Intelligence conomique

Enjeux, dfinitions et mthodes

Sommaire :
1. Les enjeux de la veille et de lintelligence conomique (lE) : linformation est une
nouvelle arme offensive de la stratgie dentreprise................................................... 3
1.1 La mutation de lenvironnement des entreprises............................................... 3
1.2 Linformation, matire premire stratgique...................................................... 4
2. Veille et intelligence conomique, de quoi sagit-il? ............................................ 5
2.1 Diffrences entre veille et Intelligence conomique .......................................... 5
2.2 Chronologie des concepts................................................................................. 5
3. Les tapes de la dmarche de veille ................................................................... 8
4. O trouver linformation ? ..................................................................................... 11
4.1 Les sources informelles orales. (Sources grises)............................................ 11
4.2 Les sources formelles crites. (Sources blanches)......................................... 12
5. Comment valoriser linformation ? ........................................................................ 14
5.1 Des donnes la connaissance ..................................................................... 14
5.1.1 Dfinitions .................................................................................................... 14
5.2 Analyse et validation des informations ............................................................ 14
5.2.1 Outils danalyse............................................................................................ 15
5.3 Exploitation des informations obtenues........................................................... 15
5.3.1 Traitement des informations......................................................................... 15
5.3.2 Diffusion de linformation............................................................................. 17
6. Qui impliquer dans la veille ?................................................................................ 19
Fonctions .............................................................................................................. 20
Annexe 1. Dix conseils pour tablir une cellule dintelligence conomique .............. 21
Annexe 2. Des rponses aux objections des chefs dentreprise............................... 23
Annexe 3. Quelques autres dfinitions de lIntelligence conomique ....................... 40
Annexe 4. Bibliographie............................................................................................ 41

1. Les enjeux de la veille et de lintelligence conomique (lE) : linformation est

une nouvelle arme offensive de la stratgie dentreprise
1.1 La mutation de lenvironnement des entreprises.
Depuis quelques annes, des mutations profondes ont affect lenvironnement des entreprises. Ces
mutations sont dordre:
conomiques, marques la fois par la globalisation des changes et une segmentation
plus fine des marchs,
gopolitiques, avec lclatement du bloc communiste et le rle croissant jou par lUnion
Europenne,
technologiques, marques par une acclration de linnovation et la comptition pour la
prminence commerciale des nations avances, ont conduit les entreprises et les Etats
repenser la stratgie industrielle, et rflchir la dfinition doutils visant mieux faire face
ces nouveaux dfis.
Paralllement, le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication,
qui contractent lespace et le temps, conduit une dmatrialisation de lconomie, en mme temps
quil rend les marchs plus concurrentiels et lenvironnement des entreprises plus complexe, plus
mouvant, moins lisible.
Ainsi, chaque entreprise connat-elle aujourdhui de nouvelles menaces, de plus en plus pesantes
telles que :

lextension gographique de son environnement concurrentiel; alors que de

nombreuses PME pouvaient vivre et se dvelopper jusqu un pass rcent sur le march
national voire des marchs rgionaux ou locaux relativement protgs, elles sont aujourdhui
de plus en plus menaces par la concurrence internationale, pour de multiples raisons telles
que:
lvolution des rgles rgissant le commerce international, entranant notamment la
disparition des protections douanires, et paralllement, lavnement de nouvelles formes de
lobbying des Etats et des grandes entreprises internationales;
le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des moyens de
communication qui favorisent aux concurrents internationaux laccs aux marchs porteurs :
exportations des pays moindre cot de main duvre, dlocalisations de production..., etc.
Exemples la crise de lindustrie textile concurrence par le Maroc, la Tunisie, la Turquie ou encore le
Brsil, aux cots de production infrieurs, et qui incite les entreprises franaises voluer vers des
produits davantage de valeur ajoute; la concurrence croissante des produits lectromnagers en
provenance dAsie; la quasi disparition de lindustrie franaise du jouet; domination du march franais
de llectronique par des entreprises trangres non europennes...
lacclration de lvolution des marchs, lis lacclration des innovations en
termes de procds et de produits, et la segmentation de la demande : des
technologies telles que le prototypage rapide, les maquettes numriques, etc., permettent
dconomiser jusqu 80 % des temps de conception de nouveaux produits ; les procds de
fabrication de plus en plus souples et agiles permettent de diffrencier des gammes de
produits et de mieux adapter ces derniers aux diffrents profils de consommateurs.
Exemples dmultiplication des modles et options dans lindustrie automobile, dclinaison des
produits agroalimentaires adapts lvolution des modes de consommation...) lvolution rapide des
composants lectroniques et des micros systmes permettent aujourdhui dinnover de plus en plus
frquemment et rapidement dans de multiples secteurs (vido, photo, hi-fi, lectromnager, etc.)...

 et dune faon gnrale, la diversit des facteurs susceptibles din fluer sur lentreprise
et ses marchs et que lentreprise doit savoir suivre voire anticiper : scientifiques,
technologiques, concurrentiels, conomiques, financiers, rglementaires, politiques...
1.2 Linformation, matire premire stratgique.
Dans ce cadre de mutations profondes de lenvironnement des entreprises, linformation devient, pour
chacune delles, une matire premire stratgique au service de la performance conomique et de
lemploi, dont la gestion doit tre optimise par une mobilisation de lensemble des forces vives de
lentreprise.
Linformation constitue une matire premire stratgique pour:
agir : il sagit de construire des analyses permettant de disposer darguments de dcision
dans le cadre de projets stratgiques ou oprationnels de lentreprise dvelopper un nouveau
produit, exporter sur une nouvelle zone gographique, moderniser loutil de production, etc.
anticiper : il sagit dapprhender les volutions et changements futurs de lenvironnement
de lentreprise - partir dune dtection de signaux faibles- afin de dtecter les menaces ou
opportunits qui se profilent et dalimenter ainsi sa rflexion prospective.
ragir : il sagit enfin pour lentreprise dtre alerte en temps opportun des vnements
importants auxquels elle se doit de ragir rapidement.
La notion dintelligence conomique implique le dpassement des actions partielles dsignes par les
vocables de documentation, de veille (scientifique, technologique, concurrentielle, commerciale,), de
protection du patrimoine concurrentiel, dinfluence (stratgie d influence des tats-nations, rle des
cabinets de consultants trangers, oprations dinformation et de dsinformation).Ce dpassement
rsulte de lintention stratgique et tactique qui doit prsider au pilotage des actions partielles et au
succs des actions concernes, ainsi que de linteraction entre tous les niveaux de lactivit, auxquels
sexerce la fonction dintelligence conomique : depuis la base (interne lentreprise) en passant par
des niveaux intermdiaires (interprofessionnels locaux) jusquaux niveaux nationaux (stratgies
concertes entre les diffrents centres de dcision), transnationaux (groupes multinationaux) ou
internationaux (stratgies dinfluence des Etats-nations)."

2.

Veille et intelligence conomique, de quoi sagit-il?

Dfinition de lintelligence conomique donne par le rapport intelligence conomique et comptitivit

des entreprises du Commissariat Gnral du Plan:
lintelligence conomique est lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement, de
distribution et de protection de linformation obtenue lgalement, utile aux acteurs conomiques en
vue de la mise en oeuvre de leurs stratgies individuelles et collectives.
Dfinitions complmentaires: De la mme faon, la dmarche de veille pourra tre dfinie comme
lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribution de linformation
obtenue lgalement, utile chaque acteur conomique pour prparer ses prises de dcisions et
alimenter sa rflexion stratgique.
Ainsi, la veille est un processus, constitu de diffrentes tapes, qui stend de la spcification des
besoins (dfinition des thmes de veille) la prise de dcision et laction. Ces dernires permettront
enfin de reboucler le processus en rorientant les thmes de veille instruire.
2.1 Diffrences entre veille et Intelligence conomique
Dans la pratique, le concept dintelligence conomique, apparu en France au dbut des annes 90 et
donc postrieur au concept de veille apparu vers le milieu des annes 80, se dmarque de ce dernier
de deux faons complmentaires:
Intelligence conomique = veille + protection du patrimoine + actions dinfluence
Lintelligence conomique intgre deux dimensions supplmentaires par rapport la veille, que sont:
- dune part la capacit dinfluence, cest--dire lart dutiliser linformation afin de projeter son
influence sur ses marchs;
- dautre part la protection du patrimoine informationnel, cest--dire la capacit de lentreprise
prserver linformation relative ses connaissances, ses savoir-faire, ses choix
stratgiques... face aux risques lis la ngligence ou la malveillance;
Veille : connotation collecte
Intelligence conomique : connotation traitement - analyse
Alors que le concept de veille attire essentiellement lattention sur lobjet de cette veille savoir la
technologie, les marchs, la concurrence, etc.- et donc sur la phase de collecte dinformation,
lintelligence conomique met laccent sur la finalit dune telle dmarche lintelligence qui, au sens
anglo-saxon du terme, signifie la comprhension de linformation, et qui rappelle que linformation ne
peut constituer une matire premire stratgique que si, au-del de sa collecte, elle est analyse et
comprise par lentreprise.
Comme le souligne les acteurs conomiques japonais, linformation appartient celui qui
lexploite.
2.2 Chronologie des concepts
Le concept de veille est n en France dans le courant des annes 80, tout dabord accompagn du
qualificatif technologique. Lapparition de ce concept correspond notamment au dveloppement des
banques de donnes tlmatiques qualifies de plus grande bibliothque du monde. A lorigine les
premires banques de donnes furent essentiellement contenu scientifique et technique (ex :
banques de donnes de la Nasa amricaine). Celles-ci offrirent des acteurs tels que chercheurs ou
ingnieurs, un service innovant, trs efficace et rapide pour accder de linformation utile. Dans le
cadre de leurs recherches bibliographiques, ces acteurs avaient jusqualors, dune faon gnrale,

comme seule solution de parcourir dune manire systmatique des revues susceptibles de contenir
des informations utiles. Au mieux, il existait des outils permettant doprer des recherches partir
bulletins bibliographiques sous forme papier (ex : bulletins mensuels de rfrences de CAS Chemical Abstracts). Aussi ces recherches dinformations pouvaient-elles prendre jusqu plusieurs
jours de travail. Aujourdhui, la plupart des revues, des priodiques, voire des actes de congrs, etc.,
sont rfrencs dans une multitude de banques de donnes. A partir dun choix judicieux de banques
de donnes en regard dun sujet de recherche dfini, et dune quation de recherche pertinente, il est
ainsi devenu possible de retrouver quasi instantanment linformation internationale publie, traitant
de ce sujet. De plus, il est galement possible de mmoriser cette quation de recherche et dextraire
rgulirement, selon une priodicit convenue, et de faon automatique, toute linformation nouvelle
parue sur le sujet dans les banques de donnes consultes.
Cette fonctionnalit offerte par les diffrents serveurs de banques de donnes a ainsi permis, aux
utilisateurs, dtablir une surveillance permanente sur des sujets dfinis, ou autrement dit, de mettre
en place une veille technologique sur leurs thmes dintrt. Cest ainsi, dans une large mesure,
que le concept de veille technologique est apparu sur le march franais.
Ce concept, lorigine enferm dans un carcan technologique, fut alors rapidement repris, durant la
seconde moiti des annes 80 par dautres auteurs, extrieurs au monde scientifique et technique.
Ceux-ci ont adapt la veille leurs champs de proccupations. On sest aperu quune observation de
ses concurrents, de la rglementation, des volutions de ses marchs, etc., tout aussi importante que
le suivi des seules volutions technologiques, pouvait tre ralise avec des mthodes et outils
identiques la veille technologique. Ainsi, titre dexemple, les coles de commerce et de gestion ont
promu la veille concurrentielle, la veille march, la veille commerciale, etc. La veille sest ainsi
dote de multiples qualificatifs, descriptifs en gnral dun champ dobservation spcifique et donc de
la nature des informations recherches.
Par ailleurs, alors que le concept de veille sadressait plutt au dpart des oprationnels au sein de
lentreprise -chercheurs, ingnieurs...-, certaines entreprises, en particulier parmi les plus grandes, ont
trs vite ragi et se sont appropries ce concept au plus haut niveau. En effet, consciente de
limportance dune meilleure matrise de linformation concernant lvolution de leur environnement,
elles ont mis en place une dmarche de veille permettant dalimenter leur rflexion stratgique et
mieux prparer leurs prises de dcision : il sagit l dune veille stratgique.
Mais, dune faon gnrale, il est galement intressant de noter que le concept de veille sest tout
dabord dvelopp dans une logique de loffre : il correspond en effet la mise disposition de
moyens et doutils nouveaux, proposs aux entreprises et aux organismes. On a ainsi davantage
pens, en premier lieu, rendre accessible ces outils et mthodes, plutt que de les inscrire dune
faon plus large dans une logique de la demande, cest--dire rpondre aux proccupations et
besoins en information des entreprises et des organismes. En dautres termes, il est vident quil ne
suffit pas, pour bien informer lentreprise, de lui proposer des moyens performants daccs
linformation. Encore faut-il sassurer que les informations collectes, par essence brutes, sont
analyses de faon pouvoir tre prises en compte, comprises et exploites.

Cest l quintervient le concept dintelligence conomique, apparu vers le dbut des annes 90.
Celui-ci prsente deux avantages :
-

dune part il sinscrit dans la logique de la demande dans la mesure o le mot intelligence
rappelle que lobjectif, pour un tel dispositif nest pas dtre abreuv dinformations relatives
lvolution de son environnement mais bel et bien de comprendre celle-ci
dautre part, le qualificatif conomique, qui se veut trs globalisant, rappelle que les champs
dobservation ne se limitent pas a priori quelques domaines en particulier -la technologie, les
marchs, la rglementation, etc.- mais quils stendent tous les domaines susceptibles
davoir une incidence sur la vie et le dveloppement de lentreprise.

En fait, la multiplicit des concepts -veille technologique, veille stratgique, intelligence conomique..-,
qui sont par ailleurs le plus souvent utiliss de manire indiffrencie voire alatoire, ne doit pas
reprsenter un obstacle ou un frein pour lentreprise. Peu importe lappellation que celle-ci retiendra
pour son dispositif. Lessentiel est de vrifier que la fonction information mise en place contribue

efficacement, par la ralisation et la mise disposition en temps opportun danalyses pertinentes,

clairer les prises de dcision, faire progresser la rflexion stratgique et alerter lentreprise
propos des vnements importants qui la concernent Give right information to the right guy, at the
right time, to make the right decision (M. Porter).

3.

Les tapes de la dmarche de veille

Pralable : sensibiliser les collaborateurs

Le point de dpart d'une dmarche de veille
La phase de sensibilisation des collaborateurs vise les informer de l'
enjeu que revt la dmarche : la
veille a pour objectif d'
alimenter la stratgie de l'
entreprise ou de valider un projet oprationnel. Cette
sensibilisation contribue susciter leur adhsion et les motiver.
La participation une dmarche de veille doit tre fonde sur le volontariat. L'
animateur pressent ses
collaborateurs en fonction de :
Leurs comptences
Leurs capacits travailler en quipe
Leur disponibilit
Leurs connaissances linguistiques
Leur ouverture d'
esprit
re

tape : exprimer les besoins

L'
expression des besoins en information se fait dans le cadre des objectifs stratgiques de
l'
entreprise.
Dans une entreprise de taille moyenne, l'
quipe-projet rencontre les services intgrs dans le
dispositif de veille pour dtecter leurs besoins en information.
Dans une entreprise de moindre taille, c'
est l'
animateur de la veille qui rencontre les personnes
concernes par la dmarche.
L'
quipe recense les besoins exprims, avec leur cadre thmatique, gographique, temporel.
Des priorits doivent tre dgages selon le degr d'
urgence, l'
intrt, la dure prvisible de
la veille et la frquence de fourniture des rsultats.
En cas de manque et/ou de moyens, l'
entreprise peut faire appel des prestataires pour
l'
accompagner dans sa dmarche ou pour raliser en sous-traitance la veille d'
information.
L'
expression des besoins
La dfinition des besoins en informations et des axes de veille est un travail collectif de l'
quipe projet
et du service concern.
On dfinit les besoins : Quelles sont les proccupations actuelles? Les dossiers en cours? Les
difficults relevant d'
un manque d'
information?
On dfinit le type d'
informations trouver : informations qualitatives? Quantitatives?
On dfinit prcisment la "cible" de la veille : quelles informations peut-on collecter sur une entreprise
(un partenaire, un client)? Cherche-t-on connatre tous les produits d'
un segment de march? Saiton par o commencer cette dmarche?
On planifie la recherche : on labore un plan de recherche et de veille; on fixe des limites en terme de
contenu, de dlais et de cots; on prcise les destinataires et la forme de restitution / diffusion
souhaite.
me

tape : choisir les sources d'informations

Pour chaque axe de veille valide par la direction, les veilleurs rpertorient les sources d'
informations
connues et analysent les plus pertinentes.
Attention : l'
entreprise possde dj des sources internes souvent mconnues (rseau
informel, documentations collectes, notes et dossiers personnels).

Les ressources extrieures sont trs nombreuses, la production d'

informations conomiques
et techniques constituant un march convoit. Choisir, une ou deux sources, mme payante
parmi les plus fiables d'
un domaine, est plus intressant que d'
avoir de nombreuses sources
peu qualifies.
Lorsque l'
identification de sources pertinentes s'
avre difficile, le recours un expert sectoriel
peut constituer une solution.
Critres de choix d'
une source d'
information
Origine interne ou externe
Contenu formel/informel
Support physique (papier, numrique, oral)
Accs libre ou rserv
Accs gratuit ou payant l'
information
Niveau de connaissance propos (information brute, commentaire, rumeur,)
me

tape : rechercher et collecter des informations

Les axes de la veille retenus sont traduits, pour chacun des veilleurs, par un plan de veille. Les
veilleurs explorent les sources et collectent les donnes dans le cadre de ces plans de veille. Ils
effectuent un premier tri des informations en fonction de leur pertinence et de leur validit.
La collecte ncessite une formation permanente des veilleurs aux mthodes et outils de
recherche
La dmarche de veille suppose de dvelopper dans l'
entreprise une attitude pro-active
d'
coute et de curiosit : la collecte d'
information n'
est pas inne, d'
autant que les sources
peuvent tre informelles et peu visibles.
Capter l'
information ne suffit pas, il est incontournable d'
en valuer la vracit, d'
en extraire
une synthse, de la sauvegarder puis de la diffuser. Les veilleurs doivent avoir leur
disposition des moyens simples pour formaliser ces donnes. La veille ne doit pas tre
synonyme de "corve".
me

tape : traiter les informations collectes

Les informations slectionnes et valides sont exploites pour aboutir une synthse, vritable
photographie du sujet un instant donn. C'
est au cours de cette tape qu'
apparat compltement la
valeur ajoute de la dmarche de veille.
Il faut identifier les analystes internes et/ou externes auxquels faire appel pour chaque problmatique
et sous-thmatique.
Sur le fond : l'
analyste synthtise l'
information, la commente et peut proposer le cas chant
des recommandations d'
actions.
Pour la forme : on choisit le type de restitution des rsultats qui conditionne les modalits de
rdaction (fiche de synthse d'
une page ou rapport dtaill, ).

me

tape : diffuser l'information synthtise

Les rsultats de la veille sont communiqus aux commanditaires pour complter leur connaissance
du sujet et fonder leurs dcisions.
Les rsultats de la veille intgrent un tat des lieux relatif au sujet pos, les opportunits et
les contraintes ainsi que les prconisations des analystes l'
aide d'
une prsentation
convaincante.
Le rapporteur de la synthse doit matriser le support de diffusion afin que la forme valorise le
fond.

me

tape : mmoriser le droulement et les rsultats de la veille

Le cycle de l'
information fonctionne en boucle : les rsultats d'
une recherche peuvent alimenter un
travail ultrieur o la mthode et les questions seront affines.
La veille suit ce processus rcurrent qui peut tre amlior au fur et mesure de la pratique. Pour
profiter des acquis antrieurs et affiner la mthode employe, il est parfois ncessaire de pouvoir
revenir sur le processus de veille.
A la fin de la dmarche, on rassemble toutes les composantes du projet (documents de
travail, lments collects, analyses et synthses).
On adopte un mode de conservation des documents : le support d'
archivage
(papier/numrique) et le lieu de stockage sont choisis en fonction de la frquence et du type
d'
accs auxquels ils donneront lieu.

Dfinition des
besoins et des axes
de surveillance
Mmorisation,
archivage

Choix des
sources
Animateur de
veille

Diffusion des
rsultats
synthtiss

Recherche et
collecte des
informations

Traitement : analyse
et synthse des
informations
valeur ajoute

Fig. 1 : les tapes de la dmarche de veille

10

4. O trouver linformation ?

Les sources de collectes dinformation sont peu prs aussi nombreuses que notre esprit peut le
concevoir.... cest--dire illimites !
Reste quil est possible de les classifier selon diffrentes catgories bien distinctes, correspondant en
fait la difficult de rcuprer linformation ou sa confidentialit.
Nous sparerons donc lensemble de ces sources en deux catgories :
-

les sources informelles orales (et crites) ;

les sources formelles crites.

4.1 Les sources informelles orales. (Sources grises)

Relativement faciles obtenir, les sources dites informelles orales regroupent tous les mdias
dinformation classiques (tlvision, radio, Internet, etc.) ; ainsi que ceux lis aux contacts . Un
rseau relationnel comportant le maximum de contacts deviendra vite la pierre angulaire du systme
de veille. En effet, la rgle est de ne ngliger personne ; tout un chacun peut un jour devenir un
potentiel rabatteur dinformations glanes de-ci, de-l.
Les sources informelles orales intgrent traditionnellement :
Les mdias.
Vecteur dune masse incroyable dinformation cette catgorie pourrait tre considr comme
tant la meilleure. Prenons lexemple de lInternet : Que ce soit les courriels, les sites web, les
listes de diffusion ou les newsgroup... quelle source inpuisable dinformation !
Mais il y a cependant quelques problmes :
la fiabilit de linformation (quoi de plus amusant que de distiller par le biais dun
pseudonyme des fausses informations sur un forum, que gnralement personne ne
contrle... imaginez vos concurrents en faire de mme...)
la rcence (de nombreuses sources prsentes sur le web ne sont pas dates) ;
la qualification (la plupart des articles ntant pas signs).
Les contacts divers.
Ce sont ici ces fameux potentiels rabatteurs dinformations. Il faudra bien entendu veiller
les rcompenser en proportion de limportance de linformation fournie, sans que toutefois sa
rcupration ne soit rprhensible par la loi. Ici se situe dailleurs la limite entre intelligence
conomique et Intelligence Service !
Ne pas oublier par exemple vos collaborateurs ou vos fournisseurs ; ces derniers connaissent
bien vos concurrents, puisquils sont eux aussi ses clients !
Les manifestations.
Un salon professionnel ? Bien sr votre entreprise y est prsente... et vos concurrents aussi !
Envoyer une jeune recrue fiable mais inconnue poser des questions sur leurs innovations et
ramener leurs documentations est le dbut dune dmarche de veille concurrentielle.
Un autre point intressant sera galement de ne pas ngliger les salons professionnels situs
ltranger, notamment ceux se tenant dans des pays ou des entreprises sont en avance
dans votre secteur.
Les experts.
Vous disposez avec eux de nombreux atouts discriminants, tels :
- un accs immdiat lexprience, la connaissance pratique ;
- une information souvent plus rcente, plus nuance et plus stratgique ;
- une consultation interactive, qui offre la possibilit de construire des rponses surmesure.

11

Des sollicitations utiles afin de :

1. finaliser des solutions et prciser des domaines connexes ;
2. acqurir des trucs , des savoir-faire oprationnels ;
3. actualiser des donnes ;
4. dgager et anticiper des tendances, etc.
et plus gnralement :
5. obtenir des rponses dune faon rapide ;
6. valider des informations recueillies travers dautres sources.
Mais il faut cependant garder certaines rserves quand ces derniers distillent leur
interprtation dun march. Ce ne sont pas des oracles !
Il faudra alors savoir reconnatre les experts-cls, moteur de toute dmarche dintelligence
conomique.
Ceux-ci se divisent en deux grandes catgories :
* Dune part les spcialistes qui rpondent aux critres suivants :
- des comptences reconnues dans leur domaine ;
- des domaines dexpertise rares ;
- une bonne aptitude cooprer ;
- une frquence de sollicitation leve.
* Dautre part les gate-keepers , experts pivots dans leur domaine de comptences et qui
ont un vaste champ de relations.
Faciles daccs, ces sources peuvent constituer de bonnes bases un systme dintelligence
conomique. Il faudra cependant les coupler aux sources formelles crites si on souhaite obtenir un
systme performant.
4.2 Les sources formelles crites. (Sources blanches)
Contrairement ce que lon pourrait penser, ce sont l les plus difficiles rcuprer ; dautant que le
plus souvent, une mauvaise organisation de collecte ou une mauvaise estimation des potentiels de
telles ou telles sources font que les rsultats ne sont pas toujours la hauteur des esprances. Il
faudra donc bien veiller mettre en place une grille dvaluation trs prcise intgrant le degr et
potentiel de pertinence, de rcence, et bien videmment de fiabilit de chaque source prsentie.
Elles peuvent tre diverses mais intgrent gnralement :
La littrature grise.
Lieu de toutes les rflexions et prospectives. Une ide irralisable un moment T nen
sera peut-tre pas moins cruciale et stratgique un instant t+1 .
Les bases de donnes.
Lieu de stockage dinformations par excellence, les bases de donnes nen demeurent pas
moins complexes exploiter. En effet sil est grisant de se dire que nous avons la plus grande
bibliothque du monde en ligne sous nos yeux ; en extraire la substantielle moelle nen
demeure pas moins proportionnellement difficile.
Dautant que lefficacit de cet outil peut rapidement se retrouver mis en doute par des
problmes lis aux dlais, la varit des langages matriser et lvolution constante des
serveurs, notamment.

12

Le dveloppement dune interface utile devient alors une ncessit. Devant la multitude de
domaines couverts et des informations fournies (auteur, titre, date, rfrence, bibliographie,
rsum, mots-cls, texte intgral, etc.), la possibilit dun traitement automatis devient
incontournable. Celui-ci peut senvisager de diffrentes manires, telles la recherche par
critres (date, mot-cls, rcence, popularit), ou au contraire par le biais dinterrogation en
langage naturel.
Il sera par exemple intressant de dcouper le paquet brut de donnes en diffrents
domaines, puis types de fichiers (scientifiques, techniques, conomiques, entreprises,
normes, brevets, produits nouveaux, transferts de technologie, etc.). Sachant quil devient
alors ncessaire de runir une quipe identifie comportant la triple comptence :
- la connaissance du sujet ;
- la connaissance du fichier ;
- la connaissance du langage dinterrogation.
Les revues techniques et conomiques.
Idale pour surveiller ses concurrents, notamment au cours de salon o quelques ingnieurs
griss par une clbrit subite peuvent rapidement se livrer des rvlations intressantes
la presse spcialise.
Malheureusement cette source est trop souvent sous-exploite du fait de la multitude de
support et de la difficult den prlever les plus pertinents.
Les rpertoires industriels.
Indispensable pour surveiller limplantation dun nouveau concurrent, la cration dune filiale
par un autre, ou encore lopportunit dun march libr par un dpt de bilan....
Difficile identifier, complexe intgrer et synthtiser, dune fiabilit parfois discutable, comportant
une plthore de sources, de langages et de logiques, les sources blanches sont aussi les plus prolixes
en informations stratgiques..... Reste investir les moyens ncessaires leur bonne utilisation.
En rsum, mettre en place un systme de collecte de donnes en vue du montage dun processus
de veille est complexe et il est indispensable de panacher les sources pour atteindre un rsultat
optimum. Dautant que cela permet de recouper et vrifier linformation... !

13

5. Comment valoriser linformation ?

5.1 Des donnes la connaissance
Le cycle de lintelligence est compos de plusieurs tapes :
- objectifs en matire dinformation
- collecte de donnes
- stockage
- analyse
- action
Pendant ce cycle a lieu une transformation de donnes en informations puis en connaissances.
Linformation brute provenant de plusieurs sources est collecte, organise, indexe et stocke. La
deuxime tape consiste dans le traitement ayant pour but lobtention dune information diffusable. La
troisime tape est la plus importante, elle permet, suite lanalyse de linformation, de crer des
connaissances permettant la prise de dcisions.
5.1.1 Dfinitions
Donnes nombres, mots, vnements en dehors dun cadre conceptuel de rfrence.
Information ensemble de donnes, valides et confrontes, qui commencent avoir un sens.
Connaissance ensemble dinformations interprtes par lentreprise et lui permettant de prendre
des dcisions.
Intelligence - elle apparat lorsque les principes fondamentaux qui ont fond la connaissance sont
compris.
5.2 Analyse et validation des informations
Une fois les informations recueillies, lentreprise doit les valider et les analyser.
Laction de validation consiste sassurer de la pertinence et de la vracit des donnes.
Parmi les mthodes de validation, nous pouvons retenir :
- identification de la source et vrification de sa crdibilit ;
- contrle de la procdure utilise pour obtenir des donnes statistiques ;
- recherche de sources diffrentes pour la mme information et comparaison des donnes
obtenues.
Lanalyse des informations consiste dans le fait dajouter une plus value linformation brute, cest-dire, dapporter du sens, de la connaissance, de dgager des problmatiques afin de pouvoir aider
dans leurs dcisions les responsables de lentreprise.
Les critres selon lesquels les informations doivent tre analyses sont les suivants :
- fracheur de linformation ;
- pertinence et degr dintrt ;
- exhaustivit ;
- fiabilit ;
- croisement de linformation auprs dexperts externes.
(voir schma Fig. 2 page 16)

14

5.2.1 Outils danalyse

Parmi les outils danalyse
numrer :

permettant dapporter de la valeur linformation, nous pouvons

le modle des cinq forces de Porter

(voir schma Fig. 3 page 17)
lanalyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces)
(voir schma Fig. 4 page 17)
le profilage des concurrents - consiste en lidentification des principaux concurrents et de la place de
lentreprise dans sa branche.
lanalyse des brevets et les techniques dvaluation de performances les brevets livrent de
nombreuses informations commerciales et techniques ; lvaluation des performances est un
processus permettant de dtecter, dtudier et danalyser les meilleures entreprises, produits,
services.
5.3 Exploitation des informations obtenues
Lexploitation des informations comporte plusieurs phases :
- traitement ;
- diffusion ;
- utilisation pour une prise de dcision.
5.3.1 Traitement des informations
Le traitement des informations a pour but de stocker les informations valides afin de pouvoir les
retrouver ds que le besoin se fait sentir. Pour cela, il faut mettre en place un systme darchivage :
support : papier, disquette, CD-Rom, disque dur, etc.
choix dun plan de classement et de tri

15

Fig. 2 : Analyse et validation des informations

Prise de dcision
Intelligence

Application un problme ou
situation

Connaissance

Ensemble de standards, critres

Information

Structuration des donnes

Donnes brutes

Actions et faits

16

Fig. 3 : le modle des cinq forces de Porter :

Fig. 4 : lanalyse SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces) :

Analyse interne de l'organisation

FORCES
FAIBLESSES

Capacit stratgique

> Ressources
> Comptences

Actions mener

Analyse
externe
l'environnement

de

OPPORTUNITES

Facteurs cls de succs

MENACES
> Forces de la concurrence
> Position concurrentielle

5.3.2 Diffusion de linformation

17

Afin de pouvoir transmettre les informations aux bonnes personnes, il faut apporter des rponses
une srie de questions :
Qui a besoin de cette information, quels sont les projets en cours dans lentreprise, qui travaille sur
quoi ?
Mise en place dun systme de diffusion interne des informations ou mise en place de leur stockage ?
Lacheminement et le partage de linformation peuvent tre facilits par lutilisation de diffrentes
technologies :
* la mise en rseau les technologies les plus connues sont le-mail et lintranet
* le collecticiel facilite le travail par projet favorisant la coordination entre les individus et les quipes
* les technologies de gestion des connaissances elles sont capables de comprendre le sens du
texte et peuvent :
- extraire le concept central ;
- classer automatiquement le document en catgories prdfinies ;
- crer un rsum automatique ;
- crer un lien entre les diffrents documents archivs.

18

6. Qui impliquer dans la veille ?

LAssociation Franaise de Normalisation (AFNOR) a mis en place la norme X50-053 indiquant les
tapes suivre dans la mise en place dune cellule de veille.

Comptence du
personnel

1 - Dfinition / redfinition des

axes de surveillance

Comprhension
de la demande et
du contexte

Matrise des
outils

2 - Dtermination des types

d'informations requises

Connaissance
des sources

3 - Identification et slection des

sources d'information

Outils d'accs

4 - Collecte et selection des

informations

Capacit de
slection et de
synthse

8 - Rajustement

5 - Analyse et organisation

Outils de
traitement

6 - Synthse et mise en
perspective

Outils de
communication

7 - Communication des
rsultats de la
surveillance

Information
valeur ajoute

19

Fonctions
Selon ADIT (Agence pour la Diffusion de l'
Information Technologique), dans la constitution dune
cellule de veille il faut tenir compte dun certain nombre de fonctions :
lanimateur anime le bon fonctionnement du dispositif, anime les rseaux, veille la cohrence de
lensemble des travaux ;
le spcialiste des ressources documentaires gre les outils daccs linformation, fournit les
informations brutes utiles aux analystes, capitalise les informations produites ;
lanalyste collecte et recherche linformation en sappuyant sur les capteurs, leurs rseaux, les
ressources internes, des prestataires externes, etc. ; labore des analyses ;
le capteur tout membre de lentreprise .
Une enqute mene par lADIT rvle que dans la plupart des cas, le responsable de la cellule de
veille est le responsable R&D ou le responsable technique.

Les dispositifs de veille selon leur responsable

Responsable R&D
Responsable
veille
23%
Direction
5%
Responsable
marketing
9%

Responsable technique
Responsable
R&D
40%
Responsable
technique
13%

Responsable de la
documentation
Responsable marketing
Direction
Responsable veille

Responsable de
la
documentation
10%

20

Annexe 1. Dix conseils pour tablir une cellule dintelligence conomique

1. L'
IE requiert le leadership des dirigeants
L'
implantation d'
une cellule d'
IE, pour avoir un impact rel sur la comptitivit de l'
entreprise, demande
le support du prsident. Le dirigeant de l'
organisation, en soulignant son importance et en allouant les
ressources ncessaires, envoie un signal clair que le renseignement est vital la survie et la
prosprit de l'
entreprise. La visibilit et l'
indpendance donne la fonction de l'
IE est primordiale.
Bien que toutes les organisations excutent la fonction de l'
IE, pour la plupart, le processus est ad
hoc, inefficace et alatoire. ce moment-ci, le dirigeant ou un membre de son tat-major doit discuter
avec d'
autres dirigeants ou spcialistes qui ont dj expriment le processus, pour apprendre de
leurs succs et erreurs. Pour ceux ou celles qui ont par le pass dj t tmoin de ces russites et
checs de prs, la liste qui suit vous est probablement, du moins en partie, familire.
2. Choisissez un champion et formez une quipe solide
Vous devez slectionner un individu talentueux, crdible et enthousiaste pour tre le matre d'
uvre
de votre systme d'
IE. Selon votre secteur d'
activit, ce champion peut-tre un gnraliste ou un
spcialiste. Il est souvent prfrable de choisir un employ l'
interne, mais s'
il n'
existe aucun candidat
adquat, embauchez une personne fiable et nergique. Une bonne combinaison de spcialistes
inclurait de l'
expertise dans le secteur d'
activit dans lequel vous uvrez, un professionnel de
l'
information pour exploiter les sources d'
informations en ligne et votre banque de donnes et, enfin,
un professionnel des technologies de l'
information pour grer vos applications rseau. Tentez de
recruter des gens curieux, indpendants, matures, sociables et convaincants. Ils peuvent faire partie
du projet temps partiel, selon vos ressources. Assurez-vous qu'
ils soient bien forms. Un spcialiste
peut vous aider dans cette tche importante.
3. Identifiez vos besoins en IE
Avant de faire quoi que ce soit d'
autre, vous devez dfinir ce que vous attendez de votre cellule d'
IE.
Ceci va diriger tout le processus. Identifiez les usagers, le type et l'
tendue du renseignement requis.
Le QUI, QUOI, QUAND, O, POURQUOI et COMMENT doivent tre adresss. Les usagers les plus
importants dans votre organisation sont les dcideurs. Gardez toujours cela en tte dans
l'
identification de vos besoins en renseignement. Le renseignement guide de processus dcisionnel,
point la ligne.
4. Effectuer un audit de renseignement
Ceci vous permettra d'
effectuer la cartographie de vos sources d'
informations et de renseignements,
l'
intrieur et l'
extrieur de votre organisation. Les rseaux de contacts, le savoir-faire et l'
expertise
doivent tre enregistrs dans une banque de donne afin de planifier votre cueillette de
renseignements. Sachez que la majorit des professionnels en IE croient que, gnralement, plus de
50% des besoins en renseignement sont dj disponibles l'
intrieur de l'
organisation.
5. Impliquer et motiver vos collaborateurs
La cration de votre cellule d'IE est primordiale votre stratgie d'
entreprise, et la fonction d'IE
russira seulement si vous parvenez faire participer toute votre organisation. C'
est une tche
laquelle votre champion et son quipe doivent accorder beaucoup d'
attention. Ceux-ci doivent animer,
coordonner et supporter la recherche, le partage d'
informations et du savoir. Vous devez encourager
la recherche et le partage d'
informations pour vraiment capitaliser sur votre investissement dans l'
IE.
Ce peut se faire, par exemple, en l'
intgrant dans la description de tches, en donnant du support
adquat, en instaurant des stimulants et rcompenses. Vous pourriez avoir besoin d'
organiser des
sminaires de sensibilisation ou de formation spcialise en IE. Mettez l'
emphase sur son importance
et intgrez le processus dans le systme de gestion des ressources humaines. Souvenez-vous du
conseil #1.

21

6. L'
information est brute; le renseignement est raffin
Nous connaissons tous le dicton: "trop d'
informations, c'
est comme pas assez." Ce que vous dsirez
surtout, c'
est le renseignement. Le renseignement est l'
information traite. Trop d'
organisations
recueillent un multitude d'
informations sans les colliger, les valuer, les analyser, les intgrer et les
interprter pour les transformer en renseignement utile. La mission n'
est pas d'
accumuler des archives
ou de btir une bibliothque, mais de trouver les informations pertinentes et crer du renseignement
utile qui peut guider le processus dcisionnel. Pour cela, vous devez consulter vos experts et, si
ncessaire, des spcialistes, des acadmiciens ou des consultants.
7. Le renseignement est une ressource partage
Le renseignement doit tre diffus la bonne personne, dans le bon format et au bon moment. Plus
que l'
information encore, le renseignement, c'
est le pouvoir. Il est donc normal que les gens veuillent
le conserver. Il est alors important d'
instaurer une culture et des systmes qui permettront votre
personnel d'
obtenir plus de pouvoir en partageant l'
information et le renseignement qu'
en les gardant
secrets. Votre organisation doit utiliser l'IE pour prvenir les obstacles l'
horizon, pour ne pas
additionner les opportunits manques et pour trouver de nouvelles voies de croissance. Dans
plusieurs organisations, ce seront les dfis les plus difficiles accomplir. Vous pourriez avoir besoin
de consulter un professionnel pour russir cette tche. Rechercher, analyser et partager l'
information
ne devrait pas tre une activit annuelle, trimestrielle ou mensuelle, mais un processus continu et
quotidien. Vous devez fournir les moyens de diffuser et de partager l'
information efficacement. Un
intranet et une base de donne sont gnralement des outils suffisants.
8. L'
approche comptable: un pige viter
Il est important d'
valuer la performance de votre cellule et votre rseau d'IE, pour pouvoir les
amliorer et les rendre plus pertinents. Il est cependant impossible d'
valuer le retour sur
l'
investissement de la fonction d'
IE. Pouvez-vous estimer le prix d'
une occasion rate dont vous n'
avez
jamais entendu parler? Trop souvent, les prsidents et directeurs d'
entreprises se limitent une
approche comptable qui rate la cible.
9. Soyez ouvert, vous pourriez ne pas aimer ce que vous entendez
Un bon officier de renseignement va quelques fois chahuter vos croyances profondes. Donnez-lui
"l'
immunit diplomatique". Son travail consiste vous prsenter honntement les faits et l'
analyse qui
en dcoule, il n'
est pas l pour vous flatter. Questionnez-vous si ce que vous entendez ne heurte
jamais vos croyances personnelles ou professionnelles. Toutefois, les propos de votre officier de
renseignement doivent tre bass sur une analyse pousse, pas sur l'
intuition ou sur une simple
conjecture.
10. Dernier mais non le moindre : scurit et thique
Le comptiteur n'
est pas stupide et peut vous observer. Il peut tre aussi un escroc. Vos employs
peuvent, par mconnaissance, ngligence ou malice, rvler vos "secrets" la concurrence. Une
bonne politique de scurit vous aidera viter cette situation. Aussi, en tablissant un systme d'
IE
dans votre organisation, assurez-vous de mettre au point un code d'
thique pour guider les activits
de renseignement de votre personnel. Ngliger la scurit et l'
thique, c'
est ouvrir toute grande la
porte de srieux problmes.

22

Annexe 2. Des rponses aux objections des chefs dentreprise

QUESTION 1
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La mise en place dune organisation de veille est-e/le un investissement rentable?
... quel est linvestissement ncessaire ? . quel retour sur investissement esprer dans quel dlai
? , comment le mesurer?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Faut-il se poser la question de la rentabilit dun systme de veille?

Les experts divergent sur ce point. Si lon adopte la vision dun contrleur de gestion, le systme
apparat comme un poste de cot et semble ne pas gnrer de recettes. Or, cette manire de voir
masque souvent lintrt vritable que lentreprise peut retirer dune veille bien organise, les
retombes les plus notables ntant mesurables quaprs deux ou trois ans. Malgr tout, il est
impossible dignorer compltement les contraintes de rentabilit court terme que peuvent avoir les
PME/PMI, qui reprsentent 90 % du tissu industriel franais. Les activits de veille ayant un cot, les
entreprises sont en droit den esprer un retour sur investissement, sous quelque forme que ce soit.
De fait, une dmarche de veille bien mene peut apporter des rsultats tangibles ds les premiers
mois, mme si les retombes les plus importantes en attendre ne seront effectivement mesurables
qu plus long terme. A ce moment-l en effet, un systme de veille efficace et bien organis devient
naturellement vital pour lentreprise. Il apporte une bonne visibilit sur lenvironnement et un rseau de
partenaires et dinformateurs bien maill. Il permet dexploiter systmatiquement un plus grand
nombre dopportunits, de sadapter plus rapidement au changement et danticiper les tendances.
Enfin, une veille efficace constitue un rservoir permanent de nouvelles ides qui se substitue aux
mthodes habituelles du type sances de crativit.

Evaluer les cots dacquisition dinformation

Avant mme que le discours sur la veille stratgique et lintelligence conomique soit adopt par les
media, lentreprise a toujours consacr des ressources non nulles dacquisition dinformation. Une
tude commandite par le ministre de lEducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie
sur les cots de linformation fait tat de montants moyens allant de:
200 E 1200 E par an par cadre scientifique ou technique dans les entreprises et organismes
innovants (total des dpenses engages pour acqurir des documents sous forme papier ou
lectronique).
Or, si lon inclut lensemble des supports ou canaux utiliss par le personnel pour accder aux
diverses informations utiles (participation des colloques, ralisation denqutes, visites de
partenaires...), ce montant peut tre encore nettement suprieur dans certaines entreprises.
Notamment, une petite entreprise de haute technologie, active sur un march o les produits sont
rapidement obsoltes pourra consacrer des efforts permanents la recherche dinformation sur son
environnement technico-conomique, car sa survie en dpend. On verra ainsi une entreprise de cinq
personnes rserver une personne mi-temps la veille.
Si les ressources humaines affectes cette activit ne sont pas directement proportionnelles aux
effectifs, certains experts avancent nanmoins le chiffre de

23

230 euros en moyenne par an et par employ pour un systme de veille stratgique global (veille
technologique, commerciale, rglementaire, brevets...).
Une entreprise de 200 personnes dpenserait donc environ 300 000 francs par an pour se veille. Le
calcul du cot de revient de lactivit prend en compte les aspects budgtaires les plus divers, depuis
lachat des matires premires (abonnements des revues, rfrences de banques de donnes,
tudes de march) jusquaux cots salariaux.

Mesurer les retombes

Le souci de pouvoir mesurer concrtement les retombes de la veille implique de prvoir, ds la mise
en place du systme de veille, des moyens dvaluer son efficacit et sa rentabilit : indicateurs,
tableaux de bord, traabilit de linformation. Il est toujours possible de savoir quelles informations
sont lorigine du lancement dun nouveau produit ou du choix dintgrer un procd permettant de
rduire le prix de revient dun produit. On peut alors rapporter les gains au cot global du systme de
veille, en termes de chiffre daffaires ou daccroissement de marge.
Une veille efficace peut par exemple permettre de diviser par dix les frais de conception et de
dveloppement dun nouveau produit.
Il faut tout de mme gnralement prs dun an pour mettre en place et rendre oprationnel un
vritable systme de veille. Dans un premier temps, les retombes sont plutt qualitatives.
Lentreprise se pose alors nouveau les mmes questions dauto - diagnostic qu la mise en place
de sa dmarche de veille. A ces interrogations sajoutent des questions concernant les nouveaux
choix dorganisation le dispositif a-t-il permis de collecter des informations que lon naurait pas
trouves auparavant ? Fournit-il des rponses plus rapides ? Les sources exploites sont-elle plus
fiables ? Les diffrents destinataires des informations sont-ils plus satisfaits ? Linformation transmise
a-t-elle permis de prendre des dcisions ?

Le court terme rapporte dj

La rflexion pralable la mise en place dun vritable systme de veille permet souvent, ds le court
terme, de rationaliser les pratiques existant dans lentreprise en matire dacquisition, de traitement,
de partage et dexploitation de linformation. Cette phase de prparation, analogue au diagnostic
qualit, permet didentifier rapidement les recouvrements de domaines de surveillance dun service
lautre, dvaluer la pertinence des revues reues, denvisager des amliorations immdiates dans
lorganisation du partage de linformation et, in fine, de rationaliser les dpenses engages pour la
recherche dinformation. En particulier, une valuation rigoureuse des sources disponibles (papier,
lectroniques, contact avec des experts), et leur mise en concurrence par rapport aux proccupations
de lentreprise, peuvent conduire en quelques mois des conomies notables.
Les retombes moyen terme
A moyen et long terme, les retombes se traduisent par une dtection plus systmatique de nouvelles
opportunits, notamment grce au fonctionnement en rseau, indissociable de la veille stratgique.
Lentreprise peut en effet capter des informations dterminantes par le biais de tous les acteurs avec
lesquels elle est en contact : clients, fournisseurs, partenaires au sein de centres techniques ou
dorganismes, distributeurs, voire concurrents. Pour lancer lorganisation de veille sur de bonnes
bases, lentreprise peut ainsi commencer par consulter ses interlocuteurs privilgis et demander
connatre leur propre organisation de veille. Lchange dinformation permet alors de dmultiplier la
dtection dopportunits en fonctionnant sur la base du renvoi dascenseur , mme avec des
concurrents.

24

Subordonner tout dabord la dmarche de veille la conduite doprations Justifie les

Investissements raliss
Sil est vrai quvaluer le retour sur investissement dune dmarche de veille nest pas un exercice
facile, une solution consiste galement prvenir pour une grande part le risque de drapage ou
dhypertrophie de ces activits. En effet, lobservation des dmarches de veille existant au sein des
entreprises - dailleurs aussi bien dans des PME que dans des grandes entreprises- rvle pour un
bon nombre dentre elles une certaine drive fonctionnelle des activits de veille : les dispositifs de
veille mis en place deviennent en effet des centres de cot qui, trs souvent, gnrent leur propres
activits de veille (multiplication, dans une logique doffre, de prestations du type revues de presse,
bulletins de signalement dinformation...). Ces dispositifs ont frquemment le dfaut de privilgier
davantage le volume dinformation diffus, au dtriment de la valeur ajoute apporte celle-ci.
Consquence mme si les informations apportes par ces dispositifs de veille sont souvent
considres comme intressantes, lintrt de telles dmarches de veille est la plupart du temps remis
en cause par les responsables dentreprises qui les considrent en gnral comme une forme de
culture gnrale, donc contraire aux qualits oprationnelles quils attendent dune telle dmarche, en
termes dapport de solution ou daide la dcision. Rgulirement on entend des responsables
dentreprises, au bout de quelques annes dexprimentation de la dmarche de veille, dire des
phrases telles que cest intressant. mais quest-ce que a nous apporte 7 ou encore on a
beaucoup dinformations, mais maintenant que fait-on 7...
La solution sans doute la plus efficace consiste viter tout drapage fonctionnel des activits de
veille en subordonnant tout dabord lexercice de la veille la conduite doprations et la
prise de dcision (stratgique et/ou oprationnelle). Autrement dit, si la veille est utile afin de
danticiper les changements et de ragir face aux vnements importants pour lentreprise, elle doit
tre, avant toute chose, une dmarche permettant dinstruire les dfis stratgiques de lentreprise,
cest--dire de valider, de reconfigurer ou dinvalider ses projets.
Cette dmarche permet dtre plus proactif, dans la mesure o leffort consacr la veille dans
le cadre de chaque projet de lentreprise sera conditionn par les enjeux que reprsentent ces
projets.

Quelques exemples de ce que lon peut gagner en mettant en oeuvre une dmarche
dintelligence conomique:
Ce que lon gagne en le faisant :
le service des achats dune entreprise agroalimentaire met en place un dispositif de veille
dans lobjectif danalyser les marchs correspondant des matriaux demballage quelle
utilise pour conditionner ses produits : cots de fabrication, quilibres offre/demande
tendances prvisibles dvolution des prix... Au bout de 3 ans, lentreprise conomise 15 %
sur ses achats, soit environ 200 fois le montant annuel investi dans le cot de fonctionnement
du dispositif de veille.
une socit allemande, spcialise dans la dcoupe traditionnelle de mtaux, a imagin trs
tt le parti quelle pourrait tirer des dveloppements de la technologie laser. Aujourdhui cette
entreprise est un leader europen de la dcoupe laser avec une avance confortable sur ses
concurrents.
en organisant son rseau dinformation dans la dtection des appels doffre, une PME de
120 salaris du BTP, spcialise dans linstallation lectrique, fait preuve dune ractivit
suprieure celle des grands groupes auxquels elle est confronte.
Ce que lon risque en ne le faisant pas :

25

 le tiers des dpenses de R&D europenne est consacr des projets qui ont dj t
mens et dont les rsultats sont dj connus. La non-information est ainsi lorigine dun
gaspillage norme de ressources financires. Faute de ractivit dans la dtection et la
rponse aux appels doffre, de nombreuses PME ont disparu ou ont t rachetes par de
grands concurrents en ralit, cette ractivit est devenue une condition de survie.
une entreprise inventive dveloppe un nouveau type de litire pour chat base de pte
papier et lance son produit sur la base dune tude marketing. Elle omet cependant de
sinformer des volutions rglementaires en cours -alors que les informations taient dj
accessibles- qui interdiront lusage de cette matire.
des entreprises horlogres dtenant des savoir-faire spcifiques dans le domaine de la
micromcanique nont pas compris temps les consquences, pour leur mtier, des
dveloppements technologiques dans le domaine de la microlectronique. Consquence
disparition pure et simple de fleurons de lindustrie horlogre franaise.

QUESTION 2
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La mise en oeuvre dune dmarche de veille ncessite du temps quil est difficile de dgager dans de
nombreuses entreprises
mes salaris sont dj trs occups , je nai pas le temps, en tant que chef dentreprise, de
men occuper , la. charge de travail des cadres de lentreprise est trop importante pour le moment
, personne ne peut dans lentreprise prendre en charge la collecte dinformation ....
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

une structure lourde nest pas ncessaire

Lorganisation dune dmarche de veille ne fait pas forcment appel la mise en place dune structure
lourde et coteuse en moyens humains et financiers. Il est en effet possible dadapter leffort de veille
morphologie et aux moyens de lentreprise. Ainsi, pour des entreprises de taille modeste (moins de
50 personnes par exemple>:
les thmes de veille instruire peuvent tre ramens aux quelques proccupations ou
projets essentiels de lentreprise -voire un seul projet- : dtecter des appels doffre, dvelopper
un nouveau produit, diminuer le cot de fabrication dun produit, conqurir un nouveau
segment de march...
si la collecte dinformation informelle repose sur les rseaux que lentreprise est capable de
se constituer et danimer, la collecte dinformation crite peut tre en grande partie soustraite auprs de prestataires ou brokers en information (ARIST, CCI-lnfo, INPI, AFNOR,
cabinets conseils privs...>;
lanalyse de linformation collecte concernant un sujet de veille particulier pourra par
exemple tre ralise de faon collective dans le cadre de quelques runions des principaux
responsables ou acteurs de lentreprise.

une affectation de ressources minimales

26

Nanmoins, il faut admettre que lorganisation dune dmarche de veille repose sur une organisation
et des moyens humains et financiers minimaux. En dautres termes, vouloir mettre en place une
dmarche de veille sans y affecter de moyens financiers et en considrant quil sagit dune activit
supplmentaire inscrire dans les missions de certains responsables, est davance vou lchec.
Sil est illusoire de croire quune dmarche de veille peut fonctionner de faon efficace simplement en
demandant aux employs de lentreprise dassumer de telles activits en plus de leurs fondions
respectives, il est galement facile comprendre que les entreprises, en particulier les PME, ne
souhaitent ou ne peuvent tout simplement pas embaucher de personnel supplmentaire ddier aux
activits de veille.
Une solution consiste reconnatre les activits de veille en les inscrivant dans les descriptions de
postes des diffrents collaborateurs concerns au sein de lentreprise et en leur permettant daffecter
une proportion de leur temps de travail ces activits :
ni trop importante, afin de ne pas nuire aux activits principales de chacun;
ni trop faible, afin que les activits de veille puissent tre rellement menes bien.
Des ratios de lordre de 5 % du temps de travail consacrer la veille paraissent bien ajusts. De tels
ratios ne devraient en ralit que trs peu perturber les conditions de travail des acteurs concerns en
effet, ces derniers pourront galement tirer parti des activits de veille afin de mieux organiser leur
travail -et ainsi gagner du temps-, dans la mesure o, dune faon gnrale, le temps consacr par les
cadres rechercher et retrouver linformation est estim 30 % environ de leur temps de travail
(estimation Cabinet Catherine Leloup).
Il sagit en rsum pour toute entreprise:
tout dabord, dvaluer leffort consacrer, en termes de temps homme, aux diffrents
dossiers de veille quil conviendrait dinstruire;
de hirarchiser ces diffrents dossiers selon leur priorit;
de slectionner un volume de dossiers ou dactions de veille conduire, compatible avec le
temps disponible consacrer aux activits de veille.
En rgle gnral, il est important de disposer dun animateur de la dmarche, dune charge de la
documentation, de plusieurs experts internes chargs dexploiter linformation (responsables de
projets> et dans un futur proche- dune personne charge de la collecte dinformation sur lnternet.
des solutions peu onreuses existent
Parmi les solutions utilises par les entreprises de taille modeste, on peut citer:
affecter au responsable qualit la fonction danimateur de la veille,
charger une secrtaire de la fonction documentation ,
employer, plusieurs entreprises, un cadre temps partag,
utiliser les dispositifs CORTECHS ou CIFRE, permettant demployer respectivement
un technicien suprieur ou un doctorant
pouvoir sappuyer sur un emploi-jeune, mis disposition par une collectivit
rgionale,
bnficier dune veille collective propose dans le ca4re dun programme rgional
dintelligence conomique...

27

QUESTION 3
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La mise en oeuvre de la veille ncessite-t-elle des comptences spcifiques?
Faut-il tre connect lntemet ? , la veille, cest trop complique pour mon entreprise
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

le processus de veille : une dmarche organiser

Dune faon gnrale, le bon fonctionnement dun dispositif de veille au sein de toute entreprise ne
peut tre assur que:
- si les diffrentes tapes du processus de veille, qui constituent les maillons de la chane de
valeur de la veille, sont effectivement respectes et ralises:
- et si diffrentes comptences, ncessaires afin de remplir les fonctions spcifiques
correspondant ces maillons, sont associes.
Lensemble des tapes du processus de veille a pour objectif, partir de la dfinition des sujets de
veille, de transformer des informations brutes collectes en produits dinformation - analyse,
synthse, recommandations... - forte valeur ajoute apportant des rponses immdiatement
exploitables par le destinataire (client utilisateur du service de veille).

la veille ne se rsume pas la seule collecte dinformations sur lnternet

Pour bon nombre dacteurs conomiques, lvocation du concept de veille suggre principalement une
dmarche de collecte dinformation, reposant sur lexploitation de diffrents outils et moyens, tels qu
lnternet, les bases de donnes, etc. Une telle vision trs restrictive dune dmarche de veille prsente
diffrents risques:
- les entreprises qui effectuent cet amalgame veille = collecte dinformations ont tendance
se focaliser trs vite sur la mise en oeuvre dune dmarche de collecte, en oubliant trop
souvent que celle-ci ne constitue pas une fin en soi, mais reste un moyen afin de rpondre
des proccupations stratgiques et/ou oprationnelles de responsables au sein de
lentreprise. Cet amalgame est lui seul responsable de nombreuses drives et
insatisfactions des dispositifs de veille mis en place : drive fonctionnelle des activits de
veille (le dispositif de veille gnre lui-mme ses propres activits>, inadquation de
linformation restitue aux besoins des responsables concerns, volumes dinformation
restitus trop importants et/ou sans valeur ajoute, etc.
- cette vision trs troite et partielle de la veille qui a tendance hypertrophier les aspects lis
la collecte dinformation, nincite pas les entreprises voluer vers une dmarche plus
structure, mieux adapte aux besoins des dcideurs, qui sorganise suivant un processus
constitu de diffrentes tapes, et mettre en place les conditions ncessaires au bon
fonctionnement de ce processus.

la veille, cest la mise en oeuvre de diffrentes tapes

Le premier exercice pour toute entreprise quelle quelle soit, dsireuse de mettre en place un dispositif
de veille rellement efficace, consistera rflchir et apporter une rponse oprationnelle et
organisationnelle chacune des tapes du processus de veille.
Ces tapes sont:
spcification des besoins: sur quoi (quels sujets> devons-nous faire de la veille ? La
spcification des besoins, qui constitue la toute premire tape, primordiale, du processus de

28

veille, consiste ainsi dfinir et hirarchiser les sujets de veille instruire. En bref, elle
rpond la question : sur quoi devons-nous faire de la veille ?.
Afin que linformation devienne vritablement une matire premire stratgique, il est impratif
dimpliquer le dispositif de veille dans les rflexions et projets stratgiques de lentreprise.
dfinition du programme dactions : quels produits dinformation faut-il restituer et
comment les construire ?
A partir des rsultats de la phase de spcification des besoins, cest--dire une fois les sujets
de veille identifis, il sagit de btir les programmes daction, en loccurrence la mthodologie
et les moyens mettre en oeuvre afin dapporter des rponses aux diffrents sujets de veille
mener.
collecte dinformations blanches et grises :
Afin de mener bien les dossiers de veille, cest--dire dapporter aux responsables
destinataires les informations rpondant leurs proccupations et besoins, il est bien entendu
indispensable de rechercher des informations permettant dalimenter les rflexions et
analyses produire. A ce stade, il convient:
- didentifier, pour chaque type dinformation rechercher dans le cadre du plan daction
associ au dossier de veille, les sources la fois accessibles, pertinentes et dun cot
compatible avec les enjeux du dossier pour lentreprise:
- de mettre en oeuvre les moyens ncessaires afin de capitaliser linformation utile sur les
sources pertinentes identifies (coordonnes dexperts, modes dutilisation spcifiques de
certaines sources, etc.).
validation, analyse et synthse :
Si la collecte et la diffusion de linformation reprsentent des fonctions aux contours bien
dfinis, le traitement demeure un concept plus flou. Ce maillon de la chane de valeur de
linformation recouvre diffrentes oprations, qui stendent de la validation de linformation
brute collecte jusqu la fabrication de produits dinformation valeur ajoute, qui
sadressent des clients au sein de lentreprise, en rponse leurs besoins spcifiques.
diffusion et communication :
Rpondre aux besoins dun responsable donn ncessite dadapter non seulement le mode
de traitement de linformation, mais aussi le mode de communication des rsultats5. de faon
ce que le responsable en prenne connaissance et les assimile dans les meilleures
conditions.
A ce stade, deux constats gnraux sont prendre en compte dans le choix du mode de
communication de linformation:
- dune part, le cycle information-dcision sacclre de plus en plus en raison de
lacclration du rythme dvolution des technologies et des marchs : les responsables
dentreprise sont de ce fait de moins en moins disponibles, en particulier pour accder
linformation
- dautre part, le transfert dinformation entre diffrents responsables se fait encore en priorit
de faon orale.
Il est donc important de se rapprocher dun mode de communication efficace tenant compte de ces
constats.
dcision / action, et bouclage du processus :
Tous les maillons du processus de veille dcrits prcdemment ont ainsi pour objectif
dpauler les responsables dans leurs rflexions stratgiques et leurs prises de dcision
stratgiques et oprationnelles.
Si ce processus de veille fonctionne de faon permanente, les besoins en information et donc
les dossiers instruits dans le cadre de la dmarche de veille voluent et se renouvellent. Le

29

processus doit ainsi prvoir un mcanisme de rebouclage permettant dintgrer rgulirement

lvolution des besoins en information et de redfinir les plans dactions de veille.

mise en place de procdures et moyens de gestion des activits de veille

La mise en place de procdures et moyens de gestion suit un triple objectif:
garantir la bonne ralisation de chaque dossier de veille dans un objectif de satisfaction du
client final (dcideur):
capitaliser la connaissance acquise, notamment en ce qui concerne lexpertise des sources
et ressources en informations et les mthodologies lies la conduite de dossiers de veille:
grer efficacement lactivit de veille afin daccrotre ses performances

intgrer une culture tous les acteurs de lentreprise sont concerns

La russite dun dispositif de veille au sein dune entreprise est certes conditionne par la mise en
place dune organisation adapte et de procdures. Mais il sagit galement dune question de culture
dentreprise, qui doit tre propice au dveloppement des activits de veille.
Afin dvoluer vers une relle culture dintelligence conomique, qui ne sacquiert que sur la dure,
diffrentes actions peuvent tre entreprises, en loccurrence:
donner aux acteurs de lentreprise (tous susceptibles dtre des capteurs dinformation) une
vision stratgique minimale, leur permettant et leur donnant rellement envie de participer
activement aux activits de veille ;
organiser priodiquement des sensibilisations et formations la veille celles-ci pourront
porter en particulier sur des outils et mthodes de collecte, sur des mthodes danalyse, etc. ;
inciter les acteurs souvrir sur lextrieur en organisant par exemple des runions
thmatiques ;
faire voluer la culture et dcloisonner les services en les sensibilisant les employs aussi
bien aux aspects techniques, conomiques, rglementaires, concurrentiels, etc.
faut-Il sorganiser par cellule de veille ?
Afin de gagner en efficacit et en pertinence dans le traitement (analyse) de certains sujets de veille
faisant appel des savoirs et des comptences spcifiques, il est opportun de mettre contribution
des analystes spcialistes, faisant montre de lexpertise et des comptences requises.
Ce type de dispositif, qui sappuie sur des analystes recruts au sein des diffrentes directions et
dpartements de lentreprise, et pour lesquels la fonction danalyste constitue une quote-part du
temps de travail, soppose un mode dorganisation souvent rencontr en milieu PMI, qui privilgie la
fonctionnalisation du dispositif de veille (les activits de collecte, de traitement et de diffusion de
linformation sont assures par une quipe restreinte, entirement consacre aux activits
dinformations, au sein dune cellule de veille). Dans une telle configuration, il est clair que, malgr
les qualits professionnelles dont peuvent faire preuve les responsables de ce dispositif, le traitement
de linformation ne pourra en gnral tre ralis que partiellement, par manque la fois de temps y
consacrer et dexpertise couvrant lensemble des activits de lentreprise. Ces cellules de veille
proposent dailleurs, trs frquemment, des produits dinformation faible valeur ajoute tels que
revues de presse, signalement de brevets...
A noter que les entreprises Japonaises, rfrences incontournables en matire dorganisation
dintelligence conomique, ne disposent pas de service spcialis dans linformation, ni de personnel
exclusivement consacr aux activits de veille. Spcialiste des technologies de linformation, le
sociologue Manuel Castells, de luniversit de Berkeley, observe ainsi que le traitement de

30

linformation est plus productif quand il est enracin dans la production matrielle ou la
manipulation des marchandises, et non disjoint au sein dune entit fonctionnelle.

QUESTION 4
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La veille est-elle utile pour toutes les entreprises? mme si lactivit est rgionale , ou si
lentreprise est un sous-traitant , ou si les donneurs dordre imposent tout lentreprise ...
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Il ny a pas de bon vent pour celui qui ne sait o il va. Bien que cette assertion paraisse
vidente, il nen est pas moins vident que nombre dentreprises nen tiennent pas suffisamment
compte. Bien souvent, cela dnote dune absence de stratgie de lentreprise.
Linformation constitue, dune faon gnrale, une matire premire stratgique qui doit permettre aux
responsables auxquels elle sadresse notamment dagir, danticiper ou de ragir.
Quelle que soit sa situation, une entreprise doit pouvoir voluer:
si elle a un march rgional, il est indispensable pour elle dtre alerte par un nouvel
entrant et/ou de chercher largir son march; elle peut galement tre confronte la
recherche de nouveaux fournisseurs ou encore rsoudre des problmes techniques...
si elle est sous-traitante, il peut tre opportun pour elle de proposer des innovations son
donneur dordre (cf le cas de lautomobile), et/ou de moderniser son outil de production et/ou
didentifier de nouveaux marchs et/ou de trouver un produit propre fabriquer...
Dans le cadre de tous ces projets (stratgiques ou oprationnels), un dispositif de veille a pour but de
rpondre des questions du type : le projet est-il jouable ? quels sont les conditions de succs ?
quels moyens mettre en oeuvre ? quelles solutions soffrent lentreprise ? etc.

QUESTION 5
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lintelligence conomique est-elle accessible aux entreprises de taille modeste ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

La veille est une dmarche structurante: elle conduit la rflexion stratgique.

La conduite dactivits de veille prsente diffrents avantages. En permettant aux entreprises de
mieux comprendre leur environnement, elle leur permet de dtecter des opportunits de
dveloppement et didentifier des menaces qui psent sur leurs activits et marchs. Elle incite ainsi
les entreprises rflchir leur avenir et donc, dvelopper leur rflexion stratgique, laquelle peu
de petites entreprises voire de PME sont habitues.
La mise ne place dune dmarche de veille peut ainsi constituer une dmarche trs structurante pour
de nombreuses petites ou moyennes entreprises qui, souvent absorbes par leur gestion et activit
quotidiennes, nont que peu -voire pas- de vision moyen et long termes de leur devenir. Car il ny a
pas de bon vent pour celui qui ne sait o il va.

31

Plusieurs solutions sont possibles pour les TPE

soit de limiter le dispositif de veille la conduite doprations et la prise de dcision
(stratgique et/ou- oprationnelle). Autrement dit, ci la veille est utile afin de danticiper les
changements et de ragir face aux vnements importants pour lentreprise, elle doit tre,
avant toute chose, une dmarche permettant dinstruire les dfis stratgiques de lentreprise,
cest--dire de valider, de reconfigurer ou dinvalider ses projets.
soit de sous-traiter entirement la collecte dinformations, pour navoir qu lexploiter; cette
sous-traitance peut tre dun cot fortement rduit, au cas o des programmes de veille
collective sont proposes dans le domaine et/ou sur la rgion (exemples: textile en RhneAlpes, coutellerie et sous-traitance automobile en Auvergne, mcanique et lectronique en
Alsace; veille collective pour les adhrents de lAssociation Franaise du Prototypage Rapide
ou pour le secteur du BTP et du Gnie Civil....

QUESTION 6
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lintelligence conomique, cest de lespionnage industriel ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Devant la mise en place dun systme de veille technologique, les responsables dentreprise se
trouvent naturellement confronts aux difficults daccs linformation utile. Cette situation les
conduit couramment, et de faon intuitive, amalgamer la pratique dune veille performante avec celle
dun espionnage industriel, qui semble reprsenter leurs yeux la solution incontournable afin
daccder des informations rellement pertinentes. En fait ce point de vue simpliste est inexact et
dangereux, parce quil tend vers une forme dapologie dune pratique condamnable, et parce quil
dtourne des relles difficults de la veille, et par l mme des solutions permettant dy remdier.
En ralit les professionnels de la veille considrent que 90 % de lin formation utile est disponible
en toute lgalit. Une plthore dinformations publiques, libres daccs et dutilisation, est en effet
accessible grce une foule de documents crits et au cours dentretiens informels avec diffrents
types dexperts. Toutes ces informations apportent souvent elles seules, grce un croisement
mthodique, lessentiel des renseignements utiles lentreprise.
Le veilleur peut galement accder librement aux informations dites rserves, cest--dire faisant
lobjet dun droit privatif, comme les brevets. Paradoxalement, ces informations sont divulgues pour
mieux protger leur propritaire contre une exploitation par un tiers. Si lexploitation des donnes
dcrites est effectivement strictement rserve leur titulaire, les informations prsentes peuvent
malgr tout fournir de prcieux renseignements. Le contenu des brevets peut ainsi permettre
didentifier les axes de recherche de la concurrence, de rorienter ses propres recherches sur des
thmes adjacents, dabandonner celles qui portent sur les innovations dcrites dans les brevets, ou
encore de dcider de lacquisition de licences.
Dautres informations restent bien sr confidentielles, et donc inaccessibles sans le consentement
exprs de leur propritaire. Ce nest donc pas laccs lui-mme ces informations -secrtes, mais non
couvertes par un droit privatif- qui est rprhensible, mais bien les modalits selon lesquelles on y
accde. Cest ainsi que le dbauchage dloyal dun employ ou la violation dun engagement
contractuel de confidentialit peuvent constituer des actes illicites susceptibles dengager la
responsabilit civile. Cependant, lentreprise victime devra non seulement apporter la preuve du
comportement fautif, mais galement dmontrer quelle a subi un prjudice, et quil existe un lien de
cause effet entre laccs frauduleux linformation et ce prjudice. Si la preuve peut tre apporte
relativement aisment lors de lacquisition dun savoir-faire technique, dmontrer la violation dun
secret commercial ou organisationnel demeure beaucoup plus dlicat et complexe.
Notons que si un salari de lentreprise rvle un procd industriel secret et original, larticle 418 du
Code Pnal (datant de 1810!) prvoit, dans le cadre du dlit de violation du secret de fabrique, de

32

sanctionner galement le bnficiaire de la rvlation. Le veilleur indlicat pourrait alors tre poursuivi
au titre de complice ou de receleur. Larticle 408 prvoit des charges similaires pour le dlit dabus de
confiance, par exemple si un employ ou un partenaire de lentreprise, qui le savoir-faire confidentiel
a t transmis, le dtourne de la destination initialement envisage. Il devra nanmoins sagir dun
bien matriel -par exemple un plan- mais en aucun cas dune ide.
On touche ici du doigt le caractre un peu dsuet de la lgislation lheure de la dmatrialisation de
linformation, ces textes prennent uniquement en compte la dpossession des supports matriels
contenant les informations confidentielles (documents, disquettes, vol par photocopie...). Pour
remdier cette situation, la loi Godfrain du 5 janvier 1988, renforce par la loi du 22 juillet 1992, vise
toutefois lutter contre la fraude informatique, notamment via les rseaux tlmatiques. Elle permet
de sanctionner laccs
frauduleux aux systmes informatiques, les entraves leur fonctionnement, et latteinte lintgrit et
lauthenticit des donnes.
Tous ces textes ne doivent pas faire oublier que le veilleur trouvera suffisamment dinformations utiles
en respectant scrupuleusement les rgles lgales, qui demeurent finalement peu contraignantes.
Lentreprise a en fait tout intrt focaliser son effort sur les modes dinterprtation de linformation
disponible plutt que sur la manire dobtenir, plus ou moins frauduleusement, des informations
protges ou confidentielles. Les relles difficults rencontres dans la conduite dune veille sont en
fait plus lies la prolifration des informations, lextension mondiale des marchs et lacclration
des rythmes dvolution, quaux difficults daccs aux informations secrtes.

QUESTION 7
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lintelligence conomique peut-elle aussi tre utile aux entreprises filiales de groupe, sans autonomie
de prise de dcision ? ... aux entreprises qui produisent uniquement ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Un dispositif dintelligence conomique sert non seulement prendre des dcisions stratgiques, mais
aussi trouver des solutions oprationnelles (trouver un nouveau fournisseur, rsoudre un problme
de logistique, identifier une solution technique des problmes de production...) anticiper et
ragir:
trouver des solutions : la veille a ici pour objectif de dbloquer une situation, Il sagit, dans le
cadre des activits quotidiennes, de trouver les solutions optimales qui soffrent lentreprise :
identifier un fournisseur de matriaux, matriels, de machines.., pour acheter suivant le
meilleur rapport qualit/prix, trouver une solution technique susceptible damliorer la
production ou de confrer de meilleures proprits son produit, mieux connatre son client
(apprcier sa solvabilit par exemple), identifier un centre dexpertise capable dintervenir
rapidement dans lentreprise....
Ces sujets dintrt sont apprhends dans lensemble des services. Ainsi, mme si
lentreprise nest pas matre de sa stratgie, de tels besoins existent en nombre, dans les
services oprationnels. Bien souvent, pour les rsoudre, lentreprise ne peut pas sappuyer
sur le dispositif de veille de sa maison mre, dautant que celle-ci est trangre le contexte
franais diffre pour de nombreuses problmatiques (fournisseurs, clients notamment).
anticiper : la veille a ici pour objectif de prparer la rflexion. Il sagit dapprhender, dans le
cadre dune veille prospective, les volutions et changements futurs de lenvironnement de
lentreprise - partir dune dtection de signaux faibles- afin danticiper les menaces ou

33

opportunits qui se profilent et ainsi, de les intgrer au plus tt dans la rflexion stratgique et
didentifier des dfis stratgiques nouveaux.
Ces sujets ne sont pas corrls aux choix stratgiques lentreprise, mais sont dfinis partir
de la perception de son environnement. Cest l toute la difficult dapprhender de tels sujets.
Afin de dfinir de tels sujets de veille prospective, une mthode consiste les apprhender
dune part partir des savoir-faire spcifiques de lentreprise et dautre part partir de ses
couples produit / march. Il convient donc au pralable de mettre plat ces diffrents
lments.
ragir : la veille a ici pour objectif dalerter. Il sagit pour lentreprise dtre alerte en temps
opportun des vnements importants auxquels elle se doit de ragir rapidement.
Contrairement aux objectifs agir et anticiper , tre alert des vnements importants
survenant dans son environnement a pour finalit premire den tirer des consquences
immdiates au niveau tactique.
La difficult de ces actions de veille, qui requirent une mise en oeuvre de moyenne
dobservation de son environnement rside dans laptitude bien cerner les champs
dinvestigation, dans lesquels des vnements importants sont susceptibles dapparatre.
Il serait videmment opportun que chaque salari soit attentif aux vnements importants
pouvant intresser son entreprise et fasse remonter cette information.
Une mthode complmentaire consiste galement, comme prcdemment, valuer, partir
des savoir-faire spcifiques et des couples produit / march de lentreprise, quels sont les
champs a priori les plus importants surveiller: il peut sagir de technologies, de concurrents,
de rglementations, etc. Il sera ainsi opportun de mettre en place une surveillance
automatise de son environnement partir de sources dinformation dactualits,
rgulirement interroges sur la base de mots-cls correspondant ses concurrents, ses
technologies, ses rglementations, etc. Des sources telles que des banques de donnes
tlmatiques dactualits ou le rseau lnternet constituent dexcellents moyens afin de mettre
en place de telles dmarches de veille.

QUESTION 8
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lintelligence conomique sadresse-t-elle ~ toutes entreprises, de tous secteurs ?
. . .mme aux entreprises activits uniques, atypiques, aux marchs protgs...
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Lintelligence conomique est une dmarche analogue la qualit

Le besoin dune dmarche dintelligence conomique est indpendant, tout comme le besoin de
qualit, de lactivit et de la taille de lentreprise.
La dmarche de mise en place dun dispositif dintelligence conomique sapparente, dans une
certaine mesure, la dmarche de mise en place dun systme qualit. Elle implique pour lentreprise
de consacrer du temps et un budget, et didentifier clairement un responsable du systme. La
dmarche de veille implique par ailleurs, elle aussi, un mode dorganisation transversal et un travail en
projets. Enfin, les dirigeants doivent ncessairement simpliquer, sassurer que la veille est intgre
la culture de lentreprise -comme peut ltre la qualit- et faire un retour au personnel sur les prises de
dcision engendres par linformation recueillie. La dmarche de veille sinscrit ainsi dans une
philosophie analogue celle de la qualit, en tendant mobiliser en permanence tous les membres

34

de lentreprise afin damliorer la qualit de ses produits et services, en relation avec lvolution de
son environnement.
Les organismes de certification et les cabinets conseil impliqus tant dans la qualit que dans la veille
le constatent tous les jours les entreprises les plus sensibilises aux enjeux de la veille stratgique et
de lintelligence conomique sont celles qui ont dj mis en place un systme qualit. Par ailleurs, les
entreprises les plus volontaires dans ce domaine sont galement souvent caractrises par des
investissements importants en matire de formation et par un pari sur le potentiel humain.
Ces entreprises qui ont mis en place un systme qualit ont d ncessairement passer par une phase
de sensibilisation du personnel aux enjeux de la dmarche. Si bien que les collaborateurs ont pris
lhabitude de communiquer et dchanger de linformation. Ainsi, pour les petites et moyennes
entreprises, lassurance qualit et le respect des normes internationales peuvent savrer un support
efficace la mise en place progressive dun dispositif de veille. Et ceci dautant plus que ces
entreprises ont rarement les moyens de crer une structure spcifique.
Comme en assurance qualit, lentreprise qui se lance dans lorganisation dune dmarche de veille
commence par rpertorier et classifier linformation disponible et liminer les documents inutiles. Par
ailleurs, elle dsigne des responsables de thmes et des listes de diffusion, et sorganise pour garantir
une mise jour rgulire de linformation.
Comme en assurance qualit, un responsable ou un animateur de la veille est dsign, qui doit tre
garant du fonctionnement du dispositif. Si jusqualors les fonctions de collecte, de traitement et de
diffusion de linformation taient considres comme laffaire dun ou de quelques hommes -qui
surveille, alerte, traite tous les dossiers et diffuse linformation vers les autres-, les entreprises
prennent aujourdhui conscience du fait que tout le personnel participe non seulement la collecte,
mais aussi lanalyse de linformation. De plus, comme dans le cas de la qualit, tous les acteurs
mettent en oeuvre des mthodes spcifiques.
Les cabinets conseil remarquent que les animateurs ou responsables qualit sont souvent les plus
motivs pour mettre en place un dispositif de veille. Ils constatent par exemple quil y a un lien
indniable entre ltat desprit qualit et ltat desprit veille dans les entreprises. Comme lun
dentre eux le souligne, lassurance qualit implique une bonne circulation de linformation et une
certaine transparence, ce qui est indispensable galement la veille . Un responsable qualit qui a
mis en place le systme dans lentreprise a une exprience de ce type de projet : il doit faire passer
des messages, soutenir une culture particulire dans lentreprise.
Les comptences danimation et dorganisation requises pour la veille sont analogues. De plus,
lanimateur qualit a une vision transversale de lentreprise et sait qui a besoin de quelle information.
Le responsable de la veille, dans sa fonction, doit avoir un niveau dautorit et dautonomie quivalent
celui du responsable qualit. Par ailleurs, il doit galement sappuyer sur un minimum de formalisme
et garantir un suivi rigoureux du cheminement et de lexploitation de linformation. Enfin, les activits
de veille doivent tre priodiquement rajustes la politique de lentreprise.
Notons que les flux dinformations gnrs par lactivit de veille viennent sajouter ceux du systme
qualit, tout en tant plus complexes, en raison de la grande diversit des sources et de la nature des
informations. Sans compter que chacun dtient souvent des informations importantes pour son voisin
et que la dmarche de veille implique, pour commencer, didentifier et dexploiter le savoir dj
existant dans lentreprise. Cette tape de recensement du patrimoine informationnel permet dlaborer
un tableau de comptences, mais aussi de dsigner des responsables de thmes de surveillance.
Ainsi, tout comme la qualit sattache dans ses premires phases identifier les gisements de
progrs, la veille commence par un travail de diagnostic visant identifier les thmes de surveillance
prioritaires. Les rticences au dmarrage sont galement de mme nature: peur du changement, dun
surcrot de travail, du formalisme, des exigences de rigueur. Si ces rticences ont t leves dans
lentreprise par une mise on place de la qualit russie, la voie est prpare pour la dmarche de
veille.
Ainsi, si la dmarche de veille sinscrit dans un cadre beaucoup plus large et plus prospectif que la
dmarche qualit, elle peut .nanmoins bnficier des efforts dorganisation et dchanges
dinformations qui auront dj t raliss au sein de lentreprise. De toute vidence, dans les petites

35

et moyennes entreprises qui respectent les normes de qualit internationales -et en particulier la
norme lSO 9001-, le responsable ou lanimateur du dispositif de veille aura tout intrt sappuyer sur
lexprience du responsable assurance qualit, lorsque celui-ci existe.

QUESTION 9
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lintelligence conomique peut-elle intresser une entreprise qui pratique dj, qui possde un
service documentation ou un service de veille ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

le service de veille se rsume trs souvent un service de collecte dinformations

Daprs lenqute de lADIT ralise au premier semestre 1999 auprs dun chantillon reprsentatif
de 400 entreprises franaises, 47 % des entreprises affirment avoir mis on place un dispositif de veille
interne, et il % envisagent den mettre en place dans un proche avenir.
Cependant, y regarder de prs, trs souvent ces entreprises ne matrisent quun pan (et souvent
que partiellement) de la chane de valeur de la veille. Elles nont pas structur la dmarche, ne se sont
pas organises pour, on continu, exploiter linformation et la diffuser, ni dfini prcisment leurs
besoins et les missions de chacun dans le dispositif.
De surcrot, en matire de recherche et de collecte dinformation, ces entreprises nont pas fait le tour
des possibilits. Leur comportement sont en gnral de deux ordres :
certains responsables de la veille, en particulier les profils de type documentalistes, ont
tendance exploiter essentiellement et parfois exclusivement les sources dinformation crite
(sources blanches)- : revues gnralistes et spcialises, bases de donnes tlmatiques,
lnternet...
dautres profils, tels que les cadres dirigeants, ont plutt lhabitude dexploiter des sources
informelles (sources grises), en recherchant linformation travers leurs rseaux.
Ces deux types de comportements refltent des cultures diffrentes, dans lesquelles il ne faut pas se
laisser enfermer. En effet, lexploitation des sources dinformations constitue, bien entendu, un moyen
et non une finalit : il convient donc, en fonction des informations recherches, didentifier et
dexploiter les sources les mieux adaptes, quelles soient formalises (crites) ou informelles
(orales).
les besoins en conseil et en organisation sont aussi sinon plus- nombreux pour une
entreprise qui fait de la veille que pour une qui nen fait pas
Lenqute de lADIT fait galement ressortir que, mme si lentreprise dispose dun service de veille,
maints problmes restent rsoudre:
le manque de temps pour aller chercher linformation (pour 63,5% dentre elles>
la raret des informations pertinentes (pour 57 % dentre elles)
la trop grande quantit dinformations qui parvient aux entreprises, alors quelle na pas les
moyens de faire le tri (pour 49 % dentre elles)
la circulation difficile de linformation
la barrire de la langue

le traitement constitue souvent le maillon faible de la chane de valeur de linformation.

Les causes sont rechercher la fois dans notre culture scientifique en matire de
veille ou dintelligence conomique, et dans les organisations.

36

Comme le souligne le prcepte, linformation appartient celui qui lexploite. Si ce principe reflte
une vrit facile concevoir, les organisations dintelligence conomique au sein des entreprises
franaises ne donnent pas ncessairement limpression de lavoir bien assimil.
En effet, interrogs sur les difficults rencontres dans le cadre du fonctionnement de leur dispositif de
veille ou dintelligence conomique, les acteurs concerns admettent, pour une majorit dentre eux,
quils exploitent mal ou insuffisamment linformation dont ils disposent. Certes, diffrentes causes
peuvent tre lorigine de ce constat, en particulier une mauvaise diffusion de linformation.
Cependant, un tel diagnostic permet, dans le cas gnral, de mettre en lumire un dysfonctionnement
de lun des maillons essentiels de la chane de valeur de la dmarche de veille : le traitement de
linformation.
Ainsi, un manque dorganisation ou un fonctionnement inadquat du processus de traitement de
linformation se traduit fatalement par des difficults dappropriation de cette information, par ses
clients destinataires. En effet, non ou peu conforme leurs proccupations linformation qui leur est
restitue savre ainsi pu oprationnelle et donc difficilement exploitable.
La barrire de la langue encore tenace
Paradoxe : alors que les entreprises surveillent des secteurs gographiques toujours plus tendus, du
fait de linternationalisation des marchs, elles se limitent aux documents en langue franaise ou
ventuellement en anglais. Les informations en langues rares (japonais, chinois...), et mme certaines
langues moins exotiques telles que lallemand, litalien ou lespagnol, sont en gnral cartes de la
collecte, non par manque dintrt mais par manque de comptences linguistiques permettant de les
exploiter. En pratique, seules les entreprises ayant des filiales ltranger en profitent, pour les trois
quart dentre elles, pour collecter sur place de linformation. Ces difficults de collecte et de traduction
de linformation internationale sont des insatisfactions clairement exprimes par les acteurs
conomiques interrogs.

QUESTION 10
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lintelligence conomique nest-elle pas devenue un effet de mode?
un nouveau dada des institutions
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Lintelligence conomique existe depuis trs longtemps au Japon et aux Etats-Unis

Le modle -culturel- japonais :
Nous ne cesserons de rechercher linformation dans le monde entier pour enrichir lempire (5
serment de la constitution Japonaise de 1868).
Ce pays, berceau de lintelligence conomique, a depuis trs longtemps une vritable stratgie qui
consiste, dune part, emprunter les connaissances et technologies disponibles ltranger ... et
dautre part, concentrer les surcots sur le march domestique pour soulager les industries
exportatrices.
Un proverbe couramment utilis au Japon nonce que les ides appartiennent ceux qui les
exploitent. Les entreprises Japonaises consacrent aujourdhui en moyenne 2,1 % de leur chiffre
daffaires la veille technologique et concurrentielle, et considrent que prs d! 5 % de leur
temps de travail est affect au traitement et la diffusion de linformation collecte lextrieur
de lentreprise. Au milieu des annes 1980, une tude amricaine dmontrait que 5 % seulement

37

des produits Japonais intgraient une technologie ou des procds strictement Japonais. Cette mme
tude dmontrait que le Japon avait pu acqurir pour un montant global de 1 milliard de dollars, des
petites entreprises amricaines de haute technologie (start-up), dont la cration et le dveloppement
avait cot plus de 10 milliards de dollars aux contribuables amricains (au travers essentiellement
des financements du Pentagone).
Le modle amricain :
Ce qui est vrai depuis plus dun sicle pour le Japon le devient pour les tats-Unis, o larrive au
pouvoir du Prsident Clinton a t marque par la constitution dun puissant ple fdral en charge
des questions dintelligence conomique, et par la multiplication des procdures de concertation et
dchanges dinformation tat/Industries.
Lintelligence conomique aux Etats-Unis, cest tout dabord, aprs la chute du mur de Berlin, la
reconversion des services de renseignements. En effet, 80 % du personnel de la CIA, qui sont une
quinzaine de milliers, a t chang. On a remplac des militaires par de nouveaux stratges
financiers, ingnieurs, spcialistes de marchs... Il semblerait que 80 % des effectifs de la centrale
travaillent au profit dindustriels amricains sur des objectifs strictement conomiques et financiers.
Les tats-Unis se sont galement dots dune vritable doctrine de scurit conomique, aujourdhui
en vigueur dans les secteurs les plus larges de la nation.
Parmi les multiples expressions de cette doctrine, on peut mentionner le fort activisme
gouvernemental pour la promotion des exportations amricaines (Advocacy Policy, la politique du
plaidoyer) et, dautre part, la stratgie de plus en plus offensive en matire de dveloppement et de
contrle des rseaux dinformations, lectroniques notamment.
Sagissant de la promotion des intrts conomiques amricains sur les marchs extrieurs, la
cration en 1993 dune War Room (ou Advocacy Center) au sein du Dpartement du Commerce
permet aux industriels amricains de simposer en s appuyant sur une centaine de personnes affecte
cette structure, et qui coordonnent les services de renseignements, les interventions politiques, les
moyens de pression financire, les moyens ventuels de dstabilisation des concurrents... Couple au
ciblage des principaux marchs mergents et la multiplication des interventions fdrales
ltranger, cette War Room se serait traduite par la cration nette aux tats-Unis de 300 000
nouveaux emplois, et par 150 milliards de dollars dinvestissements directs et 250 milliards de dollars
dexportations.
Dans le domaine des rseaux lectroniques, les tats-Unis sont en passe dacqurir une position de
domination mondiale, voire de quasi-monopole. La pression amricaine est particulirement forte dans
le domaine de la distribution des bases de donnes, et les grands serveurs amricains procdent dj
une distribution slective et discriminatoire des informations selon la nationalit des utilisateurs (en
dautres termes, on relve aujourdhui des modes de distribution US Only par les grands oprateurs
amricains que sont Chemical Abstract Service, Medline ou Dialog).
Ajoutons que ce risque de dpendance stratgique vis--vis des tats-Unis est encore accentu par le
dveloppement extraordinaire du rseau lnternet, qui compte en fin 1998 prs de 40 millions
dutilisateurs dans plus de 150 pays. Il est toutefois difficile davancer des valeurs numriques
prcises concernant le dveloppement de ce rseau. Le nombre dordinateurs connects double
chaque anne, et celui des sites Web tous les trois mois (cest considrable pour un rseau qui tait
inconnu du grand public jusquen 1993-94). Llnternet apparat ds lors comme une vritable
rvolution informatique, en passe de modifier profondment les mcanismes de production et
dchanges internationaux de donnes.
La France et ses entreprises, de plus en plus convaincues de la ncessit de mettre en
oeuvre-des dmarches dintelligence conomique
Depuis 2000, (daprs lenqute mene par lADIT), 70 % des entreprises de plus de 500 salaris
disposent dune organisation de veille formalise, avec un animateur responsable. Les domaines
dactivits qui sont actuellement les plus sensibilits lintelligence conomique sont :

38

les entreprises des matriaux

les entreprises des tlcommunications et de linformatique les industries agroalimentaires
les entreprises de la sant et des biotechnologies
les industries de laronautique et du spatial
et les entreprises de BTP.

En revanche, les secteurs qui restent encore convaincre sont notamment:

La mtallurgie
la mcanique
les transports
llectronique et llectricit
lemballage
la chimie et la plasturgie
les services et lartisanat

Toujours daprs lenqute de lADIT, il ne fait aucun doute pour les entreprises que lEtat a un rle
essentiel jouer dans lactivit de veille et dintelligence conomique.
Prs de 90 % des entreprises le souhaitent.
Parmi les rles prioritaires qui incombent aux organismes publics, il faut noter:
la collecte des informations internationales (pour 60 % des entreprises),
la sensibilisation et laide la mise en place de dispositifs de veille (pour 42 % dentre elles)
lapport doutils lectroniques daide la dcision (portails notamment> et laide
lexploitation dinformations contenues sur lnternet (pour 37 % dentre elles).
LEtat et les collectivits rgionales et locales proposent de plus en plus de programmes collectifs
dintelligence conomique. Aujourdhui, il ny a plus aucune rgion franaise qui ne propose un
programme de sensibilisation, formation et conseil lintelligence conomique, des portails et des
veilles collectives thmatiques.
Ces programmes sinscrivent dans le cadre des contrats de plan Etat / Rgion 2000/2006.

QUESTION 11
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lintelligence conomique peut-elle tre utile aux secteurs en forte volution et ports par leur
march?
... si le carnet de commandes est dj bien fourni ou si lentre prise marche bien toute seule ou
si lentreprise connat parfaitement ses clients et fournisseurs ...
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dans le contexte actuel de la mondialisation, et par temps de croissance, linformation technologique,

concurrentielle et linformation prospective apparaissent indispensables matriser, y compris pour les
entreprises qui marchent bien.
Ce constat a t valid par la rcente enqute mene par IADIT auprs dun panel reprsentatif de
400 entreprises franaises. Ce sont les secteurs qui connaissent les plus fortes volutions, tels que
laronautique, les tlcommunications ou encore linformatique, qui pratiquent le plus la veille.
De surcrot, cest justement durant des priodes, telle que la priode actuelle, o lactivit reprend et le
chmage diminue, quil faut tre vigilant, et quil convient dinnover et de bnficier des derniers
dveloppements technologiques. Pour 89 % des entreprises franaises, en 1999, linformation
technologique est cruciale pour leur dveloppement. Elles ntaient que 76 %, il y a 4 ans (lors de la
prcdente enqute de lADIT).

39

Dans la contexte de mondialisation actuelle, toute information sur la concurrence, larrive sur le
march de nouveaux entrants (provenant de pays de plus en plus-lointains industriels ou en
mergence-) suppose la mise en oeuvre de dispositifs de suivi et dalerte.
Enfin, dans un monde o tout va de plus en plus vite, le dirigeant a de plus en plus besoin dun outil
danticipation.

Annexe 3. Quelques autres dfinitions de lIntelligence conomique

Dans l'
Encyclopaedia Universalis, Philippe Clerc, qui avait t rapporteur gnral du
Rapport Martre, prcise ainsi les fonctions et les modes d'
actions de l'
intelligence conomique
: "Trois fonctions majeures la caractrisent : la matrise du patrimoine scientifique et
technique, la dtection des menaces et des opportunits, l'
laboration des stratgies
d'
influence au service de l'
intrt national et/ou de l'
entreprise. L'
intelligence conomique
constitue un outil part entire d'
interprtation permanente de la ralit des marchs, des
techniques et des modes de pense des concurrents et partenaires, de leur culture, de leurs
intentions et de leurs capacits les mettre en oeuvre." [Encyclopaedia Universalis, 1995, p.
195]
Reprsentants du Ministre de l'
intrieur, Bernard Besson et Jean-Claude Possin donnent
une dfinition plus oriente : "L'
intelligence conomique est un outil capable de dtecter des
menaces et opportunits de toute nature dans un contexte de concurrence exacerbe (...) elle
est avant tout la rencontre entre l'
ignorance et la volont de s'
affranchir de cette ignorance.
Elle est volont de traduire cette ignorance en questions, puis en objectifs." [ Du
renseignement l'
intelligence conomique, Dunod, 1995]
"Pendant longtemps, l'
conomie a t dfinie par le jeu du march et de l'
change. Ce jeu a
volu, avec l'
mergence de la comptition, puis, dsormais de l'
affrontement. L'
intelligence
conomique, expression et levier des stratgies en prsence, tant des entreprises que des
Etats, peut nous aider largir notre vision de la performance, comprendre le phnomne
de la mondialisation, mais aussi agir, pour matriser notre devenir. La comprhension et
l'
exploitation des relations entre l'
entreprise et son environnement pertinent est au coeur de la
dmarche. Mode de pense tout autant que mode d'
action, l'
intelligence conomique, fonde
sur la matrise concerte de l'
information et sur la co-production de connaissances nouvelles,
doit tre tudie, afin de fournir aux acteurs politiques, conomiques et sociaux, un levier au
service de la cration de richesses et d'
emplois. L'
analyse des pratiques d'
intelligence
conomique est par essence pluridisciplinaire, tant il est vrai qu'
il faut mobiliser des approches
diffrentes pour rendre compte d'
une dmarche qui postule qu'
il n'
existe ni de pure rationalit
de calcul, ni de lois conomiques universelles, ni de modle unique de firme performante."
[Extrait de l'
ditorial de Jean-Louis Levet dans le premier numro de la Revue de l'
Association
Franaise pour le Dveloppement de l'
Intelligence Economique, mars 1997 ]
Dans sa thse d'
conomie, Christian Marcon, enseignant-chercheur l'
Universit de Poitiers,
prcise : "L'
intelligence conomique est la conception de la gestion stratgique qui cherche
valoriser globalement la relation organisation-environnement pertinent par une intelligence
collective, continue, d'
informations ouvertes caractristiques de cette relation."
Pierre Fayard, Directeur du DESS Intelligence conomique et dveloppement des entreprises
propose la dfinition suivante : "Lintelligence conomique recouvre toute stratgie de
traitement et dusage dinformation au service de la permanence et du dveloppement de
lentreprise. Elle met en uvre des mthodes et des dispositifs collectifs de communication
pour enrichir la connaissance stratgique de lentreprise et la transformer ensuite en capacit.
Lintelligence conomique rsulte de la qualit des interactions entre le projet de lentreprise
avec ses environnements utiles et avec lincertitude du futur. Son action efficace rduit le
temps ncessaire lextraction et au croisement dinformations, pertinentes pour lentreprise,

40

 partir du bruit et de la multitude des sources. Lintelligence applique les principes

stratgiques dconomie, qui optimise lusage et le rendement des moyens disponibles, et de
libert qui diversifie les alternatives et les capacits danticipation partir de la connaissance
accumule et enrichie en permanence."

Annexe 4. Bibliographie

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