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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN

TESIS

Relacin entre liderazgo transformacional y


desempeo docente Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo 2013

PRESENTADA POR:
BACH. JORGE VLADIMIR PACHAS HUAYTN
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
MAGISTER EN ADMINISTRACIN
MENCIN: GESTIN DE PROYECTOS

HUANCAYO PER
2014

HOJA DE CONFORMIDAD DE MIEMBROS DEL JURADO DE


SUSTENTACIN DE TESIS

Dr. Anbal Valentn Daz Lazo


Presidente

Dr. Uldarico Inocencio Aguado Riveros


Jurado Revisor

Dr. Juan Manuel Snchez Soto


Jurado Revisor

Dr. Eutimio Catalino Jara Rodrguez


Jurado Revisor

Dra. Melva Iparraguirre Meza


Secretaria Acadmica
ii

Lic. Adm. Mg. FREDY, LPEZ QUILCA


ASESOR

iii

Dedicatoria.
A Dios, a mi hija ALESSIA, esposa Diana a mis
padres Jorge y Doris a mi hermana Connie y
sobrinos Doris y Jorge Daniel, por ser el sostn de
mi existencia.
J. Vladimir P. H.

iv

Agradecimiento.
-

A Dios, a mi hija ALESSIA y abuelita IRENE por


ser la fortaleza de mi vida.

A mis padres por apoyarme en las buenas y las


malas.

A los Docentes de Facultad de Ingeniera y Ciencias


Administrativas y Contables de la Universidad
Peruana Los Andes, por haberme ayudarme en mi
formacin profesional.

Al Dr. Dulio Oseda gracias a sus enseanzas,


comprend que no es difcil hacer una investigacin.
J. Vladimir P. H.

NDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria....................................................................................................................... iv
Agradecimiento. ............................................................................................................... v
NDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................... vi
NDICE DE CUADROS .................................................................................................. x
NDICE DE GRFICOS ............................................................................................... xii
RESUMEN .................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ................................................................................................................... xv
PRESENTACIN ......................................................................................................... xvi
CAPITULO I: INTRODUCCIN.................................................................................. 18
1.1

Planteamiento del Problema ............................................................................. 18

1.2

Sistematizacin del Problema .......................................................................... 21

1.3

Formulacin de Problema ................................................................................ 22


1.3.1 Problema general: ................................................................................. 22
1.3.2 Problemas especficos: ......................................................................... 22

1.4

Justificacin ...................................................................................................... 23
1.4.1 Justificacin Terica ............................................................................. 23
1.4.2 Justificacin Social ............................................................................... 24
1.4.3 Justificacin Metodolgica ................................................................... 24
1.4.4 Justificacin Legal ................................................................................ 25

1.5

Objetivo generales y especfico. ....................................................................... 27


vi

1.5.1 Objetivo general: .................................................................................. 27


1.5.2 Objetivos especficos: ........................................................................... 27
1.6

Marco Terico .................................................................................................. 27


1.6.1 Antecedentes ......................................................................................... 27

1.7

Bases Tericas .................................................................................................. 37

1.7.1 Liderazgo: ......................................................................................................... 37


1.7.2 El liderazgo transformacional ............................................................... 42
1.7.3 Liderazgo y proactividad ...................................................................... 48
1.7.4 Liderazgo y empowerment ................................................................... 49
1.7.5 Liderazgo y la inteligencia emocional .................................................. 50
1.7.6 Liderazgo del equipo ............................................................................ 52
1.7.7 Teora sobre los estilos de liderazgo..................................................... 53
1.7.8 Liderazgo transformador ...................................................................... 55
1.7.9 El desempeo docente .......................................................................... 57
1.7.10 Evaluacin del desempeo docente ...................................................... 59
1.7.11 Evaluacin de desempeo y redimiendo docente ................................. 60
1.7.12 Fines de la evaluacin del desempeo .................................................. 60
1.7.13 Beneficios de la evaluacin del desempeo ......................................... 62
1.7.14 Inteligencia Emocional ......................................................................... 63
1.7.15 Los procesos cognitivos influyen en nuestras relaciones
interpersonales. ..................................................... 65

vii

1.7.16 Relaciones Interpersonales Laborales Con Los Jefes Y Con Los


Subalternos. .......................................................................................... 65
1.7.17 Labor Educativa de los Docentes para la Formacin ........................... 67
1.7.18 Definicin de trminos bsicos utilizados ............................................ 67
1.8

Hiptesis ........................................................................................................... 69
1.8.1 Hiptesis general: ................................................................................. 69
1.8.2 Hiptesis especificas............................................................................. 69

CAPITULO II: DISEO METODOLGICO ............................................................... 70


2.1

Variables ........................................................................................................... 70
2.1.1 Variable independiente definicin conceptual: .................................... 70
2.1.2 Variable dependiente definicin conceptual: ....................................... 71

2.2

Operacionalizacin de variables ....................................................................... 72

2.3

Metodologa...................................................................................................... 79
2.3.1 Mtodo de Investigacin ...................................................................... 79
2.3.2 Tipo de investigacin. .......................................................................... 79
2.3.3 Nivel de investigacin. ......................................................................... 79
2.3.4 Lugar y periodo de la investigacin. .................................................... 80
2.3.5 Caractersticas de la investigacin. ....................................................... 80
2.3.6 Diseo del estudio: ............................................................................... 80
2.3.7 Poblacin o universo. ........................................................................... 81
2.3.9 Criterios de inclusin y exclusin. ....................................................... 84

viii

2.3.10 Tcnicas de recoleccin de datos (mtodos, tcnicas e instrumentos) . 84


2.3.11 Validez y confiabilidad de los instrumentos empleados. ..................... 85
2.3.12 Procedimientos de recoleccin de datos a emplear. ............................. 89
2.3.13 Elaboracin de procesamiento de datos................................................ 89
2.3.14 Plan de anlisis e interpretacin de datos. ............................................ 90
CAPITULO III: RESULTADOS ................................................................................... 93
3.1

Resultados de la variable liderazgo transformacional y sus cuatro dimensiones


93

3.2

Resultados de la variable Desempeo Docente y sus cinco dimensiones ...... 103

3.3

Contrastacin de Hiptesis ............................................................................. 116


3.3.1 Contrastacin de la hiptesis general ................................................. 116
3.3.2 Contrastacin de las hiptesis especficas .......................................... 120

CAPITULO IV: DISCUSIONES ................................................................................. 133


Discusin de Resultados. .......................................................................................... 133
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 143
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 145
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 147
ANEXOS ...................................................................................................................... 152
Aporte de la investigacin. ........................................................................................... 177

ix

NDICE DE CUADROS
Cuadro N 1 - Comparacin Reactivas y proactivas ..................................................... 48
Cuadro N 2 - Estilo de liderazgo adaptado. ................................................................. 54
Cuadro N 3 - Variable Liderazgo Transformacional ................................................... 71
Cuadro N 4 - Variable Desempeo Docente ................................................................ 72
Cuadro N 5 - Muestra Poblacional de Estudio............................................................. 81
Cuadro N 6 - Datos Estadsticos de Muestreo Simple ................................................. 82
Cuadro N 7 - Estrato de la Muestra. ............................................................................ 83
Cuadro N 8 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional ......................... 93
Cuadro N 9 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico ................................................ 95
Cuadro N 10 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada. ............... 97
Cuadro N 11 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual .......................... 99
Cuadro N 12 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional. ........................ 101
Cuadro N 13 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente .................................. 104
Cuadro N 14 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica. .......................... 106
Cuadro N 15 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad. ...................................... 108
Cuadro N 16 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo. ........ 110
Cuadro N 17 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales. ................... 112
Cuadro N 18 - Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la labor. ........................... 114
Cuadro N 19 - Coeficiente de Correlacin ................................................................ 117
Cuadro N 20 - Coeficiente de Correlacin ................................................................ 120
x

Cuadro N 21 - Coeficiente de correlacin ................................................................. 123


Cuadro N 22 - Coeficiente de Correlacin ................................................................ 126
Cuadro N 23 - Coeficiente de correlacin ................................................................. 129

xi

NDICE DE GRFICOS
Grfico N 1 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional ......................... 94
Grfico N 2 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional ......................... 94
Grfico N 3 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico ................................................ 95
Grfico N 4 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico ................................................ 96
Grfico N 5 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada. ................. 98
Grfico N 6 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada. ................. 98
Grfico N 7 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual .......................... 100
Grfico N 8 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual .......................... 100
Grfico N 9 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional. .......................... 102
Grfico N 10 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional. ........................ 102
Grfico N 11 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente.................................. 104
Grfico N 12 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente.................................. 105
Grfico N 13 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica. .......................... 106
Grfico N 14 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica. .......................... 107
Grfico N 15 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad. ...................................... 108
Grfico N 16 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad. ...................................... 109
Grfico N 17 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo. ........ 110
Grfico N 18 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo. ........ 111
Grfico N 19 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales. ................... 112
Grfico N 20 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales. ................... 113
xii

Grfico N 21 - Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la labor............................ 114


Grfico N 22 - Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la labor............................ 115

xiii

RESUMEN
Esta investigacin de tesis analiza la relacin entre liderazgo transformacional y
desempeo docente, cuyo problema general es: Qu relacin existe entre el liderazgo
transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013?, siendo el objetivo general: Establecer
la relacin entre el liderazgo transformacional y desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013; para el
efecto se formul la hiptesis general: Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
La investigacin fue de carcter cuantitativo, tipo aplicada, nivel correlacional,
y diseo descriptivo - correlacional. La muestra fue tomada probabilsticamente y estuvo
conformada por 133 docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los
Andes.
Las tcnicas utilizadas fueron la encuesta, la observacin y el fichaje; y como
instrumentos el cuestionario de encuesta, las fichas de observacin estructurada y las
fichas bibliogrficas y de resumen respectivamente. El aporte ms importante de la
presente investigacin considera que en base a los datos analizados y procesados, con un
nivel de confianza del 95% y significancia del 5% que existe una relacin directa positiva
muy fuerte (r= 0,924) y significativa (tc=27,69) entre la variable liderazgo
transformacional y la variable desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, Desempeo docente.

xiv

ABSTRACT
This dissertation research explores the relationship between transformational
leadership and teacher performance , the general problem is: What is the relationship
between transformational leadership and teacher performance of the Faculty of
Engineering of the Universidad Peruana Los Andes of Huancayo in 2013, being General
objective: To establish the relationship between transformational leadership and teacher
performance of the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to
Huancayo in 2013; effect for the general hypothesis was formulated: There is a direct and
significant relationship between transformational leadership and teacher performance of
the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to Huancayo in 2013.
The research was quantitative, applied type, correlational level, design and
descriptive - correlational. The sample was taken probabilistically and consisted of 133
teachers of the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes.
The techniques used were the survey, observation and signing; and as
instruments questionnaire survey, structured observation forms and bibliographic records
and summary respectively. The most important contribution of this research considers
that based on the data analyzed and processed, with a confidence level of 95% and 5%
significance that there is a strong positive significant correlation ("r" = 0.924) and (tc =
27.69) between transformational leadership variable and the teaching performance of the
Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to Huancayo variable in
2013.
Keywords: Transformational Leadership, Teaching Performance.

xv

PRESENTACIN
Seor presidente del jurado examinador y seores miembros del jurado,
presentamos a vuestro ilustrado criterios, la tesis de investigacin titulado: Relacin
entre liderazgo transformacional y desempeo docente Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo 2013, el cual se ha elaborado, segn las
normas emanadas por la Escuela de Posgrado de la Universidad Peruana Los Andes.
La presente investigacin tiene la finalidad de determinar la relacin que existe
entre el liderazgo transformacional y desempeo docente en los docentes de la Facultad
de Ingeniera, para el cual, en primer lugar, se realiz un diagnstico de los niveles el
liderazgo transformacional y desempeo docente, de los docentes en mencin. Por todo
esto, el presente trabajo de investigacin en cumplimiento del reglamento de grados y
ttulos de la Universidad Peruana Los Andes para obtener el grado de Maestro en
Administracin con mencin en Gestin de Proyecto, la investigacin para su mayor
comprensin consta de cuatro captulos, analizadas y distribuidos de la siguiente manera:
El Captulo I, sobre la introduccin, ah se ve el planteamiento del problema, la
sistematizacin del problema, la formulacin de problema, las justificaciones, el objetivo
general y especfico, el marco terico conjuntamente las bases tericas y culmina con la
hiptesis de la tesis de investigacin.

xvi

El Captulo II, sobre el diseo metodolgico, las Variables y Operacionalizacin


de variables, el tipo la metodologa, la poblacin y muestra y los mtodos de
investigacin.
El Captulo III, sobre los resultados de la primera variable de liderazgo
transformacional y sus cuatro dimensiones, los resultados de la segunda variable
Desempeo Docente y sus cinco dimensiones, y por ltimo se representa la prueba y su
contrastacin de Hiptesis.
El Captulo IV: sobre la Discusin de Resultados de la investigacin, y
culminando esta investigacin esta las conclusiones, recomendaciones, bibliografa y
anexos.
Con los cuales se busca entender los niveles del liderazgo transformacional y
desempeo docente que tienen los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes y, por consiguiente cul es su relacin entre estas, para poder tener
un diagnstico que nos permita superar las deficiencias que pudieran existir y lograr
mejorar una mejor gestin educativa. Asimismo espero que los resultados del presente
estudio aporten a la Facultad de Ingeniera de manera productiva, el cual permita tomar
decisiones correctas tendientes a brindar alternativas de mejoramiento o solucin y
mejorar el servicio educativo brindado, en aras de formar cada da mejores profesionales
en Ingeniera, y por ende brillantes profesionales.
En espera de su aprobacin.
J. Vladimir P. H.

xvii

CAPITULO I: INTRODUCCIN
1.1 Planteamiento del Problema
Es necesario determinar los niveles del liderazgo transformacional en el
desempeo de los docentes de la Facultad de Ingeniera, para mejorar a travs de
diversas estrategias estas habilidades. Por todas estas razones apuntadas entiendo
que las universidades tambin necesitan cambiar y, a travs de este cambio,
conseguir mejorar y desarrollarse, y para eso necesitan un liderazgo adecuado. Por
ello, de acuerdo con Leith Wood, K.; Begley, P.; Cousins, J.B. (1992), planteo tres
ideas como punto de partida:
1. Las universidades son instituciones imperfectas, pero permanentes e
imprescindibles para la sociedad para conseguir educar y avanzar en su desarrollo,
por proyeccin funcional de las universidades mediante sus facultades.
2. Las universidades son instrumentos de cambio social. En un mundo donde el
conocimiento ha llegado a ser un poder capital y la principal fuente de recursos
y desarrollo, se puede entender que el proceso de la educacin es el ms importante
proveedor de ese poder, por proyeccin funcional de las universidades mediante sus
facultades.
3. El objetivo de un liderazgo en esta lnea tendra tres aspectos:
-

Desarrollar una amplia participacin

18

Desarrollar una Visin

Asistir a los miembros de la comunidad universitaria para que superen los

obstculos en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la organizacin. Incrementar


su capacidad para superar los diferentes obstculos que se vayan presentando.
Este tipo de liderazgo es el que denominamos liderazgo transformacional, que
implica el incremento de las capacidades de los miembros de la organizacin para
resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y lo que entiendo como
toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el
agente transformacional de su cultura organizativa.
Puedo indicar los factores ya clsicos que se incluyen en el liderazgo
transformacional (Bass, 1985):
a. Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
b. Consideracin individual: presta atencin personal a cada miembro, trata
individualmente a cada subordinado, da formacin aconseja.
c. Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer
hincapi en la inteligencia, racionalidad y solucin de problemas.
d. Inspiracin: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
El propio Bernard Bass aade un quinto factor propio del mbito educativo, que
l mismo no le concede especial importancia, aunque pienso que en el marco de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad es relevante:
e. Tolerancia psicolgica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones,
para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

19

Otros autores, como lvarez (1998), recogen otros factores de las diversas
investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:
f. Capacidad de construir un liderazgo compartido fundamentado en la cultura de
la participacin: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la
definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un consenso sobre los
valores que deben dar estilo a la organizacin.
g. Considera el trabajo en equipo como una estrategia importante que produce la
sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organizacin.
h. Dedica tiempo y recursos a la formacin continua de sus colaboradores como
medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicacin
de nuevas tecnologas a su trabajo.
i. El lder transformacional considera que desempea un rol simblico de
autoridad que le permite ser el representante institucional de la organizacin y,
como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la
organizacin.
Existen argumentos suficientes para afirmar que la educacin universitaria con
el liderazgo transformacional es el principal eje de desarrollo de nuestro pas, para el
efecto debe concebirse a la educacin universitaria como un proceso productivo y que
el gasto en este rubro es una inversin, por lo tanto debe ser una necesidad imperiosa
asignar un mayor participacin en las unidades de las estructuras curriculares de las
diferentes Escuelas Acadmicos Profesionales de la Facultad de Ingeniera.

20

1.2 Sistematizacin del Problema


En la Facultad de Ingeniera se observa que el fenmeno del liderazgo
transformacional y desempeo docente pueden ser cuestionables dependiendo de los
diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad del lder
transformacional,

carismtico,

consideracin

individualizada,

estimulacin

intelectual, liderazgo inspiracional, el poder y la influencia, habilidades, motivacin,


capacitacin del trabajador, supervisin etc. Son temas que a travs de los aos se
han querido contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida prctica y tambin
desde un enfoque cientfico.
Los docentes de la Facultad de Ingeniera se aprecia en cuanto a liderazgo
transformacional, poca ayuda de parte de ellos ya que no cumplen el papel de lder y
tutor por la carencia de un horario, infraestructura adecuada, capacitaciones, o no
tomarlo como parte de su labor como docente, y que posiblemente pueda estar
relacionado con su desempeo como docente, hecho que nos permite identificar el
problema.
La universidad cumple varias funciones, como la produccin de bienes y
servicios, la promocin y la difusin de la cultura, la investigacin y la enseanza
superior; estas dos ltimas tienen como misin la formacin humanstica, cientfica,
tecnolgica y artstica; y la formacin de profesionales para la investigacin
respectivamente, ello supone que los docentes estn preparados a ejercer un liderazgo
transformacional con los estudiantes
Se podra decir que existe una mezcla de liderazgo transformacional y
desempeo docente pretende dotar al profesional del mbito educativo universitario

21

de las herramientas y estrategias necesarias para poder gestar cambios en la


organizacin.
En el plano nacional tambin se observa que el liderazgo en el desempeo
docente es de gran importancia ya que el lder como dirigente de universidades
gubernamentales o de privadas debe satisfacer necesidades a travs de sus productos
o servicios. Los lderes defienden en su toma de decisiones el porvenir de distintas y
muy complejas variables que incluyen el factor humano, la produccin de bienes de
consumo, etc., a nivel micro y macroeconmico de un contexto social, poltico y
econmico del pas.
En el plano local, el problema de la falta de liderazgo transformacional y el
desempeo docente universitario improvisado vienen a ser el papel de la presente
investigacin, problema que se centra en conocer la relacin de liderazgo
transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
1.3 Formulacin de Problema
1.3.1

Problema general:

Qu relacin existe entre el liderazgo transformacional y desempeo


docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de
Huancayo en el ao 2013?
1.3.2
-

Problemas especficos:
Qu relacin existe entre el liderazgo transformacional y la dimensin
carismtico en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013?

22

Qu relacin existe entre el liderazgo transformacional y la dimensin


Consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao
2013?

Qu relacin existe entre el liderazgo transformacional y la dimensin


estimulacin intelectual en el desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao
2013?

Qu relacin existe entre el liderazgo transformacional y la dimensin


liderazgo inspiracional en el desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao
2013?

1.4 Justificacin
1.4.1

Justificacin Terica
El conocimiento del liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo

que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los
seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a
ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y
para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el
lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.
La evaluacin del desempeo laboral del docente es un proceso
sistemtico de obtencin de datos vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar
y valorar el efecto universitario que produce en los estudiantes.

23

Recogimos, aportaciones provenientes del liderazgo transformacional,


teoras liderazgo y el estudio de los aspectos bsicos del desempeo docente en la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes.
1.4.2

Justificacin Social
La investigacin ha realizar es para conocer la relacin existente entre el

liderazgo transformacional y desempeo

docente, que consiste en la

planificacin, organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones acadmicas, y


las relaciones con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte, hacia la
calidad y excelencia acadmica y la acreditacin universitaria.
Situndonos ya en las organizaciones educativas, la turbulencia, las
presiones

internas y

externas,

la

complejidad

de

las

variables,

la

competitividad, etc.. , que condicionan actualmente nuestras organizaciones


educativas ponen de nuevo sobre la mesa la necesidad de valorar y estudiar las
caractersticas del tipo de liderazgo que debera plantearse en los centros
educativos para adecuar su direccin a los tiempos actuales, para dirigir en
una poca de cambios acelerados y continuos.
En las universidades, el liderazgo transformacional es un factor
determinante en el proceso de la satisfaccin docente, especficamente en la
gestin administrativa que permite contribuir de forma sistemtica la formacin
integral de los estudiantes en los aspectos cognitivas, afectivas y psicomotor, con
resultados adecuados de aprendizajes.
1.4.3

Justificacin Metodolgica
Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso terico

prctico de la investigacin cientfica, es decir la investigacin permitir al


24

hombre descubrir la verdad y la presente investigacin correlacional, permite


establecer la relacin que existe entre el liderazgo transformacional y el
desempeo docente.
Merced al mtodo cientfico la humanidad ha logrado muchos avances, y
producto de ello el hombre ha ido solucionando sus problemas a lo largo del
tiempo en todos los campos del saber humano. Hoy en da el Liderazgo saludable
es un factor de mucha importancia y trascendental para la gestin educativa
universitaria y administrativa, ya que depende de ella el xito o fracaso; depende
en gran medida la educacin del profesional del maana.
1.4.4

Justificacin Legal
Se tiene a las siguientes:
Primero la Constitucin Poltica del Per en su art. 13.- La Educacin

tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. Asimismo se


tiene al art. 14.- La educacin promueve el conocimiento, aprendizaje y la
prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y
el deporte, prepara para la vida y el trabajo que fomenta la solidaridad, es deber
del estado promover el desarrollo cientfico y tecnolgico del pas.
La Ley de Educacin N 28044, en su art. 3.- El Estado garantiza el
ejercicio de derecho a una educacin integral y de calidad para todos. La sociedad
tiene la responsabilidad de contribuir a la educacin y el derecho a participar en
su desarrollo; art. 49.- La educacin superior como la segunda etapa del
sistema educativo consolida la formacin integral de las personas. Produce
conocimiento, desarrolla la investigacin e innovacin y formas profesionales en
el ms alto nivel de especializacin perfeccionamiento en todos los campos del
25

saber, el arte, la cultura, la ciencia y la tecnologa a fin de cubrir la demanda de la


sociedad y contribuir al desarrollo y sostenibilidad del pas.
Segn la Ley N 23733 Ley Universitaria (Art. 1); Las universidades
estn conformadas por profesores, estudiantes y graduados. Tienen como
principal responsabilidad el estudio, la investigacin, la difusin del saber y la
cultura, la extensin y la proyeccin social; para cuyo efecto gozan de autonoma
acadmica, econmica, normativa y administrativa dentro de la Ley. Las
universidades, tienen como principal responsabilidad el estudio, la investigacin,
la difusin del saber y la cultura y la extensin y proyeccin social.
El Plan Educativo Nacional al 2021, en la poltica 7.3 indica Fomentar
climas institucionales amigables, integradores y estimulantes Esta poltica busca
convertir a las instituciones educativas en espacios acogedores, organizados
expresamente para propiciar la cohesin de los estudiantes, as como una
convivencia grata y productiva en el aula y en el centro educativo entre todos los
estudiantes y dems integrantes de la comunidad educativa. Entre algunas
principales medidas, la institucionalizacin del trabajo en colaboracin en todos
los grados y todos niveles educativos, fomentando una cultura de trabajo en
equipo mediante criterios de cooperacin, complementariedad, autorregulacin y
corresponsabilidad. Como tambin el programa de formacin de lderes dirigido
a directores, docentes y estudiantes que promuevan cohesin.
Por todo lo expuesto anteriormente el presente trabajo de investigacin
es muy importante puesto que hace nfasis en todos los aspectos que estn
ntimamente ligados a la calidad educativa de las universidades del pas, ellos son:
liderazgo transformacional y desempeo docente.

26

1.5 Objetivo generales y especfico.


1.5.1

Objetivo general:
Establecer la relacin entre el liderazgo transformacional y desempeo

docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de


Huancayo en el ao 2013.
1.5.2
-

Objetivos especficos:

Determinar la relacin entre el liderazgo transformacional y la dimensin


carismtico en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.

Comparar la relacin entre el liderazgo transformacional y la dimensin


Consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.

Efectuar la relacin entre el liderazgo transformacional y la dimensin


estimulacin intelectual en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.

Diferenciar la relacin entre el liderazgo transformacional y la dimensin


liderazgo inspiracional en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.

1.6 Marco Terico


1.6.1
-

Antecedentes

A Nivel Nacional:
Ruiz, G. (2011), Influencia del estilo de liderazgo del director en la

eficacia de las instituciones educativas del consorcio Santo Domingo de Guzmn

27

de Lima Norte Universidad Nacional Mayor de San Marcos- Per.


Investigacin bsica. Entre sus conclusiones:
-

Se afirma que el estilo de liderazgo del director influye


significativamente en la eficacia de las instituciones educativas del
Consorcio Santo Domingo de Guzmn de Lima Norte.

Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del director influye


significativamente en la eficacia de las instituciones educativas en su
dimensin pedaggica.

Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del director influye


significativamente en la eficacia de las instituciones educativa en su
dimensin institucional.
Revilla, (2010), "El liderazgo transformacional en la gestin

educativa de una institucin educativa pblica en el distrito de Santiago de


Surco"- Pontificia Universidad Catlica del Per. En su resumen de
investigacin dice: que el liderazgo transformacional permite a los directivos
influenciar en sus docentes de tal manera que reconozcan y atribuyan mando
al director. Para la gestin de los colegios favorece las relaciones
interpersonales entre docentes y directores lo cual beneficia a las
organizaciones educativas. Por esa razn nos interes indagar sobre Cules
son las caractersticas del liderazgo transformacional del director de una
institucin educativa pblica de la UGEL 07? A travs de este estudio
pretendimos reconocer las caractersticas del liderazgo transformacional en el
director de una Institucin Educativa Pblica de la UGEL 07. As en la
organizacin estudiada, el ejercicio del liderazgo facilita al director el
planteamiento de soluciones, con apoyo de sus docentes, en beneficio de la
28

escuela y promueve el desarrollo profesional de los mismos afianzando las


obligaciones profesionales de los docentes y el desarrollo de una visin
conjunta institucional. El trabajo de tesis es el resultado de investigacin de
nivel descriptivo, de tipo ex post facto y modalidad de estudio de caso
determinada por criterios pertinentes en la realidad peruana y contextualizada
dentro del plan piloto de municipalizacin de la gestin educativa 2007. Se
utilizan dos instrumentos: el cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ5s) formulario para profesores y director; y la entrevista. En la investigacin
se identifica tres elementos del liderazgo transformacional atribuidos al
director como son la influencia en el docente, motivacin en el docente y
estimulacin docente. Tambin se analizan las relaciones entre las opiniones
vertidas por los docentes y los datos obtenidos de los encuestados a fin de
obtener una descripcin del ejercicio del liderazgo transformacional en la
institucin seleccionada.
Contreras, (2005) sustent la tesis doctoral: Estilo de Liderazgo de
una Directora y participacin de docentes y estudiantes en la gestin
universitaria. Escuela de Graduados de la Pontificia Universidad Catlica del
Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:
-

La Directora ejerce un estilo de Liderazgo predominantemente autoritario,


con matices de estilo administrativo cuando se relaciona con los docentes
y de estilo interpersonal cuando se trata de liderazgo que ejerce con los
estudiantes.

Las principales caractersticas del ejercicio de su liderazgo con los


docentes desarrolla la comunicacin privada, publica y escrita como
medio para la coercin presin para ejecucin de tareas

y
29

responsabilidades de docentes en aula y la imposicin de decisiones. A


sume el ejercan de la toma de decisiones como un responsabilidad formal
en las reuniones con los docentes no reconoce intereses o propuestas que
se contraponen a las suyas. Cuando se cicuta un conflicto, opta por evitarlo
o, en algunos casos confrontarlo de manera directa y airada con los
implicados. El nfasis de su gestin se centra en la supervisin de
cumplimientos de las funciones de los docentes.
-

Con los estudiantes, desarrolla la comunicacin pblica y privada,


orientada a la coercin y mantenimiento de la disciplina. La comunicacin
privada se emplea tambin para realizar consultas informales, resolver
problemas de indisciplina y brinda cierta confianza que puede revertir en
una alta visibilidad de su persona.
Calle, Cleto, (2008), Relacin entre el Liderazgo Transformacional

y Gestin Institucional de los directores del nivel Secundario Regin Callao.


Universidad Cesar Vallejo - Lima - Per. Dice en su investigacin que las
instituciones educativas requieren de directores con rasgos de liderazgo
transformacional porque estos tienen objetivos y metas coherentes, una
filosofa de gestin de calidad, una cultura de innovacin y de comunicacin.
El estudio plantea que el liderazgo transformacional es el modelo que mejor
orienta la visin institucional a travs de una gestin autnoma y
transformadora con participacin colectiva de los actores del sistema
educativo.
El liderazgo transformacional y las funciones del director estn
relacionadas positivamente, garantizando una gestin transformadora, a travs
de una cultura de comunicacin.
30

El trabajo anterior se relaciona con la presente investigacin al


resaltar la importancia del liderazgo transformacional como modelo de
liderazgo ms eficaz en la gestin institucional educativa, por cuanto la
calidad de las universidades va a depender en gran medida de la competencia,
dedicacin y estilo de liderazgo del equipo directivo. A ms liderazgo
transformacional mayor eficacia de gestin.
Cervera, (2012), "Liderazgo transformacional del director y su
relacin con el clima organizacional en las instituciones educativas del distrito
de Los Olivos / Luz Emrita Cervera Cajo. Universidad Nacional Mayor de
San Marcos - Per. Resume su investigacin y dice que el objetivo central de
este estudio fue analizar las relaciones que pudieran existir entre el Liderazgo
Transformacional y el Clima Organizacional en las instituciones educativas
del distrito de Los Olivos. Los instrumentos que se utilizaron fueron: Escala
de Liderazgo Transformacional y el Inventario de Clima Organizacional de
Halpin y Croft. Estos instrumentos fueron sometidos a los anlisis respectivos
que determinaron que las pruebas son vlidas y confiables. La muestra estuvo
constituida por 171 docentes de cinco instituciones educativas del distrito de
Los Olivos, a quienes se les aplic los instrumentos indicados y luego se
correlacionaron utilizando la prueba estadstica Rho de Spearman. Los
resultados indican que existen correlaciones significativas y positivas entre el
Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional.
Aedo, (2008) sustent la tesis doctoral: El estilo de Liderazgo del
Director y el Desempeo Docente en las Instituciones Educativas de la
Ciudadela Pachacutec, Ventanilla, Escuela de Post Grado de la Universidad
Nacional de Educacin, donde lleg a las siguientes conclusiones.
31

Con respecto a las interrogantes, se puede afirmar que existe una


correlacin positiva media moderada entre ambas variables. Esto nos
indica que los estilos de liderazgo de los directores han influido
positivamente, pero no moderada en el desempeo de los docentes.

Segn los resultados, se ha establecido que el estilo de liderazgo que


predomina en los directores de la ciudadela Pachacutec es el Laissez Faire
y el autoritario.

El estilo de liderazgo del director tiene influencia significativa, ya que su


actuacin incide en todos los procesos de la institucin educativa; la
escuela cuenta con un director eficiente est encaminado en lograr la
eficacia.

A Nivel Internacional:
Rosa, (2013), "Liderazgo Transformacional y Gestin Tecnolgica". La

Universidad del Zulia - Venezuela. La presente tesis doctoral tuvo como propsito
principal la generacin de conocimientos sobre los significados interrelacionados
de liderazgo transformacional y gestin tecnolgica a partir de las experiencias de
inventores populares. Como racionalidad de la investigacin cualitativa, se
asumi una orientacin fenomenolgica; en consecuencia, se utiliz una
perspectiva fenmeno-descriptiva (Husserl 1992, Moustakas 1994) y la
hermenutica de Ricouer (2001, 2006). La construccin del conocimiento sigui
la lgica que emergi de la data, lo cual se denomin momentos interrelacionados
para efectos de organizacin del documento. Tales momentos fueron
denominados: acciones inciales del proceso, recoleccin de la data y su
desarrollo, reduccin fenomenolgica, variacin imaginativa y anlisis de la data,
y aplicacin de la metfora como estrategia de anlisis hermenutico.
32

Metodolgicamente, la descripcin se realiz de manera textual, textural y


estructural para luego construir la sntesis o esencias. La comprensin de los
significados se logr desde las categoras estructurales de la fenomenologa:
intencionalidad, intersubjetividad y temporalidad, y de aplicacin de la metfora
y el arco hermenutico. Los significados de liderazgo transformacional y gestin
tecnolgica, particularmente, los de liderazgo se describen y comprenden desde la
intersubjetividad, lo cual devela la naturaleza humana de este fenmeno. Un grupo
de cinco (05) inventores participaron en la investigacin. Algunos hallazgos
significativos son: La tecnologa fue entendida como formas del hacer y fabricar
intrincada con las necesidades del hombre tales como alimentacin y vivienda,
con los valores de respeto por el otro, la vida, dignidad de vivir, supervivencia, y
la educacin; todo enmarcado desde la cotidianidad del inventor. El liderazgo
transformacional se entendi a partir de la inspiracin del conocimiento comn y
la invencin por necesidad. La gestin tecnolgica entendida a partir de las
necesidades del hombre y su comunidad. Luego como aporte a la ciencia, a partir
de la investigacin y los hallazgos respectivos, se construy una visin de la
Educacin Tecnolgica sustentada en la inventiva, las necesidades humanas, el
respeto a la vida y el ambiente. Finalmente, se concluy que los significados
ntimamente interconectados de tecnologa, liderazgo transformacional y gestin
tecnolgica se construyen a partir de las vivencias de hacer tecnologa en la vida
cotidiana de los inventores populares.
Aguilera, (2011), "Liderazgo y clima de trabajo en las instituciones
educativas de la Fundacin Creando Futuro". Universidad de Alcal - Espaa. En
su resumen dice La presente tesis plantea un estudio de tipo mixto en el que se
combinan tcnicas de tipo cuantitativo (cuestionarios) con tcnicas de corte
33

cualitativo como los grupos de Discusin, con el objetivo de establecer relaciones


entre el clima de trabajo que se percibe en las instituciones educativas de la
Fundacin Creando Futuro y conocer el liderazgo que se ejerce en las mismas,
para poder establecer propuestas de mejora que incidan en la calidad educativa.
Esta investigacin, se estructura en seis captulos, que nos llevan a
conocer el clima de trabajo en las Instituciones Educativas y el Liderazgo que se
ejerce en las mismas, profundizando en el modelo pedaggico y organizativo de
la propia Fundacin Creando Futuro, as como el modelo de Liderazgo en el
contexto concreto de Chile. El estudio se centra en la perspectiva que, tanto los
profesores y los directivos de las propias instituciones, tienen sobre el clima y el
liderazgo, detectando ciertas carencias y situaciones relevantes que nos permiten
concluir estableciendo propuestas de mejora para mejorar la calidad educativa de
las instituciones educativas de la Fundacin Creando Futuro.
Rojas, (2012), El Liderazgo Transformacional en Directores de tres
Liceos Bicentenario y tres Liceos Regulares de la Regin Metropolitana
Universidad de Chile. Resume en su investigacin que este estudio plantea dos
objetivos generales: el primero es describir el liderazgo transformacional en
directores de tres liceos bicentenario y tres liceos regulares pertenecientes a la
zona norte de la Regin Metropolitana, considerando la percepcin de los
docentes. Por su parte, el segundo es determinar la existencia de diferencias
significativas entre la percepcin sobre el liderazgo transformacional del director
en los docentes de los liceos bicentenario con respecto a la de los docentes de los
liceos regulares.
Para este propsito se aplic el cuestionario multifactorial de liderazgo
(MLQ por sus siglas en ingls) a una muestra de 28 docentes de los Liceos
34

Bicentenario y a 26 de los Liceos Regulares (54 docentes en total). Estos datos


fueron procesados utilizando el software estadstico SPSS (versin 18.0). Para el
anlisis de resultados y para cumplir con el primer objetivo se us estadstica
descriptiva. Por su parte para cumplir con el segundo objetivo se aplic una prueba
t de student para determinar la existencia de diferencias significativas entre la
percepcin sobre el liderazgo transformacional del director en los docentes de 3
Liceos Bicentenario con respecto a la percepcin de los docentes de 3 Liceos
Regulares.
Los resultados obtenidos tras el primer anlisis permiten concluir que los
directores de los liceos bicentenario son percibidos por sus docentes con un mayor
liderazgo que los directores de los liceos regulares. Con respecto a los resultados
tras el segundo anlisis, la principal conclusin es que existen diferencias
significativas en tres de las cinco dimensiones del liderazgo transformacional del
director al contrastar la percepcin de docentes de los Liceos Bicentenario con
respecto a la percepcin de docentes de los Liceos Regulares.
Gonzles, (2009), Hacia un modelo de desempeo laboral del docente
universitario, bajo el enfoque del liderazgo transformacional. Universidad del
Zulia Venezuela. Dice en su resumen de investigacin El objetivo de esta
investigacin fue disear un modelo terico metodolgico del desempeo laboral
del docente universitario, bajo el enfoque del liderazgo transformacional. El
estudio fue de tipo descriptivo en dos vas. La primera etapa aplic un enfoque
cuantitativo de campo, para diagnosticar el desempeo laboral de una muestra
aleatoria de 112 profesores que imparten ctedras en la especialidad de educacin
en tres universidades pblicas: la Universidad del Zulia, la Universidad
Pedaggica Experimental Libertador y la Universidad Nacional Abierta. Se
35

administr el cuestionario diseado: Desempeo Laboral del Docente


Universitario. Durante la segunda etapa se aplic un enfoque cualitativo y un
modelo documental para interpretar los resultados del cuestionario y de los
antecedentes tericos para construir el modelo terico-metodolgico de
desempeo laboral. Los resultados indican que el desempeo laboral del grupo
tuvo una media aritmtica de 3,20 (en un rango de 1 a 5).
Adicionalmente, la competencia de docencia tuvo un valor medio de 3,92
mientras que la competencia para la investigacin obtuvo un valor medio de 3,10.
En relacin a la competencia de extensin, el valor obtenido fue de 2,53 y en la
caracterstica de liderazgo acadmico fue de 3,27. Se concluy que el desempeo
laboral del docente universitario se mantiene en un rango suficiente. Sin
embargo, se sugiere a los profesores de las instituciones antes referidas desarrollar
su desempeo laboral llevando a cabo proyectos sociales donde se logre articular
la docencia, la investigacin y la extensin, asumiendo un liderazgo acadmico
transformacional, que logre impactar en la comunidad, para darle cumplimiento
al objetivo principal que tiene la universidad, calidad y pertinencia social. La
propuesta del modelo de desempeo laboral se construy con los elementos clave
del desempeo teniendo como ncleo central el concepto de desempeo, el cual
est conectado a las funciones del personal acadmico. Estas funciones,
enmarcadas en un liderazgo transformacional, son un componente dinmico del
proceso educativo.

36

1.7 Bases Tericas


1.7.1

Liderazgo:
En primer lugar tendramos que conceptualizar el termino lder, desde el

punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) Se podra definir al lder como una
persona con ciertas cualidades de personalidad y carcter, apropiadas para la
situacin general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz de
guiar un grupo hacia la realizacin de su propsito fortalecindolo como equipo.
De esta conceptualizacin se puede concluir que el lder es la persona que
tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al alto grado de conocimiento
y personalidad, consiguiendo que el equipo de trabajo pueda alcanzar sus metas.
Segn Mind Garden (2004, p.30) quien dice el buen lder enfoca
esfuerzos en el desarrollo, promocin y motivacin de recursos humanos
promoviendo la fe en s mismo, la confianza, la autoevaluacin y el autocontrol.
Se puede concluir que el lder es aquel que motiva al aprendizaje y el
entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace posible que
sus seguidores logren las metas y cumplan con la misin de su puesto.
Actualmente el lder no se entiende como una atribucin individual o
ambiental. Siendo esto, ms propio de un director o gerente. Sino que, el liderazgo
se conceptualiza como una funcin, una cualidad y una propiedad que reside en el
grupo y que dinamiza la organizacin para general su propio crecimiento en
funcin de una misin o proyecto
-

compartido. En definitiva el autor:

Es una funcin. Por eso se hable ms de liderazgo que de lder.

37

Es estratgica para toda la organizacin: condiciona ritmos de trabajo, crea


impulsos, orienta las energas de todos hacia metas determinadas, construye
una visin de organizacin.

Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama por todas las


unidades organizativas: equipo directivo, coordinadores, jefes de seminario,
tutores, etc. Se ejerce colegiada y colaborativamente.

Se inserta en la cultura. Es uno ms de los valores que constituyen la cultura


de esa organizacin.

Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y cualidades


personales, como la exactitud en la percepcin de papeles y situaciones, la
formacin personal, las expectativas generales, los valores que se encarnan.

El liderazgo, pues, se presenta hoy, como una funcin de influencia, lo cual


hace posible un proyecto compartido entre todos los integrantes de la
organizacin.

Al decir de Bolman, (1995, p.40) el liderazgo se presenta, como una funcin


de influencia que resulta de la interaccin dinmica de tres variables.

El lder o lderes del grupo con sus caractersticas.

El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el lder.

La situacin o contexto problemtico a superar, dinamizar o mejorar la


situacin crea los lideres
Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del lder con

sus propias caractersticas, de su relacin que tiene con sus seguidores y del
contexto en donde se desenvuelve.
Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde diversos
puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009:14) segn el Diccionario de la Lengua
38

Espaola (1986) el liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin


de un partido poltico, de un grupo social o de la otra colectividad.
Recogiendo esta conceptualizacin podemos decir que el liderazgo
implica una direccin, en donde se aprecia la habilidad para influir en un grupo y
lograr la realizacin de metas.
En primer lugar vamos a conceptualizar lo que el liderazgo, y lo vamos
hacer desde la ptica de diferentes autores como por ejemplo, Chiavenato, (2002,
p.173) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida
a travs reproceso de comunicacin humana, a la consecucin de un o diversos
objetivos especficos.
Esta influencia interpersonal implica poder y autoridad y que
definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de comportamiento a
las personas. Este control se presenta cuando los intentos de influir tienen xito,
es decir se logran los objetivos trazados. Y la autoridad es el poder legtimo, esto
es el poder que una persona tiene por el papel que desempea o la posicin que
tiene en una estructura organizacional.
Tambin podemos mencionar a Hersey y Balanchard, citado por
Chiavenato, (2005, p.175) El liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo
un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada
situacin.
Podemos concluir que el lder es la persona que tiene como misin
motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un grupo.
Los lderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan nuestro

39

entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que saben
manejar sus emociones.
Kother, en su obra The leadershipa factor (1998), citado por Pintado,
(2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:
-

Concebir una visin y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad.

Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y


comprometido.

Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin. Su


autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua.
Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una herramienta

efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa. Lgicamente el liderazgo se


convierte en la actividad de influenciar a la gente que se empee voluntaria y
corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. La dinmica que se genera
entre los miembros del grupo hace crecer estimular y activar las potencialidades
de cada uno de sus integrantes y del grupo en general, posibilitando de esta medida
que el liderazgo sea compartido.
Por otro lado, los lderes efectivos, Hallinger (2003, p.304) consideran
que:
-

Estos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y dbiles y


tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan sin
cesar retroalimentacin sobre su desempeo. Los lderes efectivos
continuamente realizan un inventario de s mismos, se plantean preguntas
como Para que soy bueno de verdad? Cules son mis puntos fuertes?
40

Por consiguiente podemos decir que los lderes efectivos son aquellos que
generan entre los miembros del grupo la activacin de las potencialidades,
posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Tambin Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores

reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el proceso de


persuasin y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una
accin acorde con sus propsitos o compartiendo los propsitos de todos".
Este concepto implica la persuasin ligada a la inspiracin que el lder
debe ejercer para poder obtener el propsito que se desea en el grupo. Solo el lder
podr ejercer esta persuasin siempre que l sea un verdadero modelo a seguir
para sus colaboradores.
Segn Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado aos y esfuerzos para
investigar el comportamiento de los lderes ha escrito que "el liderazgo es una
disciplina, prcticamente condicionada por la cultura y sujeta a los valores,
tradiciones y hbitos de una sociedad determinada. No se trata de un tema
gratuito".
Una explicacin simplificada de esta definicin es que el liderazgo se
maneja con la realidad que a su vez est hecha por la gente que construye las
organizaciones segn sus valores y porque las sociedades estn compuestas por
instituciones y organismos que reflejan los valores dominantes de su cultura.
Los mismos hermanos Boyett (1999, p.46) citan a Bennis, el cual sostiene
que: Se puede ensear el liderazgo, el cual es carcter y juicio, dos cosas que se
pueden ensear, as tambin citan a Peter Drucker el cual afirma
determinantemente que: El liderazgo debe ser aprendido y puede ser aprendido.
41

Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que el


liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual implica carcter y
juicio para poder influenciar en un grupo de seguidores.
Sternberg, (2003, p.38) de Yale University en su artculo: WICS: Amodel
of Leadership in Organizations (WICS -acrnimo de Wisdom, Intelligence and
Creativity Synthesized- Sabidura, Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un
Modelo de Liderazgo en las organizaciones), comenta que para ser un lder
altamente eficaz, no se necesita ser un lder nacido, ms bien es que se necesitan
tres componentes: sabidura, inteligencia y creatividad.
Por lo tanto se concluye que el lder que se caracteriza por ser eficaz
necesita de tres componentes que son la sabidura, inteligencia y creatividad. Slo
as ser un verdadero lder. Tambin podemos mencionar Goleman, (2004, p.
139-140) quienes escriben: Los lderes no nacen, se hacen, agregando que nadie
nace sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los dems o dirigir un
equipo, eso es algo que va aprendindose con el paso del tiempo, la investigacin
realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes
van hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera docente en la
medida en que van adquiriendo las competencias que les forman tan eficaces, y
estas son competencias que cualquier persona puede aprender en cualquier
momento, con motivacin y voluntad adecuadas.
1.7.2

El liderazgo transformacional
El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bass (1985) hace

hincapi en actividades tales como creatividad, estimulacin intelectual,


capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores ms all de las expectativas,

42

dndole sentido a cada uno de los procesos y eventos. Es por ello que el lder
demuestra su atencin y consideracin individual al tomar en cuenta a la persona,
preocupndose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en
medio de un clima de armona y empata (Bass, 1994).
A continuacin se mencionan los factores fundamentales que describen
la teora del Liderazgo Transformacional. Segn Bass (1985) el lder
transformacional

se

distingue

por

cuatro

caractersticas

bsicas,

relacionndolas con la labor desempeada por el docente:


-

La consideracin individual.

La estimulacin intelectual.

La motivacin inspiracional.

La influencia idealizada.

1. Influencia idealizada (carisma): El lder acta de modo que sus seguidores le


admiran y le quieren imitar. El lder se convierte en un modelo idealizado con
un alto grado de poder simblico. A la vez que se presenta como un modelo,
el lder carismtico se distingue claramente de los dems por su inusual
personalidad y sus capacidades nicas.
El carisma es la capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y
respeto (Bernal, 2000). En tal sentido, el docente debe transmitir entusiasmo,
confianza y respeto al personal; as mismo, demostrar auto confianza, generar
lealtad y compromiso, comportarse de forma honesta y coherente, ser
respetado por lo que hace y producir satisfaccin en los miembros del
personal. Es por ello que el liderazgo carismtico es una herramienta bsica
en los lderes que tienen una visin y misin clara; que se ganan el respeto, la

43

confianza y seguridad; al igual que adquieren una identificacin individual


fuerte de sus seguidores.
En consecuencia, los docentes que presentan esta cualidad (influencia
idealizada) son capaces de obtener el esfuerzo y colaboracin extra de su
personal para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
2. Motivacin inspiradora: El lder crea una visin estimulante y atractiva para
sus seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo convincente con
palabras y tambin con su propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar primero
su compromiso personal y entusiasmo por la visin para conseguir
entusiasmar y arrastrar a los dems (Bass, citado por Bernal, 2000).
En relacin a esta cualidad, como es la motivacin inspiradora, el
docente o lder educativo deber aumentar el optimismo, de lograr el
entusiasmo y una mayor implicacin en el logro de los objetivos de la
institucin. En este sentido, los Directores debern diagnosticar las
necesidades individuales de los miembros del personal y atenderlas
individualmente.
Asimismo, deber delegar, entrenar, orientar y dar retroalimentacin
en el desarrollo personal, para elevar el nivel de seguridad y confianza en s
mismo del personal y as lograr mayores niveles de responsabilidad de los
miembros.
3. Estimulo intelectual: El lder promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones
a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulndoles
a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas,
permitiendo que tengan errores.
44

En tal sentido, el docente en su funcin laboral requiere promover en


sus seguidores estudiantes la estimulacin intelectual, ya que su aspecto
esencial reside en proponer nuevos enfoque para viejos problemas; es decir, el
educador debe hacer nfasis en la inteligencia y la racionalidad para la
solucin de problemas que se le puedan presentar con los miembros del
personal bajo su cargo. Se trata de estimular la actuacin de este personal,
animndolos a generar nuevas ideas y a tomar responsabilidades,
proporcionando as nuevos enfoques a los problemas, facilitando las cosas, no
imponindolas (Bernal, 2000).
El lder educativo debe fomentar la creatividad y enfatizar en un
repensamiento y reexaminacin de suposiciones subyacentes a los problemas.
Deben utilizar la intuicin y la lgica para resolver situaciones conflictivas.
Los lderes que estimulan intelectualmente a su personal, desarrollan
seguidores que atacan y resuelven los problemas usando sus propias
perspectivas nicas e innovadoras. Es decir, los seguidores, en este caso, se
transforman en solucionadores ms efectivos de problemas con y sin la ayuda
del lder.
4. Consideracin individual: El lder tiene en cuenta las necesidades de cada
persona para guiar a cada una segn su potencial. El lder acta como
entrenador (coach), abriendo oportunidades de

aprendizaje y creando un

clima de apoyo; es un lder que escucha y sabe delegar, dando luego feedback
constructivo al subordinado.
Bajo estos postulados, se puede indicar que los docentes quienes
ejercen su rol de liderar dentro de la educacin deben aplicar este tipo de

45

liderazgo, en el sentido de tener en cuenta aquellas conductas que caracterizan


a cada uno de estos factores (Bass y Avolio, 1994).
Por tal razn, la consideracin individualizada es otro factor de suma
importancia ya que se refiere a aquellas conductas que conforman una relacin
directa entre el lder y el personal bajo su cargo, prestando atencin personal a
cada miembro, tratndolo individualmente, orientndolo.
Es decir, los lderes educativos deben dar nimo, aumentar el optimismo
y entusiasmo, comunicando sus visiones de futuro realizables.
Lo anterior referido implica que la preparacin del lder educativo debe
estar encaminada a dar respuestas emocionales al personal a su cargo, ayudando
as a mejorar el trabajo, reafirmando la motivacin, el estmulo constante y,
sobretodo, reafirmando cada da ms la autoestima de sus seguidores,
promocionando confianza y seguridad en ellos, para desempearse ms
all de las exigencias establecidas.
Otro autor como Covey (1997) expresa que un lder valedero tendr que
desarrollar, como lo ha planteado Bass (1985), la motivacin inspiradora, para as
poder lograr y aumentar el optimismo, el entusiasmo y el compromiso con los
objetivos de la institucin y de sus seguidores.
En tal sentido, el proceso de liderazgo en el contexto educativo, implica
que los docentes lderes debern estar encaminados a dar respuestas emocionales
al personal a su cargo, ayudando as a mejorar el trabajo, reafirmando la
motivacin, el estmulo constante y sobre todo reafirmando cada da ms la
autoestima de sus seguidores, promocionando confianza y seguridad en ellos, para
desempearse ms all de las exigencias establecidas.
46

Este nuevo enfoque sobre el liderazgo transformacional describe a los


lderes sobre la base de un modelo holstico articulado, el cual permite mantener
una imagen positiva en la mente de sus seguidores, estableciendo expectativas
desafiantes para stos, mostrndoles respeto y confianza a travs del
comportamiento de modo que refuerce la misin y visin.
En ese orden de ideas, el liderazgo transformacional se presenta como la
forma ms adecuada para dirigir cualquier tipo de organizacin. Por lo tanto, todos
estos planteamientos nos indican que las instituciones educativas del futuro
debern asumir este estilo de liderazgo, ya que las personas de hoy en da
demandan atencin individualiza da, inspiracin, recibir direccin, motivacin,
pero sobre todo, comprensin y afecto por parte de sus lderes.
Por lo tanto, si las organizaciones educativas logran emprender este
camino, podrn alcanzar cambios en sus estructuras organizacionales perdurables
a lo largo del tiempo. Es por ello, que se plantea el liderazgo transformacional
como un estilo de liderazgo, esencial en las organizaciones, ya que promueve
cambios verdaderos en la forma de pensar y actuar de sus actores, centrando su
atencin en el desarrollo humano.
Asimismo, Covey (1997) manifiesta que el objetivo del liderazgo
transformacional es transformar a la gente y a las organizaciones en el sentido
literal del trmino, cambiando sus mentes y sus corazones, ampliando su visin,
su intuicin y su comprensin, clarificando los fines, haciendo que el
comportamiento sea congruente con las creencias, principios y valores, y
motivando a cambios permanentes que se perpeten en el tiempo y generen un
impulso para sus seguidores, ya que ser lder de transformacin requiere visin,
iniciativa, paciencia, respeto, persistencia, valenta y fe.
47

1.7.3

Liderazgo y proactividad
La palabra proactividad se ha vuelto comn hoy, en el lenguaje de las

organizaciones, para indicar una cualidad deseable en su personal. Fue Covey,


(1996, p.57) quien popularizo el trmino. All el autor seala la proactividad como
el primer habito de la gente altamente eficaz, es decir la gente con liderazgo
personal. Afirma que hay dos tipos de personas: las reactivas y las proactivas.
Las reactivas son las que rehsan hacerse cargo de sus vidas y esperan que las
cosas sucedan para luego reaccionar ante ellas. En cambio, las proactivas se hacen
responsables de sus vidas y toman la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.
Cuadro N 1 - Comparacin Reactivas y proactivas

REACTIVAS

PROACTIVAS

Dependen de la circunstancias y de sus sentimientos.

Su conducta no es resultado de las circunstancia o

Si son favorables o agradables hacen las cosas, de lo

de sus sentimientos, sino de decisiones basadas en

contrario se inhiben.

valores personales.

Con frecuencia se ven afectadas por el clima

No estn condicionadas por el tiempo que hace, ya

estacional. Si hace buen tiempo, se sienten bien y con

que ellas llevan su propio clima. Hacen lo que

nimos para efectuar sus labores, pero cuando hace

tienen que hacer, porque se han comprometido con

mal tiempo, se sienten mal y desganadas para la

ello. Estn automotivadas.

realizar sus actividades.

Tambin es dependiente del clima social . Slo se

No dependen del clima social, favorable o adverso,

siente motivada si la trata bien, Cuando la tratan mal,

sino de sus valores y decisiones. Sabe que ms dao

pierde inters en sus actividades. De esta forma,

puede causarle no lo que ocurre, sino su respuesta

permite que los dems tengan control sobre sus vidas.

ante lo que ocurre. Es consciente que la conducta de


los dems puede afectarle slo si l lo permite.

Fuente: Personas - Covey, 1996.


48

Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el campo


educativo, podemos decir que el lder proactivo se caracteriza por tener iniciativa,
es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel que no se conforma con criticar
y reclamar, da alternativas de solucin, es emprendedor, se atreve, contribuye,
hace algo diferente que va en beneficio de todo el grupo.
1.7.4

Liderazgo y empowerment
Segn Stoner, (2009, p.109) Empowerment quiere decir potenciacin o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados


y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Se puede concluir que el empowerment es una herramienta estratgica
que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear equipos abiertos,
donde se permita a los subordinados a aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y
alcanzar la excelencia.
Desde el punto de vista existe una premisa que dice: la gente hace lo que
usted espera que hagan. Lo cual es un arma de doble filo. Si usted no espera nada
de ellos, evidentemente, la gente no har nada, pero si usted espera todo, entonces
har muchas cosas para que la gente responda con el cumplimiento de los
objetivos metas esperadas. Los tres elementos para integrar a la gente son:
a) Las Relaciones, Las cuales deben ser afectivas y slidas.
b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles, pero
promovidos por los lderes y agentes de cambio.
En este sentido se entiende que el lder debe plantear sus metas a alcanzar
desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene que entablar
49

buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso que le permita


transcender frente a sus seguidores.
1.7.5

Liderazgo y la inteligencia emocional


Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con la

conceptualizacin de inteligencia emocional ya que ambos trminos estn muy


relacionado ambos es as que Goleman, citado por Stoner, (2009, p.158) la
inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro propios sentimientos,
y los de los dems, de motivarnos y administrar nuestras emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones.
De esta conceptualizacin podemos concluir que la inteligencia
emocional es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre, manejar
nuestros sentimientos para que sean ms adecuados, ordenar nuestras emociones
al servicio de un objetivo, tambin conlleva manejar las emociones de los dems,
poniendo en prctica las habilidades sociales.
Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009, p.
159) dice:
Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos se
encuentran en un coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las emociones, por tanto
es una habilidad fundamental del lder poder observar, identificar y posibilitar
estados emotivos para poder alcanzar las metas en un compaa, de manera que,
la utilizacin de la Inteligencia Emocional tienen importantes beneficios para
aquellas organizaciones que quieren aprovechar el mximo potencial de las
personas, y generando un mejor clima en la organizacin.

50

Desde la propuesta de Goleman, en su libro La inteligencia emocional,


sta es parte de una visin ms amplia de la inteligencia que las desarrolladas hasta
ahora, siendo las principales capacidades de la inteligencia emocional las
siguientes:
-

Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en un


momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.

Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la


circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo, la
ansiedad y la melancola excesiva.

La propia motivacin. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es


esencial para prestar atencin, para la auto motivacin y el dominio, y para la
creatividad.

Reconocer emociones en los dems. Es la empata, basada en el auto


conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles seales sociales que
indican los que otros necesitan o quieren.

Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone habilidad


comunicarse con los dems, persuadir e influir. Las personas que se destacan
en estas habilidades, son las personas que poseen, carisma y son seguidos
por sus colaboradores.
En sntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la inteligencia

emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la competencia para usarla


inteligentemente, logrando as el logro de las metas en las organizaciones.

51

1.7.6

Liderazgo del equipo


El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo ya

que cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos, habilidades y


fortalezas que harn posible lograr la meta trazada, desde este punto de vista
tomamos Stoner, (2009, p.172) dice: No hay duda de que el lder del equipo carga
con la responsabilidad final de su xito. La cuestin es as en el ejercicio de ese
liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir
resultados positivos. Los lderes interpretan de distintas maneras el mandato que
reciben: Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, ser ms
productivo.
Algunos interpretan su papel en el sentido jerrquico de tramitar el flujo
de mensajes y ordenes que vienen de arriaba.
Podemos deducir que el lder tendr que evaluar y poner en prctica
dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo aplicara.
Pero sobre todo el lder tiene que asumir la responsabilidad de crear una visin, es
decir, adoptar una visin como suya y compartir la responsabilidad con equipo
para alcanzarla
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms
investigados y estudiados en los ltimos 50 aos. Ya que pretende explicar mejor
la influencia que el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de
subordinados, muchos autores desarrollaron varias teoras sobre liderazgo, las
cuales siguieron ms o menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e

52

influyeron de manera perceptible la teora administrativa. Las teoras sobre


liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos.
a) Teora de rasgos de personalidad
b) Teora sobre estilo de liderazgo
c) Teora situacional del liderazgo
1.7.7

Teora sobre los estilos de liderazgo.


Para Chiavenato, (1996, p.178) Son las teoras que estudian en trminos

de estilos de comportamiento de lder en relacin a sus subordinados; esto es,


maneras como el lder orienta su conducta.
De esta definicin podras concluir que el enfoque de estilos de liderazgo
se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el
liderazgo.
Lewin y Lippitt (1939) citado por Stonner (2009, p.422) efectuaron un
estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en nios de
diez aos orientados hacia la ejecucin de tareas. De lo cual se diferencian tres
estilos de liderazgo, autoritario, democrtico y permisivo (laissez- faire).

53

Cuadro N 2 - Estilo de liderazgo adaptado.


Autoritario

Democrtico

El lder fija las directrices, sin

Las directrices son debatidas y

Libertad

participar del grupo.

decididas por el grupo estimulado

decisiones

y apoyado por el lder.

participacin mnima del lder.

El lder determina una a una las

El propio grupo esboza las

La participacin del lder en el

acciones y las tcnicas para la

acciones tcnicas para alcanzar el

debate es limitada, slo presenta

ejecucin de las tareas en la

objetivo,

algunos

medida que se hacen necesarias de

tcnico

modo imprevisible para el grupo.

necesario.

informacin si la solicitan.

El lder determina cul es la tarea

La divisin de las tareas queda a

La divisin de tareas queda a cargo

que cada uno debe efectuar y

criterio del propio grupo y cada

del grupo. Absoluta faltad de

quien n es su compaero.

miembro tiene la libertad de

participacin del lder.

y
al

solicita
lder

Permisivo

consejo

cuando

es

completa

para

las

grupales,

materiales

al

con

grupo,

aclarando que podr suministrar

escoger a sus compaeros de


trabajo.

El lder es dominante. Hace los

El lder busca ser un miembro.

El lder no hace ningn intento de

elogios y las crticas al trabajo de

Ms de grupo, en espritu, sin

evaluar o de regular el curso de los

cada miembro de manera personal

encargase mucho de las tareas. Es

acontecimientos.

objetivo y se limita a los hechos

comentarios sobre las actividades

en sus crticas y elogios.

de los miembros cuando se le

Slo

hace

pregunta.

Fuente: Estilos de liderazgo Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975:


658) Vol 2.

54

1.7.8

Liderazgo transformador
Para Fischman (2005), quien describe al liderazgo como el proceso de

movilizar personas hacia objetivos y metas compartidas. En este aspecto, deja


claro que son los jvenes los principales llamados a movilizar a los dems, para
encontrar soluciones creativas a los problemas de nuestra sociedad: eso es
liderazgo transformador.
El liderazgo transformador es el nivel ms alto del liderazgo. Segn
explica Fischman (2005), existen niveles de lderes:
-

Liderazgo ausente: Es aquel que est acostumbrado a hacer las cosas solo
y se olvida que tiene gente a su cargo. Al aislarse en su mundo, resulta
muy poco motivador para el grupo.

Liderazgo Transaccional: Este lder ve el liderazgo como una transaccin.


Yo te doy tu premio, si t trabajas? Aunque definitivamente es algo mejor
que el lder ausente, no es suficientemente efectivo.

Liderazgo Transformador: Este lder eleva a la gente hacia ideales. Es el


mejor de todos, ya que lleva a la gente al encuentro de su ms alta
necesidad, que es trascender.
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador

como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades


y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su
madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino
del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de
lder no se basa en la persona que toma las decisiones en s, sino en la medida de
55

que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente
a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores
inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de
permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional
busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no solo su desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en
tres formas:
-

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la


organizacin para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento


personal, desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio


personal sino en el de toda la organizacin.
Y la forma como inspira a los dems es a travs de su propio

comportamiento (ejemplo). Les hace tomar conciencia de lo que l siente, por


ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir claramente los
nuevos valores necesarios, de una manera constante.
A este liderazgo tambin se le conoce con el nombre de liderazgo
transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismtico
o liderazgo estratgico.
Es estratgico, pues implica que este lder visualiza donde se quiere llegar.
Las funciones del lder transformador se dividen en dos grupos:
Acciones estructuradoras:
56

Creacin de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde


se quiere llegar)

Crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformacin.

Comunicacin de stos a los empleados.

Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos


sistemas administrativos, etc.

Acciones inspiradoras:

Motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformacin


propuesta.

Transformacin de sus creencias, valores e intereses de modo que stos se


adapten a la nueva estructura.

Entre las caractersticas del lder transformador estn:


-

Motivador

Carismtico: tiene un comportamiento atrayente o magntico

Inspirador

Crea la sensacin de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.

Resalta valores bsicos como la libertad, justicia, buena voluntad


colectiva.

1.7.9

El desempeo docente
Para Chiavenato, (2000, p.359) el desempeo docente es el

comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados; este


constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.
En este sentido el desempeo docente es de suma importancia para las
organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formacin integral de ser
57

humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se abre
la posibilidad de aumentar la productividad de las organizaciones.
Segn Benavides (2002, p.72), al definir desempeo lo relaciona con
competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente,
expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de
competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias son:
competencias genricas, competencias docentes y competencias bsicas.
Se puede concluir que el desempeo docente con el conjunto de
comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que hacen que
este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando as los objetivos de
la organizacin.
Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene una
serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactan
con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos que
afectan los resultados.
De esta conceptualizacin se deduce que el desempeo docente son
caractersticas individuales que el trabador posee para y que definitivamente
afecta en los resultados de la organizacin.

58

Segn Stoner, (1994, p.510), quien afirma el desempeo docente es la


manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar
metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad.
Sobre la base de esta definicin se plantea que el Desempeo Docente
est referido a la ejecucin de las funciones por parte de los empleados de una
organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas
propuestas.
Al respecto, Chiavenato, (2000, p.367), expone que el:
Desempeo de las personas se evala mediante factores previamente
definidos y valorados, los cuales se presentan a continuacin: Factores
actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad
de seguridad, discrecin, presentacin personal, inters, creatividad, capacidad de
realizacin y Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
Este autor en su conceptualizacin de desempeo labora mide diferentes
factores como el actitudinal y el operativo que hace que las personas contribuyan
en el logro de los objetivos.
1.7.10 Evaluacin del desempeo docente
Coens, citado por Vega, (2007, p.20) La evaluacin de desempeo es un
proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el
grado en que cumple los requisitos de su trabajo.

59

La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad


productiva de los trabajadores para as evaluar su contribucin en la productividad
de las organizaciones.
1.7.11 Evaluacin de desempeo y redimiendo docente
Desde la ptica de Chiavenato, (2002, p.198) Es un proceso que mide el
desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el grado en que cumple
los requisitos de su trabajo .
Se puede concluir que la evaluacin de

desempeo docente posee

indicadores que sealan que tan eficientemente y eficazmente cumple sus


funciones un trabajador.
Werther, (2000) citado por Vega, (2007, p.43) La evaluacin del
desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado.
Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluacin del
desempeo mide especficamente el trabajo integral del trabajador.
1.7.12 Fines de la evaluacin del desempeo
Chiavenato, (2002, p. 364) Algunos de los principales objetivos
vinculados a este subsistema de la gestin del desempeo son:
-

Adecuacin del individuo al cargo

Capacitacin

Promocin

Incentivos salariales por un buen desempeo

Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados


60

Autoperfecionamiento del empleado

Informaciones bsicas para las investigaciones de recursos humanos;

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados

Estmulo a mayor productividad

Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa

Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de


determinar su plena planeacin.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la


empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
dependiendo de la forma de administracin.

Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias, cancelaciones,


traslados.
De esta conceptualizacin dada por Chiavenato podemos deducir que

existen diferentes objetivos que persigue la evaluacin de desempeo, pero entre


las ms importantes estn: capacitacin, promocin.
Chiavenato, (1998, p.98) La evaluacin del desempeo va
estrictamente vinculada a los incentivos y motivaciones personales, las
correcciones de los problemas confrontados y la accin gerencial.
En lnea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el proceso de
evaluacin del desempeo, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y orientacin, Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones etc.

61

1.7.13 Beneficios de la evaluacin del desempeo


Al respecto Chiavenato, (2005, p.365) dice: cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En lneas generales los
principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organizacin y la
comunidad.
a. Beneficios para el jefe:
-

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con


base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando
con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de


desempeo de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprenda la mecnica de


evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema puedan conocer cul es su desempeo.

b. Beneficios para el subordinado


-

Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y


de desempeo que ms valora la empresa es sus empleados.

Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y


sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para mejorar su


desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc) y las que el
propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin, mayor
esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.


62

c. Beneficios para la organizacin


-

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y


definir la contribucin de cada empleado.

Pueden identificar los empleados que necesitan actualizacin o


perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo


oportunidades a los empleados (no slo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo persona), estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.

1.7.14 Inteligencia Emocional


Segn (Cuartero, 2007) la educacin con la Inteligencia Emocional es un
nuevo concepto irrumpe con vigor y tambalea las categoras establecidas a
propsito de interpretar la conducta humana, y por ende de las ciencias que
durante siglos se han dedicado a desentraarla, llmense Psicologa, Pedagoga,
Sociologa, Antropologa, u otras.
En ms de una ocasin nos habremos preguntado qu es lo que determina
que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia
personal, reaccionen frente a problemas o desafos de manera inteligente, creativa
y conciliadora. Nunca antes se haba considerado incorporar en el anlisis un
concepto tanto o ms importante que el cociente intelectual (una medida de la
Inteligencia Racional), como lo es la Inteligencia Emocional.
Otras habilidades que caracterizan a la Inteligencia Emocional son:
suficiente motivacin y persistencia en los proyectos, resistencia a las

63

frustraciones, controlar los impulsos, demorar la gratificacin, regular el humor,


mostrar empata y abrigar esperanzas.
Los seres humanos venimos a este mundo con un libro de instrucciones
incompleto. Por un lado traemos escrito en los genes una serie de caractersticas
que determinarn algunos aspectos de nuestra vida, y por otro, ser nuestra
interaccin con el ambiente, interno y externo, la que completar esas
informaciones de forma que cada uno de nosotros sea nico e irrepetible.
A lo largo de la historia ha ido variando el peso que se atribua
respectivamente a la herencia y al ambiente, de modo que, en el estudio que desde
diversos puntos de vista se haca sobre el hombre, unas veces predominaba lo
gentico sobre lo ambiental y otras veces al contrario.
Un nuevo concepto irrumpe con vigor y tambalea las categoras
establecidas a propsito de interpretar la conducta humana, y por ende de las
ciencias que durante siglos se han dedicado a desentraarla, llmense Psicologa,
Pedagoga, Sociologa, Antropologa, u otras.
En ms de una ocasin nos habremos preguntado qu es lo que determina
que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia
personal, reaccionen frente a problemas o desafos de manera inteligente, creativa
y conciliadora. Nunca antes se haba considerado incorporar en el anlisis un
concepto tanto o ms importante que el cociente intelectual (una medida de la
Inteligencia Racional), como lo es la Inteligencia Emocional.

64

1.7.15 Los

procesos

cognitivos

influyen

en

nuestras

relaciones

interpersonales
Los conductistas defendan que nuestra conducta se puede explicar por
una historia de refuerzos y castigos acumulados en nuestra vida. Somos como
somos, porque a lo largo de nuestra vida se nos ha premiado el ser de esa manera.
Nuestra conducta no es ms que la respuesta a un estmulo al que hemos aprendido
a responder.
Los neoconductistas, defendan que la conducta de los humanos no poda
explicarse de una manera tan simple. Que entre el estmulo y la respuesta que
damos, estn todos los procesos cognitivos que ponemos en marcha.
El estmulo es percibido por el sujeto, y cada sujeto lo percibe desde su
manera de entender el mundo. Ha aprendido a interpretar de un amanera y todos
no lo interpretamos igual dependiendo de lo que hemos vivido. Percibimos,
explicamos, atribuimos... dependiendo de cmo lo hemos aprendido a hacer.
Desde el punto de vista conductista, los estmulos y refuerzos explicaran
las relaciones. Si me compensa, tender a mantener la relacin. No obstante, ya
sabemos, que en las relaciones tanto como la realidad influyen las expectativas.
1.7.16 Relaciones Interpersonales Laborales Con Los Jefes Y Con Los
Subalternos.
En el mbito laboral es esencial analizar las expectativas que tienen los
empleados con la perspectiva del contrato psicolgico. (Robbins, Stephen, 1998.
P. 306) Este consiste en un acuerdo tcito entre los empleados y la direccin de la
empresa, es decir lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa.
De hecho este contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol.
65

Se espera que la administracin, es decir, los directivos traten a sus empleados de


manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de
trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario y que
proporcionen retroalimentacin en cuanto a la actuacin del empleado. De igual
forma se espera que los empleados respondan con una actitud positiva,
obedeciendo rdenes y con lealtad para la organizacin. Si un jefe no motiva a
sus empleados, ni propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no
incentiva funciones que induzcan para que l mismo pueda desarrollar su
creatividad; es de esperarse que las relaciones laborales se deterioren porque los
empleados sentiran que son uno ms dentro de la empresa y esto implicara que
disminuya la productividad de su trabajo, limitndose a cumplir con las funciones
que les han sido asignadas.
En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de la empresa debe
constituirse en maestros de sus empleados. La pregunta que se hace es: Cundo
un jefe es un maestro? Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha y
comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene empata, sabe
escuchar a sus empleados, tiene capacidad para comprender que cada uno es un
mundo aparte, procura mantenerse calmado cuando un empleado comete un error,
se preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y estabilidad emocional
y as lo demuestra a travs de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en equipo,
busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir, ejerce un sper liderazgo
puesto que trata de guiar a los dems, mostrndoles como autoliderarse
alentndolos a eliminar los pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la
empresa y sobre sus compaeros de trabajo para reemplazarlas por creencias ms
positivas y constructivas. Igualmente busca la construccin de la autoconfianza
66

de sus seguidores convencindolos de que son competentes, que tienen una gran
reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos que implica el
desempeo de sus funciones.
1.7.17 Labor Educativa de los Docentes para la Formacin
En el resumen de investigacin (Santiesteban, 2011) dice que la labor
educativa y su metodologa resultan de gran significacin para el trabajo del
profesional de la educacin. En el trabajo se examinan tanto las exigencias que
debe reunir la labor educativa como su metodologa as como la organizacin de
la misma para el trabajo en la institucin educativa en sentido general y en lo
particular para la prevencin de la violencia, el mismo se sustenta en el anlisis
cientfico y en la sistematizacin de experiencia de la autora en las esferas del
comportamiento social y de la educacin moral en los estudiantes que se forman
como profesionales, sirviendo como material valioso que puede ser objeto de
consulta como alternativa.
1.7.18 Definicin de trminos bsicos utilizados
-

Liderazgo Transformacional. El liderazgo transformacional es un tipo de


liderazgo incorporado recientemente en las organizaciones educativas debido
a la promocin de relaciones interpersonales entre los directores y los
docentes. Algunos autores como James Burns (1978) y Bernard Bass (1985)
presentan estilos muy marcados enfatizando perspectivas diferenciadas,
ambos consideraron, en sentido amplio, que el liderazgo transformacional se
complementaba con el liderazgo transaccional en sus interrelaciones entre
lderes y seguidores.

67

Lder. Lder es aquella persona que tiene la habilidad para crear confianza,
influenciar y motivar a la gente para lograr metas en comn. Se compromete
totalmente en todo proyecto que inicia, es transparente, reconoce sus
fortalezas y debilidades y se interesa por los dems, buscando siempre el xito
del grupo. (Stonner, 2009).

Liderazgo. Es una capacidad innata o adquirible, de convocar a un colectivo


para cambiar el estado de las cosas. Es tambin un proceso, mediante el cual,
bajo la tutela y gua de un lder, se inspira, motiva y ensea a un grupo de
personas o seguidores, a lograr una visin de futuro que transforme una
determinada realidad, a superar las dificultades y adaptarse a los cambios.
(Drucker, 1993).

Motivacin. Es la fuerza que tiene cada trabajador en realizar su trabajo da a


da, con el pleno objetivo de una satisfaccin personal y profesional, ya que el
trabajador acta por conviccin, en lo que de su agrado. (Stonner, 2009).

Desempeo docente. Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de


los objetivos fijados por una organizacin. Bajo el concepto de desempeo se
puede reconocer las capacidades, cualidades que un trabajador cuenta para
realizar una determinada tarea, lo cual se ve reflejado en la productividad que
genera en la organizacin. (Drovetta, 1992).

Evaluacin de desempeo. La evaluacin de desempeo es una apreciacin


sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que
cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo. En el fondo, la evaluacin de desempeo constituye un poderoso
medio para resolver problemas a nivel docente y mejorar la calidad del trabajo
en las organizaciones. (Chiavenato, 2005).

68

1.8 Hiptesis
1.8.1

Hiptesis general:
Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo

transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la


Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
1.8.2
-

Hiptesis especificas

Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional


y la dimensin carismtico en el desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.

Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional


y la dimensin Consideracin individualizada en el desempeo docente de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en
el ao 2013.

Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional


y la dimensin estimulacin intelectual en el desempeo docente de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en
el ao 2013.

Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional


y la dimensin liderazgo inspiracional en el desempeo docente de la Facultad
de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao
2013.

69

CAPITULO II: DISEO METODOLGICO


2.1 Variables
2.1.1

Variable independiente definicin conceptual:


V1: Liderazgo transformacional:

Propuesto por Bass (1985) hace

hincapi en actividades tales como creatividad, estimulacin intelectual,


capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores ms all de las expectativas,
dndole sentido a cada uno de los procesos y eventos. Es por ello que el lder
demuestra su atencin y consideracin individual al tomar en cuenta a la persona,
preocupndose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en
medio de un clima de armona y empata.
Dimensiones:
1. Carismtico.
2. Consideracin individualizada.
3. Estimulacin intelectual.
4. Liderazgo inspiracional.

70

Cuadro N 3 - Variable Liderazgo Transformacional


VARIABLE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
NIVELES
ESCALA DE VALORES
Muy desfavorable
27 a 54
Desfavorable
55 a 81
Favorable
82 a 108
Muy favorable
109 a 135
Fuente: Variable liderazgo Transformacional - Elaboracin Propia.
2.1.2

Variable dependiente definicin conceptual:


V2: Desempeo Docente: Propuesta por Valds (2000) seala que la

desempeo docente de un docente es un proceso sistemtico de obtencin de


datos vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo
que produce en los alumnos el despliegue de sus capacidades pedaggicas, su
emocionalidad, responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones
interpersonales con estudiantes, padres, directivos, colegas y representantes de las
instituciones de la comunidad.
Dimensiones:
1. Capacidad pedaggica
2. Emocionalidad
3. Responsabilidad en el desempeo
4. Relaciones interpersonales
5. Resultados de la labor.

71

Cuadro N 4 - Variable Desempeo Docente


VARIABLE DESEMPEO DOCENTE
NIVELES
ESCALA DE VALORES
Muy desfavorable
22 a 49
Desfavorable
50 a 76
Favorable
77 a 103
Muy favorable
104 a 130
Fuente: Variable Desempeo Docente - Elaboracin Propia.
2.2 Operacionalizacin de variables
Es un proceso que se inicia con la definicin de las variables en funcin de
factores estrictamente medibles a los que se les llama indicadores. El proceso obliga
a realizar una definicin conceptual de la variables para romper el concepto difuso
que ella engloba y as darle sentido concreto dentro de la investigacin, luego en
funcin de ello se procede a realizar la definicin operacional de la misma para
identificar los indicadores que permitirn realizar su medicin de forma emprica y
cuantitativa, al igual que cualitativamente llegado el caso.

72

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES DE INVESTIGACIN


INDICADORES

TEMS

N de
preg.

ESCALA
VALORATIVA

Se comporta de forma honesta y sincera.

Es decidido cuando el asunto lo requiere.

Escala de medicin:

Suele ajustar su liderazgo o modo de comportarse a las diversas

Ordinal.

1.1.1. Transmitir
situaciones y necesidades.
valores y creencias

6 tems

22.22%

Puede decir que dispone de carisma en el saln de clases.

ndices:

Puede ser riguroso y estricto, pero siempre agradable en el trato.

1: Totalmente en

Est preparado para desarrollar su competencia como lder en el saln

desacuerdo

de clases.

2: En desacuerdo

Es coherente lo que dice con lo que hace en el saln de clases.

3: Parcialmente de

Suele comunicar con el ejemplo lo que piensa o lo que decide

acuerdo

importantes.

1.1.
Carismtico.

1.1.2. Guiar y dar


4: De acuerdo

(Ejemplo: si hay que ser puntual, es el primero,...)


sentido a los

4 tems
9

14.81%

Es capaz de escuchar las diferentes situaciones que puedan tener los

5: Totalmente de

estudiantes.

acuerdo

INSTRUMENTO

Cuestionario de encuesta

Variable 1: Liderazgo
Transformacional.

VARIABLES DIMENSIONES

seguidores.

10 Suele ser una persona cercana a los estudiantes.

73

11 Demuestra empata comprendiendo los sentimientos y necesidades de


1.2.1. Ser sensible a
las necesidades de
1.2.

los seguidores.

los estudiantes.
12 Se preocupa de comprender la manera de pensar de todo aquello que

11.11%

3 tems

11.11%

2 tems

7.41%

2 tems

7.41%

sucede en el saln de clases.

Consideracin

13 Suele otorgar su elogio cuando los estudiantes hacen un buen trabajo.

individualizad

14 Conoce los aspectos fuertes y dbiles de cada uno de los estudiantes la

a.

3 tems

Facultad de Ingeniera.
1.2.2. Potenciar a

15 Es accesible a los diferentes miembros de la Comunidad Universitaria.

los seguidores.
16 Trata a los diferentes docentes del mismo modo, no hace distinciones
por motivos personales o profesionales.
17 Anima a solucionar los problemas y a generar ideas nuevas.
1.3.1. Desafiar los
18 Contempla los distintos puntos de vista y la crtica de los dems como
viejos paradigmas.
algo positivo que sirve para mejorar en la Facultad de Ingeniera.
1.3.

19 Me anima a desarrollar mi trabajo, dejndome tomar cada vez ms


1.3.2. Replantear

Estimulacin

responsabilidades.
conceptos y formas

intelectual.

20 Articula con claridad aquellos objetivos o criterios que tengo que


de hacer.
conseguir.

74

1.3.3. Estimular la

21 Estimula a los estudiantes a desarrollar ideas innovadoras en su trabajo

imaginacin,
creatividad e

diario.
2 tems

7.41%

3 tems

11.11%

2 tems

7.41%

22
Facilita que las cosas se hagan antes que imponerlas.

innovacin.
23 Ha creado en m un fuerte sentido de identidad con los objetivos de la
Facultad de Ingeniera.
1.4.1. Transmitir
24 Consigue la confianza de los estudiantes para lograr los objetivos
una visin clara de
previstos en los slabos de la unidad de ejecucin curricular.
la meta a conseguir.
25 Comprende el impacto de un buen Proyecto Educativo para un

1.4. Liderazgo

adecuado funcionamiento de la Facultad de Ingeniera.

inspiracional.

26 Desarrolla un sentido de identidad en la Facultad de Ingeniera que es


1.4.2. Estimular el
espritu de equipo.

asumido y sentido por los docentes.


27 Desarrolla un sentido de orgullo de pertenecer a la Facultad de
Ingeniera.
Total

27 tems 100.00%

75

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES DE INVESTIGACIN


INDICADORES

2.1.1. Aplica el

TEMS

N de
preg.

Posee dominio de los contenidos que imparte.

Conoce el tratamiento de las caractersticas psicolgicas individuales de los

Escala de

estudiantes.

medicin:

Aplica mtodos y tcnicas adecuados al tema de enseanza.

Ordinal.

Las explicaciones de la Unidad de Ejecucin Curricular se hacen de forma


ordenada y con claridad.

ndices:
7 tems

metodologa del

Capacidades

docente.

pedaggicas

ESCALA
VALORATIVA

uso de la
2.1.

26.92%

Motiva a sus estudiantes para que participen crtica y activamente en el

1: Totalmente en

desarrollo de las clases.

desacuerdo

La comunicacin docente-estudiante es fluida y espontnea, creando un

2: En desacuerdo

clima de confianza.

3: Parcialmente de

Incita a la reflexin en las implicaciones y aplicaciones prcticas de lo

acuerdo

tratado en clase.

4: De acuerdo

Utiliza suficiente material didctico en las sesiones de aprendizaje.

5: Totalmente de

Utiliza con frecuencia lminas, textos, apuntes, etc. relacionados con la

INSTRU
MENTO

Cuestionario de encuesta

Variable 2: Desempeo Docente

VARIABLES DIMENSIONES

2.1.2. Usa de
3 tems

11.54%

acuerdo.

los materiales
Unidad de Ejecucin Curricular.

76

didcticos del
docente.

10 Fomenta el uso de recursos (bibliogrficos y otros) adicionales a los


utilizados en clases.

2.2.1. Actitud

11 Est contento consigo mismo y con la labor docente que realiza.

del docente en

12 Mantiene una autoestima adecuada durante su trabajo en la Universidad.

todas las

13 Es honesto para con el cumplimiento de las reglas y/o normas de la

2.2.
Emocionalidad

3 tems

11.54%

3 tems

11.54%

tems

11.54%

3 tems

11.54%

4 tems

15.38%

.
circunstancias.

2.3.

Universidad.

2.3.1. Realiza

14 Asiste normalmente a clases de las Unidades de Ejecucin Curricular.

sus obligaciones

15 Las faltas o tardanzas las justifica oportunamente.

Responsabilida como docente.

16 Asiste normalmente a reuniones de trabajo o de coordinacin.

d en el

2.3.2. Plantea la

17 Participa en la evaluacin Curricular del semestre acadmico.

desempeo

programacin

18 Planifica oportunamente las actividades acadmicas de la Unidad de

laboral.

Curricular del
saln de clases.

Ejecucin Curricular.
19 Entrega oportunamente el Diseo de Sesiones de Aprendizaje en clases.
20 Es respetuoso, justo, accesible y est dispuesto a ayudar a los estudiantes.

2.4. Relaciones 2.4.1. Valora el


21 Asume una actitud proactiva con sus estudiantes y colegas.
interpersonale

comportamiento
22 Es flexible para aceptar la diversidad de opinin y sentimientos de los

s.

del docente.
estudiantes y colegas.
23 Los criterios y procedimientos de evaluacin que utiliza son claros.

77

24 Evala de manera constante y asume todas las capacidades y competencias


2.5.1. Analiza la
2.5. Resultados evaluacin del
de su labor

docente al
estudiante.

de los estudiantes.
25 Los exmenes estn elaborados para verificar fundamentalmente el grado
de aprendizaje de los estudiantes.
26 La evaluacin les permite efectuar la toma de decisiones para mejorar el
aprendizaje de los estudiantes.
Total

26 tems

100.00%

78

2.3 Metodologa
2.3.1

Mtodo de Investigacin.
En la presente investigacin, se utiliz el Mtodo cuantitativo con el

diseo correlacional como la estrategia para determinar el grado de relacin entre


las variables, identificando los factores y las caractersticas que contribuyen a la
situacin dada, considerando que los efectos de la variable independiente ya se
dieron. En la actualidad segn Cataldo, (1992, p.26): El estudio del mtodo
cientfico es objeto de estudio de la epistemologa. Asimismo, el significado de la
palabra mtodo ha variado. Ahora se le conoce como el conjunto de tcnicas y
procedimientos que le permiten al investigador realizar sus objetivos.
2.3.2

Tipo de investigacin.
Segn Oseda, (2011, p. 141): La investigacin es bsica o pura. No

persigue una utilizacin inmediata para los conocimientos obtenidos sino que
busca acrecentar los acontecimientos tericos para el progreso de una ciencia, sin
interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencia prcticas.
El estudio realizado es de diseo descriptivo correlacional y parte del
modelo cuantitativo. El diseo de la investigacin est basada en una correlacin
entre variables de la unidad de anlisis que se va a investigar, se quiere conocer
un fenmeno describirlo (descriptivo) y por ultimo explicarlo o interpretarlo
(correlacional, explicativo y/ o experimental)
2.3.3

Nivel de investigacin.
Investigacin correlacional, en este tipo de investigacin se persigue

fundamentalmente determinar el grado en el cual las variaciones en uno o varios

79

factores son concomitantes con la variacin en otro u otros factores. La existencia


y fuerza de esta covariacin normalmente se determina estadsticamente por
medio de coeficientes de correlacin. Es conveniente tener en cuenta que esta
covariacin no significa que entre los valores existan relaciones de causalidad,
pues stas se determinan por otros criterios que, adems de la covariacin, hay
que tener en cuenta.
2.3.4

Lugar y periodo de la investigacin.


La investigacin se realiz en la Universidad Peruana Los Andes

Facultad de la Facultad de Ingeniera de la ciudad de Huancayo, en el periodo


acadmico 2013 2.
2.3.5

Caractersticas de la investigacin.
El nivel de investigacin es la correlacional. Segn Oseda (2008, p.142)

Tiene como finalidad establecer el grado de relacin o asociacin no causal


existente entre dos o ms variables. Se caracterizan porque primero se miden las
variables y luego, mediante pruebas de hiptesis correlacionales y la aplicacin
de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin.
2.3.6

Diseo del estudio:


El diseo de investigacin es el descriptivo correlacional.
Segn Snchez, et al. (1998, p.79): Los diseos descriptivo

correlacionales, se orientan a la determinacin del grado de relacin existente


entre dos a ms variables de inters en una misma muestra de sujetos o el grado
de relacin existente entre dos fenmenos o eventos observados. El esquema es el
siguiente:

80

Donde:
M = Muestra
O1 = Observacin de la variable 1.
O2 = Observacin de la variable 2.
r = Correlacin entre dichas variables.

2.3.7

Poblacin o universo.
La poblacin objetivo estuvo conformada por los docentes de la

Universidad Peruana Los Andes Facultad de Ingeniera en Huancayo - Junn.


Para nuestro estudio se consideraron como poblacin de estudio los
docentes de la Universidad Peruana Los Andes Facultad de Ingeniera en
Huancayo - Junn del periodo acadmico 2013 II.

Cuadro N 5 - Muestra Poblacional de Estudio

Periodo

acadmico

Total

2013 II.
Docentes

203

Total

203

Fuente: Poblacin de Estudio (Docente) - Elaboracin Propia.

81

2.3.8

Muestra de estudio
La muestra de estudio corresponde a las denominadas muestras

probabilsticas. Se estableci el tamao de la muestra y el tipo de muestreo que se


utilizar para seleccionar la muestra de docentes.

a. Tamao de la muestra
Se determin el tamao de la muestra utilizando la siguiente frmula que
tiene en cuenta el tamao de la poblacin, el nivel de confianza expresado en un
coeficiente de confianza redondeado y el margen de error.

Cuadro N 6 - Datos Estadsticos de Muestreo Simple


DATOS:
Poblaciones (N)

203 docentes.

Poblacin total

203

Nivel de confianza

95%

Coeficiente de confianza (Z)

1.96

P y Q

Son las probabilidades de xito y fracaso que


tiene cada integrante de la poblacin (0.5).

Es el error seleccionado de 0.05.

Fuente: Datos - Elaboracin Propia.

82

MUESTREO ALEATORIO SIMPLE


Para poblaciones finitas
TAMAO DE LA MUESTRA
Cuando: Z=

1.96

N=

203

P=

0.5

Q=

0.5

E=

0.05

Formula:

= 133

Cuadro N 7 - Estrato de la Muestra.

ESTRATOS DE LA

TAMAO DE LA

ESTRATO DE LA

POBLACIN

POBLACIN

MUESTRA

Docentes FIUPLA

203

133

Total

203

133

Fuente: Muestreo Aleatorio Simple - Elaboracin Propia.


Se determin que el tamao de la muestra es 133 docentes.

83

2.3.9

Criterios de inclusin y exclusin.

2.3.9.1

Criterios de inclusin
Aqu nos referimos a las caractersticas mnimas que debe contar un

docente como lder transformacional. Y los que se incluyen dentro esta


investigacin son:
-

Ambos gneros.

Haber culminado una carrera profesional.

Trabajar en la Facultad de Ingeniera como docente universitario.

Contar con expediente clnico en este centro.

Puede ser docente contratado o nombrado.

2.3.9.2

Criterio de Exclusin.
Aqu se describen algunos factores que limitan la participacin de los

docentes como lder transformacional. Y los que se excluyen dentro esta


investigacin son:
-

Docentes con dificultades extremas en sus relaciones interpersonales.

Docentes de otras facultades de la Universidad Peruana Los Andes.

Docentes de otras universidades.

Docentes sin contratos.

2.3.10 Tcnicas de recoleccin de datos (mtodos, tcnicas e instrumentos)


Se elabor herramienta, cuestionario de encuesta para medir la relacin
que existe entre la variable independiente y la variable dependiente en la
Universidad Peruana Los Andes Facultad de Ingeniera en Huancayo - Junn.
Para su elaboracin se ha considerado como criterio de construccin los
84

indicadores de cada variable para obtener informacin acerca de las percepciones


que tienen sobre los planes de estudio, nivel profesional.
Segn Sierra, (1995, p.245) el instrumento cuestionario de encuesta es
un conjunto de preguntas, preparados cuidadamente sobre los hechos y aspectos
que interesan en una investigacin sociolgica para su contestacin por la
poblacin o su muestra a que se extiende el estudio emprendido.
2.3.11 Validez y confiabilidad de los instrumentos empleados.
2.3.11.1

Confiabilidad de los instrumentos


Para dar la confiabilidad del instrumento de medicin se utiliz el

coeficiente de Alpah de Cronbach, porque estima la consistencia interna de la


prueba total. Se interpreta como el promedio de la correlacin entre todos los
reactivos que constituyen un test, adems este coeficiente es considerado
como una de las mejores medidas de la homogeneidad de un test.

k= Numero de preguntas o tems


= Varianza de cada tem
= Varianza de la suma de los tems
El Coeficiente de Confiabilidad del Cuestionario de Encuesta que
sirvi para medir el liderazgo transformacional y el desempeo docente
mediante el mtodo de mitades partidas se sintetiza de la siguiente manera:

85

Confiabilidad

del

instrumento

de

medicin:

Liderazgo

Transformacional nos dio como resultado del clculo de 0.9925; se deduce


que la consistencia interna de la prueba total tiene una Excelente confiabilidad.
Confiabilidad del instrumento de medicin: Desempeo Docente,
nos dio como resultado del clculo de 0.9890; se deduce que la consistencia
interna de la prueba total tiene una Excelente confiabilidad.
Teniendo de referencia a (Herrera, 1998) los valores hallados pueden
ser comprendidos entre la siguiente Tabla:

86

Valores de Confiabilidad.

0,53 a menos

Confiabilidad nula

0,54 a 0,59

Confiabilidad baja

0,60 a 0,65

Confiable

0,66 a 0,71

Muy confiable

0,72 a 0,99

Excelente confiabilidad

1.0

Confiabilidad perfecta

Se deduce que ambos cuestionarios de encuesta tienen una excelente


confiabilidad.
2.3.11.2

Validez de los instrumentos


La validacin de los instrumentos se realiz principalmente en el

marco terico de la categora validez de contenido utilizando el


procedimiento de criterio de expertos calificados, que determinarn la
adecuacin muestral de los tems de los instrumentos. El Coeficiente de
Validez del Cuestionario de Encuesta sobre la Liderazgo Transformacional
y la Desempeo Docente se muestran en las fichas de validacin en los
anexos respectivos. Porcentualmente, las puntuaciones alcanzan el 96.91%.
Ver anexos.
Como quiera que para los tems sea vlido se necesita un completo
acuerdo entre los jueces (Escurra, 1991), concluimos que ambos cuestionarios
de encuesta son vlidos.

87

Ahora bien, teniendo de referencia a (Oseda, 2011) los valores hallados


pueden ser comprendidos entre la siguiente Tabla:

88

0,53 a menos

Validez nula

0,54 a 0,59

Validez baja

0,60 a 0,65

Valida

0,66 a 0,71

Muy valida

0,72 a 0,99

Excelente validez

1.0

Validez perfecta

Se deduce que ambos cuestionarios de encuesta tienen una excelente


validez.
2.3.12 Procedimientos de recoleccin de datos a emplear.
Luego de aplicar la el instrumento cuestionario de, los datos fueron
recogidos en forma manual. Asimismo se procesar la informacin utilizando el
paquete estadstico SPSS V 22.0 y el programa para clculos EXCEL 2013 para
Windows, adems de una computadora de ltima generacin que permitir
obtener rpidamente modelos tabulares, modelos grficos y modelos numricos,
listos para ser presentados y analizados.
2.3.13 Elaboracin de procesamiento de datos.
-

Determinacin de la muestra.

Ubicacin de los puntos de observacin.

Construccin del instrumento.

Medicin o verificacin de los indicadores del instrumento.

Elaboracin de la matriz de datos.

Procesamiento estadstico de datos.

89

2.3.14 Plan de anlisis e interpretacin de datos.


Los datos de la encuesta pueden usarse para muchos tipos diferentes de
anlisis, done muestra cmo examinar, resumir e imprimir sus datos de encuesta,
y propone sugerencias sobre cmo interpretar e informar de sus resultados. El
criterio que se sigui para interpretar los resultados de la encuesta con la escala
de Likert.
Anlisis descriptivo.
La estadstica descriptiva es una gran parte de la estadstica que se dedica
a recolectar, ordenar, analizar y representar un conjunto de datos, con el fin de
describir apropiadamente las caractersticas de este. Este anlisis es muy bsico.
Aunque hay tendencia a generalizar a toda la poblacin, las primeras conclusiones
obtenidas tras un anlisis descriptivo, es un estudio calculando una serie de
medidas de tendencia central, para ver en qu medida los datos se agrupan o
dispersan en torno a un valor central. Esto es lo que podra ser un concepto
aproximado. Construccin de tablas de frecuencias, Los grficos Estadsticos, El
anlisis de tendencia Central, El anlisis de dispersin.
Segn Daz, (2010, Pg. 114) sostiene que el anlisis descriptivo Permite
presentar la informacin contenida en una poblacin o muestra mediante uso de
tablas de frecuencias indicadores de medida.
Anlisis inferencial.
La estadstica inferencial es una parte de la estadstica que comprende los
mtodos y procedimientos que por medio de la induccin determina propiedades

90

de una poblacin estadstica, a partir de una pequea parte de la misma. La


estadstica inferencial comprende como aspectos importantes:
-

La toma de muestras o muestreo.

La estimacin de parmetros o variables estadsticas.

El contraste de hiptesis.

El diseo experimental.

La inferencia bayesiana.

Los mtodos no paramtricos


Segn Daz, (2010, Pg. 122) sostiene que el anlisis inferencial Sirve

para extrapolar o inferir los resultados obtenidos en el anlisis de los datos y a


partir de ello predecir acerca de la poblacin con un margen de confianza
conocida.
Paquetes estadsticos.
Se utiliz los modelos tabulares numricos y grficos, adems el uso de
los software aplicativos como el SPSS v.22.00 y el Ms-Excel v. 2013; donde se
considerar.
-

Las Medidas de Tendencia Central (la media aritmtica, la mediana y la


moda), de Dispersin (La varianza y la desviacin estndar y el coeficiente de
variabilidad). Las de forma: la Asimetra y la Kurtosis.

Los estadgrafos de la Estadstica Inferencial como la prueba r de Pearson y


la Prueba t para investigaciones correlacionales.

91

Se utiliz el programa SPSS v. 22.00 para calcular los siguientes


estadgrafos:

La r de Pearson:

Y finalmente hicimos el uso de la prueba t para contrastar la hiptesis de


investigacin.

X 1 X 2
S12 S 22

n1 n2

92

CAPITULO III: RESULTADOS


3.1 Resultados de la variable liderazgo transformacional y sus cuatro dimensiones
En el presente cuadro mostramos el consolidado de la variable Liderazgo
transformacional y sus cuatro dimensiones Carismtico, Consideracin individualizada,
Estimulacin intelectual y Liderazgo inspiracional, el cual se aplic a la muestra de 133
docentes de la Universidad Peruana Los Andes Facultad de Ingeniera del distrito de
Huancayo el ao 2013; el cual se presenta los siguientes cuadros y grficos:
Cuadro N 8 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional
Niveles de la Variable 1: Liderazgo
Transformacional
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

1.50

Desfavorable

27

20.30

Favorable

66

49.62

Muy favorable

38

28.57

Total

133

100.00

Fuente: Base de datos Liderazgo Transformacional. (Anexo)

93

Grfico N 1 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional

Niveles de la Variable 1: Liderazgo


Transformacional
66

70
60
50

38

40
27

30
20
10

0
Muy
desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 8

Grfico N 2 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional

Niveles de la Variable 1: Liderazgo


Transformacional
Muy
desfavorable
1%
Muy favorable
29%

Desfavorable
20%

Favorable
50%

Fuente: Cuadro N: 8

94

Segn el Cuadro N 8 y los Grficos N 1 y 2 se puede apreciar que los niveles


de la variable N 1 liderazgo transformacional de los 132 docentes encuestados, 66
docentes que representa el (50%) perciben un liderazgo transformacional favorable; luego
38 docentes que representan el (29%) perciben un liderazgo transformacional muy
favorable; luego 27 docentes que es el (20%) perciben un liderazgo transformacional
desfavorable y 2 docentes que representa el (1%) perciben un liderazgo transformacional
muy desfavorable. Este resultado es corroborado en la tesis de Ruiz (2011) concluye que
el estilo de liderazgo transformacional del director influye significativamente en la
eficacia de las instituciones educativas en su dimensin institucional y pedaggica. El
liderazgo transformacional, propuesto por Bass (1985) hace hincapi en actividades tales
como creatividad, estimulacin intelectual, capacidad para estimular e inspirar a sus
seguidores ms all de las expectativas, dndole sentido a cada uno de los procesos y
eventos. Es por ello que el lder demuestra su atencin y consideracin individual al tomar
en cuenta a la persona, preocupndose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y
desarrollo en medio de un clima de armona y empata.
Cuadro N 9 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico
Niveles de la Dimensin 1: Carismtico.
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

0.75

Desfavorable

28

21.05

Favorable

71

53.38

Muy favorable

33

24.81

Total

133

100.00

Fuente: Base de datos Carismtico. (Anexo)


Grfico N 3 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico

95

Niveles de la Dimensin 1: Carismtico.


80
70
60
50
40
30
20
10
0

71

33

28

1
Muy
desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 9
Grfico N 4 - Niveles de la Dimensin 1: Carismtico

Niveles de la Dimensin 1: Carismtico.


Muy
desfavorable
1%
Muy
favorable
25%

Desfavorable
21%

Favorable
53%

Fuente: Cuadro N: 9.
Segn el Cuadro N 9 y los Grficos N 3 y 4 se puede apreciar que los niveles
de la dimensin N 1 Carismtico de los 133 docentes encuestados, 71 docentes que
representa el (53%) perciben que es Carismtico es favorable; luego 33 docentes que
representan el (25%) perciben que es Carismtico muy favorable; luego 28 docentes que
es el (21%) perciben que es Carismtico desfavorable y 1 docentes que representa el (1%)

96

perciben que es Carismtico muy desfavorable. Este resultado es corroborado segn Bass
(1985) el lder acta de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar. El lder
se convierte en un modelo idealizado con un alto grado de poder simblico. A la vez que
se presenta como un modelo, el lder carismtico se distingue claramente de los dems
por su inusual personalidad y sus capacidades nicas.
Cuadro N 10 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada.
Niveles de la Dimensin 2: Consideracin
individualizada.
Niveles

Frecuencia

Porcentaje

Muy desfavorable

2.26

Desfavorable

26

19.55

Favorable

60

45.11

Muy favorable

44

33.08

Total

133

100.00

Fuente: Base de datos Consideracin individualizada. (Anexo)

97

Grfico N 5 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada.

Niveles de la Dimensin 2: Consideracin


individualizada.
70
60
60
50

44

40
26

30
20
10

0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 10
Grfico N 6 - Niveles de la Dimensin 2: Consideracin individualizada.

Niveles de la Dimensin 2: Consideracin


individualizada.
Muy desfavorable
2%

Muy favorable
33%

Desfavorable
20%

Favorable
45%

Fuente: Cuadro N: 10

98

Segn el Cuadro N 10 y los Grficos N 5 y 6 se puede apreciar que los niveles


de la dimensin N 2 consideraciones individualizada de los 133 docentes encuestados,
60 docentes que representa el (45%) perciben una consideracin individualizada
favorable; luego 44 docentes que representan el (33%) perciben una consideracin
individualizada muy favorable; luego 26 docentes que es el (20%) perciben una
consideracin individualizada desfavorable y 3 docentes que representa el (2%) perciben
una consideracin individualizada muy desfavorable. Este resultado es corroborado (Bass
y Avolio, 1994) dice el lder acta como entrenador (coach), abriendo oportunidades de
aprendizaje y creando un clima de apoyo; es un lder que escucha y sabe delegar, dando
luego feedback constructivo al subordinado. Bajo estos postulados, se puede indicar que
los docentes quienes ejercen su rol de liderar dentro de la educacin deben aplicar este
tipo de liderazgo, en el sentido de tener en cuenta aquellas conductas que caracterizan a
cada uno de estos factores.
Cuadro N 11 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual
Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin
intelectual.
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

3.76

Desfavorable

30

22.56

Favorable

73

54.89

Muy favorable

25

18.80

Total

133

100.00

Fuente: Base de datos Estimulacin intelectual. (Anexo)

99

Grfico N 7 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual

Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin


intelectual.
80

73

70
60
50
40
30
30

25

20
10

0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 11
Grfico N 8 - Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin intelectual

Niveles de la Dimensin 3: Estimulacin


intelectual.
Muy
desfavorable
4%
Muy favorable
19%

Desfavorable
22%

Favorable
55%

Fuente: Cuadro N: 11

100

Segn el Cuadro N 11 y los Grficos N 7 y 8 se puede apreciar que los niveles


de la dimensin N 3 estimulacin intelectual de los 133 docentes encuestados, 73
docentes que representa el (55%) perciben una estimulacin intelectual favorable; luego
30 docentes que representan el (22%) perciben una estimulacin intelectual desfavorable;
luego 25 docentes que es el (19%) perciben una estimulacin intelectual muy favorable,
y 5 docentes que representa el (4% ) perciben una estimulacin intelectual muy
desfavorable. Es corroborado por Bass (1985) el lder promueve nuevos enfoques y
nuevas soluciones a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente
estimulndoles a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las
cosas, permitiendo que tengan errores.
Cuadro N 12 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional.
Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo
inspiracional.
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

3.76

Desfavorable

35

26.32

Favorable

75

56.39

Muy favorable

18

13.53

Total

133

100.00

Fuente: Base de datos Liderazgo inspiracional. (Anexo)

101

Grfico N 9 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional.

Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo


inspiracional.
80

75

70
60
50
40

35

30
18

20
10

0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 12
Grfico N 10 - Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo inspiracional.

Niveles de la Dimensin 4: Liderazgo


inspiracional.
Muy desfavorable
4%
Muy favorable
14%

Desfavorable
26%

Favorable
56%

Fuente: Cuadro N: 12

102

Segn el Cuadro N 12 y los Grficos N 9 y 10 se puede apreciar que los niveles


de la dimensin N 4 liderazgo inspiracional de los 133 docentes encuestados, 75
docentes que representa el (56%) perciben un liderazgo inspiracional favorable; luego 35
docentes que representan el (26%) perciben un liderazgo inspiracional desfavorable;
luego 18 docentes que es el (14%) perciben un liderazgo inspiracional muy favorable y
5 docentes que representa el (4% ) perciben un clima organizacional muy desfavorable.
Es corroborado por Bass, citado por Bernal, (2000) el lder crea una visin estimulante y
atractiva para sus seguidores. Adems sabe comunicar su visin de modo convincente
con palabras y tambin con su propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar primero su
compromiso personal y entusiasmo por la visin para conseguir entusiasmar y arrastrar a
los dems. En relacin a esta cualidad, como es la motivacin inspiradora, el docente o
lder educativo deber aumentar el optimismo, de lograr el entusiasmo y una mayor
implicacin en el logro de los objetivos de la institucin.
3.2 Resultados de la variable Desempeo Docente y sus cinco dimensiones
En el presente cuadro mostramos el consolidado de la variable Desempeo
Docente

sus

cinco

dimensiones

Capacidad

pedaggica,

Emocionalidad,

Responsabilidad en el desempeo, Relaciones interpersonales y Resultados de la labor,


el cual se aplic a la muestra de 133 docentes de la Universidad Peruana Los Andes
Facultad de Ingeniera del distrito de Huancayo el ao 2013; el cual se presenta los
siguientes cuadros y grficos:

103

Cuadro N 13 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente

Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente


Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

1.50

Desfavorable

21

15.79

Favorable

104

78.20

4.51

133

100.00

Muy favorable
Total

Fuente: Base de datos Desempeo Docente. (Anexo)


Grfico N 11 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente

Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente


120
104
100
80
60
40
21
20

2
0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 13

104

Grfico N 12 - Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente

Niveles de la Variable 2: Desempeo Docente


Muy favorable
5%

Muy
desfavorable
1%
Desfavorable
16%

Favorable
78%

Fuente: Cuadro N: 13
Segn el Cuadro N 13 y los Grficos N 11 y 12 se puede apreciar que los
niveles de la variable N 2 desempeo docente de los 133 docentes encuestados, 104
docentes que representa el (78%) perciben un desempeo docente favorable; luego 6
docentes que representan el (5%) perciben un desempeo docente muy favorable; luego
21 docentes que es el (16%) perciben un desempeo docente desfavorable y 2 docentes
que representa el (1%) perciben un desempeo docente muy desfavorable. Estos
resultados corroboran lo encontrado en nuestras antecedentes Segn Benavides (2002,
p.72), al definir desempeo lo relaciona con competencias, afirmando que en la medida
en que el trabajador mejore sus competencias mejorar su desempeo. Para esta autora,
las competencias son comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un
empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos

105

de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de


conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias son: competencias
genricas, competencias docentes y competencias bsicas.
Cuadro N 14 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica.
Niveles de la Dimensin 1: Capacidad
pedaggica.
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

0.75

Desfavorable

25

18.80

Favorable

102

76.69

3.76

133

100.00

Muy favorable
Total

Fuente: Base de datos Capacidad pedaggica. (Anexo)


Grfico N 13 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica.

Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica.


120
102
100
80
60
40
25
20
5

1
0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 14

106

Grfico N 14 - Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica.

Niveles de la Dimensin 1: Capacidad pedaggica.


Muy favorable
4%

Muy
desfavorable
1%
Desfavorable
19%

Favorable
76%

Fuente: Cuadro N: 14
Segn el Cuadro N 14 y los Grficos N 13 y 14 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 1 capacidad pedaggica de los 133 docentes encuestados, 102
docentes que representa el (76%) perciben un capacidad pedaggica favorable; luego 25
docentes que representan el (19%) perciben un capacidad pedaggica desfavorable; luego
5 docentes que es el (4%) perciben un capacidad pedaggica muy favorable y 1 docentes
que representa el (1%) perciben un capacidad pedaggica muy desfavorable. Est
resultado es corroborado por Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo
docente tiene una serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden
mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que
interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos
que afectan los resultados.

107

Cuadro N 15 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad.

Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad.


Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

4.51

Desfavorable

29

21.80

Favorable

85

63.91

Muy favorable

13

9.77

Total

133

100.00

Fuente: Base de datos Emocionalidad. (Anexo)

Grfico N 15 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad.

Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad.


85

90
80
70
60
50
40
29

30
20
10

13
6

0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 15

108

Grfico N 16 - Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad.

Niveles de la Dimensin 2: Emocionalidad.


Muy favorable
10%

Muy desfavorable
4%

Desfavorable
22%

Favorable
64%

Fuente: Cuadro N: 15
Segn el Cuadro N 15. y los Grficos N 15 y 16 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 2 emocionalidad de los 133 docentes encuestados, 85 docentes
que representa el (64%) perciben una emocionalidad favorable; luego 29 docentes que
representan el (22%) perciben una emocionalidad desfavorable; luego 13 docentes que es
el (10%) perciben una emocionalidad muy favorable y 6 docentes que representa el (4%
) perciben una emocionalidad muy desfavorable. Est resultado es corroborado por
(Cuartero, 2007) la educacin con la inteligencia emocional es un nuevo concepto
irrumpe con vigor y tambalea las categoras establecidas a propsito de interpretar la
conducta humana, y por ende de las ciencias que durante siglos se han dedicado a
desentraarla, llmense Psicologa, Pedagoga, Sociologa, Antropologa, u otras.

109

Cuadro N 16 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo.


Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad
en el desempeo.
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

3.76

Desfavorable

24

18.05

Favorable

96

72.18

Muy favorable

6.02

133

100.00

Total

Fuente: Base de datos Responsabilidad en el desempeo. (Anexo)


Grfico N 17 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo.

Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en


el desempeo.
120
96

100
80
60
40
24
20

5
0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 16

110

Grfico N 18 - Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en el desempeo.

Niveles de la Dimensin 3: Responsabilidad en


el desempeo.
Muy favorable
6%

Muy desfavorable
4%
Desfavorable
18%

Favorable
72%

Fuente: Cuadro N: 16
Segn el Cuadro N 16 y los Grficos N 17 y 18 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 3 responsabilidad en el desempeo de los 133 docentes
encuestados, 96 docentes que representa el (72%) perciben una responsabilidad en el
desempeo favorable; luego 24 docentes que representan el (18%) perciben una
responsabilidad en el desempeo muy desfavorable; luego 8 docentes que es el (6%)
perciben una responsabilidad en el desempeo muy favorable y 5 docentes que representa
el (4%) perciben una responsabilidad en el desempeo muy desfavorable. Est resultado
es corroborado por Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene
una serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactan con la
naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos que afectan los
resultados.

111

Cuadro N 17 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales.


Niveles de la Dimensin 4: Relaciones
interpersonales.
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

5.26

Desfavorable

24

18.05

Favorable

89

66.92

Muy favorable

13

9.77

Total

133

100.00

Fuente: Base de datos Relaciones interpersonales. (Anexo)


Grfico N 19 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales.

Niveles de la Dimensin 4: Relaciones


interpersonales.
100

89

90
80
70
60
50
40
30

24

20
10

13
7

0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 17

112

Grfico N 20 - Niveles de la Dimensin 4: Relaciones interpersonales.

Niveles de la Dimensin 4: Relaciones


interpersonales.
Muy favorable
10%

Muy desfavorable
5%
Desfavorable
18%

Favorable
67%

Fuente: Cuadro N: 17
Segn el Cuadro N 17 y los Grficos N 19 y 20 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 4 relaciones interpersonales de los 133 docentes encuestados,
89 docentes que representa el (67%) perciben una relaciones interpersonales favorable;
luego 24 docentes que representan el (18%) perciben una relaciones interpersonales
desfavorable; luego 13 docentes que es el (10%) perciben una relaciones interpersonales
muy favorable

y 7 docentes que representa el (5%) perciben una relaciones

interpersonales muy desfavorable. Est resultado es corroborado por (Robbins, Stephen,


1998) Este consiste en un acuerdo tcito entre los empleados y la direccin de la empresa,
es decir lo que la administracin espera de los trabajadores e inversa.

De hecho este

contrato define las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que la
administracin, es decir, los directivos traten a sus empleados de manera justa, que
ofrezcan condiciones laborales que propicien un ambiente de trabajo agradable, que

113

comuniquen con claridad el trabajo diario y que proporcionen retroalimentacin en


cuanto a la actuacin del empleado.
Cuadro N 18 - Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la labor.
Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la
labor.
Niveles

Frecuencia Porcentaje

Muy desfavorable

6.77

Desfavorable

36

27.07

Favorable

80

60.15

Muy favorable

6.02

133

100.00

Total

Fuente: Base de datos Resultados de la labor. (Anexo)


Grfico N 21 - Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la labor.

Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la


labor.
90

80

80
70
60
50
36

40
30
20
10

0
Muy desfavorable

Desfavorable

Favorable

Muy favorable

Fuente: Cuadro N: 18

114

Grfico N 22 - Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la labor.

Niveles de la Dimensin 5: Resultados de la


labor.
Muy favorable Muy desfavorable
6%
7%

Desfavorable
27%

Favorable
60%

Fuente: Cuadro N: 18
Segn el Cuadro N 18 y los Grficos N 21 y 22 se puede apreciar que los
niveles de la dimensin N 5 resultados de la labor de los 133 docentes encuestados, 80
docentes que representa el (60%) perciben resultados de la labor favorable; luego 36
docentes que representan el (27%) perciben resultados de la labor desfavorable; luego 8
docentes que es el (7%) perciben resultados de la labor muy favorable y 9 docentes que
representa el (7%) perciben resultados de la labor muy desfavorable. Est resultado es
corroborado por (Santiesteban, 2011) dice que la labor educativa y su metodologa
resultan de gran significacin para el trabajo del profesional de la educacin.

115

3.3 Contrastacin de Hiptesis


3.3.1

Contrastacin de la hiptesis general


El proceso que permite realizar el contraste de hiptesis requiere ciertos

procedimientos. Se ha podido verificar los planteamientos de diversos autores y


cada uno de ellos con sus respectivas caractersticas y peculiaridades, motivo por
el cual era necesario decidir por uno de ellos para ser aplicado en la investigacin.
Ahora bien respecto a la prueba de hiptesis general, se utiliz el

estadgrafo r de Pearson, que se define como

Donde:
r:

Coeficiente de correlacin entre X y Y

Sx: Desviacin tpica de X


Sy: Desviacin tpica de Y
Sx,y:Covarianza entre X y Y

116

Cuadro N 19 - Coeficiente de Correlacin

r de Pearson = 0,924
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, et al. (2006, p.453)
se tiene la siguiente equivalencia:

Correlacin negativa perfecta: -1


Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74
Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24
No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09
Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a +0,24

117

Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49


Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74
Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlacin positiva perfecta: +1

Y puesto que la r de Pearson es 0,924, ste es considerado como


correlacin positiva dbil. Ahora veamos la contrastacin de hiptesis general.
a) Planteamiento de hiptesis
Hiptesis nula: Ho: No Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis alterna: H1: Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
b) Nivel de significancia o riesgo
=0,05.
gl = N - 2 = 133 - 2 = 131
Valor crtico = 1,96

118

c) Clculo del estadstico de prueba


N = 133
r = 0,924

r N 2
1 r2

t = 27,69
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (27,69 > 1,96), en
consecuencia se rechaza la hiptesis nula (Ho) y se acepta la hiptesis
alterna (Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva muy fuerte y
significativa entre el liderazgo transformacional y desempeo docente de
la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de
Huancayo en el ao 2013.

119

3.3.2

Contrastacin de las hiptesis especficas

Hiptesis especifica N 01:


Cuadro N 20 - Coeficiente de Correlacin

r de Pearson = 0,842
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, y otros (2006, p. 453)
se tiene la siguiente equivalencia:
Correlacin negativa perfecta: -1
Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74
Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24

120

No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09


Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a +0,24
Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49
Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74
Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlacin positiva perfecta: +1
Y puesto que la r de Pearson es 0,842, ste es considerado como
correlacin positiva dbil. Ahora veamos la contrastacin de la hiptesis
especfica N 1.
a) Planteamiento de la hiptesis especifica 1:
Hiptesis nula: 1Ho: No existe una relacin directa y significativa entre
el liderazgo transformacional y la dimensin carismtico en el desempeo
docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes
de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis alterna: 1H1: Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y la dimensin carismtico en el desempeo
docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes
de Huancayo en el ao 2013.

121

b) Nivel de significancia o riesgo:


=0,05 = 5%.
gl = N - 2 = 133 - 2 = 131
Valor crtico = t terica = t de tabla = 1,96

c) Clculo del estadstico de prueba:


N = 133
r = 0,842

r N 2
1 r2

t = 17,8
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (17,8 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 1(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 1(Hi).

122

e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin carismtico en el
desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis especifica N 02:
Cuadro N 21 - Coeficiente de correlacin

r de Pearson = 0,865
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, y otros (2006, p. 453)
se tiene la siguiente equivalencia:
Correlacin negativa perfecta: -1
Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89

123

Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74


Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24
No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09
Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a +0,24
Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49
Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74
Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlacin positiva perfecta: +1
Y puesto que la r de Pearson es 0,865, ste es considerado como
correlacin positiva media o moderada. Ahora veamos la contrastacin de la
hiptesis especfica N 2.
a) Planteamiento de la hiptesis especifica 2:
Hiptesis nula: 2Ho: No existe una relacin directa y significativa entre
el

liderazgo

transformacional

la

dimensin

Consideracin

individualizada en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de


la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis alterna: 2H1: Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y la dimensin Consideracin individualizada

124

en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad


Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
b) Nivel de significancia o riesgo:
=0,05 = 5%.
gl = N - 2 = 133 - 2 = 131
Valor crtico = t terica = t de tabla = 1,96

c) Clculo del estadstico de prueba:


N = 133
r = 0,865

r N 2
1 r2

t = 19,55

125

d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (19,55 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 2(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 2(Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin Consideracin
individualizada en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis especifica N 03:
Cuadro N 22 - Coeficiente de Correlacin

r de Pearson = 0,891
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, y otros (2006, p. 453)
se tiene la siguiente equivalencia:

126

Correlacin negativa perfecta: -1


Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74
Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24
No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09
Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a +0,24
Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49
Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74
Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlacin positiva perfecta: +1
Y puesto que la r de Pearson es 0,891, ste es considerado como
correlacin positiva dbil. Ahora veamos la contrastacin de la hiptesis
especfica N 3.
a) Planteamiento de la hiptesis especifica 3:
Hiptesis nula: 3Ho: No existe una relacin directa y significativa entre
el liderazgo transformacional y la dimensin estimulacin intelectual en

127

el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad


Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis alterna: 3H1: Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y la dimensin estimulacin intelectual en el
desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
b) Nivel de significancia o riesgo:
=0,05 = 5%.
gl = N - 2 = 133 - 2 = 131
Valor crtico = t terica = t de tabla = 1,96

c) Clculo del estadstico de prueba:


N = 133
r = 0,891

r N 2
1 r2
128

t = 23,36
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (23,36 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 3(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 3(Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin estimulacin intelectual en
el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis especifica N 04
Cuadro N 23 - Coeficiente de correlacin

r de Pearson = 0,856

129

Ahora bien, teniendo como referencia a Hernndez, y otros (2006, p. 453)


se tiene la siguiente equivalencia:
Correlacin negativa perfecta: -1
Correlacin negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlacin negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlacin negativa media: -0,50 a -0,74
Correlacin negativa dbil: -0,25 a -0,49
Correlacin negativa muy dbil: -0,10 a -0,24
No existe correlacin alguna: -0,09 a +0,09
Correlacin positiva muy dbil: +0,10 a +0,24
Correlacin positiva dbil: +0,25 a +0,49
Correlacin positiva media: +0,50 a +0,74
Correlacin positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlacin positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlacin positiva perfecta: +1
Y puesto que la r de Pearson es 0.856, ste es considerado como
correlacin positiva dbil. Ahora veamos la contrastacin de la hiptesis
especfica N 4.

130

a) Planteamiento de la hiptesis especifica 4:


Hiptesis nula: 4Ho: No existe una relacin directa y significativa entre
el liderazgo transformacional y la dimensin liderazgo inspiracional en el
desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Hiptesis alterna: 4H1: Existe una relacin directa y significativa entre el
liderazgo transformacional y la dimensin liderazgo inspiracional en el
desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
b) Nivel de significancia o riesgo:
=0,05 = 5%.
gl = N - 2 = 133 - 2 = 131
Valor crtico = t terica = t de tabla = 1,96

131

c) Clculo del estadstico de prueba:


N = 133
r = 0,856

r N 2
1 r2

t = 19,74
d) Decisin estadstica:
Puesto que tc es mayor que t terica (19,74 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula especifica 4(Ho) y se acepta la hiptesis alterna
especfica 4(Hi).
e) Conclusin estadstica:
Se concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa
entre el liderazgo transformacional y la dimensin liderazgo inspiracional en
el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes.

132

CAPITULO IV: DISCUSIONES


Discusin de Resultados.
La interpretacin de los resultados obtenidos de la investigacin realizada se basa
en la aplicacin de cuestionarios de percepcin docente en el liderazgo transformacional
y desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes
de Huancayo.
Iniciemos contrastando el problema o dificultad que presentan la mayora de
docentes de la Facultades de Ingeniera de nuestra muestra en estudio con los problemas
o dificultades que se han investigado en otros contextos, para encontrar si es que existen
semejanzas o diferencias.
En relacin con la variable N 1 Liderazgo transformacional los resultados son
los siguientes: un gran porcentaje percibe un nivel favorable (50%) y muy favorable
(29%) respectivamente y en menos porcentaje el nivel desfavorable (29%) y muy
desfavorable (1%) ver el grfico N 02
En consecuencia de ello se afirma que el liderazgo transformacional en la
Facultad de Ingeniera, es aceptable en la percepcin de los docentes de la Universidad
Peruana Los Andes de la provincia de Huancayo, pero tenemos que tener en cuenta la
percepcin de aquellos docentes que no la consideran favorable. Estos resultados
corroboran lo encontrado en nuestras antecedentes en la tesis de Ruiz (2011) concluye
133

que el estilo de liderazgo del director influye significativamente en la eficacia de las


instituciones educativas del Consorcio Santo Domingo de Guzmn de Lima Norte.
En relacin con la variable N 2 desempeo docente los resultados son los
siguientes: un gran porcentaje percibe un nivel favorable (78%) y muy favorable (1%)
respectivamente y en menos porcentaje el nivel desfavorable (16%) y muy desfavorable
(5%) ver el grfico N 13
En consecuencia de ello se afirma que el desempeo docente en la Facultad de
Ingeniera, es aceptable en la percepcin de los docentes de la Universidad Peruana Los
Andes de la provincia de Huancayo, pero tenemos que tener en cuenta la percepcin de
aquellos docentes que no la consideran favorable. Estos resultados corroboran lo
encontrado en nuestras antecedentes Segn Benavides (2002, p.72), al definir desempeo
lo relaciona con competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore
sus competencias mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir
con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los
estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los
objetivos de la organizacin; estas competencias son: competencias genricas,
competencias docentes y competencias bsicas.
Asimismo la hiptesis estadstica de investigacin que dice: Existe una relacin
directa y significativa entre el liderazgo transformacional y desempeo docente de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
En el coeficiente de correlacin entre la variable N1 y 2 liderazgo transformacional y

134

desempeo docente la r de Pearson = 0,924 con el nivel de significancia de 5% este es


considerado como correlacin positiva muy fuerte y en la decisin estadstica se evidencia
que la tc es mayor que t terica (27,69 > 1,96), en consecuencia se rechaza la hiptesis
nula (Ho) y se acepta la hiptesis alterna (Hi). Se concluye que existe una correlacin
positiva muy fuerte y significativa entre el liderazgo transformacional y desempeo
docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo
en el ao 2013.
Estos resultados corroboran lo encontrado en nuestras antecedentes en la en la
tesis de Ruiz (2011) afirma que el estilo de liderazgo del director influye
significativamente en la eficacia de las instituciones educativas del Consorcio Santo
Domingo de Guzmn de Lima Norte y tambin afirma que el estilo de liderazgo
transformacional del director influye significativamente en la eficacia de las instituciones
educativa en su dimensin institucional. Como tambin tesis de Contreras, (2005)
concluy que las principales caractersticas del ejercicio de su liderazgo con los docentes
desarrolla la comunicacin privada, publica y escrita como medio para la coercin presin
para ejecucin de tareas y responsabilidades de docentes en aula y la imposicin de
decisiones. A sume el ejercan de la toma de decisiones como un responsabilidad formal
en las reuniones con los docentes no reconoce intereses o propuestas que se contraponen
a las suyas. Cuando se cicuta un conflicto, opta por evitarlo o, en algunos casos
confrontarlo de manera directa y airada con los implicados. El nfasis de su gestin se
centra en la supervisin de cumplimientos de las funciones de los docentes.
Podemos afirmar que para propiciar (Rodrguez, 1999) los altos niveles de
liderazgo transformacional propiciando en los docentes continuamente actividades tales
como creatividad, estimulacin intelectual, capacidad para estimular e inspirar a sus

135

seguidores ms all de las expectativas, dndole sentido a cada uno de los procesos y
eventos. Es por ello que el lder demuestra su atencin y consideracin individual al tomar
en cuenta a la persona, preocupndose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y
desarrollo en medio de un clima de armona y empata. Bass (1985). Calle, Cleto, (2008)
dice en su investigacin que las instituciones educativas requieren de directores con
rasgos de liderazgo transformacional porque estos tienen objetivos y metas coherentes,
una filosofa de gestin de calidad, una cultura de innovacin y de comunicacin. El
estudio plantea que el liderazgo transformacional es el modelo que mejor orienta la visin
institucional a travs de una gestin autnoma y transformadora con participacin
colectiva de los actores del sistema educativo.
La primera dimensin carismtico del Liderazgo transformacional el (53%)
perciben que el carisma es favorable; el (25%) perciben que el carisma es muy favorable;
el (21%) perciben el carisma desfavorable y el (1%) perciben una influencia idealizada
muy desfavorable, ver el grfico N 4.
En consecuencia de ello se afirma que el carisma es aceptable en la percepcin
de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad peruana Los Andes de
Huancayo. Corroborado segn Bass (1985) el lder acta de modo que sus seguidores le
admiran y le quieren imitar. El lder se convierte en un modelo idealizado con un alto
grado de poder simblico. A la vez que se presenta como un modelo, el lder carismtico
se distingue claramente de los dems por su inusual personalidad y sus capacidades
nicas.

136

En virtud de ello se puede definir que el liderazgo es un proceso de influencia


sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones
determinadas (Cantn, 2001).
Asimismo la primera hiptesis especfica estadstica de investigacin dice:
Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional y la
dimensin carismtico en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. En el coeficiente de
correlacin entre la variable N 2 Desempeo Docente y la dimensin carismtico de la
variable liderazgo transformacional la r de Pearson = 0,842 con el nivel de significancia
de 5% este es considerado como correlacin positiva fuerte y en la decisin estadstica se
evidencia que la tc es mayor que t terica (17,8 > 1,96), en consecuencia se rechaza la
hiptesis nula 1(Ho) y se acepta la hiptesis alterna 1(Hi). Se concluye que existe una
correlacin positiva fuerte y significativa entre el liderazgo transformacional y la
dimensin carismtico en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
La

segunda

dimensin

consideracin

individualizada

del

Liderazgo

transformacional el (45%) perciben que la motivacin inspiracional es muy favorable; el


(33%) perciben que la motivacin inspiracional es favorable; el (20%) perciben una
motivacin inspiracional desfavorable y el (2%) perciben una motivacin inspiracional
muy desfavorable, ver el grfico N 6.
En consecuencia de ello se afirma la consideracin individualizada es aceptable
en la percepcin de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo. El lder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para

137

guiar a cada una segn su potencial. Este resultado es corroborado Bass, citado por
Bernal, (2000) el lder crea una visin estimulante y atractiva para sus seguidores.
Adems sabe comunicar su visin de modo convincente con palabras y tambin con su
propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo
por la visin para conseguir entusiasmar y arrastrar a los dems y (Bass y Avolio, 1994)
dice el lder acta como entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y
creando un clima de apoyo; es un lder que escucha y sabe delegar, dando luego feedback
constructivo al subordinado. Bajo estos postulados, se puede indicar que los docentes
quienes ejercen su rol de liderar dentro de la educacin deben aplicar este tipo de
liderazgo, en el sentido de tener en cuenta aquellas conductas que caracterizan a cada uno
de estos factores.
La segunda hiptesis especfica estadstica de investigacin dice: Existe una
relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional y la dimensin
consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. En el coeficiente de
correlacin entre la variable N 2 desempeo docente y la dimensin consideracin
individualizada del liderazgo transformacional la r de Pearson = 0,865 con el nivel de
significancia de 5% este es considerado como correlacin positiva fuerte y en la decisin
estadstica se evidencia que la tc es mayor que t terica (19,55 > 1,96), en consecuencia
se rechaza la hiptesis nula 2(Ho) y se acepta la hiptesis alterna 2(Hi). Se concluye que
existe una correlacin positiva fuerte y significativa entre el liderazgo transformacional y
la dimensin Consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de
Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. Se reafirma
Ruiz (2011) en su conclusin el estilo de liderazgo transformacional del director influye

138

significativamente en la eficacia de las instituciones educativa en su dimensin


institucional.
La tercera dimensin estimulacin intelectual del Liderazgo transformacional el
(45%) perciben que la estimulacin intelectual es muy favorable; el (30%) perciben que
la estimulacin intelectual es muy favorable; el (19%) perciben una estimulacin
intelectual desfavorable y el (6%) perciben una estimulacin intelectual muy
desfavorable.
En consecuencia de ello se afirma la estimulacin intelectual es aceptable en la
percepcin de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los
Andes de Huancayo. Es corroborado por Bass (1985) el lder promueve nuevos enfoques
y nuevas soluciones a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente
estimulndoles a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las
cosas, permitiendo que tengan errores. En tal sentido, el docente en su funcin laboral
requiere promover en sus seguidores estudiantes la estimulacin intelectual, ya que su
aspecto esencial reside en proponer nuevos enfoque para viejos problemas; es decir, el
educador debe hacer nfasis en la inteligencia y la racionalidad para la solucin de
problemas que se le puedan presentar con los miembros del personal bajo su cargo. Se
trata de estimular la actuacin de este personal, animndolos a generar nuevas ideas y a
tomar responsabilidades, proporcionando as nuevos enfoques a los problemas,
facilitando las cosas, no imponindolas (Bernal, 2000).
La tercera hiptesis especfica estadstica de investigacin dice: Existe una
relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional y la dimensin
estimulacin intelectual en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la

139

Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. En el coeficiente de


correlacin entre la variable N 2 desempeo docente y la dimensin estimulacin
intelectual de la variable liderazgo transformacional la r de Pearson = 0,891 con el nivel
de significancia de 5% este es considerado como correlacin positiva fuerte y en la
decisin estadstica se evidencia que la tc es mayor que t terica (23,36 > 1,96), en
consecuencia se rechaza la hiptesis nula 3(Ho) y se acepta la hiptesis alterna 3(Hi). Se
concluye que existe una correlacin positiva fuerte y significativa entre el liderazgo
transformacional y la dimensin estimulacin intelectual en el desempeo docente de la
Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013.
Los lderes que estimulan intelectualmente a su personal, desarrollan seguidores que
atacan y resuelven los problemas usando sus propias perspectivas nicas e innovadoras
(Gutirrez, 2003). Es decir, los seguidores, en este caso, se transforman en solucionadores
ms efectivos de problemas con y sin la ayuda del lder.
La cuarta dimensin liderazgo inspiracional del Liderazgo transformacional el
(56%) perciben que la consideracin individualizada es favorable; el (26%) perciben que
la consideracin individualizada es muy favorable; el (14%) perciben una liderazgo
inspiracional desfavorable y el (4%) perciben una consideracin individualizada muy
desfavorable.
En consecuencia de ello se afirma la consideracin individualizada es aceptable
en la percepcin de los docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana
Los Andes de Huancayo. Es corroborado por Bass, citado por Bernal, (2000) el lder crea
una visin estimulante y atractiva para sus seguidores. Adems sabe comunicar su visin
de modo convincente con palabras y tambin con su propio ejemplo. Para ello, ha de
demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo por la visin para conseguir

140

entusiasmar y arrastrar a los dems. En relacin a esta cualidad, como es la motivacin


inspiradora, el docente o lder educativo deber aumentar el optimismo, de lograr el
entusiasmo y una mayor implicacin en el logro de los objetivos de la institucin. En este
sentido, los Directores debern diagnosticar las necesidades individuales de los miembros
del personal y atenderlas individualmente
La cuarta hiptesis especfica estadstica de investigacin dice: Existe una
relacin directa y significativa entre el liderazgo transformacional y la dimensin
liderazgo inspiracional en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. En el coeficiente de
correlacin entre la variable N 2 desempeo docente y la dimensin liderazgo
inspiracional del liderazgo transformacional la r de Pearson = 0,856 con el nivel de
significancia de 5% este es considerado como correlacin directa positiva fuerte y en la
decisin estadstica se evidencia que la tc es mayor que t terica (19,74 > 1,96), en
consecuencia se rechaza la hiptesis nula 4(Ho) y se acepta la hiptesis alterna 4(Hi). Se
concluye que existe una correlacin directa positiva fuerte y significativa entre el
liderazgo transformacional y la dimensin liderazgo inspiracional en el desempeo
docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes.
Corroboramos segn Cervera (2012) El anlisis de los resultados muestra que las diversas
reas del Liderazgo Transformacional del Director estn relacionados significativamente
con las diversas reas del Clima Organizacional. Segn Melevski (1996, p.30) quien dice
el buen lder enfoca esfuerzos en el desarrollo, promocin y motivacin de recursos
humanos promoviendo la fe en s mismo, la confianza, la autoevaluacin y el
autocontrol. Y segn Chiavenato, (1996, p.173) Liderazgo es la influencia interpersonal

141

ejercida en una situacin dirigida a travs reproceso de comunicacin humana, a la


consecucin de un o diversos objetivos especficos.

142

CONCLUSIONES
1. Se ha determinado con un nivel de significancia del 5% que existe una relacin directa
positiva muy fuerte (r= 0,924) y significativa (tc=27,69) entre la variable liderazgo
transformacional y la variable desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 19).
2. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,842) y
significativa (tc=17,8) entre la variable desempeo docente y la dimensin
carismtico en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 20).
3. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,865) y
significativa (tc=19,55) entre la variable desempeo docente y la dimensin
Consideracin individualizada en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera
de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 21).
4. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,891) y
significativa (tc=23,36) entre la variable desempeo docente y la dimensin
estimulacin intelectual en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 22).
5. Se ha determinado que existe una relacin directa positiva fuerte (r= 0,856) y
significativa (tc=19,74) entre la variable desempeo docente y la dimensin liderazgo

143

inspiracional en el desempeo docente de la Facultad de Ingeniera de la Universidad


Peruana Los Andes de Huancayo en el ao 2013. (Cuadro N 23).

144

RECOMENDACIONES
1. Los directivos de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de
Huancayo deben de tener en cuenta que el liderazgo transformacional educativo
consiste en la visin de ayudar a las y los docentes a reconocer sus ms profundos
sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia autoconciencia. Ello hace surgir un docente lder, que con empata y preparacin hace que
el proceso educativo se convierta en una actividad dinmica, expresiva y
transformante, para lo cual se debe incluir en el plan estratgico y operativo
institucional el desarrollo programas, cursos, diplomados, seminarios, talleres, etc.
2. Se propone a la alta direccin y docentes de las Escuelas Acadmicas Profesionales
de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo el
desarrollo continuo del liderazgo transformacional en sus diversas dimensiones
Carismtico, Consideracin individualizada, Estimulacin intelectual y Liderazgo
inspiracional.
3. A los directivos de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes
de Huancayo, que propicien a los docentes de las diferentes Unidades de Ejecucin
curricular de las Escuelas Acadmicos Profesionales gestionar el buen desempeo
docente en sus diversas dimensiones Capacidad pedaggica, Emocionalidad,
Responsabilidad en el desempeo, Relaciones interpersonales y Resultados de la
labor.

145

4. Replicar la presente investigacin en otras instituciones, programas educativos y/o


Facultades de Educacin de Universidades; por el mismo responsable o por otros
investigadores; y as conseguir una mayor confiabilidad de sus resultados y
conclusiones.

146

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E
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VARIABLE: DESEMPEO DOCENTE


1
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Aporte de la investigacin.
En la presente investigacin que fue realizada en la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Peruana Los Andes en el ao 2013, y por la experiencia adquirida en el
manejo de la investigacin realizado en el marco acadmico sobre liderazgo
transformacional y el desempeo docente, que debe enfocarse como una habilidad para
generar, acompaar y comprometerse con los procesos de crecimiento personal y
comunitario de un equipo.
El ejercicio de esta habilidad supone partir del contexto y la experiencia,
reflexionar sobre ellos y actuar finalmente en la bsqueda de la excelencia para la
transformacin de la realidad, bajo una perspectiva de una investigacin cientfica,
llegamos a los siguientes aportes cientficos y su materializacin en la presente tesis, debe
ser en primer lugar una necesidad sentida por los directivo de la facultad y docente que
se proponga realizarlo. Y porque proponemos un programa universitario, en la formacin
en liderazgo transformacional, porque la formacin y todo el quehacer universitario debe
mirar a la sociedad a la que sirve, pero no menos a la persona del educando y al desarrollo
integral de su cualidades personales.
Al no existir dentro de las Unidades de Ejecucin Curricular sobre liderazgo y/o
programas ejecutivos dirigidos a la comunidad universitario de la Facultad de Ingeniera,
a continuacin presentamos el siguiente aporte que ser formulado en un programa de
formacin extracurricular del liderazgo transformacional en el desempeo docente, con
el siguiente enfoque metodolgico:

177

A. Procesual:
Articula, de manera sistemtica, un conjunto de acciones o actividades,
as como de contenidos, ordenados segn su complejidad, en orden de la
construccin del conocimiento.
B. Activo:
Los directivos y docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad
Peruana Los Andes, en cuanto a sujeto y protagonista de su proceso de enseanza
- aprendizaje, asume responsabilidades, para el diseo, aplicacin y evaluacin
de experiencias, as como la bsqueda de informacin que le permitan la
construccin de conocimientos y la reflexin sobre ellos.
C. Experiencial:
Se promueve la interaccin directa en contextos, para que los directivos
y docentes de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes, a
travs de sus propias vivencias, obtenga informacin significativa.
El programa de formacin de lderes universitarios se concibe alrededor de tres
ejes temticos que orientan la formacin terica, poltica, herramientas de liderazgo e
identidad con la Facultad de Ingeniera de la Universidad Peruana Los Andes, la cual se
asume como la reflexin y el anlisis de la experiencia desde la universidad, en orden a
que el docente y el estudiante universitario sea capaz de discernir crticamente la
experiencia, captar su significado ms profundo y actuar consecuentemente desde
opciones interiorizadas. A continuacin presentamos los pasos del programa de liderazgo
transformacional:

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Programa Liderazgo transformacional y desempeo docente


Objetivos:
Ofrecer al participante una formacin terico - prctica, que combina el
conocimiento necesario para manejar proyectos especficos y concretos con las
habilidades humanas de liderazgo, adaptacin al cambio, trabajo en equipo, servicio al
cliente, aprender a aprender, comunicacin, inteligencia emocional, pensamiento
estratgico y coaching.
Dirigido a:
Directivos de la Facultad de Ingeniera, docentes y profesionales interesados en
tener xito en su desempeo, logrando transmitir motivacin, participacin y compromiso
para alcanzar los objetivos de desarrollo profesional de las Escuelas Acadmicas de la
Facultad de Ingeniera.
Contenido:
Mdulo I: Taller de Liderazgo transformacional en Accin
Desarrollar dinmicas grupales, simulaciones y anlisis del aprendizaje, con el
propsito de extrapolar al participante a situaciones de su cotidianidad organizacional, en
un ambiente de apoyo, reto y seguridad.
Esta experiencia est diseada para que los participantes tomen conciencia sobre
la necesidad de desarrollar sus competencias y mantener una apertura al aprendizaje que
les permitir afrontar con mayor eficiencia los retos y oportunidades del futuro. Se llevar
a cabo en una local, especialmente acondicionado para el desarrollo de experiencias que

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inspiran cooperacin, manejo de emociones y seguridad, donde la cohesin y creatividad


son enfatizadas en la resolucin de problemas.
Un equipo de personal experto en distintas disciplinas acompaar a los
participantes.
Mdulo II. Las bases: Determinar las creencias y virtudes esenciales del liderazgo.
Concientizar a los participantes sobre la diferencia entre el ejercicio de la
autoridad y liderazgo. Liderazgo como un servicio basado en la calidad de sus vidas y no
slo en la autoridad de sus posiciones.
Mdulo III. Liderazgo y el manejo de las emociones
Apoyar al participante en el reconocimiento de la naturaleza de las emociones,
tenerlas al servicio personal y fortalecer el auto estima y el pensamiento optimista.
Mdulo IV. Comunicacin con compromiso para la accin.
Toma de decisiones Manejo de conflicto y manejo del cambio. Desarrollar en el
participante habilidades para el manejo del conflicto como un proceso natural en las
relaciones. Crear relaciones ganar-ganar. Aprender a adaptarse al cambio.
Mdulo V. Trabajo en equipo
Facilitar el aprendizaje de herramientas prcticas y concretas en la gerencia de
las relaciones. Habilidades: Asertividad, congruencia, integracin de la diversidad.

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Mdulo VI. Pensamiento sistmico y estratgico


Apoyar al participante en la comprensin de la relacin existente entre los
diferentes componentes del sistema organizacional. Establecer una misin personal
relacionada con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Mdulo VII. Liderazgo transformacional y coaching
Despertar en los participantes la necesidad de estimular a otros a superar sus
expectativas, sirviendo como modelos e inspirndolos para elevarlos a otros niveles de
conciencia.
Proyecto de Responsabilidad Social
Los participantes seleccionarn al inicio del Programa Avanzado, un proyecto de
responsabilidad social donde podrn involucrarse e influir en el desempeo eficaz de una
fundacin sin fines de lucro, comunidad educativa o social. Los participantes
desarrollarn un plan de accin, detallando los pasos a seguir para cumplir con el objetivo
planteado en sus compromisos con el proyecto social.

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