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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO


INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL


Ensayo

Autora: Mara Inmaculada Medina Rodrguez

Barquisimeto, Julio 2016

MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Resulta relevante indicar en este ensayo crtico, ciertos aspectos partiendo


de una opinin de Peter Drucker (padre de la Gerencia moderna), quien
expresa: Desde mediados de los aos 70, lo que conocamos sobre
administracin ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrn
que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden las
cosas nuevas que tienen que hacer.
Para ello, en el escenario actual de las organizaciones existe las variables
del xito conformadas por el cambio; la globalizacin; la competitividad; la
complejidad; las TICS, que originan la necesidad de evolucionar en los
mecanismos y control del trabajo, por tanto demandan una gerencia que
coordine constantemente todas estas variables en su proceso administrativo,
que no puede verse o entenderse de forma mecnica, planifico mis objetivos
y metas, y las estrategias para cumplirlos, sin tomar en cuenta circunstancias
que me puedan hacer modificar lo ya planificado.
Y esto es as, por cuanto las empresas son sistemas dinmicos no
lineales, abiertos que dialogan con el entorno que no apuntan hacia una sola
direccin, que deben tomar en cuenta la complejidad, el caos, al que hoy se
enfrentan que les permitirn, en esa inestabilidad que se auto regulen, auto
controlen, y auto reproduzcan (Autopoyesis de Maturana y Varela) para
evolucionar,

porque

las

organizaciones

son

estructuras

disipativas

(Prigonine).
Aunado a las variables del xito nombradas, existen los Modelos de
Gestin

del

(Facultamiento);

cambio

organizacional

Accountability

como:

el

(Responsabilidad);

Empowerment
Gestin

de

la

calidad (mejoramiento continuo), Reingeniera de procesos, entre otros,


los cuales tienen como propsito mejorar los procesos productivos dentro de

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las organizaciones y su impacto a lo externo de las mismas. Que constituyen


el eje central de este ensayo y que se desarrollan a continuacin.
Empowerment

(Facultamiento). Manifiesta Johnson (2002), que el

trmino quiere decir: potenciacin o empoderamiento que es el hecho de


delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento
de que son dueos de su propio trabajo. El Empowerment para Johnson
(ob.cit) se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer
del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Bajo esta pespectiva, el empowerment se puede considerar ms que un
modelo, un comportamiento gerencial (habilidad gerencial) cuya pericia y
adiestramiento implican un estilo de liderazgo, como por ejemplo el
transformacional, cuya influencia motivadora se dirija a dar poder (empower)
a los subordinados, que se convierten en lderes y agentes de cambios de
objetivos y estrategias. Se despierta, por tanto en la gente la capacidad y el
potencial de autonoma en su desempeo y la destreza para posesionarse
de riesgos y tomar decisiones sin requerir la presencia, ni la presin de un
directivo.
Una persona empoderada se identifica por su habilidad para decidir, su
automotivacin, su creatividad, por la asuncin de riesgos y orientacin al
logro de sus acciones y comportamientos. En conclusin, es trascendental
para las empresas de este siglo pblicas o privadas contar con talento
humano empoderado, motivado y orientado a la consecucin de los objetivos
y metas para conseguir logros esperados organizacionales y personales.
Accountability (Responsabilidad). Disgrega Gil (2016), el significado de
las palabras: Accountability: Account + ability (habilidad para rendir cuenta
del resultado). Y Responsabilidad: Response + ability (habilidad para
responder).

parte

de

estos

dos

trminos

para

puntualizar

la

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responsabilidad, como la habilidad que tiene una persona para cumplir


fielmente con la labor encomendada de manera expresa o porque sean
atribuciones propias del cargo.
Y acota que en el ambiente laboral en muchas ocasiones se encuentran
personas muy responsables, puesto que cumplen con diligencia y efectividad
las indicaciones sealadas y en sintona con las funciones que tienen a
cargo. Sin embargo, esto no es suficiente para alcanzar los resultados que
demanda la empresa; se necesita tener actitud y orientacin al logro, y al
cumplimiento de objetivos, adems de capacidad creativa para responder
con habilidad cuando la tarea no est alcanzando el resultado deseado. A
esta ltima actitud o competencia se le llama accountability.
En orden a lo planteado,

la palabra accountability implica un espacio

mucho ms extenso que el de responsabilidad, por cuanto se puede ser una


persona

responsable

hago

mi

trabajo

efectivamente

pero

no

soy

accountable, debido a que no logro el resultado que se espera. Por ello la


persona accountable es responsable y a su vez tiene una decisin personal
de asumir las responsabilidades; la capacidad de enfrentar las circunstancia
o adversidades y de sobreponerse a ellas, de hacerles frente, reconocerlas y
demostrar el nivel de pertinencia necesario para lograr los resultados
deseados.
A su vez se aduea de los resultados esenciales de la organizacin y los
personales, lo que quiere decir, que ayuda a todos, no participa slo en lo
personal, en lo que le corresponde, su trabajo es que todos ganen (trabajo
en equipo). Asimismo, tiene claridad en las expectativas al formarlas, se
enfoca en lo que puede lograr tiene empower (poder). Un ejemplo de una
persona accountable sera el siguiente, a nivel de la organizacin donde
laboro, la Contralora como mxima autoridad le ordena al Director de Talento
Humano, que envi una circular a todo el personal de alto nivel (Directivos)

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para que realicen su Declaracin Jurada de Patrimonio, antes del 15 de Julio,


y efectivamente la circular fue emitida.
No obstante, al llegar el da 20 de julio la mxima autoridad solicita
resultados de lo ordenado y resulta que varios de los Directivos no
presentaron su declaracin jurada. Por tanto, el Director de Talento Humano
es una persona responsable cumpli con efectividad la orden, pero no es
accountable porque los resultados no se lograron. La accountability por
consiguiente va mas all de la responsabilidad, es la actitud para lograr los
objetivos, es un acelerador del logro del desempeo.
Gestin de la Calidad (mejoramiento continuo). Para Ros (2009) la
gestin de calidad:
Es un proceso de la gestin oportuno y adecuado de valor agregado,
que promueve y ejecuta las polticas de calidad en forma permanente
con el objeto de orientar sus actividades y procesos hacia niveles
expectante y elevados, para obtener y mantener el nivel de calidad del
producto o el servicio pblico, de acuerdo con las necesidades y
exigencias del pblico usuario o Cliente significa Mejorar los
estndares; llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos
de espera, significa establecer estndares ms altos (p.2).
En este sentido la gestin de calidad debe verse como un sistema, en el
que la estrategia de la alta gerencia se encamine a la mejora continua en la
calidad de sus procesos, funciones y competencias, abordados tanto en su
desempeo como en sus resultados, que satisfagan las expectativas de sus
clientes, proveedores, beneficiarios. La mejora continua de la gestin de
calidad en una organizacin pblica o privada, tendr como objetivo principal
verificar el alcance y exactitud de los resultados intermedios hasta nivelar la
calidad de los procesos.
Existen instrumentos o tcnicas de mejora continua, entre ellos se tiene el
del kaisen, que Rios (ob.cit) define como: El mejoramiento continuo que
involucra a todos; alta Direccin, Gerencia y niveles operativos (p.2). El

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kaisen-tejan (palabra japonesa que significa sugerencia de mejora) ha


logrado que muchas organizaciones sean exitosas al involucrar a los
trabajadores en el proceso de mejora continua e innovacin de pequeos
detalles de los procesos que se traduzcan en evitar grandes problemas y
erogaciones de dinero.
De all que implementar mejoras de pequeos detalles y de forma
continua de los procesos realizados por el grupo de trabajo genera beneficios
tanto a los procesos como a la gestin que se traduce en calidad. La gestin
de calidad estratgica, por tanto, es que no pase un solo da sin realizar
algn mejoramiento en cualquiera de los procesos de la organizacin.
Reingeniera de Procesos. Al comentar a Hammer y Champy (s/f), este
trmino comprende, la revisin fundamental y el rediseo radical de los
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y
rapidez. Y las fuerzas que lo impulsan son, los clientes, los competidores y el
cambio. Expresan Hammer y Champy (1993), que las caractersticas que
tiene la reingeniera de procesos es que no parte de los procesos actuales
sino que los descarta, se produce entonces una distincin con calidad; est
enfocado a los procesos; es un diamante de los sistemas de negocios.
Por su parte Manene (2012), al parafrasearlo seala, que el concepto de
reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus
cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en
la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento
de las empresas. Cabe agregar que Manene (ob.cit), seala que la
reingeniera, es tambin conocida como la Reingeniera de Procesos de
Negocios BPR, y que una de sus tantas definiciones, es ser una filosofa de
mejora.
Para Manene (ob.cit) la Reingeniera es el cambio en continuidad de una
organizacin con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad,
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actualizando los sistemas culturales, estratgicos, estructurales, rediseando


sus procesos clave, de manera que sirvan para lograr la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes, proveedores y entorno.
Por consiguiente, la reingeniera requiere que los procesos esenciales de
las empresas sean percibidos desde una ptica de equipos transfuncionales
que pertenecen a diferentes areas de trabajo pero que se unen para realizar
una tarea en correspondencia a la satisfaccin del cliente. Por ello, la
organizacin tiene que estar presta que al adoptar el mtodo de la
reingeniera de proceso, debe ser competente de desarticular las reglas y
polticas que emplea y estar dispuesta a los cambios para que sus negocios
sean prsperos, en otras palabras, la reingeniera de procesos genera
cambios radicales y directos que conllevan a la organizacin a actuar de
forma efectiva para lograr el triunfo esperado.
Para concluir, sin duda alguna, se entiende que no hay una frmula
matemtica definida para lograr la mayor eficiencia, eficacia y efectividad de
una organizacin o empresa. Sin embargo, los distintos modelos de gestin
del cambio organizacional, permiten tener una visin mucho ms amplia a la
hora de tomar una decisin, sobre cul sera la ms apropiada para
instaurarla en la organizacin a la que se pertenece y a travs de ellas
propiciar innovaciones, para as lograr el desprendimiento de viejos
paradigmas y alcanzar el desenvolvimiento con xito de las organizaciones.
Todo ello, en consonancia con la continua capacitacin del capital humano
eliminando la denominada hiperespecializacin del individuo, un trabajador
ms integral desde el punto de vista productivo, comprometido con los
objetivos de la organizacin. Para conseguir estos objetivos, la gerencia
posee estrategias, de all que se apropie, ayude e implemente los modelos
de gestin que sean ms efectivos en su organizacin.

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REFERENCIAS

Gil, F. (2016). Ms all de la responsabilidad Accountability, actitud para


lograr
objetivos.
Disponible:
http://semanaeconomica.com/transformandotalento/2016/04/15/mas-allade-la-responsabilidad-accountability-actitud-para-lograr-objetivos/
[Consulta: 2016, Junio 30].
Hammer, M. y Champy, J. (1993), Reingeniera de Procesos: Aspectos
Generales. UDELAR Ciencias Econmicas. Ctedra Cambio
Organizacional.
Disponible:http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T1175-2-5.pdf
[Consulta: 2016, Junio 30].
Johnson,
Y.
(2002).
Concepto
de
Empowerment,
Disponible:
http://www.gestiopolis.com/concepto-de-empowerment/ [Consulta: 2016,
Junio 30].
Manene, L. (2012). Reingeniera de Procesos Empresariales y su Gestin.
Disponible:
https://luismiguelmanene.wordpress.com/2012/01/23/reingenieria-deprocesos-empresariales-y-su-gestion-2/ [Consulta: 2016, Junio 30].
Rios, A. (2009). Gestin de Calidad y mejora continua en la Administracin
Pblica. Actualidad Gubernamental N 11, Septiembre, p. 1-6. Disponible:
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/7A0D92B8B03
202BA05257C310078B24D/$FILE/11_24_SEHUUHANIOFCFJXIULZDFP
GJGJIXMCQFHXZBFAPNPUQUENCZZC.pdf [Consulta: 2016, Junio 30].

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