera
funcional y los macro procesos estaran departamental izados de acuerdo con la
finalidad de su producto, es decir, su impacto social. Al presentarse en su mayora una
estructura organizacional horizontal, existe el principio de autoridad y cadena de mando,
pero se frena la comunicacin efectiva de la empresa, por este motivo la atencin al
cliente y la solucin de problemticas no es eficaz, implementar una estructura matricial
como la anteriormente propuesta permitira a la caja conservar sus principios de
autoridad mejorando la comunicacin y efectividad de sus procesos.
DIAGNOSTICO SOCIAL
La empresa Cafam, es una empresa sin nimo de lucro cuyo principal impacto es a nivel
social por ello sus acciones de impacto social quedan plasmadas en el documento
Balance Social Anual, cuyos resultados para el ao 2015 se muestran a continuacin:
BALANCE SOCIAL 2015
El impacto social de la gestin: Se entregaron $108.859 millones en cuota monetaria,
con aumento del 9.55%. Otros $83.275 millones se otorgaron en 6.595 subsidios de
vivienda. En el Centro de Vacaciones de Melgar, cono de la recreacin social en
Colombia, y en Corales de Indias, 590.690 personas pernoctaron en el ao 2015.
En programas de educacin participaron 98.046 personas y estudiantes de los colegios
Cafam, los cuales estuvieron dentro de los cinco primeros puestos en la prueba de
Estado Saber 11. Lo mismo ocurre con la alta calidad del Liceo Campestre Cafam que

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se encuentra ubicado como Muy Superior (A+), el impacto social del Programa Tocar y
Luchar, que rene a 559 nios de estratos bajos.
En el Teatro Galera Cafam de Bellas Artes recibimos 119.739 espectadores, de los
cuales, el 50.8% corresponde a las categoras A y B. La programacin, que siempre
tiene en cuenta el factor calidad, fue muy variada y se dirigi a los pblicos: infantil,
juvenil y adultos.
En los clubes del norte y del sur atendimos 776.196 afiliados. En la cadena de
Drogueras Cafam, que registra un crecimiento de casi el triple del mercado, con
ingresos operacionales por $433.784 millones y los afiliados obtuvieron descuentos por
$1.563 millones. Salud, otro cono de la Caja, realiz 13.768.767 actividades.
En el 2015, en el proceso de crecimiento de la organizacin, con la expansin de la
cadena de Drogueras Cafam a nivel nacional, la Caja gener ms de 854 nuevas
plazas de trabajo. Actualmente cuenta con un equipo de 8.640 colaboradores que
trabajan con un enfoque de servicio para brindar a los afiliados y sus familias,
experiencias memorables que no solo satisfagan sino que superen sus expectativas de
bienestar integral
ANALISIS DIAGNOSTICO A NIVEL EXTERNO COMPETENCIA
Se determina como las Cajas de compensacin lderes en base a el anlisis de los
mejores parmetros, como son los siguientes:

eficiencia en las mejores


prcticas de gestin

cifras financieras e
indicadores

menores costos
unitarios en la
prestacin de los
servicios

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En crecimiento y participacin de mercado de 43 cajas de compensacin familiar para el perodo 2010-2014. En 2014,
Compensar creci ms aceleradamente al igual que el lder Colsubsidio, Cafam mantiene el cuarto lugar.2

(COMPENSAR, 2014)http://www.compensar.com/responsabilidadsocial/informe_GRI_2014.pdf

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Por qu Cafam no es pionero en el sector:


Posibles Causas
No todos los usuarios se benefician diariamente de las actividades de
entretenimiento, capacitacin, programas de vivienda y de salud, al igual que es
mnimo el % de usuarios que logra hacer turismo, y hasta hacer mercado en la
red de servicios. No existe un reconocimiento adecuado de marca en todos los
usuarios.
Existe una ineficiencia, puesto que sin el aporte obligatorio que realizan los
empresarios no podra subsistir, debera aumentar significativamente los
ingresos, buscando nuevas formas de ofrecer sus servicios con un mercadeo ms
agresivo, pero esto a su vez permitira que se vuelva ms de carcter comercial
que social.
Inequidad frente a los afiliados que no pueden disfrutar de los servicios en
algunas zonas rurales y urbanas de cada departamento.
Algunos de los servicios son de difcil acceso para todos los afiliados, en especial
para aquellos con menores niveles de ingreso.
No se ha implementado una forma de medicin o indicador que permita identificar
el impacto en bienestar de los usuarios en razn de los servicios ofrecidos.

Hallazagos de requerimientos a nivel externo

Que buscan los usuarios


Capacidad y efectividad en la respuesta
Idoneidad en el equipo de trabajo que lo
integra
Cobertura e infraestructura en el pas.
Beneficios, descuentos y convenios en
educacin, salud, vivienda, recreacin,
turismo y cultura
Proteccin al cesante
Prevencin
Soluciones financieras
Proyectos sociales

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ANALISIS DE LA INFORMACION - MATRIZ DOFA


CAFAM

FORTALEZAS
Credibilidad , Antigedad, Buen
posicionamiento

FACTOR EXTERNO
OPORTUNIDADES
Mercados potenciales no explorados por ninguna CCF
Gran numero de afiliados a quienes ofrecer sus servicios
Implementacin de nuevas tecnologas para facilitar los
Amplitud de servicios que puede ofrecer a sus usuarios
Atraccin del publico con espacios fsicos y canales de
Atraccin de mayor publico con la optimizacin de sus
Creacin de proyectos innovadores en los terrenos e
Apertura de mas canales de comunicacin para las
Establecimiento de nuevas alianzas estratgicas
ESTRATEGIA FO
Fidelizar los afiliados actuales y ampliar el numero de
afiliados implementando tecnologas que faciliten la
tramitologa

AMENAZAS
Crecimiento de las otras CCF
Adquisicin de nuevos servicios por parte de las otras CCF
Innovacin por parte de las otras CCF
Planteles fsicos novedosos en las otras CCF
Instalaciones mas centrales de las otras CCF
Fuerte estrategia comercial de las otras CCF
Amplio portafolio de servicios por parte de las otras CCF
Perdida del reconocimiento de marca
ESTRATEGIA FA
Buscar una renovacin de los actuales servicios generando un
nuevo factor de innovacin acorde con los avances y las tendencias
actuales

Disponibilidad de instalaciones para Creacin de nuevos servicios con atractivos innovadores


prestar nuevos y mejores servicios con el fin de atraer nuevos y mas clientes, logrando
ampliar el portafolio s en salud, educacin, cultura,
recreacin y otros

Aprovechar los inmuebles disponibles para generar planteles mas


centrales y completos en donde el afiliado cuente con acceso a
todo el portafolio de servicios

Recurso humano con amplias


capacidades

Incursionar insertando la prestacin de los servicios en


recreacin, turismo y capacitacin en las poblaciones de
amplio numero en donde ninguna CCF cuente con
instalacin

La antigedad y credibilidad de CAFAM permite mayor flexibilidad


para tomar el riesgo de generar la prestacin de nuevos servicios

Estabilidad laboral a sus


colaboradores y buen clima
organizacional

Establecer en todos los puntos de atractivo al publico


oficinas de atencin para realizar diferentes tramites de
forma mas practica

El recurso humano capacitado de CAFAM permite implementar un


cambio de tipo estratgico en donde la cultura se gua a la
innovacin constante renovando la cultura conservadora.

Posesin de terrenos e inmuebles


amplios y bien avaluados

Explorar nuevos mercados basados en la imagen que


CAFAM como CCF , estableciendo nuevos aliados
estratgicos con cobertura nacional.

La diversidad de servicios con los que actualmente cuenta CAFAM


permite que se pueda expandir creando nuevas sedes para la
prestacin de sus servicios mas cerca de sus afiliados

Capacidad de generar impacto en


los diferentes ejes sociales

Remodelacin de la infraestructura y creacin de nuevos


proyectos innovadores en los terrenos e inmuebles
disponibles

Restructuracin de los actuales modelos de mercadeo para generar


una nueva ola publicitaria que aproveche los canales disponibles y
reposicione la marca

Disposicin de canales de
mercadeo y publicidad (emisora,
revista, patrocinios, comerciales,
vayas)

Brindar un mejor uso a los canales de mercadeo


disponibles renovando su estructura y metodologa para
atraer mas al publico

Generar un estudio de las necesidades actuales del cliente para


restructurar el portafolio de servicio, adaptndolo para generar
impacto social en los diferentes ejes

Generar canales de comunicacin directos con las


empresas afiliadas que garanticen su mantenimiento y
conocimiento de portafolio

Planteamiento de una fuerte estrategia comercial que ataque los


puntos frgiles de la competencia, posicionando la empresa a la
delantera

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DEBILIDADES

ESTRATEGIA DO

ESTRATEGIA DA

Falta de Planeacin, e innovacin


y comunicacin a nivel interno y
externo

Ampliar los horarios de atencin para atender mayor


cantidad de afiliados buscando atraer aquellas
poblaciones aun no tenidas en cuenta

Reestructuracin y renovacin de los plantearles fsicos en busca


de una imagen innovadora y actual que llame la atencin

Infraestructura antigua cuyo tiempo


de vida til ya culmino

Implementacin de nuevas tecnologas en busca de


reducir las molestias en la tramitologa y facilitar su
comprensin

Atencin y comunicacin constante con los afiliados estableciendo


canales por medio de los cuales las empresas y sus trabajadores
sientan el acompaamiento y excelente servicio por parte de la CCF

Pocos puntos de atencin para


Crear factores de innovacin que diferencien la CCF de los
tramites y Cortos horarios de
atractivos de las otras CCF en los sitios que atraen publico
atencin sumndole la Tramitologa
amplia
y confusa
Estructura
organizacional rgida y
Creacin de puntos de atencin para tramites en aquellos
poco funcional
lugares donde se ubiquen los mercados potenciales no
explorados

Creacin de nuevos puntos de atencin que se ubiquen en


diferentes puntos centrales para facilitar el acceso de los afiliados a
los diferentes servicios

El portafolio de servicios no
satisface las necesidades actuales
del cliente

Optimizar los procesos encargados de los canales de


atencin entre las empresas, los afiliados y la CCF
CAFAM

Desarrollo e implementacin de la planificacin para cada aspecto


de la empresa en bsqueda de que cada accin se procese de la
forma adecuada y exitosa

Decrecimiento de la caja y perdida


de su razn de ser

Generacin de un nuevo y renovado portafolio de servicios


que satisfaga las necesidades actuales de los clientes

Estudiar las necesidades del cliente que no satisfacen los


portafolios de servicios de la competencia y generar nuevos
productos que ataquen las debilidades de los competidores

Renovacin de la imagen de la caja con la creacin de


proyectos innovadores de arquitectura atractiva y
contempornea que brinden una imagen fresca y llamativa
a los afiliados

Retomar la razn de ser que en algn momento llevo a la empresa a


su mximo xito, anteponiendo la importancia de las personas y el
bienestar social por encima de la productividad

Cambiar la actual mentalidad conservadora que rige el


funcionamiento de la CCF , por una mentalidad de innovacin en
donde se permita asignar responsabilidades a cada uno de sus
colaboradores, en busca de autonoma, crecimiento personal ,y
desarrollo de sus capacidades para aplicarlas en sus labores diarias

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1.
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8.

ESTRATEGIA FO
Fidelizar los afiliados actuales y ampliar el nmero de afiliados implementando
tecnologas que faciliten la tramitologa
Creacin de nuevos servicios con atractivos innovadores con el fin de atraer
nuevos y ms clientes, logrando ampliar el portafolio s en salud, educacin,
cultura, recreacin y otros
Incursionar insertando la prestacin de los servicios en recreacin, turismo y
capacitacin en las poblaciones de amplio nmero en donde ninguna CCF cuente
con instalacin
Establecer en todos los puntos de atractivo al pblico oficinas de atencin para
realizar diferentes trmites de forma ms practica
Explorar nuevos mercados basados en la imagen que CAFAM como CCF,
estableciendo nuevos aliados estratgicos con cobertura nacional.
Remodelacin de la infraestructura y creacin de nuevos proyectos innovadores
en los terrenos e inmuebles disponibles
Brindar un mejor uso a los canales de mercadeo disponibles renovando su
estructura y metodologa para atraer ms al pblico
Generar canales de comunicacin directos con las empresas afiliadas que
garanticen su mantenimiento y conocimiento de portafolio

ESTRATEGIA FA
1. Buscar una renovacin de los actuales servicios generando un nuevo factor de
innovacin acorde con los avances y las tendencias actuales
2. Aprovechar los inmuebles disponibles para generar planteles mas centrales y
completos en donde el afiliado cuente con acceso a todo el portafolio de servicios
3. La antigedad y credibilidad de CAFAM permite mayor flexibilidad para tomar el
riesgo de generar la prestacin de nuevos servicios
4. El recurso humano capacitado de CAFAM permite implementar un cambio de tipo
estratgico en donde la cultura se gua a la innovacin constante renovando la
cultura conservadora.
5. La diversidad de servicios con los que actualmente cuenta CAFAM permite que
se pueda expandir creando nuevas sedes para la prestacin de sus servicios mas
cerca de sus afiliados
6. Restructuracin de los actuales modelos de mercadeo para generar una nueva
ola publicitaria que aproveche los canales disponibles y reposicione la marca
7. Generar un estudio de las necesidades actuales del cliente para restructurar el
portafolio de servicio, adaptndolo para generar impacto social en los diferentes
ejes

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8. Planteamiento de una fuerte estrategia comercial que ataque los puntos frgiles
de la competencia, posicionando la empresa a la delantera
ESTRATEGIA DO
1. Ampliar los horarios de atencin para atender mayor cantidad de afiliados
buscando atraer aquellas poblaciones aun no tenidas en cuenta I
2. implementacin de nuevas tecnologas en busca de reducir las molestias en la
tramitologa y facilitar su comprensin
3. Crear factores de innovacin que diferencien la CCF de los atractivos de las otras
CCF en los sitios que atraen publico
4. Creacin de puntos de atencin para tramites en aquellos lugares donde se
ubiquen los mercados potenciales no explorados
5. Optimizar los procesos encargados de los canales de atencin entre las
empresas, los afiliados y la CCF CAFAM
6. Generacin de un nuevo y renovado portafolio de servicios que satisfaga las
necesidades actuales de los clientes
7. Renovacin de la imagen de la caja con la creacin de proyectos innovadores de
arquitectura atractiva y contempornea que brinden una imagen fresca y llamativa
a los afiliados
ESTRATEGIA DA
1. Reestructuracin y renovacin de los plantearles fsicos en busca de una imagen
innovadora y actual que llame la atencin
2. Atencin y comunicacin constante con los afiliados estableciendo canales por
medio de los cuales las empresas y sus trabajadores sientan el acompaamiento
y excelente servicio por parte de la CCF
3. Creacin de nuevos puntos de atencin que se ubiquen en diferentes puntos
centrales para facilitar el acceso de los afiliados a los diferentes servicios
4. Cambiar la actual mentalidad conservadora que rige el funcionamiento de la CCF
, por una mentalidad de innovacin en donde se permita asignar
responsabilidades a cada uno de sus colaboradores, en busca de autonoma,
crecimiento personal ,y desarrollo de sus capacidades para aplicarlas en sus
labores diarias
5. Desarrollo e implementacin de la planificacin para cada aspecto de la empresa
en bsqueda de que cada accin se procese de la forma adecuada y exitosa
6. Estudiar las necesidades del cliente que no satisfacen los portafolios de servicios
de la competencia y generar nuevos productos que ataquen las debilidades de los
competidores

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MARCO TEORICO
ANALISIS DE LA INFORMACION Y RESULTADOS ESPERADOS

El modelo de diagnstico seleccionado permiti conocer a fondo la organizacin Caja de


compensacin Cafam, se abord Estrategia, modelo de negocio, estructura y
responsabilidad social, fue importante abordar la aplicacin del anlisis organizacional
vindolo como un futuro cambio planificado para esta organizacin, se identific la
situacin actual que atraviesa la CCF, as mismo se lograron evaluar sus problemas,
potencialidades y vas eventuales de desarrollo, contemplando proceso de crecimiento y
decrecimiento , y conocimiento de su propia cultura.
Se lleg a ubicar las oportunidades y amenazas lo que nos condujo al anlisis DOFA, se
definieron estrategias FO - FA DO - DA que le permitirn a Cafam aprovechar sus
fortalezas, revisar y adems prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse,
prepararse y proyectarse para aprovechar las oportunidades y por ende prevenir
oportunamente las amenazas.
Son muchas las variables que intervienen, por lo que es indispensable priorizar cada
uno definindolos en trminos de su importancia y en el impacto sobre los resultados
para llegar fcilmente al desarrollo de la estrategia corporativa para eso nos enfocamos
en dos elementos claves:
La ventaja distinta o competitiva de Cafam, particularmente algo que la distingue
frente a las dems CCF.
Encontrar un Nicho en el sector social, sea un mercado compatible con la
visin corporativa, para lo que se cre la caja de compensacin ms enfoque
social.
Es necesario crear un esquema gerencial que vincule y comprometa a las personas que
se relacionan con la empresa; fidelizar, acercar, conducir a crear metas globales;
basados en un marco de orden, control y calidad, lo que todo colaborador y director
debe tener claro la misin y la visin de la organizacin, al igual que sus principios y
valores dando paso a que cada rea se convierta en el comn denominador del
compromiso.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CAFAM. (2014). Recuperado el 2016, de INFORME 2014:


http://www.cafam.com.co/Documents/Informe2014/informe-anual-2014.html
CAFAM. (2016). Recuperado el 2016, de CAFAM: http://www.cafam.com.co/TodoSobreCafam
COMPENSAR. (2014). Recuperado el 2016, de INFORME ANUAL:
http://www.compensar.com/responsabilidadsocial/informe_GRI_2014.pdf
CAFAM. (2014). Plan estratgico 2014-2018. Bogot: CAFAM.
CAFAM. (2011). Formato evaluacin del desempeo. Bogot: CAFAM.
CAFAM. (2015). Organigrama general de CAFAM. Bogot: CAFAM.
CAFAM. (2015). Manual de identidad grfica. Bogot: CAFAM.
CAFAM. (2015). Informe de gestin social 2015. Bogot: CAFAM.