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Repblica Bolivariana De Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior


Instituto Universitario de Tecnologa Venezuela (IUTV)
Maturn, Estado Monagas
6to Semestre G.A

Profesor.
Efren,

Bachilleres:
Marianny, Prieto Cod. 3001430
Geraldin, Longart Cod. 3001362
Daniel, Freite Cod.3001719

Maturin, Mayo del 2016

Introduccin

En el presente trabajo desarrollaremos varios tema de suma importancia para


nuestro entorno laborar ya que se viven da a da en las empresas,
organizaciones o instituciones y nosotros como futuros gerentes debemos
saber manejarlos y ejecutarlos para mejorar cada rea y funcin de la
organizacin; dicha informacin son herramientas necesaria para el mejor el
funcionamiento.
Es as como, en atencin a los aspectos sealados previamente, las
organizaciones han conformado los Equipos de Trabajo para diversos
propsitos, evidenciados en la gran cantidad de clasificaciones existentes.
Destacando entre ellos, los Equipos Autodirigidos (EAD), llamados tambin
autogestionados, autnomos, semiautnomos, Small Groups o Unidades
Autnomas de Negocio, cuando tienen ms de 25 personas (Romero Garca,
2000). Igualmente, se les identifica como clulas autodirigidas, equipos de alto
desempeo o insectos sociales (Grupo Kaizen, 2009).

De esta manera, la bsqueda de la efectividad de los Equipos de Trabajo, ha


conducido a diversos investigadores (Ahumada, 2005; Morales de Romero,
2000b; Romero Garca, 2000; Snchez Prez, 2006) a considerar, que los
integrantes de los equipos autodirigidos deben ser personas con perfiles y
capacidades adecuadas para alcanzar los objetivos y metas planteadas, es
decir, para que sean eficaces deben mostrar competencias de equipo, lo cual
les ayudar a pensar, sentir y actuar en forma coordinada.

Tales competencias, han sido agrupadas en tres grandes parmetros: tcnicas


o profesionales, gerenciales y psicosociales. Siendo stas ltimas, las que
Morales de Romero (2000a), Romero Garca (2000) y Salom de Bustamante
(2000), consideran necesarias para que los equipos autodirigidos funcionen de
manera armnica y estn guiados por los mismos valores. Adems, que ellas
ayudan a poner de manifiesto comportamientos o conductas que promueven la
cohesin grupal, as como los resultados con eficiencia y excelencia. Enfatizan
los referidos autores, que stas en ningn caso sustituyen las primeras, slo
las complementan.

1. De acuerdo a las ideas principales de la lectura elabore 5


estrategias la cual usted implementara para el enfoque que
contiene la lectura.
1. Implementar un plan de formacin permanente en todos las reas de
la empresa bridando as a los trabajadores educacin continua y
actualizada sobre su rea y la empresa tener un personal altamente
capacitado para cualquier eventualidad.
2. Que el personal que sea jubilados segn sus aos de labores se ha
maestro del trabajador que lo suplantara
.
3. Que los trabajadores con ms tiempo en cada rea oriente al
personal nuevo en cada tarea a cumplir.
4. Dar charla de motivacin al trabajo en quipo.
5. Implementar nuevas estrategias para impulsar la creatividad en cada
uno de los trabajadores, segn su rea laboral.
2. Direccin de reuniones, conceptos, procesos y anlisis para la
toma de decisiones.
Reunin:
Se entiende por reunin a la agrupacin de varias personas en un momento y
espacio especifico, con la finalidad de tratar un tema, informar, solventar
conflictos, y tomar decisiones. Puede llevarse a cabo de manera planificada,
con un objetivo delimitado y con un tiempo de duracin planeado.
Direccin de reuniones:
Las reuniones son parte de las herramientas que impulsan los negocios, por ello
deben de ser eficaces y para lograr los resultados deseados.
Para preparar una reunin eficaz es necesario tener siempre en cuenta:
Los objetivos de la reunin.

La motivacin de las personas que dirigen la reunin y la de los


participantes de la misma.
La metodologa empleada debe facilitar un clima favorecedor.
El tiempo necesario y ajustado para su desarrollo.

Toma de decisiones
Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003), la
toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin
embargo, cuando un gerente toma una decisin o cuando el coste de buscar y
evaluar las alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripcin
moderadamente precisa del proceso de decisin. Pero tales situaciones, afirma
Robbins (1999), son la excepcin. En el mbito organizacional, las mayoras de
las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, ms que por un
modelo prescriptivo definido.
Dado lo anterior, a continuacin se establece una visin de cmo se toman
realmente la mayora de las decisiones en las organizaciones, a travs de la
caracterizacin de tres modelos de toma de decisin de acuerdo con los
criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el
poltico. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la
complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una
organizacin.
Proceso para la tomas de decisiones
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones
o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos:
A
nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin).
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de
definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y
seleccin de un curso de accin. Por su parte, Stoner, (2003) define la toma
de decisiones como el proceso para identificar y solucionar un curso de accin
para resolver un problema especfico.
La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms
complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante,
por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la
decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar
decisiones supone un proceso mental, que lleva en s mismo los siguientes
pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es


decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

Identificacin del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un


problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escaln tenemos
que preguntarnos, qu hay que

Anlisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del
problema y sus consecuencias y recoger la mxima informacin posible sobre
el mismo. En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules son las opciones
posibles?
Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: aqu nos tenemos que
centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, as como sus
posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, cules son las ventajas ye
inconvenientes de cada alternativa? Seleccin de la mejor opcin: una vez
analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que
nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aqu esta
implicada en s misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es
la mejor opcin? Poner en prctica las medidas tomadas: una vez tomada la
decisin debemos llevarla a la prctica y observar su evolucin. Aqu
reflexionamos sobre es correcta la decisin? Finalmente evaluamos el
resultado: en este ltima fase tenemos que considerar si el problema se ha
resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o
replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo
pretendido. En esta fase nos preguntamos, la decisin tomada produce los
resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es


decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan
por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.
Anlisis para la toma de decisiones
Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin
varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las
decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no
existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas

de solucin; por el contrario deben establecerse criterios de evaluacin y


puntos de vistas para cada situacin donde muchos de los datos deben
provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e
incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las
variables o factores que inciden en una situacin es que se busca a travs de
modelos representar la realidad para su anlisis en l se espera que las
decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del
contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones. Las decisiones
que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la
organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en
cada nivel hacia abajo. La informacin requerida en estas decisiones
representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente
afectarn el desempeo de la organizacin.
El objetivo general del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor
Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda
decisin gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es ms notorio es
organizaciones pequeas que cuentan con menos capacidades acumuladas
para soportar un perdida en el valor econmico. Los buenos negocios que
crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo
de los recursos y capacidades.

3. Reuniones productivas, estructura de una reunin.


Reunin productiva.
El tiempo es dinero. Es una de las inversiones ms poderosas que
podemos hacer, y sin embargo lo malgastamos como si fuera eterno. Pero el
obstculo ms grande que tienes por superar, es la proliferacin de reuniones
improductivas. Tienes esa sensacin de que durante todo el da no tuviste
ms que reuniones? Que empiezas a trabajar cuando todos se fueron?
Sientes que a pesar de las largas y tediosas reuniones no sacas nada en
concreto? Aunque muchas veces no puedes prescindir de las reuniones,
puedes hacer algo para que el uso del tiempo sea mucho ms eficiente.

Estos son 5 pasos que te aconsejo no omitas al preparar una reunin si


quieres que sea ms productiva y eficiente:

1- Cuestinate antes de hacer una reunin: qu es lo que necesito?


Qu es lo que quiero lograr? Puedo lograrlo de otra manera? Muchas veces

se hacen reuniones que podran resolverse con un email o bien un llamado de


telfono.

2- Identifica el objetivo de la reunin. Comuncalo. Arma una agenda y


comuncala. Y luego cete a ella y no pierdas ni por un momento el objetivo de
la reunin. Y si lo pierdes, reencausa a tu audiencia al objetivo de la reunin.

Si cuando inician algn tema te das cuenta que es ms extenso de lo


que esperaban o necesitas de otras personas o se abren otras alternativas
para considerar, abre la posibilidad a otra reunin. No extiendas la actual. Y
asegrate de que la nueva reunin tenga su objetivo, agenda y destinatarios
bien claros. Si falta informacin para la toma de decisiones, asegrate de que
quienes deben realizar la investigacin o anlisis se queden con esa tarea y la
culminen antes de la prxima reunin. El moderador o quien decidas, deber
chequear este cumplimiento al menos 24 hs antes de la nueva reunin.

3- S consistente y concreto al momento de presentar. Cuanto ms


especfico seas (y pidas lo mismo) ms efectiva ser

reencausar a algn participante que se ha puesto a divagar (o se ha ido


por las ramas) a fin de que todos sientan que su tiempo se valora, y lo ms
importante, se cumple el objetivo de la reunin.

4- Identifica quines son los destinatarios: no invites a muchas personas


por las dudas. Identifica quienes son fundamentales para tomar una decisin,
y si debes invitar gente polticamente o para que estn informados, ponlos
como opcionales y explcales que su participacin tiene este estilo.

5- Cumple con el tiempo: esto es realmente importante en varios


aspectos:

La gente confa en ti si dices que vas a cumplir con un determinado


tiempo y le demuestras que lo cumples La gente se enfoca en cumplir con el
objetivo, porque sabe que tiene una hora lmite Si la reunin es extensa y se
requiere un momento de break, planifcalo. Indcalo al inicio de la reunin (si es

posible en la agenda tanto mejor!) y d claramente de cunto ser el break. Si


es una reunin de 3 horas, puedes hacer un break de 5-10 minutos. Pero si es
una jornada de trabajo necesitars hacer breaks ms frecuentes o uno ms
extenso. Indica claramente de cunto ser el break y sobre todo a qu hora
vuelves a comenzar. Mencinales que aprovechen dicho break para ir al
toilette, beber un caf, hacer una llamada telefnica o contestar algn mail que
tengan pendiente. Pero asegrate de que conocen cul es el horario de
regreso y enfatiza lo suficiente para que hagan sus mayores esfuerzos para
cumplir dicho horario. Cuidado con las tolerancias: son un arma de doble filo.
Aguardar 5 minutos para comenzar suena muy coherente y humano. Pero si
siempre tienes una tolerancia de 15 minutos al iniciar la reunin hasta que
todos los participantes han llegado, mucha gente acabar por pensar que
puede llegar 10 15 minutos tarde porque t siempre toleras ese tiempo. Aqu
no estaras valorando a quienes realmente llegaron temprano, y tu credibilidad
a la hora de realizar reuniones est en juego. Si tienes invitados realmente
importantes y de alto nivel sin los cuales no es posible iniciar la reunin,
asegrate de llamar a sus asistentes 15 minutos antes de la reunin para
recordarles de la misma y sutilmente preguntar si contars con su compaa en
la hora prevista. All podrs enterarte si estarn all o si estn metidos en
alguna otra junta ms importante, y podrs tomar tus decisiones.

Si son reuniones informativas, djaselos saber. Muchas herramientas


hoy permiten grabar las reuniones y tal vez algunas personas prefieran luego
or las grabaciones y no es necesario que participen en el mismo momento. T
puedes hacer lo mismo. Grabar la presentacin en tu tiempo dispuesto para
esto y luego habilitar una ronda de preguntas y respuestas de 15 minutos al
final de la reunin. Es mucho ms efectivo y puedes repetirla cuantas veces
necesites, sin tener que volver a decir todo una y otra vez. Es una estrategia
que se utiliza mucho para capacitaciones o reuniones de informacin rutinaria y
que necesite ser repetida muchas veces. S creativo y utiliza la tecnologa
como una ventaja competitiva a tu favor.

Entonces, qu consejo implementars hoy para que tus reuniones sean


ms productivas?

Qu te parece si te pones en accin y comienzas a reinventar tu


profesin? Qu te parece si te conviertes en un profesional del conocimiento,
empiezas a valorar ms y mejor lo que sabes y lo pones al servicio de los
dems en una nueva prctica profesional? Me encantara ayudarte, pero t

tienes que tomar la decisin de hacerlo ahora. Date una vuelta y conoce ms
sobre cmo puedo hacerlo y qu logrars si trabajamos juntos.

Estructura de una reunin


sta es la estructura que, de momento, proponemos. Corresponde a poner en
papel intuiciones y formas de hacer que venimos desarrollando dentro de lo
relacional.

Bienvenida Para: saludarnos, recibirnos, mirarnos, saber cmo estamos


Cmo: dos sencillas acciones que deben ejecutarse de forma breve para dejar
tiempo al resto de contenidos de la reunin.

Bienvenida de personas nuevas: Para: acoger y contextualizar a las nuevas


incorporaciones. Cmo: Presentacin general, breve, sencilla y efectiva.

Ronda de inicio: Para: saber de las otras, reconocer y legalizar estados


emocionales, cuidarnos Cmo: Brevemente cmo venimos, desde lo
particular y relacionado con la reunin.

Contextualizar y enunciar el orden del da Para: saber qu se va a tratar,


tiempos Cmo: lectura de los puntos del orden del da conectndolos con el
trabajo anterior.

Trabajar los Puntos Orden del da: Para: trabajo de la reunin propiamente
dicha, parte ms productiva. Cmo: articulando y desarrollando las
metodologas y acciones ms indicadas para tratar cada tema a tratar. Sin
perder de vista el tiempo para no dejarse ningn punto sin tratar (en la medida
de lo posible).

Cierre operativo de reunin Para: adelantar trabajo entre reuniones, tomar


decisiones colectivamente, distribuir tareas y responsabilidades, fijar
aprendizajes y decisiones tomadas. Cmo: cuatro puntos esenciales que
configuran un cierre operativo de la reunin.

Decisiones y avances: Qu: la maestra de ceremonias dedica un tiempo a


hacer una sntesis de las cuestiones tratadas y decisiones tomadas (se hace
colectivamente pero apoyadas en el trabajo de Las Relatoras) Para: resaltar y
destacar las decisiones tomadas y avances de la reunin. Adems, junto a las
tareas y el orden del da de la prxima reunin, sirve como resumen del acta.
Cmo: incluir en el acta un punto especfico con las decisiones tomadas o
avances realizados.

Tareas para la prxima reunin: Qu: Repasar las tareas pendientes que han
surgido en la sesin y asignar una persona responsable de cada una. Para:
tomar y dejar constancia y organizar los compromisos adquiridos en la reunin
Cmo: Incluyendo en el acta un punto especfico que contenga un listado de
las tareas planteadas durante la reunin y quin se responsabilizar cada una
de ellas.

Orden del da para la prxima reunin: Qu: Establecer el borrador del orden
del da entre todas. Para: Ir asentando y preparando la prxima reunin. Cmo:
A la luz de la reunin presente y las necesidades del grupo repasar cosas
pendientes, temas nuevos que puedan aparecer Es importante decidir el
tiempo que se le puede dedicar a cada punto.

Reparto de Roles (para la prxima reunin): Qu: Repartir los roles Para:
asegurar la rotacin de roles y funciones entre todas las participantes. Cmo:
cada persona elegir un rol que no haya desempeado hasta el momento, o
por sorteo ;D . Os puede ayudar mirar el documento: roles fundamentales en la
colaboracin

5.- RONDA DE DESPEDIDA: Qu: repaso colectivo del grado de satisfaccin.


Para: Evaluar la reunin, fijar aprendizajes. Cmo: una breve ronda sobre cmo
nos vamos. Por turnos, sintetizar en una palabra la sensacin particular sobre
la reunin.
4. Mitos sobre la participacin (grupo y equipo en reuniones).

Que no todo el personal asista.


Que de la reunin no salgan resultados deseados
Que los participante no aporte para el funcionamiento de la
misma.

Que la reunin sea para dar informacin repetida

5. Que significa la gerencia participativa.


Gerencia participativa (direccin, gestin o administracin participativa) es un
modelo de gestin en el que los empleados comparten con los directivos la
responsabilidad en la toma de decisiones. Los fundamentos de la gerencia
participativa fueron establecidos por la respetada Mary Parker Follet, quien
afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante
personas, su poder con en lugar del poder sobre se constituy en la base
de la teora.

Valero-Hernndez (p.28) pone de relieve que la confianza es una de las claves


unificadoras de la gerencia participativa que elimina muchos prejuicios y
destruye las fronteras ficticias entre las personas, yo y t; tu y l; nosotros y
ellos.

De acuerdo con Amors (p.96) la gerencia participativa es el proceso en el que


las decisiones se toman de manera conjunta entre subordinados y superiores
inmediatos. Se promueve en muchos casos porque se cree que optimiza el
clima de la organizacin, posiblemente daado por diversos factores, as como
la baja productividad de la misma. Adems apunta que:

No obstante, para que la gerencia participativa funcione debe haber un periodo


de tiempo adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los
subordinados, as como tambin es necesario que los empleados posean la
suficiente capacidad para participar y adems la cultura organizacional debe
apoyar esta participacin.

La gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se


tornan ms complejos, esta participacin permite que contribuyan los que ms
saben, obtenindose de esta manera mejor calidad en la toma de decisiones.
La Interdependencia en las tareas de los empleados, requiere de la consulta
con la gente de los dems departamentos y elementos de trabajo, crendose
de esta manera la necesidad de formarse equipos o grupos para tratar de
encontrar solucin a los problemas que afecten a todos en conjunto. Esta
participacin aumenta el compromiso de los empleados en las decisiones, y
adems brinda recompensas intrnsecas para los mismos; as como posee una
incidencia todava no comprobada en algunas variables como la productividad,

la satisfaccin en el trabajo, entre otras. Su uso bien puede ser favorable para
la organizacin, dependiendo de su aplicacin, y por lo tanto no seguro para
mejorar el desempeo del empleado.
6. Realice 3 definiciones segn autores de trabajo en equipo.
Stoner, (1996) define como trabajo en equipo como: dos o ms personas que
interactan e influyen en otros para lograr un propsito comn.
Prusak (2001), generan actividades orientadas a la gestin del conocimiento.
Aspecto fundamentado en el aprendizaje que han asimilado los antiguos
trabajadores manuales, quienes se han convertido en los trabajadores
intelectuales. Ellos disponen de informacin sobre cmo deben marchar los
procesos, observan tendencias, identifican irregularidades y toman las
decisiones necesarias para corregirlas, garantizando los resultados de
produccin esperados.
Koontz-Weirich (2004) se define un equipo como Nmero reducido de
personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito
comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual
todos son responsables.

7. Nombre las diferencia entre trabajo en equipo o trabajo en grupo.


Robbins (1999) precisa ms la diferencia entre grupos y equipos trabajo,
plantea que:

La meta de los grupos de trabajo es compartir informacin, mientras


que las de los equipos es el desempeo colectivo.

La responsabilidad en los grupos es individual, mientras que en los


equipos es individual y colectiva.

En cuanto a las habilidades, en los grupos ests son aleatorias (es


decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son
complementarias.

La diferencia principal que seala es que un equipo de trabajo


genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado
mientras que un grupo se limita a lograr determinados objetivos.