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2014

Universidad de San
Carlos de Guatemala
Elas Avils,

[MANUAL DE LA PRCTICA
DE ADMINISTRACIN DE
2014]
El presente documento contempla el contenido paso a paso de las diez diferentes prcticas que
forman parte del programa del curso de Administracin de Personal.

Contenido
Introduccin .................................................................................................................................. 3
Objetivo ......................................................................................................................................... 3
Contenido ...................................................................................................................................... 4
Prctica 1 ................................................................................................................................... 4
Planeacin del recurso humano ............................................................................................. 4
Prctica 2 ................................................................................................................................. 20
Motivacin ........................................................................................................................... 20
Prctica 3 ................................................................................................................................. 36
Reclutamiento y Seleccin de Personal................................................................................. 36
Prctica 4 ................................................................................................................................. 40
Induccin y capacitacin ...................................................................................................... 40
Prctica 5 ................................................................................................................................. 42
Evaluacin del Desempeo................................................................................................... 42
Prctica 6 ................................................................................................................................. 48
Administracin de Sueldos y Salarios .................................................................................... 48
Prctica 7 ................................................................................................................................. 51
Prestaciones Laborales ......................................................................................................... 51
Prctica 8 ................................................................................................................................. 56
Condiciones Laborales .......................................................................................................... 56
Prctica 9 ................................................................................................................................. 58
Sindicalismo ......................................................................................................................... 58
Prctica 10 ............................................................................................................................... 60
Solidarismo .......................................................................................................................... 60

Introduccin
El contenido del presente documento es un resumen de cada una de las distintas prcticas que se
han realizado en la prctica de administracin de personal en el mismo orden en se encuentran
programadas. Se aade por cada prctica una parte terica

Objetivo
El principal objetivo del presente manual es dejar un precedente que ayude a la Escuela de
Mecnica Industrial de la facultad de Ingeniera de la universidad de San Carlos (EMI), a
estandarizar el mtodo de impartir la prctica de administracin de personal.

Contenido
Prctica 1
Planeacin del recurso humano
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia afuera. Su propsito es utilizar
estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar
las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de recursos
humanos incluyen anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra; proporcionar
mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados y organizar
los programas de capacitacin de empleados. De hecho, la planeacin de recursos humanos ofrece
un punto de lanzamiento para la mayora de las actividades que se incluyen en dicha planeacin.

Importancia de la planeacin de recursos humanos


Considrense estos hechos respecto de la fuerza laboral estadounidense:
1. Entre 1996 y 2006 el empleo pasar de 132.4 millones a 150.9 millones de trabajadores.
2. En el 2006, la edad promedio de la poblacin trabajadora ser de 40.5 aos, cifra ms alta
que la de 34.7 de 1979. Sin embargo, as como el grupo de trabajadores de entre 45 y 54
aos de edad habr aumentado ms de 42%, el de trabajadores entre 25 y 39 aos de
edad habr disminuido ms de 11 %.
3. Los segmentos de crecimiento ms acelerado de la fuerza laboral sern los asiticos (un
alza de 40.1 %) y los hispanos (36.4 por ciento); estos incrementos se deben en principio a
la inmigracin.
4. En el ao 2006 las mujeres constituirn alrededor de 48% de la poblacin trabajadora (y
58% de las personas con grado universitario) .
5. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas
que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.
6. El porcentaje de trabajadores que ha trabajado con el nusn10 patrn 10 aos, cuando
menos, ha aumentado a partir de principios de los aos noventa, de 54 a 57.6 por ciento.
7. Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio son tcnicos,
trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos
y de gerencias. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad ms
elevados.
8. En los prximos diez aos se crearn 1.3 millones de empleos nuevos en el campo de la
tecnologa avanzada.
9. Dos n1illones y medio de analfabetas funcionales estadounidenses se incorporan a la
fuerza de trabajo cada ao.
Cmo afrontan los gerentes todos estos cambios? l Cmo se aseguran de que contarn con las
personas correctas, en el momento indicado, para realizar lo necesario para sus organizaciones?
Los enormes cambios sufridos por la composicin de la poblacin trabajadora requieren que los
gerentes participen ms en la ARH, pues estos cambios no slo afectan el reclutamiento de
empleados, sino tambin los mtodos para la seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin
de los empleados. Si bien la planeacin siempre ha sido un proceso esencial de la administracin,

otorgar mayor importancia a la ARH es verdaderamente crtico cuando las organizaciones


consideran la posibilidad de fusiones, la reubicacin de plantas, el adelgazamiento o el cierre de
sus instalaciones operativas.
Por la falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos intangibles como
resultado de una planeacin inadecuada de recursos humanos. Por ejemplo, una planeacin
inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La prdida resultante,
en trminos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para
capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de
un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quiz esto
genere un exceso de contrataciones y el resultado sea la necesidad de despedir a los recin
contratados. Por ltimo, la falta de planeacin de recursos humanos dificulta a los empleados
planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los ms
competentes y ambiciosos podrn buscar otro empleo en que consideren que tienen mejores
oportunidades de desarrollo.

ARH Y planeacin estratgica


Cuando las organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de RH se deben interesar en mezclar
la ARH y la planeacin estratgica de la organizacin en su conjunto.
La ARH y la planeacin estratgica estn ligadas de tres maneras bsicas, como se-explica a
continuacin.
Vincular los procesos de planeacin
Las organizaciones utilizan la planeacin estratgica para establecer los objetivos bsicos y para
desarrollar planes generales que les permitan alcanzarlos. La planeacin de los recursos humanos
se relaciona con la planeacin estratgica de principio a fin del proceso. Al comienzo, la planeacin
de recursos humanos aporta una serie de datos para formular la estrategia, en trminos de lo que
sera posible; es decir, si se cuenta con los tipos y las cantidades de personas necesarios para
aplicar una estrategia dada cualquiera. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Barnes & Noble
consideraron la posibilidad de entrar en el comercio basado en la Wb, para competir con
Amazon.com, uno de los puntos que tuvieron que abordar fue si contaban con el talento necesario
para triunfar en este campo. Por cuanto se refiere al fin del proceso, la planeacin estratgica y la
ARH estn ligadas en trminos de las cuestiones necesarias para su implantacin. Cuando se ha
establecido una estrategia, los ejecutivos deben tomar decisiones fundamentales para la
asignacin de recursos, entre ellas las relativas a la estructura, los procesos y los recursos
humanos.
La figura siguiente ilustra un esquema bsico de la forma en que las compaas han empezado a
coordinar la ARH y la planeacin estratgica.

Compaas como Colgate-Palmolive, British Petroleum y Delta Airlines han dado grandes pasos
para hacerlo. La integracin de la ARH y la planeacin estratgica suele ser ms eficaz cuando
existe una relacin de reciprocidad entre los dos procesos. En esta relacin, el equipo de la alta
gerencia reconoce que las decisiones de la planeacin estratgica afectan los intereses de RH, y
viceversa. Como dijera James Walker, connotado experto en ARH:
"Hoy, casi todas las cuestiones de los negocios tienen implicaciones para el personal y todas las
cuestiones de recursos humanos afectan a los negocios".
En las mejores compaas, como Merck, Honeywell y Xerox, prcticamente no existe diferencia
entre la planeacin estratgica y la ARH los ciclos de planeacin son los mismos y las cuestiones de
RH son consideradas como algo inherente a la administracin de la empresa. Los gerentes de RH
son facilitadores importantes del proceso de planeacin y se los considera contribuyentes
importantes y crebles como constructores del futuro de la organizacin. Este nexo positivo se
presenta cuando el gerente de RH se convierte en un miembro del comit que dirige la
administracin de la organizacin o del grupo encargado de la planeacin estratgica. Cuando
existe esta estructura interactiva y dinmica, los gerentes de RH son reconocidos como
planificadores estratgicos que hacen aportaciones al mismo tiempo que otros gerentes de niveles
altos.

Planos de la arquitectura del capital humano de la organizacin


Adems de articular los procesos de planeacin, en la actualidad, la vinculacin entre la estrategia
y los RH tambin se concentra en desarrollar las competencias centrales.
Compaas como Domino's Pizza, Sony, Southwest Airlines y Wal-Mart provocaron una revolucin
en sus industrias al desarrollar aptitudes - competencias centrales - que otras empresas no tenan.
Estas competencias les sirvieron para lograr ventajas sobre sus competidores y as como para
apalancar esta ventaja mediante un aprendizaje ms veloz que los otros integrantes de sus
industrias.
Las competencias centrales bsicas de una empresa constituyen una cartera de habilidades de los
empleados y capital humano.

La figura siguiente muestra que los distintos grupos de habilidades en una organizacin dada
cualquiera se pueden clasificar de acuerdo con la medida en la que stas generen valor estratgico
y sean exclusivas de la organizacin. Las relaciones de empleo y las prcticas de RH para distintos
empleados varan en razn del cuadrante que ocupan en esta matriz.

Los trabajadores con conocimientos centrales. Este grupo de empleados cuenta con
habilidades especficas de la empresa que estn ligadas, directamente, con la estrategia de
la compaa. Este personal normalmente se dedica a trabajar con un tipo de conocimiento
que involucra una cantidad considerable de autonoma y discrecionalidad. Las compaas
tienden a establecer compromisos de largo plazo con estos empleados, as como a invertir
en su capacitacin y desarrollo continuos, ya veces les proporcionan algunas acciones de
capital de la organizacin.

Los empleados tradicionales basados en los puestos. Este grupo de empleados cuenta con
habilidades bastante valiosas para la compaa, pero no son exclusivos. Estos empleados
son contratados para desempear un trabajo definido de antemano. Como es posible que
abandonen la compaa para irse a otra, muchas veces se invierte menos en su
capacitacin y desarrollo y las empresas tienden a concentrarse ms en pagarles por los
logros en el desempeo a corto plazo.

Los trabajadores por contrato. Este grupo de empleados cuenta con habilidades que
tienen menos valor estratgico y que, por regla general, estn a disposicin de todas las
empresas. Las personas que ocupan estos puestos son reclutadas, cada vez ms, en
oficinas externas y mediante contrato; adems, el alcance de sus obligaciones tiende a ser
limitado. Las relaciones de empleo tienden a ser por transacciones y se concentran en las
reglas y los procedimientos, adems de que se realiza muy poca inversin para su
desarrollo.

Las alianzas/asociaciones. Este grupo de personas cuenta con habilidades singulares, pero
que no estn relacionadas con la estrategia central de la compaa. Las compaas tal vez
no puedan justificar su condicin de empleados internos, dada su vinculacin tangencial
con la estrategia, pero estas personas cuentan con habilidades especializadas y no estn
fcilmente a disposicin de todas las empresas. En consecuencia, las compaas tienden a

establecer alianzas y asociaciones de largo plazo con ellas, as como a nutrir una relacin
permanente concentrada en el aprendizaje de las dos partes. La inversin en el
intercambio de informacin y conocimientos es considerable.
Un elemento que resulta cada vez ms vital para la planeacin estratgica de las organizaciones
que compiten con base en sus competencias consiste en determinar si existen personas, en el
interior o el exterior, que puedan ejecutar su estrategia. Los gerentes se encuentran en una
situacin difcil cuando deben decidir a quin emplean del interior y a quin contratan en el
exterior, y tambin cn10 administrar a distintos tipos de empleados, que cuentan con distintas
habilidades, y que contribuyen de distintas maneras con la organizacin. La ARH desempea un
papel importante cuando se debe ayudar a los administradores a ponderar los costos y los
beneficios de aplicar un enfoque para el empleo en lugar de otro.
Cmo garantizar la coincidencia y la flexibilidad
La tercera relacin bsica entre la ARH y la planeacin estratgica est en la articulacin de las
polticas, los programas y las prcticas de RH con los requisitos de la estrategia de la organizacin.
En este sentido, las polticas y las prcticas de RH deben coincidir de dos maneras.
La coincidencia externa se refiere a la relacin entre los objetivos del negocio y las iniciativas
principales de RH. Por ejemplo, si la estrategia de la compaa se basa en tener costos bajos, las
polticas y las prcticas de RH deben apoyar esta idea, reforzando una conducta eficiente y
confiable. Por otra parte, si la organizacin compite con innovaciones, desarrollo de productos
nuevos y aspectos similares, las polticas y las prcticas de RH deberan articularse ms bien con la
idea de crear flexibilidad y creatividad.
La coincidencia interna significa que todas las prcticas de RH son articuladas, a efecto de
establecer una configuracin donde unas refuerzan a las otras. Por ejemplo, el diseo de puestos,
la asignacin de personal, la capacitacin, la evaluacin del desempeo, la compensacin y
aspectos semejantes deben concentrarse en los mismos blancos conductuales (como la eficiencia
y la creatividad). Desafortunadamente, muchas veces ocurre que, por ejemplo, los programas de
capacitacin se concentran en el trabajo en equipo y en compartir, mientras que los planes de
compensacin y de evaluacin refuerzan la idea de los logros individuales.
Adems de la necesidad de establecer una coincidencia entre RH y la estrategia, la ARH tambin se
concentra en asegurar la flexibilidad y la agilidad ante las modificaciones del entorno. Al final de
cuentas, una ARH eficaz contribuye a elevar la capacidad organizacional; es decir la capacidad que
tiene la organizacin para actuar y cambiar en aras de conservar una ventaja competitiva.
La flexibilidad asume, bsicamente, dos aspectos: la flexibilidad de la coordinacin y la flexibilidad
de los recursos. La flexibilidad de la coordinacin se presenta gracias a la veloz reasignacin de los
recursos, para hacer frente a necesidades nuevas o cambiantes. Por medio de la ARH, los
administradores pueden anticipar los hechos futuros, estar al tanto de los cambios en los
reglamentos legales, pronosticar las "tendencias econmicas, reconocer los movimientos de los
competidores y otros aspectos relacionados. Gracias a su poder de anticipacin, los
administradores pueden colocar y sacar a personas de los puestos, recapacitarlas para las
habilidades nuevas que se requieren y modificar el tipo de incentivos que ofrecen. El empleo de
una poblacin de trabajadores contingentes, compuesta por empleados temporales por horas y de
asociados externos, tambin contribuye a conseguir la flexibilidad de la coordinacin.
Por otra parte, la flexibilidad de los recursos, es resultado de contar con personas capaces de
realizar distintas tareas de diversas maneras. La capacitacin cruzada, la rotacin de puestos, los
distintos modos de trabajar en equipo y dems cuestiones conexas se concentran en formar una
poblacin trabajadora flexible. A lo largo de este texto abundaremos en cada uno de estos puntos.

Por ahora, slo queremos subrayar que el proceso depende de un profundo conocimiento del
entorno de la organizacin, el cual empieza con un buen anlisis del mismo.

ARH Y exploracin del entorno


Los cambios sufridos por el entorno externo tienen un efecto directo en la forma de dirigir las
organizaciones y de administrar a las personas. La exploracin del entorno consiste en vigilar, en
forma sistemtica, las fuerzas externas mayores que influyen sobre la organizacin. Los
administradores deben prestar atencin a distintos temas, pero los seis siguientes son los que es
necesario vigilar con ms frecuencia:
1.
2.
3.
4.
5.

Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales.


Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones.
Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina,
Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades en
educacin.
6. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.
Los administradores, al explorar el entorno en busca de cambios que posiblemente afectan a la
organizacin, pueden anticipar sus efectos y hacer ajustes con oportunidad. En un entorno que
cambia a gran velocidad es sumamente peligroso ser sorprendido con la guardia baja. .
Por ejemplo, las tendencias de la fuerza laboral que se enumeraron antes ilustran la importancia
de vigilar los cambios demogrficos en la poblacin como parte de la planeacin de recursos
humanos. Tales cambios pueden afectar la composicin y desempeo de la fuerza de trabajo de
una organizacin. Son importantes porque los planes EEO/AA deben tomar en cuenta la
composicin demogrfica de la poblacin en el rea en que se ubica la organizacin. Adems, con
una fuerza de trabajo "madura", la planeacin de recursos humanos debe considerar las diversas
implicaciones de este hecho demogrfico en las polticas de reclutamiento y reemplazo. Habr
visto los anuncios televisivos de McDonald's y de otras cadenas de con1ida rpida. Muchas otras
empresas, entre ellas Days Inns of America, Travelers Insurance y las tiendas de abarrotes ABCO,
en aos recientes han hecho un mayor esfuerzo por contratar a trabajadores de edad avanzada.
Adems de explorar el entorno externo, empresas como Syntex, Lotus Development y Southwest
Airlines tienen cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que estas empresas
consideran bsica para el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales
para examinar las actitudes y actividades de la poblacin trabajadora. Sears ha descubierto que la
actitud positiva de los empleados respecto a diez factores esenciales -inclusive la carga de trabajo
y el trato que reciben de sus jefes- estn relacionados, directamente, con la satisfaccin de los
clientes y con el aumento de los ingresos.
En esencia, dichas' auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se
difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla. La auditora
cultural puede incluir preguntas:
Cmo utilizan su tiempo los empleados?
Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?

Al realizar entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden
aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.
Con la creciente diversidad de los mbitos laborales en Estados Unidos, es posible utilizar las
auditoras culturales para determinar si dentro de la organizacin existen grupos culturalmente
diferentes, que tengan perspectivas distintas sobre la naturaleza del trabajo, la calidad de los
gerentes, etc. Antes de que pueda darse cualquier planeacin de recursos humanos, los gerentes
deben tener una idea clara del modo en que sus empleados ven la organizacin.

Elementos de una planeacin eficaz de recursos humanos


Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o modelo, que se
ilustra la figura siguiente.

Los tres elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a
cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de
personal.
Pronstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la
cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin.
Varios factores organizacionales -incluyendo la estrategia competitiva, tecnologa, estructura y
productividad- pueden influir en la demanda de recursos humanos. Por ejemplo, como se observ
en el captulo 1, por lo general el empleo de tecnologa avanzada viene acompaado de una
menor demanda de trabajadores no calificados y una mayor demanda de trabajadores con

conocimiento. Los factores externos, como los ciclos econmicos - las tendencias econmicas y
estacionales tambin pueden influir. Por ejemplo, el Internal Revenue Service de Estados Unidos
depende en gran medida de los empleados eventuales entre enero y abril, cuando se reciben las
declaraciones de impuestos para su procesamiento.
Con frecuencia, el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones
inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
organizacin contribuye a este problema. Por ejemplo, estimar los cambios en demanda de
productos y servicios es una importante cuestin del pronstico, al igual que la anticipacin de los
cambios en la economa nacional o regional. Un hospital comunitario que anticipa cambios
internos en tecnologa, organizacin o administracin debe considerar estos factores del entorno
en sus pronsticos respecto de las necesidades de personal. Asimismo, las necesidades
pronosticadas de personal deben estar en concordancia, con los recursos financieros de la
organizacin.
Existen dos enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Al concentrarse en las necesidades de recursos humanos, la naturaleza del pronstico es
principalmente cuantitativa y, en las organizaciones grandes, los encargados son especialistas
altamente capacitados. Los enfoques cuantitativos de pronstico pueden emplear modelos
analticos elaborados, si bien el pronstico puede ser tan informal como tener a una persona que
conozca la organizacin para que anticipe los requerimientos futuros de recursos humanos. En
definitiva, los mtodos organizacionales determinarn la tcnica que se utiliza. Sin embargo, sea
cual sea el mtodo, no debe descuidarse el pronstico, ni siquiera en organizaciones pequeas.
Enfoques cuantitativos
Los enfoques cuantitativos del pronstico suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas;
son los enfoques que utilizan los tericos y los planificadores profesionales.
Un ejemplo es el anlisis de tendencia, que pronostica los requerimientos de empleo con base en
ciertos ndices organizacionales y es uno de los enfoques de uso ms comn para proyectar la
demanda de recursos humanos. Por lo general, el anlisis de tendencias se realiza siguiendo varios
pasos:

Primero, se elige un factor apropiado de negocios. ste debe ser el mejor mtodo de
pronstico de las necesidades de recursos humanos. Con frecuencia, los anlisis de
tendencia utilizan las ventas o el valor agregado (el precio de venta menos el costo de
materiales e insumos) para pronosticar.

Segundo, se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el
nmero de empleados. La relacin de los empleados con el factor de negocios
proporciona la relacin de productividad de la mano de obra (por ejemplo, ventas por
empleado).

Tercero, se calcula la relacin de productividad durante los ltimos cinco aos por lo
menos. Cuarto, se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de
negocios entre la relacin de productividad.

Por ltimo, se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el ao objetivo.


La figura siguiente es un resumen del procedimiento para el caso de un contratista de la
construccin.

Otros mtodos ms complicados de planeacin estadstica incluyen la elaboracin de modelos o


tcnicas de regresin mltiple. En tanto que los anlisis de tendencia dependen de un solo factor
(por ejemplo, las ventas) para predecir las demandas de empleo, los mtodos ms avanzados
combinan varios factores como las tasas de inters, el producto nacional bruto, el ingreso
disponible y las ventas para predecir los niveles de empleo. Si bien el costo de desarrollar estos
mtodos de pronstico sola ser bastante elevado, los avances tecnolgicos y el software de
computadoras han hecho que hasta las empresas ms pequeas puedan disponer de las
herramientas de pronstico ms elaboradas.
Enfoque cualitativo
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son menos
estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados
individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organizacin. En
organizaciones grandes y pequeas, los planificadores de recursos humanos quiz dependan de
expertos que les ayuden a preparar pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los
pronsticos ejecutivos son opiniones (juicios) de supervisores, jefes de departamento, expertos y
otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organizacin. Por ejemplo, en
Ripe Tomato, una creciente cadena de comedores familiares, cada gerente de restaurante es
responsable de los pronsticos de personal.
Otro mtodo de pronsticos cualitativos, la tcnica Delphi, pretende reducir la subjetividad de los
pronsticos al solicitar y resumir los juicios de un grupo de personas seleccionadas con
anticipacin. As, el pronstico final representa el juicio de un grupo compuesto. La tcnica Delphi
requiere una gran coordinacin y cooperacin, a fin de garantizar pronsticos satisfactorios. Este
mtodo funciona mejor en las organizaciones en que los cambios tecnolgicos dinmicos afectan
los niveles de personal.
De manera ideal, la planeacin de recursos humanos debe incluir el uso de los enfoques
cuantitativo y cualitativo. Combinados, ambos enfoques se complementan, proporcionando un
pronstico ms completo al reunir las contribuciones de los tericos y empiristas.

Pronstico de la oferta de empleados


Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a
continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir
las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de
reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo
Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, es decir
representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de personas que
los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Otra tcnica, llamada anlisis de Markov,
muestra el porcentaje (y la cantidad real) de empleados que permanecen en cada puesto de un
ao al siguiente, as como la proporcin de los que son promovidos, pasados a un puesto inferior,
transferidos o separados de la organizacin.
Como se observa en la figura a continuacin, es posible utilizar el anlisis de Markov para rastrear
el patrn de los movimientos de los empleados a lo largo de varios puestos para desarrollar una
matriz de transicin a fin de pronosticar la oferta de trabajo.

Los administradores, para pronosticar la oferta de recursos humanos, deben conocer


perfectamente la rotacin de los empleados y el ausentismo. Con base en ellas los
administradores de organizaciones grandes y pequeas podrn hacer los clculos con facilidad.
Si bien las tablas de asignacin de personal, el anlisis de Markov, las tasas de rotacin y otras
herramientas de apoyo suelen concentrarse en la cantidad de empleados que existen en puestos
concretos, otras tcnicas se orientan ms hacia el tipo de empleados y sus habilidades,
conocimientos y experiencias. Tambin es posible preparar inventarios de habilidades que
enumeren el grado de estudios de cada empleado, sus antecedentes laborales, intereses

vocacionales, habilidades y capacidades especficas, historial de compensaciones y antigedad en


el puesto. Obviamente, la confidencialidad es vital para preparar cualquier inventario de ese tipo.
No obstante, los inventarios de habilidades bien preparados y actualizados permiten a una
organizacin correlacionar de inmediato las vacantes inminentes con los antecedentes de los
empleados. Organizaciones como Zenith Data Systems, Westinghouse y el Estado de Illinois
emplean sistemas de computadoras y programas especiales para realizar estas tareas. Cuando se
renen datos sobre los gerentes, estos inventarios se conocen como inventarios ejecutivos.
Es posible utilizar tanto los inventarios de habilidades como los ejecutivos para desarrollar grficas
de reemplazo de empleados, que enumeran los titulares actuales de los puestos e identifican los
posibles sustitutos en caso de que se abran vacantes.
La figura siguiente muestra un ejemplo de la forma en que una organizacin podra desarrollar una
grfica de reemplazo para los gerentes en una de sus divisiones. Obsrvese que esta grfica
proporciona informacin sobre el desempeo actual del puesto y la posible promocin de los
reemplazos. Como tales, pueden utilizarse junto con otras partes de la informacin para la
planeacin de la sucesin. Este es el proceso de identificar, desarrollar y seguir a las personas
estratgicas, de modo que, a la larga, lleguen a puestos de alto nivel.

En el entorno actual que cambia a gran velocidad, la planeacin de la sucesin puede ser ms
importante y ms difcil de realizar que nunca antes. De un grupo de dirigentes de compaas que
fueron encuestados por McKinsey and Company, 75% afirm que tenan una carencia crnica de
talentos en los niveles administrativos. Segn William Byam, director general de Development
Dimensions International
(DDI), la compaa tpica espera una rotacin de 33% en las filas de ejecutivos durante los
prximos cinco aos y alrededor de una tercera parte de ellas estn preocupadas porque
posiblemente no encontrarn reemplazos adecuados. Adems, Byam dice que el costo por
sustituir a estos administradores es sumamente alto. "El costo promedio anual estimado para un
reemplazo es de 750000 dlares. Esto incluye encontrar a la [persona] nueva, los costos de su
capacitacin y desarrollo y los costos de oportunidad de colocar al recin contratado a toda
velocidad".

Oferta externa de trabajo


Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien cuando
cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
Muchos factores influyen en la oferta del trabajo, incluyendo los cambios demogrficos, la
economa nacional y regional, el nivel de educacin de la fuerza laboral, la demanda de
habilidades especficas de los empleados, la movilidad de la poblacin y las polticas
gubernamentales. Muchas veces, los niveles de desempleo nacional y regional son considerados
un barmetro general de la oferta laboral.
Por fortuna, el anlisis del mercado de trabajo recibe apoyo de diversas publicaciones. El
Departamento del Trabajo de Estados Unidos publica niveles de desempleo, cifras de proyeccin
de la fuerza de trabajo y las caractersticas poblacionales.
El Month1y Labor Review y Occupational Outlook Quarterly, una publicacin de la Oficina de
Estadsticas Laborales del departamento mencionado, con frecuencia contiene artculos sobre
caractersticas de los ocupantes de un puesto y los cambios que se prevn en la fuerza de trabajo.
Las cmaras locales de comercio y las dependencias estatales de desarrollo y planeacin tambin
pueden ayudar tanto a las empresas grandes como a las organizaciones nuevas con un anlisis del
mercado laboral.
Por ejemplo, datos recientes del BLS informan que alrededor de 33 millones de egresados de
centros de educacin superior estn empleados en Estados Unidos. Estas personas trabajan en
una gama muy amplia de ocupaciones, pero la mayora se ubica en dos grupos 1) ocupaciones
profesionales especializadas y 2) ocupaciones de ejecutivos, administradores y gerentes.

La figura siguiente muestra la distribucin del empleo entre los egresados de centros de educacin
superior. Otros datos pronostican que a pesar de que se espera que la poblacin trabajadora
crezca a una tasa de 14%, entre 1996 y 2006 (para llegar a 150.9 millones de trabajadores), la tasa
de crecimiento para los puestos a nivel de graduados de centros de enseanza superior habr de
crecer ms del 27% (casi a 35 millones de trabajadores).
Al mismo tiempo, se estima que la cantidad de personas que obtienen grados universitarios est
disminuyendo, pero habr de reanudar su crecimiento en el 2001). Este tipo de datos nos ofrecen
un panorama mucho ms claro de las organizaciones que tratan de proyectar la oferta externa de
trabajadores.

Equilibrio entre los factores de oferta y demanda


La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr el equilibrio adecuado no slo en
las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de
demanda y oferta.
Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial. Los
factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y forma de hallar candidatos con las
habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para
el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la
planeacin recibe cada vez ms atencin. Asimismo, es necesario un mayor esfuerzo de
planeacin para reclutar miembros de las clases protegidas para puestos ejecutivos y tcnicos, los
cuales requieren niveles avanzados de escolaridad.
En un esfuerzo por cubrir la demanda de trabajo, las empresas tienen varias posibilidades de
obtener personal, incluyendo la contratacin de empleados de tiempo completo, uso de tiempo
extra, llamar a los despedidos y utilizar personal eventual. Sin embargo, cuando la planeacin de
recursos humanos revela un exceso de ocupantes, quiz las organizaciones deben recurrir a
rescisiones, puestos compartidos, despidos, degradaciones, o depender del desgaste (una
reduccin gradual de los empleados mediante renuncias, retiros o muertes) para alcanzar el
equilibrio en la fuerza de trabajo. Durante la ltima dcada, los retiros anticipados se convirtieron
en un medio cada vez ms comn para que las organizaciones redujeran la sobreoferta de trabajo.
Organizaciones tan diversas como las universidades estatales, instituciones de salud y las agencias
de viajes invitan a los empleados a aceptar el retiro anticipado ofrecindoles beneficios de retiro
"endulzados".

Recorte organizacional
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas, deben encontrar
maneras de reducir el "conteo de cabezas".
Las empresas han asumido la extremadamente dolorosa tarea de recortarse y reestructurarse
durante la ltima dcada. Debido a las presiones econmicas o competitivas, las organizaciones se
han encontrado con demasiados empleados o con empleados que tienen el tipo errneo de
habilidades. En un esfuerzo por reconciliar los factores de oferta y demanda, empresas como
LockheedMartin y KeyCorp, esta ltima con sede en Cleveland, han eliminado miles de puestos.
Estos recortes de puestos no se limitan slo a los trabajadores eventuales; se han eliminado (y se
siguen eliminando) puestos tcnicos, profesionales y ejecutivos a una velocidad sin precedente. En
muchos casos, la reduccin de personal es parte del proceso de reestructuracin a un plazo ms
largo para aprovechar las nuevas tecnologas, las alianzas corporativas y la reduccin de costos.
Tomar la decisin de despedir personas
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigedad, el desempeo o
ambas. En algunas organizaciones, en especial las que tienen contratos colectivos, quiz la
consideracin fundamental sea la antigedad. En otras, quiz prevalezcan factores como la
habilidad y la aptitud al determinar los despidos.
En el caso de organizaciones sindicalizadas, los criterios para detern1inar la elegibilidad de un
empleado para el despido se establecen en el acuerdo sindical. Como regla, la antigedad posee
un in1portante peso al definir quines son los primeros en salir. Consideraciones similares en el
acuerdo sindical defienden el derecho de los empleados de ser recontratados para los puestos que
an pueden desempear. Por lo tanto, la poltica organizacional y las clusulas del contrato
colectivo debern establecer y definir con claridad los derechos laborales de cada persona y la
base sobre la cual se toman las decisiones de despido y se realiza la nueva contratacin. Tambin
deben aclararse los derechos de los empleados referentes a los despidos, las condiciones respecto
a su recontratacin y las obligaciones inherentes. En Estados Unidos es con1n que los contratos
colectivos prevean derechos de recontratacin hasta por dos aos, suponiendo que el empleado
no se niegue a regresar al trabajo si se le llama antes.
Sin embargo, se ha convertido en costumbre entre los patrones dar cierto grado de
reconocimiento a la antigedad, incluso entre los empleados no sindicalizados.
Por lo general, los sindicatos defienden el reconocimiento de la antigedad, porque consideran
que sus miembros deben tener derecho a ciertas prerrogativas en proporcin con los aos que
han invertido en el trabajo. Sin importar lo anterior, cuando la antigedad proporciona la base
para determinar o incluso influir en las decisiones de recursos humanos, el factor de eleccin de la
direccin se reduce. Una de las principales desventajas de acentuar en exceso la antigedad es
que los empleados menos competentes reciben las mismas recompensas y seguridad que los ms
competentes. Asimismo, la prctica de utilizar la antigedad como base para decidir a quines
despedir quiz tenga un impacto desproporcionado en las mujeres y los trabajadores de minoras,
que muchas veces tienen menos antigedad que los dems grupos.
En los casos en que las condiciones econmicas han ocasionado despidos, los despedidos que
dejaron buenos antecedentes pueden ser llamados nuevamente a su trabajo cuando la

perspectiva econmica sea ms brillante y existan vacantes. Sin embargo, en muchos casos estos
puestos nuevos requieren un conjunto distinto de habilidades que los puestos que reemplazan. Es
posible identificar a las personas para estos puestos buscando entre empleados anteriores o entre
aquellos que pueden ser transferidos, pero con frecuencia se requiere una bsqueda externa en el
mercado laboral ms amplio.

Prctica 2
Motivacin

Prctica 3
Reclutamiento y Seleccin de Personal

RECLUTAMIENTO:
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados para ocupar cargos o alguna vacante dentro de la organizacin.

Formas de Reclutamiento:
Existen dos formas de reclutamiento de personal en una empresa, las cuales son:
1. Reclutamiento General: Comprende al personal operativo
2. Reclutamiento Especializado: Comprende al personal a nivel medio y ejecutivo.

La Pirmide Ocupacional demuestra un bosquejo de los niveles organizacionales en los que se


divide una empresa:

Quienes ocupan este nivel son las personas encargadas de establecer


Nivel
las polticas de una empresa, son los cargos superiores administrativos.
Ejecutivo

Nivel Medio

Nivel Operativo

Ellos coordinan y administran el comportamiento de los emple


ados, control del producto; tienen una alta direccin.

Realizan las labores practicas de produccin, y tareas


sencillas.

- Medios Canales de Reclutamiento:


Son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los
candidatos y as atraerlos hacia la organizacin. Entre ellos tenemos:

1. Peridicos: Ventaja Plazo breve, se describe el empleo, se identifica la empresa.


Desventaja Es fcil de ignorar.

2. Radio y T.V.:

Ventaja Es creativo y flexible, no se ignora tan fcilmente.


Desventaja El mensaje es breve, hay que esperar orlo otra vez.

3. Revistas:

Ventaja La impresin es buena, la idea tiene larga vida.


Desventaja No todos los leen, mucho tiempo en espera para ser visto

4. Correo Directo:

Ventaja Forma especial de seleccionar el candidato e invitarlo.


Desventaja Dificultad a la hora de escoger el candidato.

5. Folletos y Boletines: Ventaja Se tienen muchos candidatos, se sealan la posibilidades de empleo.


Desventaja No todas las personas lo toman en cuenta.
6. Pancarta:

Ventaja Llama bastante la atencin.


Desventaja No todos la pueden leer.

- Fuente de Reclutamiento:
Son los lugares de origen en donde se puede encontrar el recurso humano necesario y ms
indicado:
1. Fuente interna: Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes al
puesto dentro de la organizacin, trae ventajas de ser ascendido a otro puesto dentro de la
organizacin, y estn representadas por:

Trabajadores de la propia organizacin


Familiares o personas recomendadas.

Ventajas: Evitan gastos de anuncios (prensa, tv, radio otros), y gastos de capacitacin.
Desventaja: Genera conflicto de intereses.
2. Fuente externa: Esta se efecta cuando en la empresa queda vacante un puesto y
este no es llenado por un empleado de la misma empresa.
Los lugares de contacto indirecto donde se puede atraer candidatos a un puesto. Pueden
ser:
-

Escuelas, universidades, colegios y asociaciones.


Oficinas de colocacin (recursos humanos).
Pblico en general.

SELECCIN:
Proceso en el cual se escoge a determinada persona entre varias que solicitan el empleo, el cual
llene los requisitos de trabajo planteados.
Los pasos fundamentales son los siguientes:

Especificaciones de trabajo:
Son todos los requisitos que el empleado necesita para ser contratado.
Los factores como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y exigencias fsicas representan la
base para determinar qu tipo de informacin es necesaria obtener del solicitante. Las
especificaciones del puesto constituyen la base para aplicar cualquier prueba de empleo
pertinente.

Hoja de Solicitud
Es la base del proceso de seleccin, y la cabeza del expediente del candidato. Suele llamrsele
Entrevista Previa, y contiene solo lo que una empresa quiere saber del solicitante:
1. Datos personales
2. Estudios Realizados
3. Antecedentes de trabajo
4. Varios (sueldo que pretende, actividad extra, deseo a futuro).
5. Recomendaciones

- Entrevistas:
Es el paso que se realiza para completar los datos del solicitante; llamada Entrevista de Fondo.
Aqu se le hacen de una manera ms personal, directa y en confianza las distintas preguntas que se
realicen. Toda entrevista es:
1. Lo ms exactas que puedan con respecto al tiempo.
2. Se genera una relacin interpersonal.
3. Se observa el comportamiento del candidato.

Tipos de entrevistas:
1) Entrevistas estructuradas: Se basan en una serie de preguntas que ya estn en un
formato establecido.
2) Entrevistas NO estructuradas: Se basan en una serie de preguntas que el
entrevistador no ha formulado.
3) Entrevistas Mixtas: Es una combinacin de entrevistas estructuradas y no
estructuradas.
4) De solucin de problemas
5) De provocacin de tensin: Sirven para observar cmo reacciona el solicitante a una
provocacin.

Pruebas:
Miden la capacidad de las personas para desarrollar una actividad. Son necesarias tanto para
la seleccin como para la acomodacin del personal.
Existen pruebas de:
1.
2.
3.
4.
5.

Aptitud (gustos)
capacidad (Habilidad en: leer, redactar, comprender y numrica)
Temperamento (razonamiento, psquicas, reaccin al puesto).
Conocimiento
Psicolgicas: se enfocan a la personalidad.

Investigacin: (verificacin de datos y referencias)


1. Antecedentes de trabajo.
2. Investigacin de antecedentes penales y policacos.
3. Lectura de cartas de Recomendacin.
4. Averiguacin de domicilio y familia.

NOTA:
Es muy importante que en el proceso de seleccin toda empresa realice un examen mdico
para:
1) Evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa.
2) Y para evitar que empleados se ausenten con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos de salud.

Prctica 4
Induccin y capacitacin
INDUCCIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL

Una vez que se ha reclutado con xito y seleccionados a los empleados, el siguiente pas es
inducirlos y capacitarlos. Es en este punto en donde se les proporciona la informacin y
experiencia que requieren para tener xito en sus nuevas posiciones. Como podra verse la
induccin y la capacitacin son factores importantes en la motivacin, paraqu ocurra la
motivacin, los empleados deben creer que el esfuerzo producir recompensas; y es mediante la
induccin y capacitacin que se les proporciona el conocimiento y experiencia que necesitan para
desempear satisfactoriamente sus tareas y poder obtener as sus recompensas.
Por qu utilizar Induccin?:
La induccin a los empleados est dirigida a minimizar problemas. Su propsito es
presentar al nuevo empleado a la organizacin y viceversa, ayudarles a familiarizarse e integrarse
entre s. Es el procedimiento para presentar a los nuevos empleados en la organizacin y
ayudarles a ajustarse a las exigencias de la empresa.
Programas de Induccin y Socializacin:
El programa de induccin para los empleados se lleva a cabo cuando el departamento de
personal y los supervisores dan a conocer las polticas, reglas, regulaciones y prestaciones de
empleo, generalmente proporcionan un manual de empleados y la presentacin de los
compaeros. Los programas de socializacin ensean a los nuevos empleados las actitudes,
estndares, valores y conductas que espera la organizacin de ellos.
Tcnicas de Induccin y Socializacin:
La induccin significa proporcionar a los nuevos empleados la informacin bsica sobre la
empresa, informacin que necesitan para desempear satisfactoriamente sus labores. Esta
informacin bsica incluye hechos como la forma de ingresar en la nmina, la manera de obtener
tarjetas de identificacin, cuales son los horarios de trabajo y con quien trabajar el nuevo
empleado. La induccin en realidad es un componente del proceso de socializacin que utiliza la
empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los
empleados las actitudes, estndares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la
organizacin y sus departamentos.
Si se maneja adecuadamente la induccin inicial puede ayudar a reducir el nerviosismo de los
primeros das, as como el shock de la realidad que la persona podra experimentar.

Las actividades mismas de induccin generalmente se dividen entre el supervisor del nuevo
empleado y el departamento de personal.
No obstante, en la mayora de las empresas la primera parte de la induccin la realiza un
especialista de personal, quien explica elementos como el horario de trabajo y las vacaciones. El
empleado posteriormente conoce a su nuevo supervisor, quien contina con la induccin
mediante la explicacin de la naturaleza exacta del puesto, la presentacin de la persona a sus
nuevos empleados colegas y las familiarizacin de la persona con el lugar de trabajo.
La induccin transmite tres tipos de informacin:
Informacin general sobre la rutina diaria del trabajo.
Un repaso de la historia de la organizacin, su finalidad, operacin y productos o servicios y
de cmo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella;
Una presentacin detallada, quiz, un folleto de sus polticas, reglas de trabajo y
prestaciones del personal.

Prctica 5
Evaluacin del Desempeo

EVALUACIN DEL DESEMPEO


Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. En esta etapa es posible
darse cuenta que tan eficaz se ha sido en la contratacin y la ubicacin de los empleados en determinado
puesto.
Razones:
1.
2.
3.

Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin.
Ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se renan y revisen el
comportamiento de este ltimo, relacionado con el trabajo.
Permiten la elaboracin de un plan para rectificar cualquier deficiencia en el desempeo, que
pudiese identificarse.

Ventajas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

mejora el desempeo
Polticas de compensacin: determina quienes merecen aumento, mejora salarial, promociones,
etc.
Decisiones de ubicacin: promociones, transferencia y separaciones.
Necesidad de capacitacin y desarrollo.
Planificaciones en el desarrollo de la carrera profesional.
Desafos o problemas externos: prestar ayuda psicolgica o medica.

Objetivos Del Programa De Evaluacin.


1.
2.
3.

dar la oportunidad al empleado de hablar con su supervisor o encargado acerca de las actividades
y estndares del puesto.
Identificar las fuerzas y debilidades del desempeo de un empleado.
Proporcionar o elaborar formatos en los cuales o de los cuales el supervisor pueda recomendar a
un empleado para mejorar su desempeo.

Pasos Para La Evaluacin Del Desempeo


1.

2.
3.

Definir el puesto: Asegurarse de que el supervisor y los empleados estn de acuerdo en cuanto a lo
que se espero de los empleados u operarios, y en base a que estndares o normas se evaluara el
desempeo de la persona.
Evaluacin del desempeo: comparar el rendimiento real del subordinado con los estndares
determinado anteriormente.
retroalimentacin: se comenta y verifica el desempeo y progreso del subordinado, y se elaboran
planes para cualquier desarrollo que se requiera.

Preparacin De Evaluaciones De Desempeo.


Toda evaluacin se puede realizar de dos maneras
1.
2.

informal: se realizan todos los das, son necesarias pero insuficientes.


Sistemtica: identifica a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen,
regularmente se llevan a cabo mensualmente, o una vez al ao.

El objetivo principal es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado
lleva a cabo su puesta.
Todo sistema de evaluacin debe de ser directamente relacionado con el puesto, debe ser prctico y
confiable, y si no es as, carece de validez.
ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA EN LA EVALUACION DEL DESEMPEO

1. Estndares De Desempeo
Constituyen los parmetros que permiten mediciones mas objetivas. Para ser mas efectivos, deben
guardar relacin estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse abiertamente,
por el contrario, se desprenden de forma directa del anlisis de puestos.
Al establecer los estndares, debemos tomar en cuenta los siguientes puntos
1.
2.
3.

pertinencia: se refiere a la medida en la que los estndares se relacionan con los objetivos del
puesto.
Libertad de contaminacin: la comparacin del desempeo entre los trabajos de
produccin.(maquinas nuevas maquinas viejos)
confiabilidad: se refiere a la estabilidad o congruencia de un estndar o la medida en que las
personas tienden a mantener cierto nivel de desempeo con el tiempo.

2. Mediciones De Desempeo
Son los sistemas de calificacin de cada labor, refirindose a calificar caractersticas como: su rapidez, la
habilidad, el aprovechamiento del tiempo. Para que sean tiles, deben ser de fcil uso, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, directa cuando el
evaluador lo ve en persona, e indirecta cuando el evaluador se basa en otros elementos que usualmente son
menos confiables.
3. Objetividad Y Subjetividad De Las Mediciones
A.

mediciones objetivas: son las que resultan verificables por otras personas, tienden a ser
de ndole cuantitativa, se basan en aspectos # de ventas, # de productos, # de defectos,
etc.

B.

Mediciones subjetivas: son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse


como opiniones de evaluador, lo que califica el evaluador se puede decir que es de baja
precisin, ya que se producen varias dispersiones en los resultados.

Los factores que producen esta dispersin son:

Perjuicios sociales: se da cuando el evaluador sostiene a propio juicio una opinin personal anterior
a la evaluacin, por lo mismo, el resultado de la evaluacin puede ser distorsionado.
Efecto De Acontecimientos Recientes: ocurre cuando se utilizan mediciones subjetivas del
desempeo, y las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones mas
recientes del empleado.
Tendencia A La Medicin Central: ocurre cuando los valuadores evitan tener calificaciones altas o
bajas, por lo que distorsionan las mediciones realizadas.
Efecto De Halo O Aureola: ocurre cuando el evaluador califica el empleado antes de llevar a cabo la
evaluacin de desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
Interferencia De Razones Subconscientes: impulsados por el deseo inconsciente de agradar a las
personas, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes benvolas, o estrictas para que empleador
trabaje bien.

Mtodos De Evaluacin
Entre los mtodos de evaluacin del desempeo se encuentran:
1.

Escala de Calificacin: cada caracterstica por calificar en una escala sobre la que el calificador
indica el nivel que el empleado tiene y a la vez determina si el empleado necesita capacitacin
o no, se utiliza la siguiente tabla de ponderacin de factores.

2.

Mtodo De Ensayo: describir las fuerzas y debilidades del empleado y que haya recomendaciones
para su desarrollo, se pueden sealar las caractersticas nicas del empleado.
Mtodo De Administracin Por Objetivos: desempeo a travs del proceso administrativo para
lograr objetivos.

3.

COMO REDUCIR LAS DISTORCIONES EN LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEO:


Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin de
evaluadores y evaluados, retroalimentacin evaluando a evaluador y una adecuada seleccin de las
tcnicas de evaluacin.
TIPOS DE EVALUADORES:

Interpretacin de resultados
La administracin de recursos humanos o la persona encargada tiene que ver con las filosofas, polticas,
programas, prcticas y decisiones relacionadas con las personas que trabajan en la organizacin. Todo con el
fin de asegurar, retener y dirigir al personal empleado, para que se cumplan las metas estratgicas de ser
ms competitivo cada da.
La evaluacin del desempeo planteada para cualquier empresa, debe proporcionar datos para
implementar las siguientes estrategias:
Deteccin de necesidades de capacitacin
Implementacin de cursos de capacitacin que permitirn a los empleados incrementar su desempeo
laboral en los niveles esperados, en un plazo aproximado de 2 meses, llevndose a cabo tareas de
seguimiento.
Deteccin de posibles aumentos o promociones
Este sistema es de mucha importancia para cualquier empresa ya que nos ayudara a detectar al
personal que merece aumentos y posibles candidatos para promociones y transferencias.

Implementacin de un rgimen disciplinario


La disciplina es un rgimen que corrige a un trabajador cuando ha faltado a las normas internas de la
empresa, y cuando su desempeo es deficiente y no se observan actitudes de mejora.

Criterios de desempeo
Para la determinacin de los criterios de desempeo se buscan aquellos que ms favorezcan el logro de los
objetivos de los puestos, y se estandarizan los conceptos en toda la empresa, de manera que cada uno de
los involucrados en el proceso de evaluacin del desempeo entienda lo mismo. Entre algunos criterios
podemos mencionar:

Comunicacin: Actitud del trabajador a proporcionar y recibir informacin, y el uso que hace de la
misma.
Autocontrol: Capacidad de controlar sus emociones ante cualquier situacin.
Atencin al Cliente: Mide el grado en que sus acciones alcanzan la satisfaccin del cliente interno y
externo.
Cantidad de Trabajo (Produccin): Grado de cumplimiento de metas programadas en su unidad de
trabajo.
Toma de Decisiones: Evala la capacidad para una eficiente y efectiva toma de decisiones en el
lugar y tiempo adecuados.
Cooperacin: Evala la capacidad de trabajar para proporcionar colaboracin a sus superiores,
compaeros de trabajo y usuarios.
Asistencia y Puntualidad: Evala la presencia del funcionario en el puesto de trabajo a la hora
reglamentaria prevista y su permanencia en el puesto durante su jornada laboral.
Conocimiento del Puesto: Evala el nivel de comprensin y dominio tcnico de la tarea del puesto
que actualmente desempea, al igual que la proposicin de acciones que los mejoren y agilicen
para la obtencin de productos de calidad. Demuestra la profundidad del entendimiento y
eficiencia en la aplicacin de los aspectos fundamentales de la tarea.
Relaciones Interpersonales: Evala la actitud y disposicin para relacionarse con sus superiores,
compaeros de trabajo y usuarios, contribuyendo a mantener y mejorar la imagen externa de su
unidad de trabajo.
Creatividad: Evala la capacidad de aportar ideas y sugerencias para mejorar los sistemas y
procedimientos de trabajo.
Coordinacin: Capacidad de organizar eficientemente sus actividades y recursos.
Desarrollo del Personal: Evala la eficacia en la identificacin de las fortalezas y debilidades de sus
colaboradores y las necesidades de formacin y capacitacin para el desarrollo del trabajo.
Manejo de Conflictos: Capacidad de analizar y manejar situaciones de conflicto.
Facilitador: Proporciona herramientas y faculta al personal a su cargo para que logre los objetivos
propuestos.
Iniciativa: Implica el tomar una accin apropiada sin tener que esperar una instruccin especfica
para lograr los resultados deseados. La anticipacin de las necesidades y la bsqueda de mtodos
prcticos para producir los resultados esperados. Presenta una actitud abierta al cambio. Propone
soluciones tiles para mejorar los resultados de su gestin.
Independencia en la ejecucin de sus funciones: Hace un uso adecuado y racional de los recursos
asignados. El trabajo realizado es eficaz y cumple con los objetivos esperados.
Organizacin del Trabajo: Evala la eficiencia con la cual se fijan prioridades y metas para cumplir
con el proceso de trabajo. Estimula la integracin de equipos de trabajo.
Liderazgo: Evala la habilidad para influir en su grupo de trabajo en la obtencin de metas
comunes.
Organizacin del Trabajo: Evala la eficiencia con la cual se fijan prioridades y metas para cumplir
con el proceso de trabajo. Estimula la integracin de equipos de trabajo.
Productividad: Cumplimiento de los objetivos propuestos con el uso ptimo de los recursos.
Confiabilidad: Evala si el trabajo que realiza el funcionario o empleado es el adecuado, sin errores,
as como la lealtad tanto con su unidad de trabajo como con la Institucin.
Manejo de Conflictos: Capacidad de analizar y manejar situaciones de conflicto.
Orientado a la Mejora Continua: Capacidad de desarrollar constantemente alternativas que logren
aumentar el nivel de eficiencia.
Habilidad para Aprender: Habilidad e inters para aprender en forma rpida y precisa los
conocimientos requeridos para desarrollarse en su proceso de trabajo, en forma eficiente y eficaz.
Trabajo en equipo: Mide su aporte al cumplimiento de las metas de la empresa, como elemento de
su equipo de trabajo.
Resolucin de Problemas: Constituye el grado en el cual se aplica la creatividad a los conocimientos
actuales, para la solucin efectiva de los problemas que se presenten.

Visionario: Evala la capacidad de aprovechar al mximo oportunidades que favorezcan el


cumplimiento de la visin empresarial a corto o largo plazo.
Valores: Mide el grado en que se identifica y cumple con las normas y valores de la empresa.
Calidad del Trabajo: Incluye la presentacin, claridad, precisin, concisin, profundidad y
confiabilidad de los datos, informacin o recomendaciones que presente.
Capacidad Analtica: Evala el nivel de comprensin, anlisis y profundidad en la ejecucin de su
trabajo, estableciendo una comunicacin clara y precisa en forma escrita y verbal.
Delegacin de Actividades: Evala la capacidad para delegar actividades en sus colaboradores
fomentando el trabajo en equipo a fin de obtener productos de calidad.
Hbitos de Orden y Aseo: Incluye el acatamiento de reglas de orden y aseo en su unidad de
trabajo, en el desarrollo diario de sus actividades.

Prctica 6
Administracin de Sueldos y Salarios

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS


Lo ms complejo de el proceso de contratacin es la parte de remuneracin, ya que esta
debe tener una solida base que sea completamente defendible. La remuneracin lleva el
nombre de sueldo o salario segn sea las circunstancias, estos deben de llenar algunas
necesidades fundamentales para que los empleados lleven una vida digna.
Sueldo:
El nombre de sueldo se le da aquel trabajo que es realizado en base de servicios
profesionales, teniendo el origen la palabra en el latn solidus que representaba la paga por
los servicios de un soldado entrenado de legin siendo el valor de este veinte y cinco
denarios de oro.

Remuneracin = trabajo tcnico/ profesional


Pago = mes / quincena

Salario:
Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. El salario se fija
contractualmente y se establece por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisin, a precio
alzado o de cualquier otra forma convenida. El origen de la palabra salario se deriva la antigua
Roma, hacia unos quinientos aos antes de nuestra era, la sal era un producto de mucha
importancia para los pueblos, razn que motiv la construccin de un camino desde las salinas de
Ostia, pasando por los Apeninos, hasta llegar San Benedetto del Tronto en el Adritico, a dicho
camino se le llamo "VIA SALARIA.
Los soldados romanos que cuidaban esta ruta reciban parte de su pago en sal y a ese agregado
llamaban SALARIUM.
Retribucin $ = trabajo
Relacin obrero-patronal

Los salarios se pueden clasificar por:


1. Medio de pago
a. Moneda
b. Especie
c. Pago mixto

2. Capacidad adquisitiva
a. Nominal
b. Real
3. Limites
a. Mnimo
b. Mximo
4. Forma de pago
a. Tiempo
b. Obra
El salario mnimo en Guatemala es:
Actividades Agrcolas y no Agrcolas
Industria de maquila

Q71.40/da
Q65.63/da

Administracin de sueldos y salarios


Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en la organizacin. Como la organizacin es un conjunto integrado de
cargos de diferentes niveles jerrquicos en diferentes sectores de actividades, la administracin
salarial es un tema que implica la organizacin en un conjunto y repercute en todos sus niveles y
sectores. La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes
cargos de la organizacin. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es
necesario establecer dos formas de equilibrio.

Equilibrio interno
Coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organizacin. El equilibrio
interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.

Equilibrio externo
Coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que
actan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial
compatible con el mercado

El equilibrio interno se alcanza aplicando la informacin obtenida a travs de la evaluacin y


clasificacin de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripcin y anlisis de
cargos.

El equilibrio externo se alcanza aplicando la informacin externa obtenida a travs de


investigacin salarial. Con base en la informacin interna y externa, la organizacin puede trazar
su poltica salarial, como parte de su poltica de RH, para normalizar los procedimientos de la
remuneracin de personal. La poltica salarial constituye un aspecto particular y especfico de las
polticas de RH de la organizacin.

Objetivos de la administracin de salarios


El sistema de remuneracin se debe disear para alcanzar varios objetivos
1. Motivacin y compromiso del personal
2. Aumento de la productividad
3. Control de costos
4. Tratamiento justo de los empleados
5. Cumplimiento de la legislacin

Evaluacin de
cargos

Equilibrio
Interno

Clasificacin de
cargos

Estructuras
Salariales
s

Equilibrio
Externo

Solo en m mismo esta toda esperanza


Terencio

Poltica Salarial
de

Organizacin

Poltica de RH
de la
Organizacin

Prctica 7
Prestaciones Laborales

PRESTACIONES LABORALES
PRESTACIONES LABORALES:
Son todos aquellos servicios que el Estado, Instituciones Jurdicas, o Empresas Privadas estn
obligados a dar a sus empleados, ya que comprender un deber jurdico establecido en la ley.

Finiquito Laboral: Documento en el cual el trabajador hace constar que debido a que termina
su relacin laboral con la entidad, el Patrono le ha pagado sus prestaciones laborales y que no le
debe nada.
Existe obligacin de firmar un finiquito?
El finiquito puede firmarse o no. Si el trabajador desea recibir la cantidad que se refleja en l,
aunque no sea la correcta, puede firmar el finiquito, expresando al lado de su firma "recib no
conforme". El trabajador puede, tambin, negarse a firmar el finiquito, aunque en ese caso no
recibir la cantidad que en l aparece.
Sueldo Ordinario:
Se le denomina de esta forma a la cantidad mensual que en monetario recibe el trabajador. A esta
suma se le realizan descuentos de ley (IGSS, IRTRA e INTECAP) y otros.
Sueldo Extraordinario:
Es toda compensacin o comisin adicional que se da al trabajador, la cual no se encuentra fijada y
puede ser variable de mes a mes.
Clculo de Prestaciones laborales:
Las prestaciones laborales a estudiar en la presente prctica sern: Aguinaldo, Bono 14,
Vacaciones e Indemnizacin. Todas estas se deben presentar en un documento conocido como
finiquito laboral donde tambin debe de aadirse el ltimo sueldo percibido por el trabajador
hasta la fecha de retiro.
Vacaciones
(Art. 130-136 CT) La Entidad las otorga por el servicio que el trabajador ha prestado, se hace el
clculo por los das que ha laborado.

Aguinaldo
(Ley de aguinaldo Dto. 76-78) Es el Sueldo Anual que los patronos deben dar a sus trabajadores
como un regalo de Navidad. Aparte del sueldo que le corresponde al trabajador en el mes de
diciembre. El aguinaldo se paga el 1 diciembre del ao X al 30 de noviembre del ao X+1.

Bono 14
(Ley Bono 14 Dto. 42-92). Es una bonificacin anual equivalente a un salario o sueldo ordinario. Se
paga del 1 de julio del ao X al 30 de junio del ao X+1.

Indemnizacin
Es un pago que se le da al trabajador por todo el tiempo que laboro o ha laborado en la Entidad.
Se paga desde el da X del ao X que comenz a laborar hasta el da en que su relacin de trabajo
ha terminado.

EJEMPLO No. 1:

El seor Carlos Way, empleado de la Empresa MADECASA, inicio su relacin laboral el 1 de


marzo de 1985 y fue despedido el da 28 de febrero de 1998. Calcule su finiquito Laboral y realice
la partida correspondiente.
Los ltimos sueldos devengados por el seor Way se detallan a continuacin:

MES
mar-97
abr-97
may-97
jun-97
jul-97
ago-97
sep-97
oct-97
nov-97
dic-98
ene-98
feb-98

ORDINARIO
2300
2300
2450
2450
3000
3000
3000
3200
3200
3200
3200
3500

EXTRAORINARIO
250
250
300
400
250
120
120
125
175
200
250
100

TOTAL
2550
2550
2750
2850
3250
3120
3120
3325
3375
3400
3450
3600

NOTA: Se trabaja con ao comercial de 360 das y mes comercial de 30das.


CALCULOS BASE:
Para el clculo de vacaciones: se promedia el ltimo ao de sueldo ordinario ms
extraordinario:

37340
Q3111.67
12

Para clculo de aguinaldo y Bono 14: se promedia los ltimos 6 meses de sueldo ordinario:

19300
Q3216.67
6

Para el clculo de la Indemnizacin: se promedia los ltimos 6 meses de sueldo ordinario ms


extraordinario:

20270
Q3378.33
6

CALCULO DE PRESTACIONES DEL SEOR CARLOS WAY:

Vacaciones: (Atr. 130-136 CT) La Entidad las otorga por el servicio que el trabajador ha
prestado, se hace el clculo por los das que ha laborado.

1 marzo de 1997 al 28 de febrero de 1998 = 12 meses 360 das.


Se debe pagar medio sueldo al ao: Sueldo de Vacaciones = Q 3111.67

Q3111.67 2
12meses Q129.65 12meses Q1555.84

Aguinaldo: (Ley de aguinaldo Dto. 76-78) Es el Sueldo Anual que los patronos deben dar a sus
trabajadores como un regalo de Navidad. Aparte del sueldo que le corresponde al trabajador
en el mes de diciembre.
El aguinaldo se paga el 1 diciembre del ao X al 30 de noviembre del ao X+1.
1 de diciembre de 1997 al 28 de febrero de 1998 = 3 meses 90 das.
Sueldo de Aguinaldo = Q 3216.67

3216.67
Q 12meses 3messes Q804.17

Bono 14: (Ley Bono 14 Dto. 42-92). Es una bonificacin anual equivalente a un salario o sueldo
ordinario.
Se paga del 1 de julio del ao X al 30 de junio del ao X+1.
1 julio 1997 al 28 de febrero de 1998 = 8 meses. Sueldo bono 14 = Q3216.67

Q3216.67
12meses 8meses Q2144.45

Indemnizacin: Es un pago que se le da al trabajador por todo el tiempo que laboro o ha


laborado en la Entidad.
Se paga desde el da X del ao X que comenz a laborar hasta el da en que su relacin de
trabajo ha terminado.
1 de marzo de 1985 al da 28 de febrero de 1998 = 13 aos = 156 meses = 4680 das.
Sueldo de indemnizacin = Q 3378.33

Q3378.33
12meses 156meses Q43,918.29

Sueldo del mes:

Q3600

30das Q3600
30das
Resumen.
Vacaciones

Q1,555.84

Aguinaldo

Q804.17

Bono 14

Q2,144.45

Indemnizacin

Q43,918.29

Sueldo

Q3,600.00

Total

Q52, 022.75

FINIQUITO LABORAL:
El Finiquito Laboral har constar que el seor WAY ha recibido la cantidad de Q52,022.75 como
pago al servicio que presto a la empresa MADECASA, y ser firmado y sellado por l y su patrn.

Si los Romanos construan un camino no lo hacan para ese ao o el siguiente, sino para que durara
siglos, si obtenemos conocimientos no debemos hacerlo para un examen, sino para la vida

Prctica 8
Condiciones Laborales
CONDICIONES LABORALES

Definicin:
Las condiciones de trabajo la rama relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el
empleo. Tambin puede estudiar el impacto del empleo o su localizacin en comunidades
cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.
Seg n la OIT la definicin es: Todo elemento fsico, qumico o ambiental presente en las
condiciones de trabajo que por s mismo, o en combinacin, puede producir alteraciones negativas
en la salud de los trabajadores

Seguridad e Higiene Industrial


Al hablar de las condiciones laborales es importante recordarnos que est ligada a la Seguridad
Industrial, siendo esta ltima la rama que evala estadsticamente los riesgos y accidentes. En
tanto la Higiene Industrial juega un papel ms determinante, por debido a que esta hace nfasis
en las condiciones laborales y la forma que estas afectan la salud.

Factores de Riesgo
Los factores de riesgo, son el resultado latente de las condiciones que se viven a diario en los
diferentes lugares de trabajo.
Los factores de riesgo pueden dividirse en cinco grupos para su mejor estudio y prevencin.

1- Los agentes materiales: Son condiciones de seguridad que causan la mayora de los
accidentes de trabajo, dentro de estos agentes se encuentran:
a) Pasillos y superficies de trnsito
b) Espacios de trabajo
c) Escaleras
d) Mquinas
e) Herramientas manuales,
f) Instalaciones elctricas

Estos factores son propicios y determinados por los patronos, por lo tanto es
responsabilidad directa de estos, la salvaguarda de los trabajadores por medio de brindar
las herramientas necesarias para el buen desempeo con seguridad de los trabajadores.
2- El entorno ambiental: Est constituido por las condiciones medioambientales generadoras
de agentes contaminantes, que pueden afectar negativamente a la salud de los
trabajadores, las ms significativas son:
a) Exposicin a contaminantes qumicos
b) Exposicin a contaminantes biolgicos
c) Ventilacin industrial
d) Climatizacin
e) Ruidos
f) Calor y fro
g) Radiaciones e iluminacin
3- La carga de trabajo: El conjunto de requerimientos psicofsicos, a los que se ve sometido
el trabajador a lo largo de su jornada laboral, determinados en un principio por las
rdenes del patrono. Cuando la carga es excesiva, aparece la fatiga, que es la disminucin
de la capacidad fsica y mental de una persona.
Determinadas tareas administrativas, de control y supervisin, de regulacin de procesos
automticos, de introduccin de datos en mquinas, la conduccin de vehculos, etctera,
son causantes de sobrecarga mental, que se traduce en el llamado estrs laboral.
4- La organizacin y ordenacin del trabajo: Los contenidos del trabajo o tarea y su
organizacin influyen en las actividades diarias del trabajador en la medida que se refieren
a la aplicacin de sus conocimientos y capacidades y responden a sus expectativas.
Por mencionar ejemplos de estos factores estn: relaciones jerrquicas, jornadas
laborales, atributos del puesto, objetivos de organizacionales mal planeados.
Es importante conocer las atribuciones y funciones propias y de los dems para evitar
conflictos.
5- Las caractersticas personales del trabajador: Hay que recordar que los actos inseguros
son el resultado de las caractersticas personales de los trabajadores, ya que existen casos
en que aunque los patronos hacen todo lo posible para evitar cualquier situacin de
peligro, los trabajadores mismos promulgan estos acontecimientos que los afectan tanto a
ellos como a su patrono.

Prctica 9
Sindicalismo

SINDICATOS
Concepto social: Asociacin profesional de obreros, empleados o funcionarios que se proponen
como objetivo principal, promover mejoras de las condiciones de trabajo de sus miembros.
Concepto legal: Toda asociacin permanente de trabajadores, patronos o de personas de
profesin u oficio independiente (trabajadores independientes), constituida exclusivamente para
el estudio, mejoramiento y proteccin de sus respectivos intereses econmicos y sociales
comunes.
La estructura Organizativa de un sindicato est formada por:
Secretario General
Asesores
Secretario de conflictos
Secretario de asuntos laborales
Los rganos de un sindicato son:
Asamblea General
Comit Consultivo
Consejo Consultivo
Tipos de Sindicatos:
Seguiremos el desarrollo que hace Garca Abelln, entresacando de su exposicin sus conceptos
en una forma sinttica, y para el efecto nos seala las siguientes clases de sindicatos:
1.- Sindicatos Verticales: los que se consideran como agrupacin profesional realizada,
atendiendo a los individuos que trabajan en efectos de sindicacin entre las varias modalidades o
especialidades de aquellos.
2.-Sindicatos Horizontales: cuya base profesional est constituida por la entidad de oficio o
profesin.
3.- Sindicatos abiertos y Cerrados: El abierto es el que no pone traba alguna a los trabajadores de
oficio o industria a los efectos de ingreso a la entidad y el cerrado es el que mantiene una situacin
de privilegio, solo se admiten trabajadores especializados.

4.- Sindicatos puros y Mixtos: El sindicato puro, es le constituido por los trabajadores nicamente,
se ha hecho extensivo tambin el concepto, al constituido solo por los patronos, y el mixto es el
constituido por trabajadores y patronos conjuntamente.
5.- Sindicatos Simples, complejos o federados: son simples los integrados por trabajadores
individualmente considerados y complejos, los nacidos de la unin de sindicatos simples.
6.- Sindicatos Reconocidos y Meramente Inscritos: Esta divisin es de incumbencia puramente de
la legislacin sindical, siendo los reconocidos, aquellos constituidos de acuerdo con la ley,
recibiendo con posterioridad a su constitucin un trato de privilegio al recibir de la administracin
el carcter de sindicatos, y meramente inscritos, aquellos que llenan los requisitos de forma y
fondo, adquieren personalidad inherente por medio de la inscripcin, este procedimiento lo marca
la ley.
7.- Sindicatos de Hecho e Ilegales: se consideran de hecho los sindicatos, cuando se constituyen
entidades profesionales sin observar las normas legales, y son ilegales, cuando se constituyen
contra de los preceptos legales.
8.- Sindicatos Amarillos, Blancos o de compaa: Son aquellas entidades creadas y financiadas por
los empresarios, con el fin de internarlos a los sindicatos autnticamente obreros, con el objeto
de impedir su accin sindical independiente.
9.- Sindicatos Locales, Regionales o Nacionales: En estos, el territorio es utilizado para establecer
diversidad de unidades sindicales, se caracterizan por eso, por la determinacin de la esfera de
competencia territorial de los sindicatos.
10.- Sindicato nico: Es una categora sindical muy discutida, ha recibido severas crticas, el
sindicato nico es el que porta la atribucin de exclusividad sindical a una organizacin especfica,
con repudio legal de cualesquiera otras similares.

Prctica 10
Solidarismo

ASOCIACION SOLIDARISTA
Las Asociaciones Solidaristas son organizaciones sociales que se inspiran en una actitud
humana, por medio de la cual el hombre se identifica con las necesidades y aspiraciones de
sus semejantes, comprometiendo el aporte de sus recursos y esfuerzos para satisfacer esas
necesidades y aspiraciones de manera justa y pacfica, su gobierno y administracin compete
exclusivamente a los trabajadores afiliados a ellas

Los requisitos necesarios para que una persona pueda ser miembro de La Asociacin, son:

Prestar sus servicios en la empresa y autorizar en la solicitud que la empresa le


retenga de su salario la tasa de ahorro acordado.
Ser mayores de catorce aos, de acuerdo con el artculo 31 del Cdigo de Trabajo.
Los socios fundadores no les aplican lo anterior en vista que son los que suscriban el acta de
fundacin y por consiguiente, no se requiere que formulen solicitud de ingresos.
Ingresos de una asociacin solidarista
En Guatemala, la aplicacin prctica del Solidarismo se manifiesta en la creacin de Asociaciones
Solidaristas, constituidas por voluntad propia de los trabajadores sin discriminacin alguna, de una
fbrica, taller, supermercado, banco, y de toda institucin empresarial o pblica, unidos con el
nico propsito de formar un capital autosuficiente con el ahorro de todos y la aportacin de la
empresa o patrono, y unidos poder apoyarse mutuamente.
Las Asociaciones Solidaristas en Guatemala aportan al patrimonio de la asociacin el 3% y 5% de
sueldo mensual, solo que en Guatemala al no existir una Ley especfica de Asociaciones
Solidaristas que limite la aportacin, los miembros de la Asociacin Solidarista pueden aportar
entre el 8% y 10% de su sueldo mensual, como nico requisito es suscribirlo en la escritura notarial
de los estatutos de fundacin de la Asociacin Solidarista. A continuacin se presenta un cuadro
de ejemplo de ingresos para una asociacin solidarista:

Egresos de una asociacin solidarista


Los egresos de las Asociaciones Solidaristas por lo general se orienta a beneficios directos tales
como: la compra de suministros para preparar desayunos y almuerzos para los trabajadores,
compra de productos de la canasta bsica que se distribuyen en la tienda de consumo, compra de
suministros para realizar eventos sociales de los trabajadores, pago de gastos por actividades
deportivas y de recreacin, pago de servicios profesionales por jornadas medicas, sin embargo,
resultan ser gratuitas, con la condicin de que el trabajador compre la medicina o el producto,
entre otras actividades que realizan en beneficio del agremiado.
Una asociacin Solidaristas de 100 trabajadores con un sueldo de Q. 2,000.00 mensual cada uno y
segn su escritura de constitucin acuerden aportar el 10% mensual sobre el sueldo durante un
perodo de 12 meses, logran formar un monto en concepto de aportaciones de Q. 240,000.00
anuales, el cual va incrementando cada ao, en una misma proporcin, ahora multipliqumoslo
por las 516 Asociaciones con las aportaciones laborales y patronales y obtenemos un patrimonio
global disponible Q.123,840,000.00 que tendra que proporcionar el gobierno para dar
financiamiento a viviendas, transportes, inversiones de negocios como abarroteras, lavanderas,
restaurantes, de los proyectos de cada uno de los trabajadores si no existieran las Asociaciones
Solidaristas, con el propsito de que los trabajadores con ingresos de Q. 2,000.00 tengan acceso a
crditos con los mnimos requisitos y que no son aptos para las instituciones financieras del pas,
por no tener suficiente garanta que respalden los crditos concedidos.
Resultados que se logran a travs de una asociacin solidarista:
1. Solucionar el problema de la indemnizacin.
2. Enriquecer al trabajador con el apoyo de la empresa.
3. Lograr mejores rendimientos a base de productividad.
Caractersticas
1. Es libre, ya que no tiene compromisos polticos, religiosos o ideolgicos.

2. Es voluntario, ingresa a la asociacin quien lo desee, y en el momento que lo desea; no es


obligatorio.
3. Es democrtico, sus dirigentes constituidos en una junta directiva, la cual es electa por la
asamblea general.
4. Es independiente, cada asociacin desarrolla por si misma conservando su propia
autonoma.
5. Es confiable, el trabajador no pierde ninguna de sus prestaciones de ley y su estructura
organizativa elimina toda posibilidad de malversacin de fondos.
6. Es participativo, todos los asociados tienen los mismos derechos y obligaciones.
7. Es organizativo, cuenta con responsabilidad jurdica propia, como asociacin civil no
lucrativa cuenta con estatutos, reglamentos y mecanismos de control propios.
8. Es provechoso, para el trabajador, el empresario, la familia, la comunidad y la nacin.
9. Es respetuoso, reconoce y defiende el derecho de libre asociacin amparada por la
constitucin de la repblica.