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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Capacitar atendiendo a la demanda. Gua metodolgica del Ministerio de la Agricultura


de Cuba.
Este material se elabor con la asesora tcnica de HEGOA, Instituto de Estudios sobre Desarrollo
y Cooperacin Internacional, de la Universidad del pas Vasco.
La presente edicin se ha realizado con financiamiento de la Unin Europea, a travs del Programa
de Apoyo Local a la Modernizacin Agropecuaria en Cuba (PALMA), proyecto de cooperacin
implementado por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Ministerio
de la Agricultura de Cuba (MINAG).
Autor: Luis Elizondo Lopetegui.
Diseo de cubierta e interior:
Daniel Pea Ros
Revisin y correcciones:
Aymara Hernndez Morales
Fecha: febrero, 2013

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

ndice
Presentacin

1. Por qu, cmo y para quin se hizo esta gua metodolgica?

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2. La Capacitacin: definiciones, relevancia y pasos requeridos

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3. Metodologa para formular un Plan de Capacitacin

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4. Implementacin del Plan de Capacitacin.

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2.1. El concepto de capacitacin


2.2. La importancia de la capacitacin
2.3. Los obstculos de la capacitacin
2.4. Fases del proceso de capacitacin

3.1. Anlisis de la situacin.


3.1.1. Anlisis general de la organizacin y el sector
3.1.2. Anlisis de la poltica y los objetivos generales de la organizacin
3.1.3. Anlisis de la cultura de la organizacin
3.1.4. ltimos cambios implementados en la organizacin
3.1.5 Anlisis ocupacional y anlisis competencial
3.2. Diagnstico de necesidades de capacitacin
3.2.1. Presentacin del proyecto para realizar el diagnstico
3.2.2. Aprobacin del proyecto para realizar el diagnstico
3.2.3. Difusin y comunicacin del proyecto para realizar el diagnstico
3.2.4. Determinacin del origen de las necesidades
3.2.5. Recogida de datos para determinar las necesidades
3.2.6. Diseo de la matriz de necesidades de capacitacin
3.3. Elaboracin del plan de capacitacin.
3.3.1. Definicin de objetivos
3.3.1.1. Objetivo general
3.3.1.2. Objetivos especficos
3.3.1.3 Objetivos operativos
3.3.1.4 Los parmetros de explotacin
3.3.1.5. Once sugerencias para la formulacin de objetivos eficaces
3.3.2. Requisitos de los participantes
3.3.3. Elaboracin del calendario de las acciones de capacitacin
3.3.4. Fichas tcnicas de las acciones de capacitacin
3.3.5. Desarrollo de los contenidos
3.3.6. Determinacin del presupuesto requerido para la capacitacin
3.3.7. Aplicacin del enfoque de gnero
3.3.8. La finalizacin de la elaboracin del plan: su estructura.

4.1. La convocatoria para implementar las acciones de capacitacin.

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4.2. Seleccin del lugar del lugar de celebracin de las acciones de capacitacin.
4.3 La capacitacin de acogida

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5. Evaluacin del Plan de Capacitacin

5.1 Evaluacin del cumplimiento de los objetivos operativos.


5.2 Evaluacin de los recursos utilizados
5.3 Evaluacin de la gestin de la capacitacin.
5.4 Evaluacin de las acciones de capacitacin.

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6. Consideraciones finales

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7. Ejercicios

Ejercicio 1. Plan de Capacitacin


Ejercicio 2. Plan de Comunicacin
Ejercicio 3. Guin para las entrevistas del anlisis de necesidades de capacitacin
Ejercicio 4. Objetivos operativos.
Ejercicio 5. Objetivos operativos
Ejercicio 6. Parmetros de explotacin
Ejercicio 7. Ficha tcnica de las acciones de capacitacin

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8. Instrumentos propuestos por el MINAG

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8.1 Matriz DAFO


8.2 Gua para la observacin
8.3 Cuestionarios
8.4 Gua para la tormenta de ideas
8.5 Anlisis de resultados de produccin
8.6 Gua para la entrevista de necesidades de capacitacin
8.7 Solicitud de una accin formativa
8.8 Ficha tcnica de una accin formativa
8.9 Tcnica P.N.I. (positivo, negativo e interesante)
8.10 Encuesta de satisfaccin del alumnado

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9. Anexos (otros instrumentos)


Anexo 1. Ejemplo de perfil de puesto de trabajo
Anexo 2. Gua para la entrevista para el estudio de la cultura de la organizacin
Anexo 3. Gua para determinar el clima social de la organizacin
Anexo 4. Ejemplo de solicitud para actividades formativas
Anexo 5. Ejemplo de cuestionario de anlisis de necesidades de capacitacin
Anexo 6. Ejemplo de acta de entrevista
Anexo 7. Ejemplo de base de datos de necesidades de capacitacin
Anexo 8. Ejemplo de ficha tcnica de las acciones de capacitacin
Anexo 9. Ejemplo de cuestionario inicial para conocer el perfil del alumnado
Anexo 10. Ejemplos de encuestas de evaluacin
Anexo 11. Ejemplo de informe final de evaluacin

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10. Bibliografa recomendada

Tablas y Grficos.

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TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE LA CAPACITACIN Y LA FORMACIN.

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TABLA 2. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN.

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TABLA 3. ELEMENTOS DE UNA FICHA DE COMPETENCIAS.

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GRFICO 1. COMPONENTES DEL ANLISIS DAFO.

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GRFICO 2. ANLISIS OCUPACIONAL Y ANALISIS COMPETENCIAL.

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GRFICO 3. PASOS REQUERIDOS PARA DISEAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE


CAPACITACIN ORIENTADO A LA DEMANDA.

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GRFICO 4. PASOS PARA DETERMINAR EL ORIGEN DE LAS NECESIDADES

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DE CAPACITACIN.
TABLA 4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ALGUNAS TECNICAS PARA RECOPILAR DATOS
DURANTE EL DIAGNSTICO.

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GRFICO 5. EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE BASE DE DATOS PARA LAS NECESIDADES DE


CAPACITACIN IDENTIFICADAS

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GRFICO 6. ASPECTOS A PROGRAMAR PARA UNA ACCION DE CAPACITACIN

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TABLA 5. EJEMPLO DE FICHA TCNICA PARA LAS ACCIONES DE CAPACITACIN.

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TABLA 6. PRESUPUESTO PARA UNA ACCIN DE CAPACITACIN.

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GRFICO 7. PASOS REQUERIDOS PARA DISEAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE APACITACIN.


ESQUEMA HORIZONTAL.

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TABLA 7. FICHA PARA EL REGISTRO DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIN CONTENIDAS EN


EL PLAN.

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GRFICO 8. DISEO DE SALA EN FORMA DE U PARA LAS ACCIONES DE CAPACITACIN.

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TABLA 8. MODELO PARA PLAN DE ACCIN INDIVIDUAL DE ACOGIDA

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TABLA 9. GUA PARA LA EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN DEL

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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Presentacin
En el discurso pronunciado a propsito del acto central por la conmemoracin del 26 de julio de
2007 en la Plaza Mayor General Ignacio Agramonte de Camagey, el general de ejrcito Ral
Castro, refirindose a la produccin de alimentos, expres:
Estamos ante el imperativo de hacer producir ms la tierra, que est ah, con tractores o con
bueyes, como se hizo antes de existir el tractor; de generalizar con la mayor celeridad posible,
aunque sin improvisaciones, cada experiencia de los productores destacados, tanto del sector
estatal como campesino, y de estimular convenientemente la dura labor que realizan en medio
del calor sofocante de nuestro clima. Para lograr este objetivo habr que introducir los cambios
estructurales y de conceptos que resulten necesarios.
Esta lnea de pensamiento se ratifica cuando, en las palabras conclusivas de la Asamblea Nacional del Poder Popular, el 24 de febrero de 2008, el entonces segundo secretario del Comit Central del PCC pronuncia la histrica frase de: hay que virarse para la tierra y hacerla producir.
A partir de ese momento se estudian y aprueban un conjunto de medidas con el objetivo de
impulsar la produccin nacional de alimentos y disminuir gradualmente las altamente costosas
importaciones.
Pero para que se produzcan los cambios estructurales y de conceptos a que llama el general de
ejrcito, stos deben estar precedidos de un profundo cambio en la manera de pensar y de actuar
de los dirigentes, trabajadores y campesinos del sector agropecuario, lo que solo ser posible si
se lleva a cabo un amplio sistema de preparacin y superacin de los cuadros, dirigentes y sus
reservas, de capacitacin a los talentos humanos del sector y de generalizacin de los logros de
la ciencia y la tcnica.
Para lograr lo anterior se requiere construir un nuevo paradigma, contar con un Sistema Integrado
de Gestin del Conocimiento, que se apoye en las nuevas escuelas de capacitacin con claustros
docentes soportados por estructuras flexibles, altamente calificados, bajo la aplicacin del concepto de que la mejor base material de estudio con que se puede contar es la propia agricultura e
integrando en un solo haz a todos los aliados estratgicos.
En tal sentido, la capacitacin est llamada a contribuir al cambio de mentalidad, al perfeccionamiento de la gestin de los directivos y a la elevacin de las competencias de los hombres y mujeres del sector agropecuario con el objetivo de alcanzar mejores niveles de eficiencia y eficacia.
En el sector agropecuario laboran ms de 1 412 mil trabajadores, constituyendo el universo total
demandante de la preparacin, la capacitacin y el desarrollo.
Responder a esa demanda requiere ubicar en el centro del Sistema a la red de escuelas y privilegiar el concepto de capacitacin en el puesto de trabajo.
Todo lo anteriormente dicho lleva a preguntarnos, qu escuela necesita el Ministerio de la
Agricultura en la actualidad?
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La respuesta es la siguiente: el MINAG necesita una escuela que...


sea un centro de avanzada en la gestin del conocimiento
vincule la teora con la prctica
sea capaz de generalizar las mejores experiencias
coordine y ejecute la gestin integrada de los procesos de:

preparacin y superacin de los cuadros

capacitacin de los talentos humanos

y desarrollo del saber agropecuario

forme y consolide un claustro docente de probada eficacia y reconocimiento


d prioridad a los programas y tareas importantes del MINAG
contribuya a la aplicacin de los resultados cientfico-tcnicos
reconozca al municipio, como el escenario ms importante del sistema
convierta en su principal base material de estudio a las unidades productoras de referencia, a los productores lderes reconocidos como aulas anexas
el resultado final de su gestin logre un impacto en los resultados productivos y econmicos en funcin de alcanzar la seguridad alimentaria del pas.
Debemos reconocer que durante aos las escuelas de capacitacin de la agricultura no constituyeron una verdadera prioridad, lo que se refleja en la pobre preparacin hasta hoy lograda de
los talentos humanos y en los resultados concretos del sector.
An cuando en varias provincias del pas existan las escuelas, stas han adolecido de un conjunto de problemas organizativos y logsticos acumulados, al no recibir una atencin diferenciada
por las delegaciones provinciales y no contar con un centro nacional que las coordinara y las
guiara en el cumplimiento de su estratgica misin.
Recientemente fue aprobada en el consejo de direccin del MINAG la creacin del Centro de Superacin, Capacitacin y Extensin (CESCE) y la estrategia que le permite cumplir su mandato.
Esta estrategia adems fue consultada a varios organismos de la administracin central del Estado, la que est llamada a dar respuesta al Lineamiento No. 200 de la Poltica Econmica y
Social del Partido y la Revolucin que establece:
Desarrollar un sistema integral de capacitacin en correspondencia con los cambios estructurales, dirigido a la formacin y recalificacin de los jefes y trabajadores en materia de agronoma,
veterinaria, tecnologa industrial y de los alimentos, economa, administracin y direccin; dentro del cual se incluya los aspectos relacionados con la gestin cooperativa y ambiental.
El Sistema Integrado de Gestin del Conocimiento tiene como misin aglutinar voluntades y
coordinar los esfuerzos de los diferentes actores que tributan a la capacitacin y desarrollo del
capital humano del Ministerio de la Agricultura, con la intencionalidad de alcanzar el mayor
aprovechamiento de los recursos disponibles y encaminarlos hacia el logro de los objetivos
trazados en la estrategia de desarrollo agraria del pas. Tiene por objetivos priorizados:
1.- La materializacin de la Poltica Agroindustrial planteada en los Lineamientos de la
Poltica Econmica y Social del Partido y la Revolucin, a travs de cumplimiento de los
programas y planes de desarrollo planteados.
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2.- El perfeccionamiento del trabajo de los cuadros y dems directivos.


3.- La capacitacin y desarrollo de las trabajadoras y los trabajadores vinculados al sector
agrario cubano.
4.- La aplicacin de los logros y resultados de la ciencia y la tcnica, en funcin de las
necesidades de la produccin o los servicios, mediante el perfeccionamiento de la
extensin agraria.
La metodologa que se ofrece constituye la base terica y conceptual para poder elaborar un
verdadero plan de capacitacin que parta de definir los problemas, las causas que los generan, las
acciones que se requieren realizar y los posibles impactos a obtener.
Sin un buen plan de capacitacin no puede funcionar el Sistema Integrado de Gestin del
Conocimiento, porque el plan constituye el motivo principal de su existencia, y es precisamente
alrededor de l y para coadyuvar a su cumplimiento que se integran todos los aliados que
conforman el sistema.

Alcides Lpez Labrada


Director General del Centro de Superacin, Capacitacin y Extensin
Ministerio de la Agricultura

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1. Por qu, cmo y para quin se hizo esta gua?


En el ao 2009, el Ministerio de la Agricultura de Cuba (MINAG) y el Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD) iniciaron la implementacin del Programa de Apoyo Local
a la Modernizacin Agropecuaria en Cuba (PALMA); proyecto de colaboracin internacional
financiado por la Unin Europea.
El objetivo fundamental de esta iniciativa conjunta, encaminada a fortalecer la seguridad y
soberana alimentaria de Cuba, ha sido acompaar al gobierno cubano en la implementacin
de importantes transformaciones del sector agropecuario cubano, dirigidas a incrementar los
volmenes y la eficiencia de la produccin nacional de alimentos. En la actualidad, Cuba
importa cerca del 80% de los alimentos que se consumen en la isla, por lo que el continuo
aumento de precios de los mercados internacionales afecta de manera muy negativa al suministro
de alimentacin a la poblacin. El presupuesto estatal utliza 1.500 millones de dlares anuales
en la importacin de alimentos desde Estados Unidos, Francia, China, Brasil y otros mercados,
que se distribuye de manera subsidiada a toda la poblacin.
Considerada la sustitucin de importaciones de alimentos como una de las prioridades estratgicas
del pas, PALMA ha apoyado a 37 municipios de cinco provincias del pas en el desarrollo de un
modelo productivo y de gestin del sector agroalimentario ms descentralizado hacia el espacio
local y hacia el sector no estatal cooperativo.
Dimensin muy importante del trabajo realizado con el proyecto PALMA radica en la
capacitacin de los recursos humanos de esos territorios para incrementar sus capacidades agrotcnicas y gerenciales, considerada aspecto esencial para lograr la modernizacin del sector y
la implementacin exitosa de un nuevo modelo de gestin. Para ello se ha realizado por un
periodo de ms de 3 aos un intenso trabajo con la Direccin de Recursos Humanos del MINAG,
en especial con las escuelas que conforman el sistema de capacitacin del MINAG en esos
territorios y a nivel nacional.
El MINAG debe ofrecer capacitacin a todo el sector agropecuario de Cuba, que agrupa a
ms de 1.400.000 trabajadores, entre personal del sector estatal y del sector cooperativo. Para
llevar adelante esta misin, la estructura de capacitacin del MINAG cuenta con el Centro de
Superacin, Capacitacin y Extensin, 14 Escuelas Provinciales (La Habana, Mayabeque, Pinar
del Ro, Matanzas, Cienfuegos, Villa Clara, Sancti Spritus, Ciego de vila, Camagey, Las
Tunas, Holgun, Granma, Santiago de Cuba y Guantnamo) y la Escuela del Municipio Especial
Isla de la Juventud.
El fortalecimiento de este Sistema de Escuelas de Capacitacin del MINAG, es considerado
por el propio Ministerio como un objetivo esencial para poder enfrentar de forma efectiva los
retos asociados a las transformaciones. Una capacitacin de calidad permitir la introduccin de
conocimientos, actitudes, valores y prcticas que posibilitarn la mejora y el perfeccionamiento
de la gestin agropecuaria.
Uno de los aspectos claves del componente de capacitacin desarrollado por PALMA en
coordinacin con este sistema de escuelas, ha sido el principio de partir de la identificacin
participativa de la demanda existente; promoviendo una metodologa de trabajo que rompe con
el esquema de trabajo que ha predominado en el pas de desarrollar la capacitacin a partir de la
oferta, sin contar con una clara y actualizada identificacin de las necesidades.
La Gua que hoy se presenta en este libro, es el resultado de una construccin y experimentacin
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

colectiva de los actores de 6 municipios del pas, que con el apoyo de una consultora internacional,
realizaron una experiencia piloto para disear e implementar planes de capacitacin para atender
a las demandas existentes entre los recursos humanos relacionados con produccin alimentaria a
nivel local. Los pasos, herramientas, instrumentos, sugerencias que aparecen en este documento
fueron reconstruidos por esos actores y validados por las instancias provinciales y nacionales
del sistema de capacitacin del MINAG, generndose una gua metodolgica que orientar
el proceso de planificacin e implementacin de la capacitacin a los recursos humanos del
MINAG en todas las provincias del pas.
Su objetivo es ofrecer una herramienta que permita desarrollar las capacidades de los usuarios para
poder detectar las necesidades de capacitacin de las organizaciones y planificar e implementar
acciones que respondan adecuadamente a estas carencias.
Est dirigida, fundamentalmente, a los docentes municipales y provinciales de las Escuelas
Provinciales de Capacitacin del Ministerio de la Agricultura de Cuba, as como a los responsables
de la capacitacin en las empresas, cooperativas, entidades de servicios y delegaciones del sector
agropecuario cubano. Pero tambin puede ser utilizada por otros actores que apoyen procesos de
capacitacin tanto dentro como fuera del sector agropecuario.
En ella se ofrecen indicaciones y herramientas tiles desde el anlisis de necesidades de
capacitacin hasta la evaluacin de los resultados para aquellas empresas, organizaciones
e instituciones que estn interesadas en desarrollar la capacitacin, de sus recursos humanos,
atendiendo a sus demandas.
Sus principales caractersticas son:
Flexible: los usuarios tienen la posibilidad de utilizar el documento completo o solo algunos
puntos.
Orientadora: se propone un proceso secuencial lgico para facilitar el trabajo del usuario.
Instrumental: en los Anexos se plantea el uso de 11 herramientas. Estas herramientas no
son las nicas; el usuario puede modificarlas, adaptarlas o ampliarlas.
Didctica: se describen varios ejemplos y ejercicios que provienen de experiencias
de diversas organizaciones involucradas desde hace varios aos en el tema de la
capacitacin.
Todos los contenidos constituyen orientaciones metodolgicas para que el Sistema Integrado
de Capacitacion del MINAG cuente con una gua que apoye a sus especialistas, facilitadores y
colaboradores a desarrollar una capacitacin ms eficaz y eficiente. La mxima contribucin de
este material est dirigida a apoyar la revalorizacin que requiere la formacin de capacidades
como elemento clave de los cambios que se ha propuesto la sociedad cubana y, en especial, el
sector agroalimentario.

Aymara Hernandez Morales.


Oficial Nacional Proyecto
PALMA. PNUD Cuba.
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Luis Elizondo Lopetegui


HEGOA. Pas Vasco.

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2. La Capacitacin: definiciones, relevancia y pasos


requeridos
La capacitacin aplicada al mundo laboral, tanto pblico, privado, como el del denominado
tercer sector, permite la recualificacin del personal para adaptarlo a los cambios que se dan en el
entorno social y tambin en el mbito tecnolgico. De esta manera, la actualizacin del conjunto
de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes que requieren las tareas y actividades
derivadas de los distintos y variados puestos de trabajo que se dan en las organizaciones llega a
ser el motor que permite que sea posible esta adaptacin al cambio, y que se haga de una forma
positiva, tanto para la organizacin como para las personas que la integran.
La capacitacin es un valor muy importante a tener en cuenta por parte de las organizaciones y
es por ello que se necesita un instrumento que permita la planificacin y sistematizacin de las
acciones y tareas que incorpora la labor de la capacitacin en una organizacin.
Esta gua pretende familiarizarnos con este instrumento de ordenacin, que llamaremos Plan de
Capacitacin, y que tiene sus peculiaridades, caractersticas, instrumentos y formas de aplicacin.
Pero antes de empezar a ver de forma concreta y sistemtica cmo llevar a cabo el diseo de los
Planes de Capacitacin en las organizaciones, veamos algunos conceptos e ideas relacionadas
con estos temas.
Para ello, planteemos las siguientes cuestiones: qu es la capacitacin, a quin va dirigida, cul es
su importancia para las organizaciones y para las personas que trabajan en ellas, y qu obstculos
podemos encontrar en el proceso de ponerla en prctica.

2.1. El concepto de capacitacin


La capacitacin enfocada desde un punto de vista laboral tiene su aplicacin en distintas
situaciones del individuo que hace uso de ella:
- Capacitacin de jvenes, en las tcnicas o habilidades que le permitan su incorporacin al
mercado laboral. Esta puede ser reglada, en donde incluiramos la formacin profesional, o de
perfeccionamiento, en las que se encuentran desde materias muy especficas, hasta ms genricas
y globales.
- Capacitacin dirigida a colectivos con experiencia en el mundo laboral, que atraviesan una
situacin de desocupacin o con problemas de insercin laboral, que buscan nuevas alternativas
laborales o de perfeccionamiento.
- Capacitacin de trabajadores en situacin laboral, con la finalidad de mejorar su capacidad
profesional, bien en el puesto de trabajo que actualmente desempean, o bien con la finalidad de
promocin.
Este ltimo caso es al que nos vamos a referir prioritariamente en esta gua, enfocndolo desde
la perspectiva de la organizacin en la que el trabajador desarrolla su actividad y que, como se
ver ms adelante, ha de tener efectos positivos para las dos partes, organizacin y trabajador.
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Es por ello por lo que desde ese punto de vista y refirindonos a la capacitacin en la organizacin,
la podemos definir como el proceso que permite ajustar las cualidades del trabajador a una
actividad, mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y aptitudes idneas
para su desempeo.
En esta definicin se habla de proceso, no de accin puntual, y este proceso ha de ser planificado
y continuo, ya que la capacitacin en la organizacin busca la mejora y la actualizacin, dos
conceptos que se caracterizan por su dinamicidad.
La formacin, de un sentido ms amplio, incluye conceptos tales como el aprendizaje, la
educacin, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitacin; y para su mayor comprensin,
marquemos las diferencias entre formacin y capacitacin:
TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE LA CAPACITACIN Y LA FORMACIN

Capacitacin
Orientada ms hacia el trabajo que hacia la
persona
Suele ser un proceso ms planificado,
sistemtico y mecnico
Objetivos claros y precisos
Orientada a dotar de conocimientos
tcnicos y actitudes para llevar a cabo tareas
especficas
Efectos ms previsibles, uniformes y a ms
corto plazo

Formacin
Orientada ms hacia la persona
Es un proceso menos mecnico con
cambios menos previsibles en el
individuo
Objetivos ms vagos y difusos
Orientada ms hacia el desarrollo de
estructuras ms tcnicas y conceptuales,
para estimular las capacidades de analizar
y sintetizar de los individuos
Efectos menos previsibles, variables y a
ms largo plazo

2.2. La importancia de la capacitacin


La importancia de la capacitacin viene dada por los rpidos cambios que se producen en los
sistemas y medios de trabajo, tanto tcnicos como de gestin, y que obligan a su aplicacin y
actualizacin para conseguir un buen desempeo.
Son varios los factores a tener en cuenta para adecuar la organizacin a los condicionantes
actuales mediante la capacitacin, como son:

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la aparicin y desarrollo de nuevas tecnologas

el desarrollo de las tcnicas de gestin

el desarrollo y los cambios sociopolticos

los cambios en los mtodos de produccin

el desarrollo de los medios de comunicacin

la globalizacin de los mercados

los cambios de los factores econmicos

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

La importancia que adquiere la capacitacin ante estos retos, se puede resumir en el siguiente
cuadro:
TABLA 2. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN.

Para las personas

Para las
organizaciones

ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades

ayuda a integrarse en el equipo

ayuda a conocer nuevas tecnologas y formas de trabajar

ayuda en el desarrollo personal y profesional

ayuda en el reconocimiento por parte de los dems

ayuda a participar en la organziacin

-
-

ayuda a mejorar el nivel de eficiencia


proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades

proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la


organizacin y sus objetivos

proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de


competitividad, productividad, rentabilidad y calidad

proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo


de personas capacitadas e integradas en la cultura de la
organizacin y equipos de trabajo

ayuda para adaptarse a los cambios del entorno

2.3. Los obstculos de la capacitacin


La cultura de la organizacin tendr una gran influencia en el enfoque y tratamiento que se d a
la capacitacin, pues al mismo tiempo deber tener su influencia en la modificacin de aquellos
aspectos culturales que puedan crear barreras a los objetivos y eficacia buscados.
Los obstculos ms significativos son:
- El temor o miedo de que como consecuencia de la capacitacin, la organizacin exija ms al
personal, cuando lo que realmente busca es mayor eficacia con el mismo esfuerzo.
- Creencia en los trabajadores de que la adquisicin de nuevos conocimientos o habilidades, ha de
tener como consecuencia obligatoriamente aumento salarial o promocin a corto plazo, cuando
lo que busca la capacitacin es el desarrollo personal y profesional, que mejorar el desempeo
en el puesto de trabajo, que tambin se traducir en una mayor estabilidad laboral y progreso de
la organizacin, que es perfectamente compatible con el progreso de los trabajadores.
- Oposicin de los mandos intermedios para prescindir de su personal para la asistencia a las
actividades de capacitacin, cuando realmente van a ser ellos los ms beneficiados al mejorarse
la eficacia y productividad de su equipo.
- No implicacin de los mandos intermedios en el apoyo a las acciones de capacitacin de sus
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

equipos, por miedo o desconfianza a la prdida de poder, cuando la capacitacin beneficiar la


actitud de los trabajadores ante el trabajo en equipo.
- Miedo de los participantes a no cumplir personalmente con las expectativas puestas por la
organizacin en la accin de capacitacin, cuando uno de los objetivos de la capacitacin es
potenciar la autoconfianza de las personas.
- Desconfianza de los jefes y participantes en la utilidad de la accin de capacitacin, por lo que
la deteccin de necesidades y contenido de la accin debe ser elaborada con su participacin.
- Resistencia de los participantes a la aplicacin de tcnicas innovadoras y miedo al cambio, por
lo que la mentalizacin de esta necesidad debe ser previa.
El aprovechamiento de los beneficios que conlleva la capacitacin y salvar estas barreras
internas, son los objetivos a cumplir por las personas responsables de la capacitacin, mediante
la planificacin de las acciones que se lleven a cabo, cuyo desarrollo habr de reflejarse en un
documento de trabajo, que constituye el denominado Plan de Capacitacin de la organizacin.

2.4 Pasos requeridos para la capacitacin.


De acuerdo a la metodologa que se propone en esta gua, la cual se basa en el mtodo Quaternaire
(desarrollado por Guy Le Boterf), uno de los ms conocidos y utilizados para la deteccin de
necesidades de capacitacin, para un adecuado proceso de capacitacin se perciben cuatro
grandes fases:
1. Anlisis de la situacin
2. Diagnstico de necesidades de capacitacin
3. Elaboracin del Plan de Capacitacin
4. Realizacin y seguimiento del Plan
El detalle de cada etapa se ir explicando en los siguientes apartados de esta gua.

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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

3. Metodologa para disear un plan de capacitacin.


En el apartado anterior ya hemos comentado que el objetivo de la capacitacin dentro de una
organizacin es, adems de que el personal de la misma adquiera nuevos conocimientos, que esto
tenga una incidencia positiva en el funcionamiento de la propia organizacin.
A la hora de disear un Plan de Capacitacin para una organizacin determinada, hay que
visualizar la organizacin de forma integral, como un todo, teniendo en cuenta todos los proyectos,
estrategias, problemas o disfunciones que hacen necesaria la puesta en marcha de la capacitacin.
La elaboracin del Plan de Capacitacin requiere la aplicacin y desarrollo de un proceso
secuencial, donde sistemticamente hay que seguir unas fases de trabajo, reflejando la realidad
e interpretacin de las informaciones obtenidas en cada una de ellas, que van a marcar las lneas
a seguir en las sucesivas, por lo que un error puede transmitirse y dar lugar a desviaciones que
perjudicarn a los resultados finales.
No obstante, podremos observar a lo largo del proceso cmo los errores tambin son detectados
en muchos de los casos, precisamente como consecuencia de las relaciones existentes entre todas
las fases de desarrollo del Plan, que nos permitirn ver la no coincidencia o la falta de lgica a la
hora de cruzar o constatar datos.
Uno de los errores ms frecuentes en la elaboracin de cualquier plan es la omisin de pasos, al
considerarse que la informacin que aportan ya es perfectamente conocida, con lo que es probable
que informaciones relevantes se dejen de tener en cuenta a la hora de tomar las decisiones finales.
Las lneas de actuacin que marcan la elaboracin del Plan de Capacitacin para la organizacin,
estn consideradas como un proceso continuo en el cual todas las fases son necesarias, pues son
el apoyo para las que vienen despus.
Por otro lado, en todo Plan se debe describir lo ms ampliamente posible a la poblacin
destinataria de la capacitacin, ya que sus carencias y necesidades de capacitacin sern el punto
de partida del proyecto.

Tambin, si la organizacin dispone de un modelo de gestin por competencias


(conjunto de conocimientos, capacidades, aptitudes y actitudes), habr que
describir las competencias laborales que se requieren desarrollar para lograr un
desempeo compatible con la naturaleza de funciones que realizan, que deben
realizar o que deberan realizar en el futuro estas personas.
En esta gua aparecern en cuadros como ste los pasos a seguir exclusivamente
por las organizaciones que s han implementado su gestin por competencias.
En el Directorio de Competencias de una organizacin, que siempre est
adaptado a su realidad, se describen los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para conseguir los objetivos de la organizacin.
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG


TABLA 3. ELEMENTOS DE UNA FICHA DE COMPETENCIAS.

Nombre
Definicin

Denominacin de la competencia
Descripcin genrica del conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes referidos a esta competencia

Comportamientos
asociados

Ejemplos de actuaciones concretas observables que se esperan


en aquellas personas que desempeen adecuadamente dicha
competencia

Recomendaciones de
capacitacin

Propuestas genricas sobre maneras de abordar la mejora de la


competencia a travs de propuestas de capacitacin

Es indispensable que en el Plan de Capacitacin se definan los objetivos generales y especficos


que se esperan ser alcanzados una vez finalizada la capacitacin, los requisitos de los participantes,
la identificacin de contenidos y la definicin de la estructura del programa.
Otro aspecto importante es la identificacin de las estrategias de capacitacin: modalidades o
forma de entrega de los contenidos, mtodos didcticos y los medios que se utilizarn. Para
finalizar, es importante considerar la estrategia de evaluacin formativa, para corroborar el
aprendizaje logrado por los participantes en funcin de los objetivos generales y especficos de
cada accin, una vez que se incorporan a sus puestos de trabajo.
En resumen, es necesario visualizar como un todo la demanda y la oferta de capacitacin objeto de
la intervencin a fin de lograr la pertinencia de la capacitacin de los recursos humanos dentro de
las distintas categoras ocupacionales y niveles de conocimientos, habilidades y destrezas que el
personal de la organizacin debe saber y debe saber hacer para desempear los comportamientos
laborales requeridos.

3.1. Anlisis de la situacin


Si previamente no se conoce a fondo la organizacin que va a ser objeto del anlisis, se emprender
una etapa de recogida de informacin para obtener diversos datos de la misma:

sector y actividad

tipo de organizacin (valores, cultura, clima laboral)

plantilla

organigrama

caractersticas del departamento de recursos humanos (o del departamento correspondiente


que sea el responsable o interlocutor a la hora de abordar el Plan de Capacitacin).

En esta fase previa, se deben analizar los elementos principales que configuran la organizacin:
18

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

el sistema organizativo, las polticas sectoriales que se aplican, la cultura o el clima laboral y
los factores globales que son crticos en la consecucin de las metas u objetivos generales. En
este nivel hay que conocer cules son los grandes objetivos estratgicos de la organizacin, ya
que stos sealan el camino que debe seguir el conjunto de la organizacin y ofrecen un marco
general de referencia para situar el anlisis de necesidades de capacitacin que vamos a realizar.
Asimismo, ms concretamente en relacin con la capacitacin, deberemos obtener respuestas a
las siguientes preguntas:

cmo se concibe la capacitacin en la organizacin?


o Como un gasto necesario

o Como un beneficio social

o Como un sistema indirecto de retribucin


o Como una inversin empresarial

existe un Plan de Capacitacin anual o plurianual?

cules son las valoraciones sobre el ltimo Plan de Capacitacin llevado a cabo?

quin interviene en la capacitacin?

qu nmero de trabajadores acude anualmente a actividades de capacitacin?

Para conocer todos estos aspectos, existen tres mtodos fundamentales:


reuniones con la Direccin, el departamento de Recursos Humanos (RRHH),


representantes de los trabajadores o personas clave de la organizacin

consulta de informes y documentos, tales como planes de capacitacin ya ejecutados,


planes estratgicos, memorias de actividades, estudios de clima laboral, etc.

encuestas y cuestionarios a los trabajadores

El anlisis a este nivel es bastante genrico. Pero, a pesar de ello, se puede establecer un marco
general de referencia que ayuda a evitar la dispersin y permitir, en las fases siguientes, orientar
la capacitacin de forma coherente con la realidad de la organizacin y, de manera especfica, con
los objetivos estratgicos que marca la direccin.
La secuencia de esta fase previa de anlisis de la organizacin podra incluir diversos aspectos
que se presentan a continuacin.
3.1.1. Anlisis general de la organizacin y del sector
Nada mejor para iniciar este conocimiento de la organizacin que la elaboracin de un DAFO,
que si bien no es imprescindible ahondar en detalle, s nos va a dar una primera visin general y
nos centrar en la consecucin de la informacin que ms adelante vamos a necesitar.
La metodologa DAFO parte del reconocimiento de la interaccin entre el medio externo
y el medio interno. Es decir, la identificacin de los agentes y factores que inciden en una
problemtica, ya sea desde el interior de una organizacin especfica como desde fuera. Es
la relacin entre los aspectos culturales y naturales que pueden constituirse en capacidades y
potencialidades (Fortalezas) o deficiencia y escasez (Debilidades), con los factores que establece
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

la interrelacin con otros espacios y que se pueden constituir en posibilidades de solucin de los
problemas (Oportunidades) como en dificultades o presiones externas que afectan negativamente
a la organizacin (Amenazas).
Resumiendo, con esta metodologa obtendremos informacin de las:
- debilidades internas de la organizacin
- amenazas externas del sector
- fuerzas internas de la organizacin
- oportunidades externas del sector

GRFICO 1. COMPONENTES DEL ANLISIS DAFO

3.1.2. Anlisis de la poltica y objetivos generales de la organizacin


A continuacin se necesita determinar cules son los objetivos de la organizacin, a corto,
medio y largo plazo, as como las acciones o medios que se han establecido o se pretenden
establecer para llevarlas a cabo.
Estas acciones sern de distintos tipos y tendrn relacin con los medios o recursos materiales,
humanos, procedimientos, etc. utilizados, por lo que podrn tener influencia en todo el personal
de la organizacin, en colectivos especficos o en tan solo determinados puestos de trabajo.
Al mismo tiempo, estos objetivos se encontratarn en un determinado punto de consecucin,
total, parcial, no emprendida, emprendida y no conseguida.
Hay que tener en cuenta que si las acciones de capacitacin que se vayan a desarrollar como
consecuencia de la elaboracin del Plan de Capacitacin son contrarias a la poltica o directrices
marcadas por la Direccin, no solo tendrn unos efectos nulos, sino que producirn consecuencias
negativas en la motivacin del personal, pero sobre todo harn perder credibilidad en los efectos
positivos de la capacitacin, tanto en la organizacin como en los trabajadores.

20

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

3.1.3. Anlisis de la cultura de la organizacin


La cultura de la organizacin va a tener una gran influencia en la forma de afrontar el Plan de
Capacitacin y en sus resultados, ya que en ella se incluye la forma en que todos los miembros de
la organizacin afrontan los problemas internos y externos, se toman decisiones, se comunican,
se comparten intenciones, dando a la organizacin un aspecto diferencial respecto a cualquier
otra.
La capacitacin podr influir tambin en el cambio cultural, y sobre todo en su transmisin, ya
que ayuda a comunicar a toda la organziacin la forma de pensar y actuar de la Direccin.
El anlisis de la documentacin de la organizacin, tales como las memorias de actividades, la
evolucin del organigrama, de los presupuestos, etc. darn una clara visin de cul ha sido la
trayectoria de la organizacin y cules los aspectos que han influido en la formacin de la cultura
actual.
Esta informacin puede ser del conocimiento del responsable de capacitacin de la organizacin,
o bien ser necesario que sea recopilada y estudiada con el objeto de sacar sus conclusiones.
La determinacin del clima social en la organizacin se puede llevar a cabo mediante tests a los
diferentes colectivos que conforman la organizacin, lo cual nos permitir conocer el ndice de
autorrealizacin de las personas de la organizacin, las relaciones sociales a todos los niveles y
la percepcin del estilo de gestin. En los anexos se presenta un ejemplo de gua para determinar
el clima social de una organizacin.
Este anlisis del clima social ayudar tambin a detectar las razones de algunos de los aspectos
culturales que anteriormente habramos identificado, con atencin especial a los negativos,
lo que nos ayudar sin duda a la deteccin de necesidades de capacitacin, prioritariamente
actitudinales, en todos los niveles de la organizacin.
3.1.4. ltimos cambios implementados en la organizacin
Finalmente, para tener una visin de la situacin actual de la organizacin, es de gran utilidad
conocer y analizar los cambios emprendidos por la organizacin en los ltimos meses o aos, cules
han sido los motivos o necesidades que los han impulsado, qu acciones han sido emprendidas y
cul es la situacin actual de cumplimiento, abarcando tanto los aspectos organizativos como los
de produccin, tecnolgicos y/o econmicos.
Toda la informacin recogida hasta aqu ser utilizada por el responsable de la capacitacin para
obtener sus conclusiones respecto a la situacin actual de la organizacin, aunque se recomienda
reflejarla en un informe final, de manera ms o menos resumida, atendiendo a los distintos
criterios analizados.
3.1.5. Anlisis ocupacional y anlisis competencial.
La mejor forma para plantearse el anlisis de las necesidades de capacitacin de una organizacin es
contrastar las diferencias entre el conjunto de competencias (conocimientos, capacidades, aptitudes y
actitudes) que la organizacin reclama para su correcto funcionamiento, y el que los miembros de la
organizacin realmente poseen en el momento actual.
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Teniendo como objetivo fundamental de la capacitacin que todos los puestos de trabajo estn ocupados
por personas con las competencias suficientes para poder desempear el trabajo con eficacia, el primer
paso para diagnosticar las necesidades de capacitacin ser determinar qu requerimientos se precisan
actualmente o en el futuro para cada puesto de trabajo. Este concepto se denomina ANLISIS
OCUPACIONAL.
Es decir, con el anlisis ocupacional analizaremos las competencias (aptitudes, conocimientos,
habilidades y actitudes) de cada puesto de trabajo.
Una vez analizado esto, se hace imprescindible conocer el potencial humano con el que se cuenta. En
otras palabras, averiguar las cualidades de las personas que componen la organizacin con relacin a la
tarea que desempean. A esto se le llama el ANLISIS COMPETENCIAL.
La diferencia entre el anlisis ocupacional y el anlisis competencial nos dar las necesidades de
capacitacin, o dicho de otra manera, la diferencia entre lo que el puesto de trabajo requiere y lo
que el trabajador aporta.
Esto se puede ver en el siguiente esquema:
GRFICO 2. ANLISIS OCUPACIONAL Y ANLISIS COMPETENCIAL.

Toda esta informacin la podemos obtener de 2 maneras:


a travs de la existencia de informacin dentro de la organizacin

realizando un anlisis de necesidades de capacitacin propiamente dicho

La existencia de informacin dentro de la organizacin nos puede ser dada a partir de informes,
planes estratgicos, estudios de observacin, etc.
Para el anlisis ocupacional (puestos de trabajo), la organizacin puede aportar los anlisis de los
puestos de trabajo (descripciones concretando las funciones y tareas), si los tuviera, o cualquier
otro documento que de alguna forma describa los diferentes puestos.
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Para el anlisis competencial (personas), la organizacin nos puede proveer de datos de la


seleccin del personal, evaluaciones del desempeo ya realizadas, etc.
Y si la organizacin a analizar no dispone de esta informacin interna o la misma no resulta
suficiente para conocer la diferencia entre lo que se requiere y lo que realmente se tiene, la manera
de abordar este trabajo ser realizar un ANLISIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIN.

El modelo de competencias laborales como base del


Diseo de planes de capacitacin
Existen tres tipos de competencias que se requieren para el desempeo de una
funcin: las bsicas, las transversales y las tcnicas.
Las primeras se refieren a los comportamientos que deben mostrar los trabajadores y que estn asociados a conocimientos de ndole formativa: lectura,
redaccin, aritmtica, matemtica y comunicacin oral.
Las transversales o genricas son los comportamientos asociados a desempeos comunes a diversas funciones, como la habilidad para interpretar, organizar, negociar, investigar, dirigir, capacitar, entrenar e integrar, entre otros.
Las competencias tcnicas o especficas, son las relacionadas con comportamientos vinculados a cierta funcin productiva.

3.2. Diagnstico de necesidades de capacitacin


El diagnstico o anlisis de necesidades de capacitacin es la base para el diseo de un Plan de
Capacitacin. Este Plan ha de estar totalmente alineado con la estrategia de la organizacin y
debe dar respuesta a todos los retos de la misma.
El fin ltimo de este anlisis es identificar los problemas o puntos a mejorar en las diferentes
reas funcionales de la organizacin, y decidir si estos problemas se pueden resolver a travs
de la capacitacin, y, si es as, determinando posteriormente el tipo de accin/es de capacitacin
necesaria/s en cada caso.
Los pasos a seguir a la hora de realizar el anlisis de necesidades de capacitacin son los
siguientes:

Presentacin del proyecto a la Direccin

Aprobacin

Difusin y comunicacin

Origen de las necesidades: descripcin y comparacin de los perfiles reales y deseables

Recogida de datos

Diseo de la matriz de necesidades de capacitacin


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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Ellos constituyen pasos iniciales de toda una secuencia que debe continuar para elaborar e
implementar el plan de capacitacin, tal como se muestra el en siguiente grfico. La calidad del
diagnstico puede ser determinante para la calidad de todo el proceso.
GRFICO 3. PASOS REQUERIDOS PARA DISEAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE
CAPACITACIN ORIENTADO A LA DEMANDA.

3.2.1 Presentacin del proyecto para realizar el diagnstico.


El proyecto se presentar a la Direccin y/o al Departamento de Recursos Humanos (o
departamento correspondiente que sea reponsable de la capacitacin), explicando detalladamente
cmo se desarrollar todo el proceso: metodologa a seguir, fases y resultados. Asimismo se
acordarn plazos, mecanismos de coordinacin, de seguimiento, etc.
Es muy importante tener en cuenta que la Direccin slo se implicar en la capacitacin si ha
estado implicada en la identificacin y el anlisis de necesidades de capacitacin.
Asimismo, la Direccin, como fuerza motriz de la organizacin, es uno de los principales orgenes
de necesidades de capacitacin.
Se explicar a los responsables que un Plan de Capacitacin y desarrollo profesional supone
un esfuerzo sistemtico de identificacin, adecuacin y retencin de aquellos individuos con
el potencial necesario para jugar un papel clave en la organizacin a medio y largo plazo, y en
torno a los cuales deben concentrarse una parte significativa de los recursos de desarrollo de la
organizacin.
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Por ello, cometeramos un error si limitramos la capacitacin a hechos puntuales y no la


considerramos como una funcin permanente dentro de la organizacin, y destinada no slo a
dotar de cualificacin o el dominio de las tareas propias del puesto, sino tambin para generar
cambios de actitudes, de valores, etc.
3.2.2. Aprobacin del proyecto para realizar el diagnstico.
Con las modificaciones o consideraciones que aporte la organizacin y la aprobacin por parte de
la Direccin, dar comienzo el diseo del Plan de Capacitacin.
Para llevar adelante de forma adecuada el Plan, se solicitar a la organizacin que identifique
a los interlocutores o personas claves que tomarn parte en la recogida de informacin, y se
elaborar un calendario para tal fin conjuntamente.
3.2.3. Difusion y comunicacin del proyecto para el diagnstico.
Una vez presentado y aprobado el plan por parte de la Direccin, se procede a la difusin del
proyecto para implicar desde el principio a todos los afectados en el proceso. Existen varias
posibilidades:


carta personalizada, firmada por la Direccin


notas en el tabln de anuncios (mural) o en la intranet
reuniones con los destinatarios o representantes de los trabajadores

En este punto es necesario indicar la importancia que tienen en este proceso los mandos
intermedios, como interlocutores del proyecto y como fuente de informacin de sus trabajadores
o colaboradores.
3.2.4. Determinacin del origen de las necesidades.

Tanto si la organizacin dispone de un modelo integral de gestin por competencias como


si no, tendremos que obtener los datos correspondientes a los perfiles reales de las personas
que forman parte de la organizacin, y sus carencias y necesidades, para que puedan abordar
satisfactoriamente los retos planteados por la organizacin (perfiles deseables).
Los perfiles de los puestos de trabajo deben cumplir estos puntos:

Deben reflejar de forma global las competencias requeridas en un puesto.

Deben servir como orientacin para quien lo ocupa en los primeros momentos de actividad.

Deben estar sujetos a una revisin constante para incorporar nuevos requerimientos.

Deben ser gestionados desde cada rea pero centralizados en el rea de Recursos Humanos.

Deben ser coherentes con los requerimientos del sistema de gestin de la calidad
(responsabilidades descritas en procedimientos).

En un Plan de Capacitacin basado en las competencias laborales, hay que


describir las competencias de cada uno de los puestos de trabajo, y compararlas
con las competencias reales de quienes desempean esos puestos de trabajo.

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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Competencias laborales necesarias:


hay que elaborar la definicin de las unidades y elementos de competencia
que los integrantes de la poblacin beneficiaria deberan poseer con el objeto
de lograr niveles de desempeo compatibles con la naturaleza de las funciones
y actividades que realizan o deberan realizar. Las unidades de competencia
corresponden a los principales procesos en que se puede desglosar una funcin.
Cada una de estas unidades puede ser, a su vez, desglosada en elementos
simples, los cuales requieren, para su ejecucin, de un conjunto definido de
conocimientos, destrezas y/o actitudes.
A partir de esta informacin, hay que conocer el nivel de cada una de las
competencias de los trabajadores de la organizacin, y la diferencia con las
competencias deseables de cada puesto de trabajo ser la que nos marcar las
necesidades de capacitacin de la institucin que estamos analizando.
Si la organizacin a analizar no ha definido su modelo de gestin por competencias, tendremos
que realizar el anlisis de necesidades de capacitacin de las personas que ocupan los diferentes
puestos de trabajo teniendo en cuenta la siguiente informacin relativa a la organizacin:

planes y estrategias

proyectos

inversiones

disfunciones

puntos crticos

problemas

evolucin de los puestos de trabajo

necesidades del nivel directivo

leyes y normativas

Partiendo de estos puntos que plantea la organizacin, tendremos que investigar los conocimientos
y habilidades que necesita cada miembro de la organizacin para poder hacer frente a ellos.
Asimismo, hay que tener en cuenta que para que una necesidad formativa sea considerada como
tal, en primer lugar se deber detectar la necesidad de un cambio de los comportamientos de
trabajo. Por ejemplo, la informatizacin de un puesto de trabajo.
En segundo lugar, deber estar relacionada con un asunto prioritario dentro de la organizacin.
Por ejemplo, la puesta en marcha de una nueva normativa legal que afecta a la actuacin de la
organizacin, y es de obligatorio cumplimiento.
En tercer lugar, la capacitacin debera ser rentable para la organizacin. A veces ocurre que
existen necesidades que pueden eliminarse mediante otras actuaciones ms baratas que un curso.
Por ejemplo, no sera rentable enviar a un tcnico a un curso si los conocimientos necesarios se
los puede transmitir su responsable inmediato en una jornada laboral sin ausentarse del trabajo.
26

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Tampoco sera rentable realizar un esfuerzo de capacitacin cuando la necesidad planteada es


puntual. Por ejemplo, dar cursos de rabe a una persona que mantiene contactos espordicos con
organizaciones del Norte de frica.
En resumen, tomando como referencia la metodologa Quaternaire, las necesidades formativas
pueden surgir de estas cinco fuentes:

problemas

proyectos

evolucin de los puestos de trabajo

cambios culturales

necesidades de los directivos, motores de todo lo anterior


GRFICO 4. PASOS PARA DETERMINAR EL ORIGEN
DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN.

3.2.5. Recogida de datos


Existen diversas tcnicas de recogida de datos:

cuestionarios

entrevistas

observacin

grupos de discusin

consulta de documentacin

Cada instrumento o tcnica presenta una serie de ventajas y desventajas, y se podr utilizar mejor
en unos puestos que en otros. El mejor mtodo es el que proporcione la informacin deseada, y
con el que el gestor de capacitacin se encuentre ms cmodo.
En muchos casos lo mejor es la variedad. Por ejemplo, se pueden utilizar entrevistas con la
Direccin, encuestas y cuestionarios con los trabajadores y grupos de discusin con los clientes;
todo ello dentro del mismo anlisis de necesidades. No importa la cantidad de mtodos empleados;
lo importante es obtener la informacin necesaria sin crear molestias y de forma oportuna.
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG


TABLA 4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ALGUNAS TCNICAS PARA RECOPILAR
DATOS DURANTE EL DIAGNSTICO.

Tcnica
Cuestionarios

Ventajas
Estudia una muestra elevada en
poco tiempo
Es homogneo

Entrevistas

Observacin

Subjetividad y pasividad en las


respuestas

Requieren tiempo para desarrollar


Comodidad en la implementacin instrumentos efectivos
Implica a las personas
Necesidad de experiencia por
parte del entrevistador
Se consigue informacin
adicional

Absorbe mucho tiempo

Las preguntas confusas pueden


ser aclaradas
Datos in situ, muy relevantes

Puede ser difcil para analizar y


cuantificar resultados
Entrenamiento del observador

Fcil verificacin de datos


Permite contrastar opiniones

Puede condicionar el
comportamiento del observado
Requiere mucho tiempo

Subjetividad del entrevistador e


interlocutor

Requiere personal adiestrado

Grupos de discusin
Pueden hacerse DAFOs
Comodidad en la recogida
Documentacin

Desventajas
Posible baja respuesta

Posible dificultad para llegar a


acuerdos
No indica la causa de los
problemas

Falta de realidad con el puesto


Porporciona evidencia objetiva de
los resultados de los problemas
Posibles desfases

Se proceder a la recogida de datos utilizando una o una combinacin de estas tcnicas con todas
las personas de la organizacin, o, si esto no fuera posible, con aqullas que la organizacin haya
identificado como personas claves (por su posicin en el organigrama, por su conocimiento de
la organizacin, por su antigedad en la misma, por su liderazgo, por su visin estratgica, o por
cualquier otra razn que se estime pertinente).
Ms concretamente, vamos a analizar algunos de estos mtodos de recogida de informacin.

La entrevista
Si la tcnica utilizada es la entrevista, se remitir el acta de la misma a la persona interesada,
para asegurarnos de que lo transcrito es lo correcto, y para que aada o modifique la informacin
facilitada. Muchas veces, la persona entrevistada puede bloquearse durante la entrevista, pero
con posterioridad, con ms calma, puede aportar ms datos.
28

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Preguntar de forma directa cules son sus necesidades de capacitacin?, conduce a una
indefinicin y excesiva generalizacin por parte de los interlocutores.
Es preferible comenzar por situaciones concretas (problemas, proyectos, evolucin de empleos,
etc.) a las que se enfrenta o se va a enfrentar el interlocutor y examinar con l la componente
capacitacin de esta situacin. Slo despus de este anlisis se puede efectuar la identificacin
de las necesidades de capacitacin profesional.
En la entrevista es fundamental el papel del entrevistador, como sujeto de participacin activa,
puesto que es el agente que realiza las preguntas y en cierta manera va reconduciendo la
conversacin a travs de las preguntas.
En la entrevista se produce siempre una interaccin social, un intercambio de comunicacin entre
entrevistador y entrevistado.
En trminos generales, segn su estructura, podemos encontrar tres tipos de entrevistas:
a) Entrevistas estructuradas: obtienen informacin a travs de un cuestionario establecido segn
los objetivos de la investigacin y que sirve de gua al entrevistador. El entrevistador es el agente
dominante de la comunicacin.
b) Entrevistas no estructuradas: no tienen cuestionario. El entrevistador plantea el objetivo de la
entrevista y es el entrevistado quien habla libremente. En este caso el
entrevistado es el agente activo.
c) Entrevistas semiestructuradas. Se presentan como una opcin intermedia en la que el
entrevistador cuenta con un guin para centrar la informacin de inters y el
entrevistado tiene un papel tan activo como en la no estructurada.
La actitud del entrevistador debe ser en todo momento no autoritaria ni impositiva hacia el
entrevistado, sino facilitadora de un clima agradable que genere la colaboracin voluntaria y
sincera del entrevistado.
Algunas recomendaciones para conseguir una interrelacin positiva seran:




El entrevistador debe admitir las condiciones establecidas por el entrevistado referentes


al lugar de la entrevista, la hora, el anonimato, etc...
El entrevistador debe mirar al entrevistado de forma natural, mostrando inters y atencin,
debe mantener una escucha activa.
Se deben cuidar todos los aspectos externos para favorecer la comunicacin: postura
corporal, cercana-lejana del entrevistado, aspecto exterior...
Si el entrevistado pide la opinin del entrevistador, ste debe manifestarse de forma
natural y sin suscitar polmica ni crtica.
El entrevistador debe mantener el ritmo de la comunicacin, centrando el inters en los
temas objeto de estudio y procurando que la entrevista no decaiga.

La entrevista debe prepararse en un ambiente cmodo y agradable para el entrevistado. Siendo de


29

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

suma importancia que el entrevistado no est sometido a la presin que pudieran ejercer terceras
personas, por lo que se deber garantizar la confidencialidad y anonimato de la informacin.

El cuestionario
Si la tcnica de recogida de informacin es el cuestionario, las preguntas son el elemento bsico
del mismo. stas son la expresin en forma de interrogacin de las variables que el investigador
se ha propuesto conocer a travs del cuestionario, y por ello deben expresar sencilla y fielmente
todas las categoras o elementos de variacin que aqullas puedan suponer.
Si atendemos al tipo de respuesta de las preguntas, tenemos: preguntas abiertas, preguntas
cerradas y preguntas cuya respuesta est categorizada.
a) Preguntas abiertas, son aquellas que admiten cualquier respuesta que el entrevistado pueda dar.
b) Preguntas cerradas, son aquellas cuya respuesta plantea la dicotoma afirmacin y negacin.
Siempre cabe la falta de opinin o el desconocimiento.
c) Preguntas con respuesta categorizada, son aqullas que plantean como respuesta una serie
de categoras entre las que se puede elegir. Es conveniente que siempre exista el tem otras
alternativas, para el caso en el que la persona que est cumplimentando el cuestionario no elija
ninguna de las categoras previamente presentadas y ofrezca su propia respuesta.
Los criterios bsicos a tener en cuenta a la hora de redactar las preguntas son:

Las preguntas deben ser precisas, no dando lugar a confusiones o doble sentido, por lo
que se recomienda que a la vez sean cortas.

El vocabulario empleado en las preguntas tiene que ser comn y del dominio del
entrevistado, por lo que deber suprimirse cualquier tecnicismo propio de las distintas
profesiones. Asimismo se deber poner cuidado en la redaccin de las preguntas y
considerar el contexto social propio del entrevistado.

En general, las preguntas deben estar redactadas de forma personal y directa, sin utilizar
trminos abstractos. De igual forma, stas no deben estar redactadas ni de forma negativa
ni de forma positiva. En este sentido, es importante que la pregunta no ejerza influencia
en el sentido de la respuesta.

El primer paso es plantear el tipo de preguntas a utilizar para conseguir el objetivo propuesto. En
este punto, se deben determinar las categoras que contendrn las preguntas y cuidar la redaccin
de las mismas atendiendo a las reglas anteriormente establecidas. El objetivo de la investigacin
debe tenerse presente en todo momento en el planteamiento de las preguntas.
En segundo lugar, se debe planificar el nmero de preguntas y el orden en el cuestionario. Este
contendr las preguntas necesarias, pero no ms, los cuestionarios excesivamente largos, son
difciles de asimilar por los entrevistados provocando con frecuencia su rechazo.
En cuanto al orden, los cuestionarios no deben empezar por las preguntas ms difciles. En general
es una regla muy til iniciar el cuestionario con preguntas interesantes pero sencillas, continuar
con las fundamentales para la investigacin y terminar con las preguntas de identificacin.
30

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Las preguntas del mismo tema deben ordenarse seguidas, manteniendo un orden lgico y
temporal.

Los grupos de discusin


Otra tcnica de recogida de informacin son los denominados grupos de discusin (tambin
conocidos como grupos focales o focus groups, en ingls). Los grupos de discusin pretenden
conseguir una informacin ms rica y matizada que la obtenida a travs de otras tcnicas. Su
mayor riqueza de informacin reside en la interaccin que se crea en el grupo.
La puesta en comn de un tema suele favorecer la afloracin de problemas latentes y genera un
gran nmero de ideas.
Las desventajas de los grupos de discusin son:

La posible existencia de un lder de grupo demasiado marcado que oriente la discusin


hacia determinados aspectos del problema y desve el objetivo real de la discusin.

La existencia de posibles discusiones paralelas que dificulten la aportacin global del


grupo.

La posibilidad de estancamiento en una determinada faceta que agote el tiempo sin llegar
a ninguna conclusin.

Estas desventajas pueden solucionarse, cuidando que el grupo tenga una dimensin adecuada y
marcando adecuadamente las funciones del moderador.
Una vez recogida la informacin usando las tcnicas apropiadas para cada caso, se trasladarn
todas las necesidades de capacitacin detectadas a una tabla o matriz.

La observacin
Esta tcnica consiste en observar el comportamiento de una o varias personas durante un perodo
de tiempo determinado, mientras estn llevando a cabo las diferentes tareas que realizan en su
puesto de trabajo. Con ello se pretende obtener informacin de posibles errores o fallos, excesiva
prdida de tiempo, excesivos daos a los equipos de trabajo, fallos en la produccin, ausencias,
etc.
La informacin se registra en el momento en que se lleva a cabo la observacin, utilizando para
ello plantillas o esquemas. Tambin se puede grabar en video para analizarla con posterioridad.
Esta tcnica se puede utilizar conjuntamente con la entrevista, para aumentar la calidad de la
informacin.
3.2.6. Diseo de la matriz de necesidades de capacitacin
Es aconsejable disear una sencilla base de datos para introducir todas las necesidades de
capacitacin y poder tratar toda la informacin generada durante el paso anterior, para lo que
crearemos diferentes campos relativos a los destinatarios, departamentos de la organizacin,
reas temticas, prioridad, etc.
31

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

En esta tabla iremos apuntando todas las posibles acciones de capacitacin de acuerdo a las
necesidades detectadas a travs de las tcnicas del apartado anterior.
De esta forma podremos obtener listados de las necesidades detectadas por departamentos,
temas, destinatarios, etc., algo muy til en el caso de organizaciones grandes en las que hay que
procesar gran cantidad de datos.
La tabla tambin nos ayudar a agrupar necesidades de capacitacin similares detectadas en
diferentes reas de la estructura de la organizacin, que podrn convertirse en una nica accin
de capacitacin comn a toda la organizacin.
GRFICO 5. EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE BASE DE DATOS PARA LAS NECESIDADES
DE CAPACITACIN IDENTIFICADAS

32

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

En el caso de un modelo por competencias, se seleccionarn entre las unidades


y elementos de competencia identificadas, aqullas que sern utilizadas como
referencia para la capacitacin.
Esta seleccin se realiza teniendo en cuenta: (a) el nivel de la poblacin
beneficiaria; (b) la posibilidad real de alcanzar el dominio de las mismas en el
limitado tiempo de duracin del curso; (c) la necesidad de abordar en el curso
aquellas unidades de competencia que, por su carcter crtico, son imprescindibles
para el ejercicio de las funciones cuyo desempeo se propone el programa, y
(d) los condicionamientos internos existentes entre las diferentes unidades de
competencia identificadas, en el sentido de que el dominio de algunas de ellas
pueda ser requisito para el aprendizaje de otras.
Es importante mencionar que una unidad de competencia puede convertirse en
una accin de capacitacin, como caso ms usual; sin embargo, si por factrores
psico-pedaggicos se considera ms conveniente, una accin puede estar
consituida por dos unidades de competencia o por una parte de una unidad de
competencia.

3.3. Elaboracin del plan de capacitacin


Una vez finalizados el anlisis de la situacin y el diagnstico de las necesidades, se tienen los
insumos bsicos para comenzar a elaborar el plan de capacitacin, que como muestra el grafico
3 cuenta de diferentes fases que se veran a continuacin.
3.3.1. Definicin de objetivos
Partiendo de las necesidades de capacitacin detectadas, el siguiente paso consiste en concretar los
objetivos de capacitacin de cada posible accin para empezar a elaborar el Plan de Capacitacin
y especificar los programas y los destinatarios de las acciones para un perodo determinado de
tiempo.
El objetivo formativo comprende aquello que el alumno ser capaz de hacer al finalizar la accin
de capacitacin en unas condiciones dadas y con unos medios determinados, como consecuencia
del proceso formativo. Los objetivos describen los efectos previstos de la capacitacin y no el
proceso de capacitacin en s; describen los resultados y no los procedimientos.
La finalidad de los objetivos formativos es:
-

Saber qu se quiere conseguir con la capacitacin

Verificar mediante una evaluacin posterior en qu grado se ha conseguido lo pretendido

Reorientar el curso sobre la marcha, si fuera necesario

Elegir los mtodos pedaggicos adecuados


33

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Los objetivos formativos se clasifican segn el grado de concrecin que tienen. Distinguiremos
los tres siguientes:

objetivos generales,

objetivos especficos,

objetivos operativos.

3.3.1.1 Objetivo general.


Un objetivo general es un enunciado que orienta el proceso de capacitacin al logro de resultados
finales. Tiene un carcter global.
Por la funcin que desempea el objetivo general, no exige que la conducta sea directamente
observable ni que se defina de forma muy precisa.
Los objetivos generales se formulan mediante una frase muy general en la que se indica el
comportamiento global que se ha de adquirir al trmino del proceso formativo.

Se refieren al curso completo.

Incluyen todas las experiencias desarrolladas durante el curso.

Empiezan a referirse a conductas observables.

Son poco operativos.

Cubren todas las capacidades de la persona.

Verbos que expresan los objetivos generales:


CONOCER

COMPRENDER

SER CAPAZ DE ASIMILAR

SABER

VALORAR

TOMAR CONCIENCIA DE CREER

ESTIMAR

PENSAR

CONFIAR

Ejemplos:
a) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de valorar la importancia que
tienen nuestras conductas en la conservacin del medio ambiente.
b) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de asimilar el concepto de
cadena trfica.

34

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3.3.1.2. Objetivos especficos


Los objetivos especficos se formulan por cada uno de los bloques temticos que componen el
curso de capacitacin. Son similares en cuanto a formulacin a los generales, aunque van mas
referidos a reas especficas de conocimiento.
Vase a continuacin un ejemplo de cmo se relacionan los objetivos especficos con los objetivos
globales del curso:
Objetivo general:
Una vez establecido el nmero necesario de ejemplares de una publicacin mensual,
preparar su impresin de acuerdo con las normas de la organizacin referentes a la
precisin y la rapidez.
Objetivos especficos:
1

Los participantes sern capaces de escribir instrucciones para el compaginador, en las


que se especifiquen el tamao de letra y el estilo de impresin. El participante efectuar
en el manuscrito anotaciones sobre los ttulos, encabezamientos, subttulos, mrgenes,
recuadros, y configuracin de las pginas. Despus de estas sesiones prcticas, los
participantes debern estar capacitados para sealar especificaciones a una velocidad de
dos minutos por pgina, sin errores.

Despus de entregar el manuscrito con anotaciones para la maquetacin, los participantes


debern estar en condiciones de corregir en las pruebas de imprenta las faltas de ortografa
y los errores tipogrficos.

Sobre el diseo final o las galeradas, los participantes sern capaces de corregir el
espaciado y la distribucin del texto, y podrn verificar si el documento est completo.

En una publicacin de treinta pginas, los participantes podrn determinar el tamao y el


estilo de impresin, y corregir el contenido y el aspecto del documento.

3.3.1.3. Objetivos operativos


El objetivo operativo es un enunciado referido a una conducta observable, medible o evaluable
del alumno sobre determinados conocimientos, destrezas o habilidades conseguidos. Se refiere
a aprendizajes muy definidos, que abarcan periodos cortos de tiempo. Se utilizan verbos como:

IDENTIFICAR

DISTINGUIR

DIFERENCIAR

DEMOSTRAR

RESOLVER

CLASIFICAR

Algunos ejemplos:
a) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de utilizar los principales
comandos del programa Power Point de Windows utilizando un PC
35

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b) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de manejar la mquina


electrnica HAL-9000 de tal forma que se reduzcan las piezas rechazadas en un 98%
c) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de conversar en ingls sobre
temas mdicos de oftalmologa
d) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de dibujar en cinco minutos
un esquema en el que aparezcan todos los elementos del proceso de comunicacin
interpersonal
La formulacin de objetivos operativos debe responder a estos criterios:
-

Enunciar la accin principal a realizar describindola con verbos que expresen acciones
observables (construir, enumerar, conversar) y no trminos que den lugar a una
observacin difcilmente medible (dominar, comprender, sensibilizar).

Expresar la accin principal desde el punto de vista del sujeto que aprende (el alumno
deber ser capaz de) y no desde el punto de vista del que ensea (conseguir que el
alumno aprenda a).

Expresar el resultado, no el proceso

Precisar las condiciones y los medios en los que la accin principal debe realizarse

3.3.1.4. Los parmetros de explotacin


En la formulacin de los objetivos operativos se especificar el criterio de evaluacin que se
utilizar y el nivel mnimo de ejecucin requerido. De alguna forma deberemos describir la
situacin del futuro que deseamos. A estos criterios o indicadores tambin se les denomina
parmetros de explotacin, y se expresan en cantidades fsicas y cuantificables (incremento,
mantenimiento o disminucin de alguna cantidad o porcentaje). Por ejemplo, en el departamento
de produccin de una empresa, un proceso de capacitacin exitoso podra dar como resultado un
aumento del 20% en la productividad al cabo de seis meses.
Si redactamos unos buenos parmetros de explotacin, en el futuro ser muy fcil realizar la
evaluacin correspondiente a esa accin de capacitacin, al mes, a los tres meses, a los seis
meses o cuando tengamos previsto realizar la medicin del impacto, si as lo hemos definido en
el momento del diseo de la accin.
Una forma excelente de medir el futuro es establecer estos parmetros que sirvan como indicadores
de xito. Los parmetros de explotacin deben cumplir ciertas condiciones:

Ser pertinentes

Tener un coste moderado de concepcin y de implementacin

Ser fiables

Algunos ejemplos:
a) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de diagnosticar y tratar las
enfermedades de los puercos, de tal forma que en un ao disminuya su mortalidad en un
20%.
b) al finalizar la accin de capacitacin, el alumno ser capaz de redactar los escritos en
ingls, de forma que en 6 meses disminuya la subcontratacin de traduccin en un 50%.
36

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Hay que advertir que no todos los logros de la capacitacin son medibles de igual manera. Es
tarea del formador arbitrar los mecanismos de anlisis y evaluacin ms adecuados para dar por
logrado un objetivo de capacitacin.
3.3.1.5. Once sugerencias para la formulacin de objetivos eficaces
Los objetivos indican qu es lo que el participante ser capaz de hacer, describen las principales
condiciones por las que se debe regir el desempeo y establecen los criterios de un desempeo
aceptable. Para lograrlo:
1. Formule los objetivos en trminos mensurables. Cada enunciado debe formularse de
modo que describa las conductas que van a ensearse.
2. Aada slo los detalles necesarios. Definir y formular objetivos muy detallados supone
una gran cantidad de tiempo y de gastos. Utilice este tipo de objetivos cuando la situacin
lo requiera, y cuando est seguro de que su utilizacin contribuir a obtener el mximo
de beneficios.
3. Utilice hojas de anlisis de tareas como gua para la preparacin de objetivos. Escriba
el nombre de una tarea en la parte superior de la hoja y, a continuacin, redacte una
descripcin detallada de los logros relacionados con la tarea que se espera que los
participantes alcancen al final de la capacitacin.
4. Represente los objetivos mediante una tabla. Divida la tabla en seis columnas.
Comenzando por la izquierda, titule de este modo las columnas: Objetivo, Conducta,
Condicin I, Condicin II, Criterio I, Criterio II. Si no necesita la segunda columna de las
condiciones o los criterios, djela en blanco.
5. No incluya descripciones de carcter formativo. Un enunciado de] tipo Dos sesiones de
capacitacin en aula y de ejercicios prcticos en el puesto de trabajo describe el proceso
formativo, sin embargo, todos los componentes de los objetivos tendran que describir
resultados.
6. Utilice un nmero suficiente de condiciones apropiadas. Por ejemplo, el enunciado Ser
capaz de administrar primeros auxilios con precisin y minuciosidad en el primer minuto
y medio despus de la crisis indica la conducta y su criterio, pero no especifica quin es
el receptor del tratamiento. En este caso, administrar primeros auxilios a bebs, adultos,
nios, a pacientes quemados, conmocionados o accidentados que sufran una hemorragia
implicara notables diferencias en la clase de tratamiento.
7. No d por supuesto que todos comprendern las condiciones o los criterios implcitos.
Los sobreentendidos pueden ser interpretados de modo diferente por lectores diferentes.
Si una parte de un objetivo es vaga, aclrela para reducir al mnimo el riesgo de equvoco.
Por ejemplo, considere el enunciado Estar capacitado para explicar seis normas de
seguridad e higiene. Aadiendo una frase de criterio como de conformidad con los
cdigos legislativos estatales, comunitarios y locales el objetivo adquiere mayor claridad
y eficacia.
8. Analice los primeros borradores de los objetivos centrndose en la formulacin de la
conducta, antes que en las condiciones y en los criterios. Si falta el componente de la
conducta, no podremos considerarlo un objetivo. El enunciado El participante aprender
la diferencia existente entre objetivos cognitivos, psicomotores y actitudinales no
describe la conducta porque aprender no es una accin. Ser capaz de diferenciar ..
37

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

constituira una descripcin ms adecuada.


9. Al analizar el borrador, asegrese de que los objetivos generales y los objetivos especficos
estn relacionados entre s. Primero pregntese por qu un empleado debera saber hacer
X. Plantee su respuesta en forma de objetivo. Contine preguntando y respondiendo
hasta que averige la razn o el objetivo principal de la capacitacin. Por ejemplo: Los
empleados tienen que ser capaces de detectar las faltas de ortografa. Por qu? Para
que puedan ser buenos correctores. Por qu tienen que corregir bien? Para que puedan
elaborar publicaciones de calidad. Por qu tendran que elaborar esas publicaciones?
Porque la creacin de publicaciones forma parte de la descripcin de su trabajo.
10. Despus de comprobar cul es el objetivo del curso, examine los objetivos especficos
(u objetivos subordinados) para verificar que existe una conexin lgica entre ellos.
Utilizando el mismo ejemplo, pregntese qu es lo que necesita saber o hacer una persona
para producir publicaciones de calidad. Estas son algunas de las posibles respuestas:
tendra que saber corregir pruebas de imprenta utilizando las llamadas tipogrficas o los
smbolos especficos para ello; tambin tendra que saber escribir de acuerdo con las
normas ortogrficas y gramaticales.
11. En las situaciones en que la evaluacin sea especialmente importante, los diseadores
formativos pueden formular objetivos poniendo un nfasis especial en la evaluacin. Al
prepararse para formular estos objetivos, puede empezar por preguntarse a s mismo:
cmo comprobar si este objetivo se ha cumplido o no?.
3.3.2. Requisitos de los participantes
Asimismo, hay que definir las competencias que deben poseer los participantes como condicin
para participar en el curso. La definicin de los requisitos se realiza teniendo en cuenta estos
factores:

el nivel de competencia de la poblacin destinataria

los objetivos que se propone alcanzar el curso

la duracin mxima que podr darse a la accin de capacitacin.

El responsable de capacitacin deber conocer tambin distintos aspectos del perfil de los
participantes, como por ejemplo:

edad

antigedad y trayectoria en la organizacin

experiencia profesional

capacitacin previa en los temas a desarrollar en la accin de capacitacin actual

motivacin hacia la capacitacin y concretamente hacia los temas a tratar

disponibilidad de tiempo para la accin de capacitacin

objetivos especficos personales de la accin de capacitacin

3.3.3. Elaboracin del calendario de las acciones de capacitacin


Tras haber volcado toda la informacin a la matriz o tabla de necesidades de capacitacin, lo
siguiente que hay que hacer es priorizar las acciones. Es decir, hay que ordenarlas en el tiempo.
38

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Las organizaciones disponen de un presupuesto y un tiempo limitado para abordar la capacitacin


del personal, por lo que seguramente no se podrn organizar todas las acciones que hayan
sido detectadas en el anlisis, o, al menos, habr que ordenarlas en el tiempo de acuerdo a la
planificacin estratgica de la organizacin.
Es por ello que, una vez obtenido el listado de acciones pertinentes, habr que consultar con el
Departamento de Recursos Humanos de la organizacin para dar una prioridad a cada accin.
Por ejemplo, si estamos elaborando un Plan de Capacitacin plurianual, durante el primer ao
empezaremos por organizar las acciones de prioridad 1, y dejaremos para posteriores aos las
acciones de prioridad 2 y 3. Todo esto depender de la propia organizacin, que tendr sus propios
objetivos y su propio presupuesto para la capacitacin.
3.3.4. Fichas tcnicas de las acciones de capacitacin
Una vez que los responsables o interlocutores de la organizacin hayan decidido qu acciones de
capacitacin van a llevar a cabo en un perodo de tiempo determinado, es hora de disear cada
una de estas acciones.
A la hora de programar un curso o accin de capacitacin nos encontramos con la necesidad de
ordenar varios aspectos que han ido saliendo durante el anlisis previo, junto con otros nuevos
que hay que disear:
GRFICO 6. ASPECTOS A PROGRAMAR PARA UNA ACCION DE CAPACITACIN

As pues, el diseo de un curso o accin formativa significa elaborar un documento donde


aparezcan de forma integrada todos los elementos que componen el hecho formativo:
-
-
-
-
-
-
-
-

ttulo,
objetivos,
destinatarios,
duracin,
programacin,
actividades,
metodologa,
referencias de contenidos,
39

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

-
-
-
-
-
-
-

profesorado,
fechas,
lugar de imparticin,
relacin de materiales,
tipo de evaluacin,
presupuesto
e idioma en el que se impartir la accin de capacitacin.

Hay muchos modelos posibles de fichas tcnicas.


Aqu presentamos un ejemplo de documento con los datos necesarios para organizar una accin
de capacitacin:
TABLA 5. EJEMPLO DE ESTRUCTURA DE BASE DE DATOS PARA LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIN IDENTIFICADAS

ACCIN de CAPACITACIN
Ttulo
Origen de la necesidad de capacitacin
Destinatarios
Horas de duracin
Finalidad
Objetivo
Contenidos
Evaluacin
Metodologa
Capacitador
Fechas
Los contenidos o materias que sern tratadas se desprendern, en general, de los objetivos
operativos formulados y, en particular, de los conocimientos, destrezas y actitudes identificados
como necesarios en el diagnstico de necesidades de capacitacin.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es la duracin de la accin formativa, que se determina
en funcin de los objetivos del curso. Habr que decidir si la accin es ms o menos intensiva en el
tiempo, dependiendo de varios factores: posibles desplazamientos de los asistentes, necesidad de
que los objetivos se alcancen en un perodo determinado de tiempo, estrategia de la organizacin,
presupuesto habilitado para la accin, etc.
El horario vendr determinado por los requerimientos de la organizacin para compaginar la
capacitacin con el desempeo del trabajo, disponibilidad de un espacio adecuado, etc.
40

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Asimismo, en el diseo del curso es preciso seleccionar el profesorado que va a impartir el curso,
de acuerdo a los contenidos que queremos transmitir, la metodologa, etc.
La eleccin del capacitador idneo estar determinada por las siguientes cualidades:
-

experiencia y conocimiento del tema

capacidad para impartir capacitacin

motivacin hacia el tema a tratar

disponibilidad para la preparacin y desarrollo de la accin

Para ello, el responsable de la gestin de la capacitacin ha de conocer y confirmar estas


caractersticas en el candidato o candidatos de que disponga.
En los casos en los que la actividad de capacitacin pueda o deba ser desarrollada por alguna
persona de la organizacin, se podr conocer su situacin ante las caractersticas anteriormente
reseadas, aunque probablemente no tenga experiencia en capacitacin. Si es as, sera
conveniente que realizara un curso de capacitacin de capacitadores.
En el caso de ser persona ajena a la organizacin, el responsable de capacitacin deber confirmar
la idoneidad de la eleccin.
Para ello debe facilitar al potencial capacitador, al menos, los objetivos de la accin, y si los tiene
elaborados, tambin los contenidos, pero haciendo referencia a que son tan slo indicativos, ya
que la experiencia que se supone del capacitador de cara a los objetivos marcados debe ser la que
nos d las materias o contenidos a impartir.
La entrevista personal entre el capacitador y el responsable de la capacitacin es imprescindible,
ya que durante ella, el capacitador tendr necesidad de conocer con ms detalle los objetivos de la
accin, las caractersticas y perfiles de los destinatarios y, en definitiva, detalles de la organizacin
que, sin duda, tendrn gran influencia en el diseo y desarrollo de la accin de capacitacin.
Por su parte, el responsable de capacitacin valorar en esta entrevista la idoneidad del capacitador,
al que previamente habr solicitado su curriculum vitae u hoja de vida, en el cual se har especial
mencin a su experiencia en el tema a tratar y como capacitador.
La evaluacin estar ligada a la finalidad del curso. Por ejemplo, si la finalidad es que en un plazo
de 6 meses se reduzcan a la mitad las incidencias de un determinado problema, la evaluacin
contrastar si eso se ha logrado o no.
Continuando con los temas relativos a la evaluacin, en el diseo del curso se tiene que concretar
tambin lo siguiente:
-

cundo se evala (al inicio, al final, durante el curso, despus de transcurridos varios
meses, etc.)

mtodos de evaluacin (cuestionarios, exmenes, observacin, etc.)

elementos a evaluar (alumnado, profesorado, aprendizaje, gestin, medios utilizados, etc.)

En cuanto a la metodologa, el diseador de la accin deber tener en cuenta que no existen


mtodos ni medios didcticos universales aplicables a todas las situaciones de aprendizaje; por el
41

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

contrario, cada mtodo didctico y cada medio presentan puntos fuertes y dbiles. Es importante
considerar, que en el momento de seleccionar los mtodos y medios, los tiempos de capacitacin
que han sido asignados a cada materia.
3.3.5. Desarrollo de los contenidos

Independientemente de la forma que adopten durante la accin formativa (dependiendo de la

metodologa que elijamos) deberemos abordar el desarrollo terico de los contenidos de la accin
formativa exponiendo exhaustivamente todas las ideas que queremos transmitir a los alumnos.
Este desarrollo debemos hacerlo siguiendo una estructura lgica que facilite la comprensin:

Introduccin
Ofrece al alumno un contexto general sobre el tema a tratar y se establecen los lmites del
tratamiento que le vamos a dar. Debemos procurar que capte el inters y la atencin del alumno
con el fin de motivarle para continuar.

Desarrollo
Explica todos los conocimientos sealados en el guin con la profundidad que nos marca el
anlisis del puesto de trabajo que hemos realizado.
Cada prrafo mostrar de la forma ms clara y precisa todo lo referente al tema, sin descuidar
aquellos otros datos que sean pertinentes.

Conclusin
Sintetiza las ideas clave que se han expuesto a modo de resumen y recordatorio.

Bibliografa
Ayuda a que los alumnos puedan ampliar los temas si as lo desean.

Anexos
Se recogen los documentos, experiencias, planos, fotos o dibujos que puedan ayudar a la
comprensin del tema.

Requisitos de un buen escrito


Aparte de esto, si los contenidos de la accin de capacitacin los vamos a distribuir al alumnado
por escrito, deberan cumplir los siguientes requisitos:

Simplicidad




42

Sea breve, utilice frases y prrafos cortos.


Use mensajes claros, sencillos y rpidos.
Exponga las ideas de una en una.
Evite el uso de conjunciones que puedan confundir al lector.

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Amenidad

Intercale frases largas con frases cortas para evitar la monotona.

Vare la construccin de la frases para promover inters.

Ilustre con ejemplos las ideas complicadas.

Lenguaje sencillo

Emplee un lenguaje natural (evitando caer en vulgarismos) y coloquial frente a las


experiencias rebuscadas.

Evite en lo posible el lenguaje excesivamente formal y las adulaciones. Seguramente se


lo agradecern.

Tmese su tiempo

No haga sus escritos deprisa y corriendo.

Escribir es una tarea difcil. Por lo tanto, concntrese en ello y no pretenda hacer varias
cosas a la vez.

Una segunda lectura le permitir perfeccionar el escrito. La opinin de otra segunda


persona tampoco le vendr mal.

Emplee un tono positivo


Procure resaltar los aspectos positivos o neutrales y enmascarar los negativos.

Cntrese en lo que le interesa a la persona que va a recibir el escrito.

Cuide la eleccin de las palabras.

Evite palabras con carga negativa: queja, empeoramiento, molestia....

3.3.6. Determinacin del presupuesto requerido para la capacitacin


A partir de todos los puntos analizados hasta ahora para cada una de las acciones de capacitacin,
el gestor de la misma puede calcular los costes de cada una de las acciones, y el presupuesto
global del Plan.
Para el establecimiento del presupuesto de cada accin de capacitacin, es conveniente diferenciar
los conceptos de coste segn estas fases o funciones:
-
-
-
-
-
-
-
-
-

concepcin o diseo de la accin


promocin o informacin
diseo y desarrollo de la documentacin (tcnico)
elaboracin de la documentacin (administrativo)
imparticin
seguimiento y evaluacin
administracin y gestin
desplazamiento y asistencia de los alumnos
salarios de los alumnos (este ltimo punto nos dara el coste completo desde el punto de
vista de la organizacin)
43

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Estas fases o funciones pueden a su vez desglosarse, de acuerdo a la siguiente tabla:


TABLA6. PRESUPUESTARIA DE UNA ACCIN DE CAPACITACIN

La suma de todas las tablas presupuestarias de cada una de las acciones de capacitacin nos dara
el presupuesto global del Plan de Capacitacin.
Esta manera de calcular los costes de la capacitacin es totalmente vlida. Sin embargo, Guy Le
Boterf, S. Barzucchetti y F. Vincent aportan una novedosa perspectiva al calcular los costes de
44

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

la capacitacin desde la lgica de la gestin de la calidad. Estos autores afirman que los costes
de la calidad de la capacitacin estn asociados tanto a los costes del desarrollo de la actividad
de capacitacin y la evaluacin de los resultados como a los costes de la falta de calidad de la
capacitacin. Es decir, hay que tener en cuenta lo que ha salido bien y lo que ha salido mal en la
gestin para saber los costes totales.
Esta falta de calidad est relacionada con fallos ocurridos durante la actividad de capacitacin o
con problemas indirectos que aparecen despus de haber finalizado la actividad.
Como resumen tendremos esta frmula:
Costes de la capacitacin = costes de calidad + costes de la falta de calidad
Los costes de la falta de calidad se calculan teniendo en cuenta los fallos internos y los fallos
externos. Los costes de los fallos internos se asocian a varios factores, tales como un mal
diseo pedaggico, una mala deteccin de necesidades de capacitacin, una mala seleccin de
participantes o una mala eleccin de los capacitadores.
Los fallos externos pueden ser tambin debidos a mltiples causas: poco inters de la organizacin
en poner en prctica los aprendizajes, incoherencia con otras actividades de capacitacin, mala
sincronizacin con el trabajo en la organizacin, etc.
3.3.7. Aplicacin del enfoque de gnero.
Para que el Plan de Capacitacin que estamos elaborando tenga una perspectiva de igualdad
de gnero, deberemos responder adecuadamente a una serie de preguntas a lo largo de todo el
proceso del diseo del mismo.

En relacin a los objetivos de las acciones de capacitacin. Los objetivos responden


a las necesidades diferenciadas de hombres y mujeres? Es parte de los objetivos de
la capacitacin reducir la desigualdad? Contribuye la capacitacin a la mejora de la
posicin poltica, social, econmica, cultural de las mujeres?

En relacin a los contenidos. Los contenidos de la capacitacin refuerzan o desafan la


divisin genrica del trabajo? Resuelven necesidades prcticas de gnero, percibidas
y demandadas por las propias mujeres? Favorecen la toma de conciencia hacia los
intereses estratgicos?

En relacin al profesorado. Hay paridad de sexos en la composicin del profesorado?


Los profesores y profesoras estn formados en gnero e incorporan la perspectiva de
gnero en sus contenidos, metodologas y actitudes? Las metodologas que emplean
favorecen una participacin equitativa de mujeres y hombres? Cmo se va a informar al
profesorado de nuestra poltica de gnero?

En relacin a las personas participantes. Se organizan acciones de capacitacin


especficas para grupos de mujeres que as lo demanden? Es factible lograr la paridad de
sexos entre el alumnado? Qu obstculos se presentan para el acceso de las mujeres a la
capacitacin? Qu medidas podemos adoptar para superar esos obstculos?

En relacin al horario. Se tiene en cuenta la disponibilidad real de tiempo de hombres y


mujeres? Cules son las implicaciones de los diferentes trabajos que realizan mujeres y
45

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

hombres en su participacin en la capacitacin? Se han previsto medidas para resolver


el cuidado de los hijos e hijas durante las sesiones del curso, como la habilitacin de una
guardera?

En relacin a los materiales didcticos, as como a toda la documentacin informativa del


curso. Utilizan un lenguaje o imgenes sexistas? Se incorporan datos desagregados por
sexo en cada mdulo? El cuestionario de evaluacin incluye la perspectiva de gnero?

En relacin a los locales. Tienen servicios para hombres y mujeres? El acceso al local
es seguro?

Incorporar la visin de gnero en la estrategia de capacitacin tiene como objetivo beneficiar de


manera equitativa a hombres y mujeres en su fortalecimiento de capacidades.
3.3.8. Estructura del documento final del plan de capacitacin
El conjunto de acciones de capacitacin programadas siguiendo los pasos anteriores nos dar el
Plan de Capacitacin de la organizacin.
Todo Plan de Capacitacin debe quedar reflejado por escrito para ser presentado a la Direccin y
a las instancias correspondientes.
El Plan de Capacitacin tendr que suplir las carencias de cualificacin detectadas en la
organizacin mediante acciones de capacitacin.
El Plan deber contar con la flexibilidad suficiente como para poder introducir cambios durante
su ejecucin.
El Plan de Capacitacin deber contar con un Reglamento de Funcionamiento, donde se
especificarn los requisitos de los participantes, los procedimientos para solicitar los cursos
(modelos de solicitudes en papel, online), la seleccin de participantes, en su caso la obligatoriedad
de acudir a los mismos, los horarios, los certificados de asistencia o aprovechamiento, las
matrculas, los plazos, etc.
En general, el Plan de Capacitacin es un documento de trabajo de la organizacin que deber
tener la siguiente estructura:
- Introduccin
- Poltica de la organizacin sobre la capacitacin
- Objetivos de capacitacin
- Anlisis de necesidades de capacitacin por unidades organizativas
- Programas de capacitacin generales
- Reglamento de funcionamiento
- Presupuesto provisional de capacitacin
- Acciones de capacitacin
- Calendario
- Sistemas de evaluacin y seguimiento
46

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4. Realizacin del plan de implementacin del plan


de capacitacin.
Como muestra el siguiente grfico, una vez elaborado el plan de capacitacin se debe pasar a su
implementacin y seguimiento.
GRFICO 7. PASOS REQUERIDOS PARA DISEAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE
CAPACITACIN. ESQUEMA HORIZONTAL.

El departamento de la organizacin responsable de la capacitacin deber ir ejecutando las


acciones de acuerdo al calendario y al presupuesto previsto.
Para ello utilizar varios recursos relacionados con la calidad y la gestin de la capacitacin. El
ms importante entre ellos es, sin duda, la ficha tcnica (tambin llamada pliego de condiciones)
analizada en el apartado 4.4. En este documento se detallan el conjunto de especificaciones que
tiene que cumplir cada una de las actividades de capacitacin del Plan, y el responsable de la
capacitacin deber seguir cada una de las indicaciones incluidas en el mismo.
Asimismo, el responsable de la capacitacin puede ayudarse de tablas como la siguiente, que
resuman los principales datos del Plan:
47

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TABLA 7. FICHA PARA EL REGISTRO DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIN
CONTENIDAS EN EL PLAN.

PLAN DE CAPACITACIN
Accin de
capacitacin

Objetivos

Pr

Asistentes

Fecha

Rev:
Horas

Observaciones

Presupuesto

Hoja: X de X

Responsable

4.1. La convocatoria de la accin de capacitacin


La correcta ejecucin de este paso radica, principalmente, en la motivacin inicial de los
participantes, y, por tanto, en la eficacia de la accin en cuanto al cumplimiento de los objetivos.
La convocatoria del curso ha de realizarse con tiempo suficiente para que el trabajador pueda
programarse, tanto en sus obligaciones laborales como personales.
La convocatoria, que siempre se realizar por escrito, har constar:
-

el ttulo del curso

los objetivos

el contenido o programa

participantes o grupo al que va dirigido

lugar de celebracin

fechas y horario

Todos estos datos no deben representar ninguna sorpresa para los convocados, pues todo
el proceso para llegar a este punto ha sido diseado con su perticipacin y la de sus mandos
intermedios.

4.2. El lugar de celebracin


La eleccin del lugar de imparticin presenta en principio dos alternativas: en locales propios de
la organizacin, o fuera de ella. Pero su eleccin deber tener en cuenta diversos factores:

48

la disponibilidad del espacio necesario

la disponibilidad presupuestaria

la motivacin que supone estar fuera de la organizacin, as como la eliminacin de


posibles interferencias

la adecuacin de la sala en cuanto a amplitud, decoracin, infraestructuras, ruidos,


temperatura idnea, etc.

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la disponibilidad de elementos o materiales para la realizacin de prcticas

la ubicacin de los participantes y del capacitador

Este ltimo punto es de vital importancia, porque deber favorecer las necesidades de los
participantes y del capacitador, para un mejor aprovechamiento, ya que va a influir en la
comunicacin y participacin en el entorno en el que se desarrolla la accin de capacitacin.
Como norma general, la disposicin ideal de los participantes es en forma de U, tal como se
indica en el siguiente esquema.
GRFICO 8. DISEO DE SALA EN FORMA DE U PARA LAS ACCIONES DE CAPACITACIN.

4.3.

La capacitacin de acogida

Aparte de la capacitacin realizada a travs de la metodologa descrita, podemos hacer una


mencin especial a otro tipo de capacitacin, muy importante tambin en todas las organizaciones:
la capacitacin de acogida o induccin.
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La capacitacin de acogida es la que la organizacin debe brindar a toda persona que se incorpora
a un puesto de trabajo.
Para ofrecer una buena capacitacin de acogida, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos:

Las organizaciones slo tienen una primera ocasin para causar la primera impresin: es
el momento de la acogida.

El proceso de la acogida debe estar explicitado, con las responsabilidades bien delimitadas.

Debe haber dos documentos gua:


o Gua de acogida

o Plan de acogida individual

El objetivo de la capacitacin de acogida es doble:

o Socializar a la persona para incorporarla en las pautas culturales de la organizacin.


o Garantizar que recibe la cualificacin adecuada para llevar a cabo su trabajo de
forma satisfactoria en el menor plazo de tiempo.

Se trata de una mezcla de capacitacin e informacin.

Requiere un constante ejercicio de empata: ponerse en el lugar del otro (de qu necesitara
saber cuando llego a un nuevo trabajo).

Debe contemplar tambin los cambios de puestos de trabajo.

Ejemplo de un Plan de Capacitacin de Acogida individual:


TABLA 8. MODELO PARA PLAN DE ACCIN INDIVIDUAL DE ACOGIDA

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5. Evaluacin del Plan de Capacitacin


La evaluacin es la ltima fase del proceso de capacitacin. En ella se debe verificar que el
trabajo realizado, o el trabajo que se est todava haciendo, es lo que nos proponamos desde un
principio.
La evaluacin ha de ser rigurosa, ya que si no es as su valor puede quedar en duda. Por ello, debe
cumplir las siguientes caractersticas:





debe servir para mejorar la capacitacin que se est llevando a cabo


no debe ser considerada como un medio para aprobar o desaprobar la capacitacin
debe ser planificada al mismo tiempo que el resto del programa
debe ser factible en trminos de necesidades y objetivos
debe recoger, de alguna forma, los proncipales costes
ha de ser flexible para adaptarse a la capacitacin en casos incluso no previstos

Los datos que nos aporta la evaluacin nos sirven para saber lo siguiente:


Si los participantes son capaces de hacer lo que se pretenda en los objetivos operativos
Si los cursos programados responden a las necesidades reales
Si el desarrollo de las acciones de capacitacin se realiza de acuerdo a lo programado

No hay que olvidar que la evaluacin debe planificarse desde el principio, despus de establecer
los objetivos y en funcin de stos.
Siempre que se pone en marcha un Plan de Capacitacin, es imprescindible una labor de
seguimiento y control.
La labor de control se refiere bsicamente a tres puntos:

evaluacin de los objetivos operativos

evaluacin de los recursos

evaluacin de la gestin de capacitacin

5.1. Evaluacin de los objetivos operativos


Con esta informacin, el objetivo es conocer los efectos que la accin de capacitacin han
producido en los participantes, tanto en cuanto a la adquisicin de conocimientos, como en
cuanto a habilidades o modificaciones en las actitudes.
Hay que preguntarse lo siguiente: los cursos impartidos se corresponden con las necesidades
detectadas? Y ms importante an: se han alcanzado los resultados esperados?
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La informacin requerida se basa en cmo se ha desarrollado cada accin de capacitacin, en los


siguientes aspectos:
-

contenidos impartidos, su presentacin y comprensin, su utilidad, su desarrollo,


aplicacin a casos prcticos, etc.

Los instrumentos para evaluar los objetivos pedaggicos operativos pueden ser varios:






exmenes de conocimiento
cuestionarios
informes de resultados
simulaciones
control en el puesto de trabajo
evaluacin del rendimiento por parte del jefe directo
evaluacin por parte del formador

Todas estas evaluaciones de conocimientos, habilidades y actitudes, tendrn gran utilidad si son
medidas durante la accin de capacitacin o a su finalizacin, pero realmente los resultados
reales sern aqullos que se traduzcan en una mejora en el desempeo, cuando el asistente se
incorpore a su puesto de trabajo, pudiendo desarrollar sus nuevos conocimientos, aplicar las
habilidades adquiridas y comportarse con una actitud ms positiva.
Es por ello que el seguimiento de la capacitacin es la nica forma de conocer los efectos reales
de sta, lo cual deber estar perfectamente coordinado con la elaboracin del consecutivo o
consecutivos Planes de Capacitacin, de acuerdo a los avances conseguidos en ste que se est
ejecutando en la actualidad.
Es igualmente de indudable valor el seguimiento que el capacitador puede hacer de las materias
o disciplinas impartidas y de aqullas que son de su especialidad, aportando su insumo al nuevo
Plan de Capacitacin, conviertindose en un asesor de gran valor del gestor de la capacitacin
de la organizacin.

5.2 Evaluacin de los recursos


El control se ejerce sobre los capacitadores, el material didctico, las aulas, los mtodos de
enseanza, la duracin de los cursos, etc.
La informacin requerida se basa en cmo se ha desarrollado cada accin de capacitacin, en los
siguientes aspectos:

52

actitud y comportamiento del capacitador en el desarrollo de la accin, como el


mantenimiento del inters de los participantes, respuestas ante dudas o preguntas,
resolucin de situaciones conflictivas o problemticas, preocupacin por las necesidades
e inquietudes de los participantes, as como su aptitud, experiencia y conocimiento de los
temas desarrollados.

Idoneidad de la metodologa utilizada, como alternancia en la utilizacin de mtodos

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y medios, medios materiales, opciones o mtodos para la participacin y cohesin del


grupo, organizacin y distribucin del tiempo.
-

Instalaciones y organizacin, incluyendo comodidad de la sala en cuanto a luz, ruidos,


sillas, espacio disponible, distribucin, as como en general todos los aspectos que han
influido en la organizacin general de la accin, como horario, duracin de las sesiones
o descansos.

Este anlisis habr de llevarse a cabo para cada una de las acciones ejecutadas e incluidas en el
Plan de Capacitacin.
Instrumentos utilizados: cuestionarios a los alumnos, cuestionarios a los profesores, anlisis
comparativo con otros cursos, etc.

5.3 Evaluacin de la gestin de la capacitacin


En este punto, el objetivo es la evaluacin del diseo llevado a cabo para la elaboracin del
Plan de Capacitacin en su conjunto, para ver el grado de adecuacin a las necesidades de la
organizacin y de los medios disponibles.
La informacin a tratar ser sobre el nmero de cursos, horas impartidas, nmero y distribucin
de los alumnos, costes del profesorado, costes de los alumnos (dietas, gastos), alquiler y
compra de materiales, mantenimiento, fechas de programacin y ejecucin, etc.
Los costes de la evaluacin presupuestaria se pueden clasificar en:

costes directos (materiales consumidos en cada accin de capacitacin, manuales,


rotuladores, cuadernos, papel, fotocopias, alquiler de salas y equipos, cafs, refrigerios,
desplazamientos y estancias, retribucin del capacitador, etc.)

costes indirectos (diseo y elaboracin de la accin, materiales utilizados antes y despus


de la accin, costes de desplazamiento previos, etc.)

costes de estructura (costes de mantenimiento de los equipos utilizados en la accin,


costes de gestin de la capacitacin, costes de limpieza, electricidad, calefaccin, costes
de personal auxiliar implicado como conserjes, conductores, etc.)

5.4 Evaluacin de las acciones de capacitacin.


Durante el proceso de capacitacin, bsicamente se evalan tres puntos: :
1. Los alumnos

Evaluacin diagnstica: es la evaluacin previa a la accin de capacitacin, con el fin de


crear grupos homogneos y programas adecuados al nivel del colectivo especfico

Evaluacin formativa: es la evaluacin que se efecta durante la accin de capacitacin.


Por ejemplo: exmenes parciales de conocimiento.
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Evaluacin sumativa: es la evaluacin final de la accin de capacitacin, con el fin de


comprobar el grado de consecucin del objetivo operativo.

2. La programacin

Diseo de la accin de capacitacin.

Profesorado que ha impartido el curso.

La gestin de la accin de capacitacin.

3. La rentabilidad

La utilizacin en el puesto de trabajo de la competencia adquirida o desarrollada durante


la accin de capacitacin.

La adecuacin de los conocimientos al puesto de trabajo

La mejora de los resultados en el Departamento correspondiente o en la organizacin en


general.

La siguiente tabla resume quienes, como y cuando se evalan estos tres aspectos.
TABLA 9. GUA PARA LA EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE
CAPACITACIN.

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6. Consideraciones finales
El Plan de Capacitacin final resultante de la metodologa anteriormente expuesta no est exento
del riesgo de caer en ciertas deformaciones.
A la hora de abordar un trabajo de estas caractersticas, algunos errores habituales pueden ser:

Comenzar un anlisis de necesidades de capacitacin sin haber alcanzado un acuerdo


concreto sobre los objetivos y resultados entre quienes vayan a realizar el estudio y la
organizacin.

Recoger informacin que la organizacin no va a utilizar posteriormente

No tener en cuenta anlisis de necesidades de capacitacin realizados con anterioridad.

Plantear acciones de capacitacin sin tener en cuenta la oferta ya existente.

No prever retrasos en el proceso.

Confundir la expresin de la necesidad con la existencia de la necesidad.

Confundir la no expresin de la necesidad con la no existencia de la necesidad.

Asimismo, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:


No se debe investigar nunca aquello que luego no pueda ser atendido ya que puede crear
frustraciones.

No se deben investigar demasiadas necesidades al mismo tiempo, a no ser que exista un


plan de accin especfico en este sentido.

El proceso de investigacin de necesidades genera, siempre, expectativas.

Investigar necesidades supone un proceso de aprendizaje y profundizacin en la dinmica


de la organizacin.

Hay que tener siempre en cuenta, explicando el porqu, a aquellas personas que no entran
dentro de una investigacin de necesidades de capacitacin.

Se debe comenzar por las necesidades ms crticas para la organizacin.

Es relativamente normal encontrarse con personas que niegan por sistema necesidades,
ya que lo asocian a falta de preparacin propia y como algo que les puede hacer perder
prestigio interno y status.

La capacitacin es una herramienta y, como ella, existen otras herramientas al servicio del
desarrollo de los recursos humanos; la capacitacin no es la nica respuesta.

Investigar necesidades de capacitacin lleva en muchas ocasiones a cuestionar la propia


organizacin: es habitual que afloren problemas de estructura.

Finalmente, siguiendo el enfoque de Guy Le Boterf, presentamos las siguientes claves para la
realizacin de un correcto anlisis de necesidades y posterior Plan de Capacitacin:
1. La Direccin slo se implica en la capacitacin si ha estado implicada en la identificacin
y el anlisis de necesidades de capacitacin
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2. Las necesidades de capacitacin no existen en s mismas, deben ser definidas siempre en


relacin con las situaciones concretas que estn en su origen: problemas o disfunciones,
proyectos, inversiones, evolucin de las ocupaciones y niveles competenciales, cambios
normativos, legales y culturales, etc.
3. Toda accin de capacitacin a medida supone la elaboracin de una Ficha tcnica de
condiciones.
4. Las decisiones relativas a los recursos humanos y, en consecuencia, a la capacitacin,
deben tenerse en cuenta desde el momento de la concepcin de nuevos proyectos o
nuevas inversiones.
5. Los problemas de evaluacin slo pueden ser resueltos correctamente si son tratados
desde el momento de la concepcin de las acciones de capacitacin.

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7. Ejercicios
Ejercicio 1. Plan de Capacitacin
Ejercicio 2. Plan de Comunicacin
Ejercicio 3. Guin para las entrevistas del anlisis de necesidades de capacitacin
Ejercicio 4. Objetivos operativos.
Ejercicio 5. Objetivos operativos
Ejercicio 6. Parmetros de explotacin
Ejercicio 7. Ficha tcnica de las acciones de capacitacin

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Ejercicio 1 Plan de Capacitacin


1.- Indique, de forma breve, qu se entiende por necesidad de capacitacin y cmo se diagnostican
estas necesidades.

2.- Describa brevemente qu entiende por Plan de Capacitacin y qu se persigue con su diseo.
3.- Realice un esquema de cmo realizara el desarrollo del Plan de Capacitacin

Respuesta
1.- Una necesidad de capacitacin es el dficit observable y manifiesto de las competencias
tcnicas de un trabajador que le impide conseguir los objetivos que marca la organizacin donde
trabaja.
El diagnstico de necesidades de capacitacin de una organizacin no presenta ninguna
complejidad, ya que viene dado por la diferencia que existe entre los requerimientos de
competencias (conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes) que necesita la organizacin
en sus diferentes puestos, y las competencias que realmente tienen las personas que ocupan esos
puestos de trabajo.
Las necesidades de capacitacin pueden originarse por diferentes motivos, entre los que se
encuentran:
-

los problemas o disfunciones actuales presentes en los diferentes procesos de la


organizacin

nuevos proyectos de la organizacin, que requieran competencias diferentes a las que se


utilizan actualmente

cambios culturales en la organizacin

rotacin de las personas y modificaciones en los oficios que suponen la evolucin en los
empleos

las necesidades que plantea la Direccin de la organizacin, como motor de la misma.

2.- El Plan de Capacitacin es un documento elaborado por la propia organizacin o subcontratado


a una organizacin externa que surge del diagnstico de necesidades de la organizacin a la que
se dirige.
El Plan de Capacitacin puede definirse como el conjunto coherente y ordenado de acciones de
capacitacin, establecido en un perodo de tiempo determinado y dirigido a dotar y perfeccionar
a las personas de las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratgicos que se
persiguen en la organizacin.
Es decir, la finalidad que se persigue con el Plan de Capacitacin es reducir la diferencia entre las
capacidades reales de las personas y las capacidades deseables que deberan tener para alcanzar
los objetivos que se ha marcado la organizacin.

3.- Esquema del diseo del Plan de Capacitacin


58

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Ejercicio 2. Plan de Comunicacin


Usted es parte del equipo de gestores de capacitacin de una Escuela Provincial del MINAG.
Se le solicita disear el Plan de Comunicacin de un proceso de Anlisis de Necesidades
de Capacitacin que se va a llevar a cabo en una Unidad Bsica de Produccin Cooperativa
(U.B.P.C.).
Debe incidir especialmente en los siguientes aspectos:
-

personas a quienes va dirigida la presentacin

estructura y contenidos de la presentacin

diseo de los soportes que se van a utilizar (transparencias, documentos, etc.)

cundo se considera apropiado realizar la presentacin

Respuesta
El Plan de Comunicacin se dirigir a todos los trabajadores de la U.B.P.C. a travs de una
presentacin general.
Dicha presentacin contendr los siguientes puntos:

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Introduccin. Antecedentes. Solicitud de colaboracin de la U.B.P.C. Disponibilidad de


la Escuela Provincial correspondiente.

Dnde situamos la solicitud de la U.B.P.C. dentro del esquema general de la capacitacin


del MINAG.

Explicacin del mtodo para el diseo del Plan de Capacitacin.

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Profundizacin de cada paso.

Las necesidades de capacitacin nos las marcarn estos puntos:

Proyectos e inversiones a acometer por la U.B.P.C.

Problemas o disfunciones ms frecuentes

Evolucin previsible de los contenidos de los puestos de trabajo

Procedimiento para obtener la informacin:


Entrevistas preliminares con el mximo responsable de la U.B.P.C.

Plan Estratgico, proyectos de envergadura, etc.

Entrevistas con los principales responsables departamentales

Entrevista con el responsable de los Recursos Humanos

Entrevistas con personas clave

Elaboracin del informe

Validacin por parte de la U.B.P.C.

Entrega del informe definitivo

El responsable de los Recursos Humanos se encarga del calendario de las entrevistas

La informacin se recoger de manera ordenada

Se repartirn los guiones de las entrevistas una semana antes de la realizacin

La comunicacin se disear en soporte informtico, y para la presentacin se utilizar un


proyector.
La presentacin se realizar tras haber obtenido la aprobacin del plan de trabajo por parte de
los mximos responsables de la U.B.P.C. y antes de empezar con el anlisis de necesidades de
capacitacin.

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Ejercicio 3. Guin para las entrevistas del anlisis de necesidades de


capacitacin
Usted es parte del equipo de gestores de capacitacin de una Escuela Provincial del MINAG.
Se le solicita disear el cuestionario de base que utilizara para las entrevistas de anlisis de
necesidades de capacitacin para llevar a cabo en una Unidad Bsica de Produccin Cooperativa
(U.B.P.C.).
Posible guin a utilizar (susceptible de ser complementado y aumentado):
-

Presentacin personal

Presentacin del programa

Abordaje de posibles rechazos

Documentacin a considerar

Contenido de las entrevistas

Observaciones de puestos in situ. Aspectos a considerar, recoger y sistematizar

Facilidad de transferir las necesidades detectadas a acciones concretas de capacitacin

Respuesta
Cada una de las personas entrevistadas deber responder a las cuestiones que se mencionan a
continuacin:
1.- Qu proyectos, planes o inversiones estn previstos en su departamento, rea o seccin?
Cada unos de estos proyectos o inversiones debera identificarse de la manera siguiente:
-

Denominacin

reas a las que afecta

Cronograma

Razones por las que se lleva a cabo

Responsable/s

Puestos de trabajo implicados (nmero y cualificacin requerida)

Variables que intervienen en el proyecto vinculadas a la capacitacin y no vinculadas a


la capacitacin

Criterios de eficacia para saber si la capacitacin ha incidido en el puesto de trabajo o


puede incidir en el puesto de trabajo

Parmetro de explotacin o indicadores que se pueden utilizar. Es decir, qu criterio


de medida podemos utilizar para evaluar la efectividad de la accin de capacitacin?
Ejemplos: incremento o disminucin de averas, reclamaciones, etc.

2. - Qu puntos crticos, problemas o disfunciones ocurren en su departamento o seccin de


forma repetitiva o de forma frecuente? Igualmente habra que identificar los aspectos siguientes
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de estos problemas:
-

Denominacin

reas a las que afecta

Puestos de trabajo implicados (nmero y cualificacin requerida)

Variables que intervienen en el problema vinculadas a la capacitacin y no vinculadas a la


capacitacin (que se puedan o no solucionar con acciones de capacitacin)

Parmetros de explotacin

Habilidades y conocimientos a incorporar por el personal afectado

3. - Qu puestos, funciones o tareas piensa que van a evolucionar dentro del departamento, rea
o seccin, bien sea por innovaciones tecnolgicas, cambios organizativos, etc.?
Igualmente habra que identificar los aspectos siguientes:
-

Denominacin

reas a las que afecta

Puestos de trabajo implicados (nmero y cualificacin requerida)

Descripcin de los cambios previstos

Habilidades y conocimientos a incorporar por el personal afectado

4. - Piensa que usted o algunos de sus colaboradores necesita acudir a algn curso concreto?
Escriba los ttulos de las acciones de capacitacin y a quin van dirigidas.

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Ejercicio 4. Objetivos operativos.


Subraye aquellos verbos que expresen una actividad observable y medible:
-

NOMBRAR

SABER

ETIQUETAR

COMPRENDER

RESOLVER

FAMILIARIZARSE

IDENTIFICAR

COMPRENDER EL SENTIDO DE

CONSTRUIR

REFLEXIONAR

CALCULAR

Formule seis objetivos operativos.

Respuesta
Los verbos observables y medibles son los subrayados:
-

NOMBRAR

SABER

ETIQUETAR

COMPRENDER

RESOLVER

FAMILIARIZARSE

IDENTIFICAR

COMPRENDER EL SENTIDO DE

CONSTRUIR

REFLEXIONAR

CALCULAR

Seis objetivos operativos:

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El alumno deber ser capaz de cocinar mens diferentes para cada da de la semana en el
comedor de la granja donde trabaja

El alumno deber ser capaz de identificar las enfermedades de las gallinas producidas por
parsitos

El alumno deber ser capaz utilizar la herramienta Microsoft Access para crear y mantener

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sus propias bases de datos sin ayuda externa


-

El alumno deber ser capaz conducir el tractor de la U.B.P.C. sin sufrir ningn accidente

El alumno deber ser capaz de realizar el anlisis de necesidades de capacitacin de


cualquier C.P.A. de la provincia

El alumno deber ser capaz traducir del ingls al espaol los manuales de informtica de
la organizacin

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Ejercicio 5. Objetivos operativos


Reformule aquellos ejemplos que considere que no estn formulados en trminos operativos:
1. Al trmino del primer ao la secretaria ser capaz de redactar en ingls una sntesis de un
artculo de prensa de carcter socioeconmico y de efectuar una traduccin.
2. Ser capaz de conocer mejor los principales proveedores de ofimtica.
3. Dominar las principales tcnicas de gestin tributaria y emplear los documentos
indispensables para su puesta en prctica.
4. Permitir a los asistentes al curso un mejor conocimiento del cdigo de circulacin.
5. Comunicar en ingls un mensaje telefnico sencillo.
6. Comprender lo esencial de un informe.
7. Ser capaz de situar el medio jurdico.
8. Dar a los asistentes al curso los medios para mejorar la toma de decisiones mediante un
sistema de informaciones internas.
9. Aprender a planificar las necesidades en recursos humanos de cada seccin o departamento,
aplicando una estrategia coherente en este mbito.
10. Ser capaz de identificar las diferentes funciones de los distintos puestos y sus relaciones
con el entorno.
11. Desarrollar el sentido de escucha de los asistentes.
12. Identificar los elementos constituyentes de un ordenador.
13. Objetivo del curso: dominar un lenguaje jurdico apropiado para el derecho social.
14. Objetivo: conocer los rganos de control de una organizacin.
15. El cursillista deber adquirir las nociones de precio de compra, precio de coste, de margen
y de clculo de impuestos.
16. Ser capaz de organizar la mesa de trabajo.

Respuesta
1. Al trmino del primer ao la secretaria ser capaz de redactar en ingls una sntesis de un
artculo de prensa de carcter socioeconmico y de efectuar una traduccin.
Es correcto.
2. Ser capaz de conocer mejor los principales proveedores de ofimtica.
conocer no es correcto; es mejor identificar
principales no es muy operativo, habra que introducir algn criterio
3. Dominar las principales tcnicas de gestin tributaria y emplear los documentos
indispensables para su puesta en prctica.
dominar no es correcto; es mejor utilizar
principales no es muy operativo, habra que introducir algn criterio
indispensables no es muy operativo, habra que introducir algn criterio
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

4. Permitir a los asistentes al curso un mejor conocimiento del cdigo de circulacin.


Incorrecto. El objetivo operativo debe mostrar lo que el asistente al curso ser
capaz de hacer al finalizar la accin.
Por ejemplo: el alumno ser capaz de distinguir las diferentes seales que regulan
el trfico.
5. Comunicar en ingls un mensaje telefnico sencillo.
Es correcto. Quizs se podra concretar el trmino sencillo
6. Comprender lo esencial de un informe.
comprender y esencial no son operativos.
Por ejemplo: el alumno ser capaz de distinguir las partes y sintetizar el contenido
de un informe.
7. Ser capaz de situar el medio jurdico.
Incorrecto. No se entiende el objetivo.
8. Dar a los asistentes al curso los medios para mejorar la toma de decisiones mediante un
sistema de informaciones internas.
Incorrecto. El objetivo operativo debe mostrar lo que el asistente al curso ser capaz
de hacer al finalizar la accin.
Por ejemplo: el alumno ser capaz de tomar decisiones mediante el sistema de
comunicacin interna recin implantado.
9. Aprender a planificar las necesidades en recursos humanos de cada seccin o departamento,
aplicando una estrategia coherente en este mbito.
Por ejemplo: el alumno ser capaz de planificar las necesidades en recursos humanos
de cada seccin o departamento, aplicando la estrategia diseada en el Plan de
gestin.
10. Ser capaz de identificar las diferentes funciones de los distintos puestos y sus relaciones
con el entorno.
Por ejemplo: el alumno ser capaz de identificar las funciones de los puestos A, B y
C, y sus relaciones con el entorno agropecuario de la provincia.
11. Desarrollar el sentido de escucha de los asistentes.
Incorrecto. El objetivo operativo debe mostrar lo que el asistente al curso ser capaz
de hacer al finalizar la accin.
Por ejemplo: el alumno ser capaz de usar una actitud dialogante y comprensiva
Por ejemplo: el alumno ser capaz de mostrar verbal y no verbalmente la atencin a
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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

su interlocutor
12. Identificar los elementos constituyentes de un ordenador.
Es correcto.
13. Objetivo del curso: dominar un lenguaje jurdico apropiado para el derecho social.
Es correcto. Quizs se podra concretar el verbo dominar.
14. Objetivo: conocer los rganos de control de una organizacin.
En vez de conocer, es mejor distinguir o identificar.
15. El cursillista deber adquirir las nociones de precio de compra, precio de coste, de margen
y de clculo de impuestos.
Por ejemplo: el cursillista ser capaz de identificar los trminos de precio de compra,
precio de coste, de margen y de clculo de impuestos.
16. Ser capaz de organizar la mesa de trabajo.
Es correcto. Quizs se podra concretar el verbo organizar.

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Ejercicio 6. Parmetros de explotacin


Reformule aquellos ejemplos cuyos criterios de eficacia usted considere que no estn bien
explicitados.
1. Disminuir en un 15% el nmero de cartas devueltas en la correspondencia.
2. Disminuir el perodo de tiempo necesario para desparasitar por completo una cabra.
3. Incrementar la inversin en un 20% destinada a la compra de medios de apoyo a la
capacitacin de personal relacionada con la seguridad e higiene en el puesto de trabajo.
4. Crear y desarrollar un servicio de capacitacin en la U.B.P.C.
5. Incrementar la utilizacin de las reuniones de los grupos de trabajo (grupos de mejora)
como herramienta para optimizar la produccin.
6. Mejorar el tiempo empleado en reuniones que al final resultan altamente improductivas.
7. Incrementar el grado de utilizacin del control numrico para mecanizar una pieza.
8. Disminuir en un 25% el nmero de reclamaciones recibidas en el departamento A,
sobre los estndares de calidad.
9. Tras la realizacin del curso de Atencin y Servicio al Cliente y su puesta en prctica
durante un mes, en la encuesta que se lleve a cabo, el 70% de los clientes del servicio
tcnico se encontrarn satisfechos del trato recibido.
10. Descenso en un 20% de las reclamaciones efectuadas a proveedores de materia prima, un
mes despus de transcurrida la accin de capacitacin, en el almacn.

Respuesta
1.

Disminuir en un 15% el nmero de cartas devueltas en la correspondencia.


Es parcialmente correcto, ya que faltara indicar un plazo, un perodo de tiempo.
Por ejemplo: Disminuir en un 15% el nmero de cartas devueltas en la correspondencia en un plazo de 3 meses.

2.

Disminuir el perodo de tiempo necesario para desparasitar por completo una cabra.
Es parcialmente correcto, ya que faltara indicar un plazo, un perodo de tiempo.
Por ejemplo: Disminuir en 30 minutos el perodo de tiempo necesario para desparasitar por completo una cabra.

3. Incrementar la inversin en un 20% destinada a la compra de medios de apoyo a la


capacitacin de personal relacionada con la seguridad e higiene en el puesto de trabajo.
Es parcialmente correcto, ya que faltara indicar un plazo, un perodo de tiempo.
4.

Crear y desarrollar un servicio de capacitacin en la U.B.P.C.


Es incorrecto. Hay que indicar un plazo de tiempo.

5.

Incrementar la utilizacin de las reuniones de los grupos de trabajo (grupos de mejora)


como herramienta para optimizar la produccin.
69

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Falta cuantificar el incremento.


Por ejemplo: Incrementar en un 25% la utilizacin de las reuniones de los grupos de
trabajo (grupos de mejora) como herramienta para optimizar la produccin,
o Conseguir que en cada Departamento haya 4 grupos de trabajo como herramienta
para optimizar la produccin.
6.

Mejorar el tiempo empleado en reuniones que al final resultan altamente improductivas.


Es incorrecto, no se puede medir.

7.

Incrementar el grado de utilizacin del control numrico para mecanizar una pieza.
Es incorrecto. Falta indicar la cantidad y el tiempo.
Por ejemplo: Incrementar en un 10% el grado de utilizacin del control numrico
para mecanizar una pieza, durante los 6 primeros meses.

8.

Disminuir en un 25% el nmero de reclamaciones recibidas en el departamento A, sobre


los estndares de calidad.
Es parcialmente correcto, ya que faltara indicar un plazo, un perodo de tiempo.

9.

Tras la realizacin del curso de Atencin y Servicio al Cliente y su puesta en prctica


durante un mes, en la encuesta que se lleve a cabo, el 70% de los clientes del servicio
tcnico se encontrarn satisfechos del trato recibido.
Es correcto.

10. Descenso en un 20% de las reclamaciones efectuadas a proveedores de materia prima, un


mes despus de transcurrida la accin de capacitacin, en el almacn.
Es correcto.

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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Ejercicio 7. Ficha tcnica de las acciones de capacitacin


Usted es parte del equipo de gestores de capacitacin de una Escuela Provincial del MINAG.
1. Disee la FICHA TCNICA adecuada para las acciones de capacitacin de su Escuela.
2. Utilizando esta ficha tcnica, disee un curso sobre TRABAJO EN EQUIPO, para una
U.B.P.C. determinada donde estn llevando a cabo un Plan de Capacitacin.
3. Utilizando la ficha tcnica, disee un curso sobre EXCEL 2003, dirigido al personal
administrativo de una Delegacin Municipal del MINAG de su Provincia.

Respuesta
1.- Ejemplo de campos que se pueden incluir en una ficha tcnica para una accin de
capacitacin:
1. Ttulo de la accin de capacitacin
2. Origen de la necesidad de capacitacin
3. Parmetros de explotacin
4. Orden de prioridad (de 1 a 3)
5. Poblacin afectada
6. Principales objetivos operativos de capacitacin (mximo 5)
7. Lugar
8. Horario
9. Contenido (Programa)
10. Materiales
11. Composicin de los grupos
12. Capacitadores
13. Frecuencia
14. Modalidades de evaluacin:
-

de la propia accin de capacitacin

de sus efectos en el puesto de trabajo

15. Coste estimado:


-

remuneracin de los capacitadores

coste de la documentacin

coste del material

coste de funcionamiento (energa, telfono, alquiler, etc.)

otros costes (transporte, alojamiento)

Total costes

71

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

2.- Ficha tcnica para un curso dirigido a una U.B.P.C. determinada.


1. Ttulo de la accin de capacitacin
TRABAJO EN EQUIPO
2.

Origen de la necesidad de capacitacin


Relacionada con el Proyecto nmero 3 (Actualizacin y mejora de conocimientos
tcnicos de la U.B.P.C.)

3. Parmetros de explotacin
Ser capaces de aumentar en un 5% el ndice de productividad transcurridos 6 meses
despus de recibida la capacitacin
4. Orden de prioridad (de 1 a 3): 2
5. Poblacin afectada
Operarios del Departamento de Produccin
6. Principales objetivos operativos de capacitacin (mximo 5)
- ser capaces de transmitir y comunicar eficazmente al equipo de colaboradores unas
normas y procedimientos de trabajo concretos
-

ser capaces de manejar una tcnica formal de trabajo en equipo: las reuniones

7. Lugar
En el aula de la Delegacin Municipal del MINAG
8. Horario
20 horas. De lunes a viernes, de 14:00h a 18:00h.
9. Contenido (Programa)
Programa:
- EL TRABAJO EN EQUIPO. CONCEPTO
- DIFICULTADES DEL TRABAJO EN EQUIPO
- LOS EQUIPOS MS HABITUALES EN LA EMPRESA. EQUIPO VERTICAL Y
EQUIPO HORIZONTAL
- CMO TRABAJAR EN EQUIPO. ELEMENTOS NECESARIOS:
o El jefe dinamizador motivador
o La comunicacin
o La delegacin

- UNA TCNICA FORMAL DE TRABAJO EN EQUIPO: LAS REUNIONES


- APLICACIONES PRCTICAS
10. Materiales
Documentacin
Casos prcticos
Video
72

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

11. Composicin de los grupos


Grupos homogneos
12. Capacitadores
Consultores expertos en Recursos Humanos
13. Frecuencia
En funcin de las necesidades de la U.B.P.C.
14. Modalidades de evaluacin:
-

de la propia accin de capacitacin: en funcin de los criterios de evaluacin que


propon-ga el capacitador

de sus efectos en el puesto de trabajo: consecucin de los objetivos operativos


previamente sealados

15. Coste estimado:


-

remuneracin de los capacitadores:

coste del material

coste de funcionamiento (energa, telfono, alquiler, etc.)

otros costes (transporte, alojamiento)

Total costes

1200 pesos

1200 pesos

3.- Ficha tcnica para un curso dirigido a una Dlegacin Municipal determinada.
1. Ttulo de la accin de capacitacin
HOJA DE CLCULO EXCEL 2003
2.

Origen de la necesidad de capacitacin


Cambio de la Hoja de Clculo Lotus123 a Excel, por la integracin de todas las
aplicaciones informticas al entorno Microsoft Windows.

3.

Parmetros de explotacin
Ser capaces de mantener el nivel actual de gestin administrativa despus de recibida
la capacitacin

4.

Orden de prioridad (de 1 a 3):

5.

Poblacin afectada

Personal administrativo de la Delegacin Municipal del MINAG


6.

Principales objetivos operativos de capacitacin (mximo 5)


-

ser capaces de utilizar Excel 2003 para crear sus propias hojas de clculo sin ayuda
externa, usando el manual

7.

Lugar
En el aula de la Delegacin Municipal del MINAG

8.

Horario
20 horas. De lunes a viernes, de 14:00h a 18:00h.
73

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

9.

Contenido (Programa)
Programa:
- INSTALACIN Y CONFIGURACIN
- IMPRESIN
- LIBROS Y HOJAS DE CLCULO
- TRABAJAR CON DATOS
- SEGURIDAD Y PRIVACIDAD
- COMPARTIR INFORMACIN
- AUTOMATIZAR TAREAS Y PROGRAMACIN

10. Materiales
PCs
Impresora
Manuales
Pizarra
Proyector
11. Composicin de los grupos
12 personas
12. Capacitadores
Empresa de informtica
13. Frecuencia
Un curso
14. Modalidades de evaluacin:
-

de la propia accin de capacitacin: examen


de sus efectos en el puesto de trabajo: entrevista con el responsable directo al mes
de finalizar la accin de capacitacin

15. Coste estimado:


-

remuneracin de los capacitadores:

coste del material

coste de funcionamiento (energa, telfono, alquiler, etc.)

otros costes (transporte, alojamiento)

Total costes

74

1200 pesos

1200 pesos

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8. Instrumentos propuestos por el MINAG


Fase anlisis de la situacin
1. Matriz dafo
Fase diagnstico de necesidades de capacitacin
2. Gua para la observacin
3. Cuestionario necesidades de capacitacin
4. Gua tormenta de ideas
5. Anlisis de resultados de produccin
6. Gua entrevista
Fase elaboracin y ejecucin del plan de capacitacin
7. Solicitud accin formativa
8. Ficha tcnica de la accin formativa
Fase evaluacin plan de capacitacin
9. PNI
10. Encuesta satisfaccin alumnado

75

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.1 Matriz DAFO


La metodologa DAFO parte del reconocimiento de la interaccin entre el medio externo
y el medio interno. Es decir, la identificacin de los agentes y factores que inciden en una
problemtica, ya sea desde el interior de una organizacin especfica como desde fuera. Es
la relacin entre los aspectos culturales y naturales que pueden constituirse en capacidades y
potencialidades (fortalezas) o deficiencia y escasez (debilidades), con los factores que establece
la interrelacin con otros espacios y que se pueden constituir en posibilidades de solucin de los
problemas (oportunidades) como en dificultades o presiones externas que afectan negativamente
a la organizacin (amenazas).
Resumiendo, con esta metodologa obtendremos informacin de las:
-

debilidades internas de la organizacin

amenazas externas del sector

fuerzas internas de la organizacin

oportunidades externas del sector

Componentes del anlisis DAFO

76

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.2 Gua para la observacin


OBJETIVO: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN
VENTAJA: PROPORCIONA DATOS RELEVANTES
DESVENTAJA: REQUIERE ENTRENAMIENTO DEL OBSERVADOR
NOMBRE ENTIDAD
LUGAR
FECHA
DATOS DE LOS TRABAJADORES OBSERVADOS
1. CONDICIONES PREVIAS
FAMILIARIZACIN
CONDICIONES MEDIOAMBIENTALES
CLIMA DE RELACIONES
2. PROCEDIMIENTOS
REGISTRAR DATOS CON PRONTITUD
EVITAR INFLUENCIA EXTERNA
3. CONTENIDOS
NOTAS PRECISAS:
HORA
FECHA
LUGAR
ACTORES INVOLUCRADOS
TECNOLOGA UTILIZADA
ELIMINAR TODA APRECIACIN SUBJETIVA
FIDELIDAD DE LAS NOTAS A LA REALIDAD
4. ORDENACIN
REVISIN DE LAS NOTAS
CORRECCIN CON BREVEDAD
CLASIFICAR Y ORDENAR LA INFORMACIN FINAL

77

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.3 Cuestionarios
Cuestionario de necesidades de capacitacin (1)
DATOS SOBRE LA PERSONA
DATOS SOBRE LA ENTIDAD
EXPLICACIN Y RAZN DEL CUESTIONARIO
PREGUNTAS:
1. Cul es la actividad principal de su entidad?
2. Qu labor desempeas?
3. De acuerdo a los suelos, qu otras producciones puedes desarrollar?
4. Qu nivel escolar tienes?
5. Has recibido alguna capacitacin que tenga que ver con la labor que desempeas?
6. Cmo consideras la capacitacin?
a. Como un gasto necesario
b. Como una retribucin
c. Como un beneficio social
d. Como una inversin necesaria

78

7.

Existen dificultades para desarrollar la actividad con calidad? Mencinelas

8.

Qu curso usted sugiere para elevar la eficiencia

y calidad en el trabajo

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Cuestionario de necesidades de capacitacin (2)


Ciencia, tecnologa y medio ambiente
Protege usted el medio ambiente: S ___ No___
En caso afirmativo, cmo?
Frutales
Es usted productor/a de frutales? S ___ No___
Est usted interesado/a en producir continuar produciendo frutales en su finca? S_ No_
Conoce usted qu es una finca integral de frutales? S __ No__
Conoce los principios que rigen el desarrollo de una finca integral de frutales? S_ No_
Conoce las tecnologas que se le aplican a los frutales en la actualidad? S __ No__
Tiene conocimiento de qu es la Agroecologa?

S ___ No___

Est interesado/a en adquirir conocimientos sobre estos temas? S ___ No___


Veterinaria
Conoce las enfermedades de los animales que usted atiende? S ___ No____
Dnde tiene mayor dificultad con respecto a los servicios veterinarios?
Conoce usted los diferentes servicios veterinarios que se prestan? S ___

No___

Sanidad vegetal
Conoce usted la Sanidad Vegetal?

S _____

No_____

Conoce qu es el manejo agroecolgico de plagas? S _____

No_____

En qu cultivo usted considera que se debe hacer nfasis en el manejo agroecolgico?


Conoce cules son los medios biolgicos que puede utilizar en el municipio y qu plagas
controla? S ______
No_____
Conoce usted como se aplican los medios alternativos?
Tabaquina _____ rbol del Nim ____

S _____ No___

Cal ______

Conoce cmo obtener y conservar la semilla en el campo? S ___

Cardona______
No_____

Suelos
Sabe cmo implementar medidas de conservacin y mejoramiento de suelo? S_ No_
Domina la produccin y aplicacin de abonos orgnicos y verdes?

S ___ No___

Economa
79

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Conoce qu es un presupuesto de gasto? S ___ No___


Conoce las modalidades de crditos agropecuarios que brinda el Banco? S ___ No___
En caso afirmativo, mencinelas:
Tiene elementos para realizar pequeos anlisis econmicos de su actividad? S _ No_
Jurdico
Conoce qu es el registro de la tierra? S ___ No___
Conoce sus funciones? S ___ No___
Conoce las leyes vigentes en este tema? S ___ No___
Conoce los tipos de contratos existentes en materia econmica? S ___ No___
Cultivos varios
En qu cultivo le gustara recibir capacitacin de las atenciones culturales?
General
Cundo le gustara recibir la capacitacin? Maana__ Tarde_ Da de la Semana ____
Qu otro tipo de capacitacin le gustara recibir?

80

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.4 Gua para la tormenta de ideas


OBJETIVO: DETERMINAR NECESIDADES DE CAPACITACIN
PASOS:
1. PREPARACIN DEL FACILITADOR
2. PREPARACIN DEL ESCENARIO
a. CONTACTO CON LOS DIRECTIVOS (COORDINACIN)
b. COMUNICACIN A LOS DESTINATARIOS
c. MEDIOS A UTILIZAR
3. DEFINIR LUGAR, FECHA, HORA
4. ORGANIZAR EQUIPOS POR AFINIDAD/INTERESES
5. EXPOSICIN DE LAS IDEAS POR LOS EQUIPOS Y LLEGAR A CONSENSOS
(GUIADO POR EL FACILITADOR)

81

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.5 Anlisis de resultados de produccin


RELACIN CON LA DIRECCIN, DPTO RRHH, HASTA LLEGAR AL DPTO ECONMICO
RECOGER ANLISIS DE RESULTADO HISTRICOS
EL ANLISIS SE REALIZA EN UNA UNIDAD PRODUCTIVA SOBRE LOS INDICADORES
DE PRODUCCIN (EFICIENCIA, COSTO, RENDIMIENTOS, PRODUCTIVIDAD)
ANLISIS DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE LOS INCUMPLIMIENTOS
DETERMINAR QU CAPACITACIN FAVORECE LOS RESULTADOS PRODUCTIVOS
(OBJETIVO)

82

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.6 Gua para la entrevista de necesidades de capacitacin


1. NOMBRE Y APELLIDOS
2. OCUPACIN
3. NIVEL ESCOLAR
4. FUNCIONES QUE DESEMPEA
5. EXPERIENCIA LABORAL
6. TIENE ALGUNA
MENCINELA

LIMITACIN

PARA

DESARROLLAR

SU

TRABAJO.

7. PERSPECTIVAS O PROYECTOS A FUTURO


8. HA RECIBIDO ALGUNA CAPACITACIN PARA MEJORAR EL DESEMPEO EN
SU PUESTO DE TRABAJO. CUNDO
9. CONSIDERA ESTAR CAPACITADO PARA DESARROLLAR SU ACTIVIDAD
LABORAL ATENDIENDO A LAS EXIGENCIAS ACTUALES
10. EN QU ASPECTOS O TEMAS CONSIDERA QUE DEBA SER CAPACITADO
USTED Y SUS SUBORDINADOS
11. QU IMPACTO CONSIDERA QUE TENDRA ESTA CAPACITACIN SOBRE LA
ENTIDAD

83

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.7 Solicitud de una accin formativa


TTULO ACCIN FORMATIVA:
FECHA
LUGAR
HORARIO
NOMBRE
APELLIDOS
GRADO DE ESCOLARIDAD
EDAD
SEXO
CARGO
AOS DE EXPERIENCIA EN EL CARGO
AOS DE EXPERIENCIA EN LA ORGANIZACIN
ENTIDAD A LA QUE PERTENECE
LTIMA ACCIN FORMATIVA RECIBIDA. CUNDO.
POR QU SOLICIT EL CURSO
CONTACTO
FIRMA SOLICITANTE
APROBADO POR
FIRMA

84

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.8 Ficha tcnica de una accin formativa


TTULO
OBJETIVO
GENERAL
ESPECFICO
DESTINATARIOS
DURACIN
PROGRAMACIN
ACTIVIDADES
METODOLOGA
REFERENCIAS AL CONTENIDO
PROFESORES
FECHA, LUGAR, HORARIO
NECESIDAD DE MATERIALES
SISTEMA EVALUATIVO (RESULTADOS DE ESTUDIANTES, IMPACTO)
MATRCULA
PRESUPUESTO

Ficha tcnica de una accin formativa. Ejemplo.


TTULO
Manejo agroecolgico de plagas y enfermedades del cultivo del pltano
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar la accin de capacitacin, el productor ser capaz de disminuir la incidencia de plagas
en el cultivo del pltano
ESPECFICO
Al finalizar la accin de capacitacin, el productor ser capaz de incrementar la produccin en un
20% en un plazo de 1 ao, por concepto de disminucin de plagas
DESTINATARIOS
Productores de pltano de Habana del Este y Arroyo Naranjo
DURACIN
4 horas
PROGRAMACIN
Caractersticas morfolgicas de los hongos que atacan al pltano
Manifestaciones externas de la presencia del hongo
Condiciones que favorecen su aparicin
Tratamiento
ACTIVIDADES
Accin de capacitacin. Visita a la Finca El Alba.
METODOLOGA
Taller terico-prctico
85

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

PROFESORES
Diana Fernndez, tcnica agrnoma
FECHA, LUGAR, HORARIO
17 noviembre 2011, Finca El Alba, 8:30h 12:30h
NECESIDAD DE MATERIALES
Plantas enfermas, lminas, muestrario de hongos que atacan al pltano
SISTEMA EVALUATIVO (RESULTADOS DE ESTUDIANTES, IMPACTO)
Exmenes terico-prcticos
PNI
Comparacin de los resultados de produccin actuales con los del ao 2012
MATRCULA
15 productores
PRESUPUESTO
Profesor
400 pesos
Materiales
350 pesos
Transporte
150 pesos
Alimentacin
200 pesos
Alquiler de local
50 pesos
Total
1150 pesos

86

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.9 Tcnica P.N.I. (positivo, negativo e interesante)


Edward de Bono es uno de los mximos tericos del pensamiento lateral, el cual viene a decir que
nuestras mentes estn acostumbradas a pensar en caminos predeterminados, por lo que muchas
veces para encontrar soluciones adecuadas a problemas debemos aprender a ampliar nuestros
horizontes mentales.
El objetivo de la tcnica P.N.I. es, antes de juzgar una idea o propuesta, considerar por separado
sus aspectos positivos y negativos, as como otros que no caigan en ninguna de las primeras dos
casillas.
Se busca separar la exploracin positiva de la negativa, suspendiendo temporalmente las
intuiciones globales sobre si una idea es buena o mala.
No significa no tomar decisin alguna, sino hacerlo despus de una exploracin ms exhaustiva.
Una vez elegida la idea, se escriben por separado sus implicaciones positivas, sus implicaciones
negativas y sus aspectos interesantes. En esta ltima pueden incluirse implicaciones neutrales
(o muy complejas como para valorarlas inmediatamente), o modificaciones ms interesantes
de la idea inicial. Para cada una de las tres categoras se debe tardar un minuto, y al cabo de los
tres minutos debe suspenderse la exploracin. No debe haber divagacin, ni debe pensarse si la
idea es buena o mala globalmente durante el proceso, sino concentrarse por separado en los tres
aspectos, y preferiblemente siguiendo el orden Positivo, Negativo, Interesante.

87

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

8.10 Encuesta de satisfaccin del alumnado


En general est extendido el uso de la tcnica P.N.I., donde el alumno describe lo positivo, lo
negativo y lo interesante de la accin de capacitacin a la que ha asistido.
De todas formas, en las acciones de capacitacin donde fuera interesante obtener informacin
ms precisa, se podran elaborar encuestas con algunas de las siguientes preguntas:
CAPACITADOR
1.- Explic al inicio de la accin formativa cules eran los objetivos?
2.- Conocimiento y dominio del tema impartido.
3.- Capacidad de transmitir conocimientos.
4.- Preparacin y organizacin de la accin.
5.- Potenciacin de la intervencin y participacin de los asistentes.
LOGRO DE OBJETIVOS
6.- Se han alcanzado los objetivos planteados al inicio?
7.- Eran esos objetivos los pretendidos por ti?
8.- Se han ajustado los objetivos a la realidad laboral?
9.- La aplicabilidad de la accin formativa a tu trabajo va a ser...
METODOLOGA
10.- Crees que la informacin del curso te ha llegado con antelacin?
11.- Documentacin y material de apoyo entregado.
12.- Se ha orientado sobre diferentes recursos que permiten profundizar
en el tema (bibliografa...)?
13.- El planteamiento de este curso preferiras que fuera...
GESTIN DEL TIEMPO
14.- Qu opinin te merece la duracin del curso?
15.- Qu opinas sobre el ritmo con el que se ha impartido la accin?
16.- El tiempo dedicado a plantear dudas y preguntas y a responder ha sido...

88

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

9. Anexos (otros instrumentos)


A continuacin, se ofrecen otros instrumentos tiles para la gestin de la capacitacin por parte
de los equipos gestores de la capacitacin del MINAG.
Estos instrumentos pueden utilizarse como se plantean aqu, o se pueden adaptar a las necesidades
que tengan estos equipos.
Anexo 1. Ejemplo de perfil de puesto de trabajo
Anexo 2. Gua para la entrevista para el estudio de la cultura de la organizacin
Anexo 3. Gua para determinar el clima social de la organizacin
Anexo 4. Ejemplo de solicitud para actividades formativas
Anexo 5. Ejemplo de cuestionario de anlisis de necesidades de capacitacin
Anexo 6. Ejemplo de acta de entrevista
Anexo 7. Ejemplo de base de datos de necesidades de capacitacin
Anexo 8. Ejemplo de ficha tcnica de las acciones de capacitacin
Anexo 9. Ejemplo de cuestionario inicial para conocer el perfil del alumnado
Anexo 10. Ejemplos de encuestas de evaluacin
Anexo 11. Ejemplo de informe final de evaluacin

89

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 1. Ejemplo de Perfil de Puesto de Trabajo

90

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 2. Gua para la entrevista para el estudio de la cultura de la


organizacin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Cunto tiempo lleva Ud. en la organizacin?


Cules fueron los motivos por los que ingres en la organizacin y no en otra?
Qu sabe acerca de la historia de la organizacin?
Corresponde a la idea que tena Ud. antes de entrar aqu?
Qu opina de los sistemas de incentivos de esta organizacin? Son justos? Equilibrados?
Cul es el trabajo que Ud. desempea?
Cules son las actividades o tareas principales en su trabajo?
Se planifica sus actividades Ud. mismo o sigue una planificacin programada?
Quin la program?
Hay puntos dbiles en esta programacin? Cules son?
Cmo lo mejorara Ud.?
Esta usted satisfecho con su trabajo? Por qu?
Cules son los puntos dbiles de su desempeo?
Cree que podran mejorar a travs de ms conocimientos, actitudes, desarrollo de
habilidades o mejor tecnologa?
Ha habido cambios o renovaciones tecnolgicas en su puesto de trabajo?
Las conoce o no?
Qu cree que debera cambiar para que su trabajo rindiera al mximo?
Qu conocimientos ayudaran a esto?
Qu nuevas destrezas o habilidades?
Qu nuevas tcnicas?
Qu nuevas actitudes?
En caso de posibilidad de promocin, qu nuevos conocimientos seran necesarios para su
desarrollo personal o profesional?
En caso de posibilidad de promocin, qu nuevas tecnologas y metodologas seran
necesarias para su desarrollo personal o profesional?
Qu opina de los Planes de Capacitacin de la organizacin?

91

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 3. Gua para la determinacin del clima social de la organizacin


V F
1 Creo que en mi grupo de trabajo la gente se preocupa de los problemas de los dems
2 A la gente, en general, le gusta lo que hace en el trabajo
3 En esta organizacin hay unas normas y reglas muy estrictas
4 El local de trabajo es amplio y cmodo
5 En general la gente tiene bien definidos los objetivos del trabajo
6 Los empleados de esta organizacin pueden tomar sus propias decisiones ante sus problemas
7 La gente trabaja con libertad, sin sentirse vigilada
8 La gente suele recibir ya planificadas sus tareas de su superior
9 En esta organizacin se valora positivamente las innovaciones y nuevos enfoques en el desempeo
que resulten efectivos
10 Generalmente hay que hacer todo muy deprisa y con mucha presin
11 Ante cualquier cambio la gente se suele descontrolar. No se toleran bien los cambios
12 Cuando alguien tiene algn problema encuentra ayuda en el grupo o en los superiores
13 No se suelen hacer ms horas de las que estn estipuladas
14 La gente recibe informacin sobre lo que se espera de ellos
15 Cuando surge cualquier duda o anomala hay que avisar al jefe para que supervise lo que pasa y
solucione el problema
16 Los trabajos estn siempre orientados hacia unos objetivos muy claros y precisos
17 Sera necesario un cambio en el entorno fsico de la organizacin (mobiliario, espacio...)
18 Cuando no s hacer algo pido ayuda
19 Los trabajos se realizan siempre del mismo modo
20 En el trabajo la gente se organiza sus propias actividades bajo una supervisin muy ligera
21 En esta organizacin se crean condiciones para que los empleados puedan progresar y desarrollarse
22 Hay buena comunicacin en el grupo de trabajo
23 Los jefes apoyan a los empleados
24 Hay reuniones peridicas de jefes y empleados para supervisar las tareas y discutir temas en comn
25 Los jefes no suelen ceder ante las peticiones de los empleados. Son poco flexibles
26 La gente va a lo suyo y no se preocupa de los dems
27 Los compaeros de trabajo suelen compartir algo ms que trabajo (comidas, salidas...)
28 El sistema de retribucin est bastante equilibrado con respecto al trabajo desempeado
29 Los jefes esperan resultados demasiado positivos de los empleados
30 Generalmente hay quejas y reproches de los empleados respecto a las exigencias de los jefes

92

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 4. Ejemplo de Solicitud para Acciones Formativas

93

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 5. Ejemplo de Cuestionario de Necesidades de Capacitacin

CUESTIONARIO
Esta organizacin, con el fin de iniciar un nuevo Plan de Capacitacin para el
prximo ao, necesita tener la opinin de sus trabajadores sobre los problemas
(cuando se produzcan) en el puesto de trabajo. Por ello, solicitamos su
colaboracin.
(Por favor, no olvide entregar este cuestionario a su jefe inmediato).
Datos generales del puesto:

Denominacin del puesto:

Departamento y/o Seccin:

Categora profesional:

Jefe inmediato:

Formacin que la empresa exigi para seleccionar al ocupante del puesto:

Experiencia que la empresa exigi para seleccionar al ocupante:

1. Identifique las tareas principales que desempea:

2. Mquinas que maneja:

3. tiles/Herramientas que maneja:

4. Capacitacin recibida en el ltimo ao en relacin con el puesto que


ocupa:

5. Encuentra usted deficiencias/carencias en la ejecucin de sus tareas?


SI
NO

94

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

En caso afirmativo, con qu se relacionan tales carencias:


Manejo de las terminales de los ordenadores
Cumplimentacin de los distintos documentos
Trato con los clientes
Organizacin del equipo de trabajo
Otras causas. Seale cules

6. Respecto a las deficiencias que usted ha anotado en la pregunta anterior,


considera que son debidas a falta de Capacitacin?
SI
NO
Por favor, razone su respuesta.

7. Podra usted indicarnos algn curso que usted precise para mejor
eficiencia en el trabajo?

8. Observaciones y sugerencias.

Firma:
Fecha:

95

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 6. Ejemplo de acta de entrevista


Acta de la entrevista para la deteccin de necesidades de capacitacin en el Ministerio de
Cooperacin de la Repblica rabe Saharaui Democrtica
Fecha: ___/___/___
Entrevistado: Sidiya Salem Mohamed
Puesto: Secretario General del Ministerio
ANTECEDENTES
Bsicamente, el Ministerio de Cooperacin es el rgano de la RASD que se encarga de canalizar
todas las ayudas internacionales que llegan a los campamentos de refugiados saharauis.
El Ministerio de Cooperacin acaba de reorganizar su estructura, que es la siguiente:

Aparte de la estructura central, el Ministerio cuenta con los siguientes efectivos:


1 Direccin Regional en cada wilaya (regin) (4 en total)
1 Direccin Local en cada daira (municipio) (28 en total)
1 Responsable en cada Ministerio
Sidiya Salem lleva siete aos en el puesto de trabajo actual.
96

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

PROYECTOS
Direccin General
Todo nuevo proyecto entra al Ministerio a travs de la Direccin General, que es la unidad
encargada de distribuirlo.
Direccin de Hermanamientos
El delegado regional del Polisario es quien coordina los hermanamientos de su zona. Existen
cientos de hermanamientos entre wilayas y dairas con municipios y regiones extranjeras,
fundamentalmente de Espaa, Francia y Argelia. Cabe destacar que la daira que tiene menos
hermanamientos tiene quince.
Para formalizar estos hermanamientos disponen de un documento reglado e informatizado.
Existe un problema con algunas actas de las dos partes hermanadas, ya que muchas veces carecen
de direccin, telfono, etc., y con el tiempo el hermanamiento se rompe, y se pierde el contacto.
Como proyecto inmediato tienen el de recabar los datos de todas estas administraciones
hermanadas, para retomar el contacto con aqullas con las que lo han perdido.
Otro proyecto es el de imprimir los escudos de todas las dairas.
Direccin de Proyectos
La Direccin de Proyectos cada seis meses realiza una deteccin de necesidades por las diferentes
instituciones saharauis y, en funcin de los resultados, elabora diferentes propuestas de proyectos
de cooperacin.
Posteriormente los analiza una Comisin del Ministerio y se eleva la propuesta a Consejo de
Gobierno, que es quien decide las prioridades.
De todas formas, la primera prioridad siempre es la distribucin de alimentos y agua.
PROBLEMAS Y DISFUNCIONES
El problema fundamental es que todo el trabajo que realizan es de emergencia: no se puede
planificar a largo plazo.
No existe una base de datos que recoja la informacin de todos los proyectos que gestiona el
Ministerio. Esto conlleva que no se haga un buen seguimiento de los mismos.
Asimismo, falta una base de datos que recoja todo el material tcnico que el Ministerio de
Cooperacin distribuye entre las Instituciones saharauis (vehculos, fotocopiadoras, ordenadores,
mobiliario, etc.), y falta una persona que gestione estos temas.
Faltan multitud de medios materiales: el transporte es deficiente, disponen de poco material, hay
malas comunicaciones, etc. No hay correo.
El trabajo de los funcionarios es voluntario.

97

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Los trabajadores del Ministerio tienen que atender diferentes trabajos: las tareas se acumulan.
El beneficiario de un proyecto de cooperacin se ve perjudicado por la falta de medios.
Falta definir las tareas de cada puesto de trabajo.
NECESIDADES DE CAPACITACIN
Todos los cuadros estn formados y capacitados. Pueden llevar adelante correctamente los
proyectos que les son asignados. Sidiya, Mohamed Buhari y Buyema hicieron el curso de
Gestin de Proyectos organizado por Hegoa en Bilbao. Embarek no lo hizo, pero su trabajo
como representante de la Secretara de Estado de Funcin Pblica no lo requiere.
Falta una unidad que se dedique a archivar. Sera conveniente contar con alguien que supiera
archivar la documentacin del Ministerio.
Los representantes del Ministerio en las wilayas y dairas necesitan capacitacin bsica.
Las necesidades de capacitacin detectadas en la Direccin de Hermanamientos son las siguientes:
-

El Director de Hermanamientos necesita capacitacin bsica de informtica.

Los 28 representantes de las dairas deberan ser capaces de hablar espaol o francs para
atender a las visitas y familias que llegan en los vuelos chrter, etc.

Asimismo, sera conveniente que algn tcnico de la Direccin adquiriese conocimientos


de Access para crear y gestionar la bases de datos de los hermanamientos.

El Director de Proyectos hasta el momento no ha recibido capacitacin especfica. Tiene mucha


experiencia en su puesto de trabajo, pero sera conveniente dedicar algn tiempo a recibir
capacitacin tcnica en:
-

gestin de proyectos de cooperacin y desarrollo

informtica bsica (entorno Windows)

Los otros dos tcnicos de la Direccin tienen buen nivel de capacitacin (son economistas), pero
carecen de experiencia y de capacitacin especfica en proyectos de cooperacin.
Asimismo, sera conveniente que algn tcnico de la Direccin adquiriese conocimientos de
Access para crear y gestionar las bases de datos arriba mencionadas.

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Anexo 7. Ejemplo de Base de Datos de Necesidades de Capacitacin


Programa informtico: Microsoft Office Access 2003
Se crea un base de datos con las siguientes tablas:

Provincia

Institucin

Tema general

Categora o subtema

Destinatarios

Fuente de las necesidades de capacitacin

Tabla general (que incluye las anteriores ms el campo Necesidad de capacitacin)

Para alimentar la tabla general, se puede crear un formulario como el siguiente:

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Y se puede explotar la informacin de la tabla creando consultas e informes, fcilmente


mediante el asistente del programa:

100

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101

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Anexo 8. Ejemplo de Ficha

102

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Anexo 9. Ejemplos de cuestionario inicial para conocer el perfil del


alumnado
Este cuestionario, resulta interesante para lograr mayor calidad en el proceso de aprendizaje,
sobre todo cuando no se posee informacin sobre los alumnos y/o no se ha intervenido en la
seleccin de los mismos.
Para mejorar el proceso formativo y adecuarlo en todo lo posible a sus necesidades y
expectativas, le proponemos que conteste a las siguientes preguntas:
1. Cul es la actividad principal de su empresa?
Cuntos trabajadores tiene?
2. Qu puesto de trabajo ocupa? Intente definir sus funciones o tareas ms importantes.
3. Qu otras experiencias laborales posee? Indquenos los puestos de trabajo desempeados.
4. Qu estudios tiene? Seale tanto los reglados como no reglados.
5. Dentro de su empresa actual, ha asistido con anterioridad a algn otro curso? En caso
afirmativo, seale cul/es y si su asistencia fue voluntaria u obligatoria.
6. Sin necesidad de haber asistido a cursos anteriores, puede ser que tenga conocimiento de
los contenidos de este Curso. Cmo considera que es ese conocimiento?
Bueno
Suficiente
Escaso
Nulo
7. Qu expectativas tiene ante este Curso?
8. Por qu ha venido a este Curso?
Me enva la empresa.
Profesionalmente, me interesa.
He hecho otros con anterioridad relacionados con el tema.
Quiero aumentar mis conocimientos
Un amigo me lo ha recomendado
Otros (Sealar causas diferentes a las especificadas)
9. Se considera lo suficientemente informado sobre los distintos aspectos que conforman este
Curso (contenidos, objetivos, metodologa, ...)?
SI
NO
Por qu?
10. Qu relaciones le unen al resto de asistentes a este Curso?
No conozco a nadie.
Son compaeros de trabajo.
Conozco a varias personas pero no tengo amistad con ellos.
Tengo amistad con algunas personas.
Hemos coincidido en otros cursos.
Conozco a todos y soy amigo de la mayora.
Otros (Sealar causas diferentes a las especificadas)
103

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11. Tiene experiencia de trabajo en equipo?


Bastante
Alguna
Poca
Ninguna
12. Cmo se siente en este grupo al iniciarse el Curso?
Tenso
Despreocupado
Incmodo
Relajado
Cmodo
Expectante
Confiado
Indiferente
Preocupado
Interesado
(................)
13. Cul es su opinin sobre la utilidad de la Capacitacin continua en la empresa?
14. Seale los puntos sobre los que le gustara recibir mayor informacin en este Curso.

104

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Anexo 10. Ejemplos de encuestas de evaluacin


Anexo 10. 1. Encuesta de evaluacin del alumnado (11 tems)
EVALUACION POR PARTE DEL ALUMNADO MASTER EN ESTRATEGIAS, AGENTES Y
POLTICAS DE COOPERACIN AL DESARROLLO
Mdulo: Instituciones pblicas y ONGs en la cooperacin al desarrollo
Profesor: XXX YYY ZZZ

ASPECTOS
CONTENIDOS
El inters de la materia de los mdulos
Calidad y actualidad de los contenidos de la materia
Adecuacin de contenidos a las necesidades del
alumnado
Extensin de los materiales en relacin al tiempo
disponible

VALORACION
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

EVALUACION
El sistema de evaluacin utilizado
Organizacin de los foros de debate
Participacin en los foros de debate

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ORGANIZACION
Distribucin de tiempos en el temario de los mdulos
Atencin por parte del profesorado
Atencin por parte de la coordinacin del master
Adecuacin de la plataforma virtual de la UPV/EHU

0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5

6
6
6
6

7
7
7
7

8
8
8
8

9
9
9
9

10
10
10
10

Comentarios y Sugerencias
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
__________________________________________

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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 10. 2.

106

Encuesta de evaluacin del alumnado (40 tems)

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

107

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 10. 3.

108

Encuesta de evaluacin del alumnado (17 tems)

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

Anexo 10. 4.
A.

Encuesta de evaluacin del alumnado (16 tems)

DATOS DE IDENTIFICACION

1. SEXO:
MASCULINO
FEMENINO
2. EDAD
3. AOS DE EXPERIENCIA PROFESIONAL:
De 0 a 3 aos
De 4 a 8 aos
De 9 a 15 aos
Ms de 15 aos
B.

SOBRE LAS METAS Y OBJETIVOS DEL CURSO

4. Evala segn tu opinin las metas y objetivos de este curso en funcin de:
MUY ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA MUY BAJA

Relevancia para mi trabajo como


profesor
Realismo y practicidad
Claridad, estructuracin de los
objetivos
Grado de publicidad y clarificacin
de las metas y objetivos
C.

LOS PARTICIPANTES

5. Seala cules han sido los motivos que te han llevado a participar en esta actividad de
capacitacin:

Refrescar o mejorar mis conocimientos

Adquirir nuevas habilidades

Adquirir nuevas actitudes

Propio inters personal

Otros:

...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

109

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6. Seala qu tipo de informacin has recibido en relacin al curso


ABUNDANTE

SUFICIENTE

INSUFICIENTE NULA

Acerca del calendario


Acerca de las metas del curso
Acerca de los contenidos del
curso
Acerca de los mtodos de trabajo
en el curso
Acerca de las formas de
evaluacin

7. Seala en qu medida se ha tenido en cuenta la opinin de los asistentes para modificar:


MUCHO

ALGO

POCO

NADA

Las metas del curso


El contenido del curso
Los mtodos de trabajo
Los momentos de evaluacin
La temporalizacin, calendario
D.

LOS PONENTES

8. Seala tu opinin respecto a las caractersticas de los ponentes que han participado en el curso
MUY
ALTA
Claridad expositiva
Claridad en instrucciones para realizar las tareas
Capacidad de motivacin
Dominio de una variedad de mtodos didcticos
Dominio del contenido
Capacidad para propiciar la reflexin
Facilidad para mantener relaciones
interpersonales, apertura, saber escuchar
Capacidad para fomentar el trabajo en grupo,
dar instrucciones claras, facilitar el trabajo
Capacidad para mediar y resolver situaciones de
conflicto

110

ALTA MEDIA BAJA

MUY
BAJA

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

E.

LOS CONTENIDOS DEL CURSO

9. Valora a continuacin la calidad de los contenidos que se han abordado en el curso en funcin
de su:
MUY ALTA ALTA MEDIA

BAJA

MUY BAJA

Claridad
Posibilidad de aplicacin prctica
Concrecin
Estructuracin

10. A continuacin aparece una relacin de contenidos que se han abordado en el curso. Por favor,
indica en qu medida consideras que dominas cada uno de ellos:
CONTENIDOS DEL
CURSO
CONTENIDO A

MUCHO

BASTANTE

SUFICIENTE POCO NADA

CONTENIDO B
CONTENIDO C
CONTENIDO D
F.

LA METODOLOGIA DEL CURSO

11. A continuacin presentamos una relacin de posibles componentes de un curso de capacitacin.


Valora la importancia que han tenido en este curso cada uno de los componentes que adjuntamos:
COMPONENTES

MUY
ALTA MEDIA BAJA
ALTA

MUY No
BAJA proc.

Presentacin de Teoras y Conceptos


Demostracin de la teora o destreza (en vivo,
en vdeo, en audio, por escrito)
Prctica y retroinformacin (en vivo, en
vdeo, en audio, por escrito)
Trabajos a realizar fuera del curso
Presentacin de materiales de aprendizaje
Reflexin sobre la propia prctica

111

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

12. A continuacin te pedimos que valores las tareas o actividades que se ha llevado a cabo durante
el desarrollo del curso, bien en el mismo seminario, o bien para que los profesores las realicen en
su lugar de trabajo.
MUY
ALTA

ALTA

MEDIA

BAJA

MUY
BAJA

Adecuacin de las tareas a los objetivos del


curso
Claridad al explicar en qu consisten las tareas
a desarrollar
Relacin entre la capacitacin recibida en el
curso y la complejidad de las tareas
Disponibilidad de medios materiales para
desarrollar las tareas
Facilidad para contar con apoyos personales
durante el desarrollo de la tarea
G.

EL AMBIENTE EN EL CURSO

13. Ahora quisiramos conocer tu opinin acerca del ambiente que se ha vivido a lo largo del
curso. Para ello te pedimos que contestes en qu medida ests de acuerdo o no con cada una de las
siguientes afirmaciones:
Totalmente
De
En
de acuerdo acuerdo Inseguro desacuerdo
Los participantes se han implicado
con inters en el curso
Los participantes saban en todo
momento lo que se esperaba de
ellos
Los participantes han podido
intervenir cuando lo han deseado
Se ha dado un ambiente de
cooperacin en las actividades en
grupo
Los participantes han percibido
que la actividades del curso eran
productivas
Las tensiones y conflictos en
las sesiones se han resuelto
favorablemente
En este curso se han llevado a cabo
actividades nuevas e innovadoras
Los niveles de asistencia al curso se
han mantenido equilibrados a lo
largo del mismo
112

Totalmente
desacuerdo

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

H.

LOS RECURSOS Y MATERIALES

14. Quisiramos que evaluaras los materiales que has recibido a lo largo del curso (textos,
grficos, videos, etc.)
MUY
BUENO BUENO NORMAL

MALO

MUY
MALO

Relevancia con respecto a los


contenidos del curso
Claridad conceptual y facilidad de
comprensin
Grado de aplicabilidad prctica
15. Es posible que a lo largo del curso hayis elaborado algn material (video, diseo, plan de
capacitacin, etc.) Quisiramos asimismo que evaluaras estos materiales
MUY
MUY
FACIL NORMAL DIFICIL
FACIL
DIFICIL
Nivel de dificultad para su
elaboracin
MUY
ALTO

ALTO NORMAL

BAJO

MUY
BAJO

Grado de aplicabilidad prctica

I.

REGULACIONES Y NORMAS

16. Tambin queremos conocer tu opinin con relacin a las cuestiones ms formales del
desarrollo del curso. Te pedimos que respondas con tus propias palabras a las siguientes
cuestiones:
ADECUADOS INADECUADOS
Los requisitos exigidos para ser admitido en el curso
Condiciones del lugar donde se ha desarrollado el curso
luminosidad, comodidad, sonoridad, etc.)
El nmero de participantes en el curso
Las condiciones para facilitar la asistencia al curso
La duracin del curso
La temporalizacin (secuenciacin) del curso

113

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Por ltimo te presentamos una relacin de adjetivos1 con los que podemos calificar el curso en el
que has participado. Te pedimos que marques con una crux (X) en el espacio que mejor exprese tu
valoracin global del curso:
Util
Malo
Fcil
Se disfruta
Fragmentado
Satisfactorio
Confuso
Sin valor
Muy importante
Estrecho
Consistente
Optimista
Falso
Relevante
Dbil
Profundo
Pasivo
Reducido
Informativo
Prctico
Aburrido
Rpido
Formal
Imaginativo
No estimula

1 Extrado de McCabe (1980)


114

Intil
Bueno
Difcil
Detestable
Coherente
Insatisfactorio
Claro
Vlido
Innecesario
Amplio
Inconsistente
Pesimista
Cierto
Irrelevante
Fuerte
Superficial
Activo
Prolongado
Desinformativo
Terico
Interesante
Lento
Informal
Convencional
Estimulante

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Anexo 10. 5.

Encuesta de evaluacin del profesorado (23 tems)

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Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

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Anexo 11.

Ejemplo de informe final de evaluacin (ndice)

INDICE
METODOLOGA
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN
RECURSOS
PROGRAMA DE CAPACITACIN
1. ANTECEDENTES
2. EL PORQU
3. DISEO
4. EJECUCIN
5. RESULTADOS
5.1. Asistencia
5.2. Aspectos Valorados
5.2.1 Ponentes
5.2.2 Aplicabilidad
5.2.3 Lenguaje Y Nivel
5.2.4 Organizacin
5.2.5 Expectativas Satisfechas
5.2.6 Valoracin Global
6. CONCLUSIONES

117

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

118

Gua Metodolgica para la Capacitacin en el MINAG

10.

Bibliografa recomendada

Albaizar Gonzlez, Roberto: Manual de formacin. Daz de Santos. Madrid, 2004.

Andrs Reina, Mara Paz: Gestin de la formacin en la empresa. Pirmide. Madrid,


2002.

Birkenbihl, Michael: Formacin de formadores. Paraninfo. Madrid, 1989.

Brunold, J. y otros: Comunidades virtuales. Deusto. Bilbao, 2002.

Gil, Philippe: E-formacin. Deusto. Bilbao, 2001.

Kirkpatrick, Donald L.: Evaluacin de acciones formativas: los cuatro niveles. Daz de
Santos. Madrid, 2003.

Lawson, Karen: Cmo mejorar la formacin y el entrenamiento en el puesto de trabajo.


Centro de Estudios Ramn Areces, S.A. Madrid, 1997.

Le Boterf, Guy: Ingeniera y evaluacin de los planes de formacin. Deusto. Bilbao,


1991.

Le Boterf, Guy, Barzucchetti, S. y Vincent, F.: Cmo gestionar la calidad en la


formacin. Gestin 2000. Barcelona, 1993.

Mager, Robert F.: Cmo formular objetivos didcticos: el primer paso para el xito de la
formacin. Gestin 2000. Barcelona, 2002.

Mager, Robert F.: Motivar para una formacin eficaz. Daz de Santos. Madrid, 2003.

Mnguez, Andrs: El formador en la empresa. ESIC. Madrid, 2003.

Pineda, Pilar: Auditora de la formacin. Gestin 2000. Barcelona, 2003.

Rosenberg, Marc J.: E-learning. McGraw-Hill. Bogot, 2002.

Senge, Peter M.: La quinta disciplina. Granica. Barcelona, 1992.

Varios autores: El plan de formacin de la empresa: gua prctica para su elaboracin y


su desarrollo. Fundacin Confemetal. Madrid, 1999.

Varios autores: Los costes de la formacin: gua prctica para la determinacin, anlisis,
clculo y justificacin de los costes de la formacin. Fundacin Confemetal. Madrid,
2002.

119