Estimados amigos, el anlisis detallado de un estudio de caso debe
incluir ocho reas: 1. Describir la historia, el desarrollo y el crecimiento de la compaa a lo largo del tiempo. 2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la empresa. 3. Describir la naturaleza del entorno que circunda a la compaa. 4. Un anlisis (SWOT, por sus siglas en ingles) de las fortalezas, debilidades, oportunidades y retos. 5. Identificar y explicar la naturaleza y el tipo de estrategias que est implantado la empresa, es decir, si es a nivel corporativo, a nivel global, a nivel de negocios y/o a nivel funcional. 6. Anlisis de la estructura y los sistemas de control de la empresa y como concuerdan con su estrategia. 7. Recomendaciones o sugerencias A continuacin, con la intencin de ayudarle aun ms, le ofrecemos un resumen de los pasos a seguir para analizar el material de un caso tomando en cuenta cada una de las reas que acabamos de enunciar: 1. Analizar la historia, el desarrollo y el crecimiento de la compaa a lo largo del tiempo. Un mtodo conveniente para investigar cmo la estrategia y la estructura anterior de una empresa la afectan en la actualidad, consiste en trazar una grafica de los incidentes crticos que se han presentado en el transcurso de su historia; esto es, aquellos sucesos que resultaron menos comunes o ms trascendentes para el desarrollo de la compaa en funcin de lo que esta es hoy en da. Algunos de los acontecimientos tienen que ver con su fundacin, sus productos inciales, como toma sus decisiones de mercado en lo concerniente a productos nuevos y como desarrollo y eligi las competencias funcionales a perseguir. Su incursin en nuevos negocios y las modificaciones en sus lneas de negocios principales constituyen tambin mitos o hechos trascendentes importantes que deben ser considerados. 2. Identificar las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Una vez que se ha integrado el perfil histrico, usted puede empezar el anlisis SWOT. Utilice todos los incidentes que haya clasificado para elaborar un registro, conforme se hayan generado en trminos histricos, de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Analice cada una de las funciones de generacin de valor de la
compaa, e identifique aquellas en las que la compaa es fuerte y dbil. Algunas empresas pueden presentar puntos dbiles en mercadotecnia, otras tal vez sean fuertes en investigacin y desarrollo. Haga una relacin de estas fortalezas y debilidades. 3. Analice el entorno externo. Para detectar oportunidades y amenazas ambientales, aplique todos los conceptos acerca de la industria y los microentornos con el fin de analizar el entorno al que se esta enfrentando la empresa. El modelo de cinco fuerzas de Porter y la etapa del modelo de vida til son de particular importancia si en la industria. Conocer cules factores del Microambiente parecen destacar depende de la compaa que se este analizando en particular. Utilice cada uno de los factores en forma sucesiva (por ejemplo, factores demogrficos) para observar si es relevante para la empresa en cuestin. Una vez realizado este anlisis, habr generado tanto un anlisis del ambiente de la empresa como una lista de oportunidades y amenazas. El cuadro de lista de verificacin SWOT tambin incluye algunas oportunidades y amenazas ambientales comunes que tal vez usted buscaba, pero la lista generada estar enfocada a la empresa del caso correspondiente. 4. Evale el anlisis SWOT. Una vez que haya detectado las oportunidades y los retos externos de la compaa, as como sus debilidades y fortalezas internas considere que significan sus hallazgos. Necesita equilibrar las fortalezas y las debilidades contra las oportunidades y los retos. Formule estas preguntas: En un plano global se encuentra la empresa en una posicin competitiva slida? Es capaz de continuar propugnando por su negocio actual o por su estrategia de rentabilidad a nivel corporativo? Qu puede hacer la empresa para convertir las debilidades en fortalezas y los retos en oportunidades? Est en condiciones de desarrollar estrategias funcionales, de negocios o corporativas para lograr este cambio? Jams se limite a generar el anlisis SWOT para despus guardarlo. Debido a que ofrece un resumen sucinto de la condicin de la empresa, un buen analista SWOT es la clave para todos los anlisis subsecuentes. 5. Analice la estrategia a nivel corporativo. Para analizar la estrategia a nivel corporativo, primero necesita definir la misin y las metas de la empresa. En ocasiones la misin y las metas son enunciadas de manera explicita en el caso; otras veces tendr que
deducirlas con base en la informacin disponible. La informacin
que necesita recabar para conocer la estrategia corporativa de la compaa incluye factores, tales como sus lneas de negocios y la naturaleza de sus subsidiarias y adquisiciones. Es importante analizar la relacin entre negocios de la empresa. Comercializan o intercambian recursos? Sus ganancias deben ser obtenidas a partir de la sinergia? A manera de opcin alterna, la empresa acaba de empezar a llevar una cartera de inversiones? Este anlisis debe permitirle definir la estrategia que sigue la compaa por ejemplo, la diversificacin relacionada o no relacionada o una combinacin de ambas, y llegar a la conclusin en cuanto as acaso la empresa opera slo en un negocio modular. Despus, utilizando su anlisis de SWOT, deber discernir los meritos de esta estrategia. Hgase estas preguntas el entorno en el que se encuentra la compaa resulta adecuada? un cambio en la estrategia corporativa es susceptible de ofrecerle a la empresa nuevas oportunidades o de transformar una debilidad en una fortaleza? debe la compaa, por ejemplo, diversificarse a partir de su negocio medular hacia nuevos negocios? 6. Analice la estrategia de nivel de negocio. Una vez que conoce la estrategia de la empresa de nivel corporativo y ha efectuado el anlisis SWOT, el paso siguiente consiste en la estrategia de nivel de negocio de la compaa. Si la empresa es una compaa de un solo negocio, su estrategia de nivel de negocio es idntica a su estrategia de nivel corporativo. Si la empresa incursiona en varios negocios, cada uno de estos tendr su propia estrategia de nivel de negocio. Usted necesitar identificar la estrategia competitiva genrica de la empresa _diferenciacin, bajo costo u objetivo_ as como su estrategia de inversin, dada su posicin competitiva relativa y la etapa del ciclo de vida. La compaa tambin puede comercializar distintos productos utilizando diferentes estrategias de nivel de negocio; por ejemplo, puede ofrecer, una gama de productos de bajo costo y una lnea de productos diferidos. Asegurndose de proporcionar una narracin integra de la estrategia de nivel de negocio de una compaa con objeto de mostrar como compite. Es muy importante que identifique las estrategias funcionales que sigue una empresa para acumular una mayor ventaja competitiva a travs de la eficiencia, la calidad, la innovacin y la capacidad de respuesta del cliente y lograr su estrategia de nivel de negocio. El anlisis SWOT debe haberle
proporcionado informacin acerca de las competencias funcionales
de la compaa. Para obtener un panorama de hacia donde se dirige la empresa usted debe investigar, con mayor grado de detalle, su estrategia de produccin, mercadotecnia o la de investigacin y desarrollo. Por ejemplo, seguir en forma exitosa una estrategia de bajo costo o de diferenciacin requiere de muy diversos conjuntos de competencias. La compaa ha desarrollado los conjuntos de competencias correctos? De ser as, Cmo puede explotarlos todava ms? Es capaz de continuar en forma simultnea con una estrategia de bajo costo y con una de diferenciacin? El anlisis SWOT es de particular importancia en este momento, en el caso de que el anlisis de la industria, sobre todo el modelo de Porter, haya revelado retos provenientes del entorno que tenga que enfrentar la empresa. La compaa es capaz de manejar estos desafos? Cmo debe modificar su estrategia de nivel de negocio para contrarrestarlos? Para evaluar el potencial de la estrategia de nivel de negocio de una compaa, en primera instancia usted deber efectuar un anlisis de SWOT detallado, que capte la esencia de estos problemas. Una vez que haya concluido este anlisis, tendr un panorama completo de la manera en la que esta operando la compaa y estar en posicin de evaluar el potencial de su estrategia. As, ser capaz de hacer recomendaciones relativas al patrn que seguirn sus acciones futuras, sin embargo, en primer lugar necesitar considerar la instrumentacin de la estrategia, o la forma en que la compaa intenta lograr su estrategia. 7. Analice la estructura y los sistemas de control. El objetivo de este anlisis es detectar que estructura y sistemas de control est utilizando la compaa para instrumentar su estrategia y evaluar si esa estructura es la adecuada para la empresa. Por ejemplo, tiene la empresa el nivel correcto de diferenciacin vertical? cuenta, por ejemplo, con el nmero correcto de niveles en la jerarqua o en el nivel descentralizado o de diferenciacin horizontal? utiliza una estructura funcional cuando debe de estar utilizando una estrategia de producto? De manera anloga, esta la empresa utilizando los sistemas de integracin o de control adecuada para administrar sus operaciones? se esta retribuyendo como es debido a los administradores? se cuenta con un sistema de retribucin equitativo para alentar la cooperacin entre las divisiones? Todos estos aspectos merecen ser considerados. En
algunos casos, habr poca informacin referente a estos asuntos,
mientras que en otros habr en abundancia. Al analizar el caso, ustedes debern orientar el anlisis hacia los aspectos ms relevantes. Por ejemplo, el conflicto organizacional, el poder y la poltica, sern puntos importantes para algunas empresas. Trate de analizar porque se suscitan problemas en estas reas. Ocurren debido ala formacin errnea de la estrategia o como consecuencia de su errnea instrumentacin? En muchos casos, el cambio organizacional es un aspecto importante debido a que las compaas estn intentando alterar sus estrategias o sus estructuras para resolver problemas estratgicos. Por lo tanto, como parte del anlisis usted podra sugerir un plan de accin que pudiera emprender la compaa en cuestin para lograr sus metas. Pondra, como ejemplo, enumerar siguiendo una secuencia lgica, los pasos que necesitara seguir la empresa para modificar su estrategia de nivel de negocios de la diferenciacin al objetivo. 8. Hacer sugerencias o recomendaciones. La calidad de las sugerencias o recomendaciones ser resultante directa del grado de minuciosidad con que se haya formulado el anlisis del caso. Las recomendaciones estn dirigidas a resolver cualquier problema de ndole estratgico que este enfrentando la empresa y a incrementar su rentabilidad en un futuro. Las recomendaciones que haga debern estar en sintona con el anlisis que haya formulado; es decir, debern derivarse en trminos lgicos del anlisis previo. Sus recomendaciones, por ejemplo, se centraran por lo regular, en las formas especificas de cambiar las estrategias funcionales, de negocios y corporativas as como la estructura y el control organizacionales para mejorar el desempeo del negocio. El conjunto de sugerencias ser especfico para cada caso y, por lo tanto resulta difcil analizar aqu estas recomendaciones, semejantes recomendaciones pueden incluir un incremento en el gasto en proyectos de investigacin y desarrollo especficos, la desincorporacin de ciertos negocios, un cambio de la diversificacin no relacionada a la relacionada, un incremento en el nivel de integracin entre las divisiones utilizando fuerzas de tarea y equipos, o desplazarse aun tipo de estructura diferente para instrumentar una nueva estrategia de nivel de negocios. Asegrese de que sus recomendaciones sean consistentes entre si y de que estn redactadas en forma de un plan de accin. El plan
puede incluir un programa que establezca secuencias de olas
acciones para cambiar la estrategia de la empresa y una descripcin de la manera en que los cambios en el nivel corporativo requerirn de cambios en el nivel de negocios y subsecuentemente a nivel funcional. En algunos casos, podr omitir en su totalidad alguno de los pasos de anlisis porque no resulta relevante para la situacin que esta considerado. Usted tiene que mostrarse sensible ante las necesidades del caso y no aplicar a ciegas el marco de referencia que utilizamos. El marco de referencia pretende funcionar nicamente como gua, y no como parmetro.