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UNIVERSIDAD DON BOSCO

CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO


MAESTRIA EN GESTION DE LA CALIDAD
PLANEACIN ESTRATEGICA

PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE LA FACULTAD DE


INGENIERIA DE LA UNIVERSIDAD DON BOSCO

PROFESOR: ROBERTO FRANCISCO FIGUEROA


PRESENTA: ERNESTO GODOFREDO GIRON

LUNES 27 DE SEPTIEMBRE DEL 2010

INDICE
1

INTRODUCCIN

OBJETIVOS DEL TRABAJO FINAL

METODOLOGA

BREVE HISOTRIA INSTITUCIONAL

EVALUACIN DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA DE 7


LA UNIVERSIDAD

FILOSOFIA DE LA FACULTAD DE INGENIERIA

13

MODELOS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO

18

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

35

CORRELACION DE FUERZAS

37

10

MAPA ESTRATGICO

43

11

INDICADORES ESTRATEGICOS

49

12

CUADRO DE MANDO

51

13

PROYECTOS ESTRATEGICOS

54

1. INTRODUCCIN.

El siguiente trabajo presenta la propuesta del plan estratgico de la


Facultad de Ingeniera, de la Universidad Don Bosco. Para el
establecimiento del plan estratgico fue necesaria la identificacin del
objetivo general y especficos que guiaran el desarrollo de la
investigacin, logrando concretizar en el alcance y delimitacin del
mismo.
Posteriormente, se presentan las generalidades de la institucin,
su misin, visin, valores, ideario para terminar con la presentacin del
programa de Ingeniera Industrial, sus objetivos, y los dos ltimos planes
de estudio que permitan establecer un anlisis adecuado.
Con esta informacin de las generalidades del programa, se inici
estableciendo la matriz DAFO, la cual identific las posibles estratgicas
de seguimiento.
Luego se estableci el Mapeo de procesos y el mapeo estratgico
del programa, los cuales sirvieron para disear los indicadores de
seguimiento necesarios para el xito del programa.
Finalmente, se termino por establecer los responsables del
cumplimiento del plan estratgico del programa y las conclusiones
finales.

2. OBJETIVOS DEL TRABAJO.2.1 Objetivo general.


Disear la planeacin estratgica de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad Don Bosco como un mecanismo de enlace con la planeacin
estratgica institucional y un mecanismo de proyeccin y desarrollo de
la Facultad.
2.2 Objetivos especficos.
a. Formular la Visin y Misin de la Facultad de Ingeniera.
b. Identificar debilidades y fortalezas de la Facultad de Ingeniera.
c. Formular el FODA de la Facultad de Ingeniera.

d. Realizar el anlisis de correlacin de fuerzas de la Facultad de


Ingeniera.
e. Disear del Mapa Estratgico de la Facultad de Ingeniera.
f. Identificar los KPIs de la Facultad de Ingeniera.
g. Integrar el Balance Score Card (BSC) de la Facultad de Ingeniera.
h. Formular perfiles de proyectos.

3. METODOLOGA A SEGUIR.
La metodologa que se ha seguido en este trabajo, comprende las
siguientes fases:
a. Documental. Esta

ha consistido en la bsqueda, anlisis y


consolidacin de la informacin utilizada para esbozar aspectos
generales de la Universidad Don Bosco y de la Facultad de
Ingeniera como un subsistema de esta.

b. Investigacin. Para el diseo de la Misin, Visin de la FIN y para

la realizacin del Anlisis FODA, se realizaron encuestas con


algunos Directores de Escuela y algunos docentes.
c. Diseo.

Para el diseo y elaboracin de la Planificacin


Estratgica y todos los documentos, tablas y figuras de apoyo se
seguir la metodologa enseada en clase.

4. BREVE HISTORIA INSTITUCIONAL


4.1 Historia de la Universidad Don Bosco
La Universidad Don Bosco de El Salvador, es una institucin educativa
de nivel superior, de inspiracin cristiana, apoltica y no lucrativa. Fue
creada y patrocinada por la Institucin Salesiana de Centro Amrica,
cuyo carisma orienta su quehacer, fue aprobada legalmente en 1984.
En 1986, la Universidad inici sus actividades acadmicas en la Escuela
Domingo Savio con las Facultades de Ingeniera y de Ciencias y
Humanidades, ofreciendo servicios en las especialidades de Teologa,
Ingeniera Elctrica, Ingeniera Mecnica, Licenciatura en Ciencias de la
Educacin y Profesorado en Teologa Pastoral.
El terremoto de 1986 y el crecimiento de las actividades universitarias
hicieron necesario el traslado de las aulas al Recinto Don Ra para la
Facultad de Ciencias y Humanidades y parcialmente al recinto del
4

Instituto Salesiano Ricaldone para la Facultad de Ingeniera. En 1989, el


Recinto Ricaldone con su nueva estructura y ya reconstruido, alberg
completamente a la Facultad de Ingeniera.
Considerando la necesidad de un Campus apropiado y la misma
proyeccin de la universidad, motiv a los Salesianos para ubicar la
Universidad en la zona de Soyapango. Este municipio, con sus
caractersticas sociales, juveniles y laborales, capt la atencin de los
Salesianos, los cuales, siguiendo el modelo de Don Bosco, quisieron
situarse en este sector popular y de rpido crecimiento del pas con una
clara conciencia: contribuir, desde un nuevo modelo educativo, al
desarrollo humano y social de sus habitantes. Es as que a partir de
1992, la Universidad se ubic en los recintos que comprenda el proyecto
de la Ciudadela Don Bosco, ubicada en Soyapango, contando en esa
poca con la
siguiente infraestructura fsica: 2 aulas estndares,
Biblioteca, cafetera, edificio administrativo y el taller de Mecnica.
El 16 de febrero de 2007, la Universidad da un paso ms al inaugurar en
Antiguo Cuscatln, su moderno campus para Estudios de Postgrados
para desarrollar una amplia oferta de maestras, diplomados y cursos de
formacin continua.
No se puede hablar de la Universidad Don Bosco como un ente aislado, y
tal como se ha mencionado anteriormente, la Universidad Don Bosco se
ubica geogrficamente en un complejo educativo integral con un rea
de 14 manzanas, llamado Ciudadela Don Bosco; la cual cuenta con las
siguientes obras: el Templo San Juan Bosco, Colegio Don Bosco, el
Centro de Formacin Profesional, la residencia Salesiana y la Universidad
con el Centro de Investigaciones y Transferencia de Tecnologa (CITT).
Prcticamente se han cumplido 26 aos de vida universitaria y de
proyeccin a la sociedad, lo cual permitira mencionar que se est
cerrando todo un ciclo de innovacin permitiendo tomar con mayor
fuerza los nuevos desafos

4.2 Breve historia de la Facultad de Ingeniera


Los principios sobre los que funciona la Facultad de Ingeniera se basan
en los de la Universidad Don Bosco, especficamente porque es una
facultad que imparten carreras de educacin superior y fundamentados
en la inspiracin cristiana y el Carisma Salesiano, el cual orienta todo su
quehacer.
La Facultad de Ingeniera fue creada el 19 de agosto de 1986, por
acuerdo ejecutivo N 5370 en el Ramo de Educacin. En este mismo
ao inici sus actividades en la Escuela Domingo Savio de San Salvador,
5

con las especialidades de Elctrica e Ingeniera Mecnica, aunque segn


acuerdos ejecutivos N 5883, 072 y 5370, se autorizaba a la Facultad de
Ingeniera para que los programas de ingeniera electrnica, elctrica y
mecnica se ofrecieran a partir del 18 de noviembre de 1985.
Para el caso de los programas de Ingeniera en Ciencias de la
Computacin, Ingeniera Industrial e Ingeniera Biomdica, se aprobaban
segn acuerdo ejecutivo N 147. A pesar de ello la Carrera de Ingeniera
en Ciencias de la Computacin se autoriz para que se ofreciera a partir
del a partir del 24 de enero de 1987, mientras que las carreras de
Ingeniera Industrial y Biomdica se autorizaron para que se ofrecieran a
partir del 9 de enero de 1987.
El terremoto de 1986 y el crecimiento de las actividades universitarias
hicieron necesario el traslado parcial de las aulas al recinto del Instituto
Salesiano Ricaldone para la Facultad de Ingeniera. En 1989, este
Recinto alberg completamente a la Facultad de Ingeniera.
Para 1990 la Universidad ofreca, en la Facultad de Ingeniera, las
siguientes especialidades: Ingeniera Biomdica, Ingeniera en Ciencias
de la Computacin, Ingeniera Elctrica, Ingeniera Electrnica,
Ingeniera Industrial, Ingeniera Mecnica
En 1991 se gradan los primeros 6 estudiantes de la facultad de
Ingeniera, siendo 4 en la especialidad de Ingeniera en Electrnica y 2
de Ingeniera electrnica en la especialidad de Biomdica.
A partir de 1992, la Universidad se ubic en los recintos que comprenda
el proyecto de la Ciudadela Don Bosco, ubicada en Soyapango. En este
mismo ao se gradan los primeros profesionales en la especialidad de
Ingeniera Mecnica.
En 1993, se gradan los primeros profesionales en las especialidades de
Ingeniera en Ciencias de la Computacin e Ingeniera Biomdica.
En 1994 fue inaugurado el Centro de Investigaciones y Transferencia de
Tecnologa (CITT), el cual comprende los laboratorios, Elctrica,
Electrnica y Mecnica Automotriz, los lugares destinados para realizar
las prcticas de los estudiantes. En este mismo ao se gradan los
primeros profesionales en las especialidades de Ingeniera Elctrica e
Ingeniera Industrial.
En el 2000 se inaugur las instalaciones correspondientes al proyecto
CITT II, el cual ampli las instalaciones y la dotacin de equipos para los
laboratorios. Tambin se construy el tercer edificio de aulas y estar de
profesores, as como la tercera aula magna con sesin de Auditorio.

El 17 de enero del 2003 se autoriz a la Facultad de Ingeniera para


ofrecer la carrera de Ingeniera en Telecomunicaciones e Ingeniera en
Automatizacin a partir del ciclo 01 2003, segn acuerdo ejecutivo N
150079.
A partir del ciclo 01 2006, segn acuerdo ejecutivo N 15072 se autoriz
a la Facultad de Ingeniera para que ofrezca la carrera de Ingeniera
Mecatrnica.
En agosto de 2008, El Consejo Acadmico de la Universidad toma la
decisin de someter los programas de Ingeniera en Ciencias de la
Computacin, Ingeniera
en Automatizacin e Ingeniera
en
Telecomunicaciones a un proceso de acreditacin internacional ante la
Agencia Centroamericana de Acreditacin de Programas de Ingeniera y
Arquitectura (ACAAI).
El 23 de julio del 2009 el ACAAI, como un resultado del trabajo dinmico
y planificado en el mbito de la mejora continua, concede la condicin
de acreditados a los programas de Ingeniera en Ciencias de la
Computacin, Ingeniera en Telecomunicaciones e Ingeniera en
Automatizacin. El 21 de septiembre de este mismo ao 2009 en un
acto pblico realizado en la Magna C, de la Universidad Don Bosco, el
Consejo Ejecutivo de dicho organismo de acreditacin hace entrega de
los certificados de acreditacin de los mencionados programas.
EL 16 de septiembre del 2009, bajo el marco del desarrollo de la ciencia,
tecnologa e innovacin, la Facultad de Ingeniera inaugura el primer
Congreso de Ingeniera de la Universidad Don Bosco, bajo el lema de
Ingeniera para la Innovacin, destacndose el primer concurso de
robtica.
Al igual que en la universidad, en este ao 2010, se estn cumpliendo
26 aos de vida universitaria de y de impulso al desarrollo de la ciencia,
la tecnologa y la innovacin.

5.
EVALUACION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LA
UNIVERSIDAD.
En este apartado se har una evaluacin general de algunos elementos
importantes de la Planeacin Estratgica de la Universidad. Esta tendr
una gran limitante y que est sujeta a la subjetividad del autor.
5.1 Evaluacin de la Filosofa de la Universidad.

Para analizar y evaluar la Visin y Misin actuales y existentes de la


Universidad Don Bosco, se ha tomado algunos Factores Claves de xito
(definidos por el autor, dado que la UDB, no los tiene identificados) y se
han interrelacionado con algunos componentes de la Visin y Misin y
as tratar de determinar la coherencia existente entre lo que somos y lo
que queremos ser en el 2016 (Segn el Plan estratgico Institucional
vigente).
5.1.1 Visin
La Visin vigente reza de la siguiente manera:
Una universidad salesiana reconocida a nivel nacional e
internacional por la innovacin de sus carreras y sus servicios
en funcin del entorno social y productivo, a partir de las
competencias profesionales de sus graduados, un claustro
docente de reconocido prestigio, la gestin del conocimiento, el
mejoramiento continuo de la calidad y la infraestructura
tecnolgica para la formacin integral de sus destinatarios.

5.1.2 Misin
La Misin vigente reza de la siguiente manera:
Educamos, a la luz del evangelio y fieles al carisma salesiano,
para el desarrollo integral de la persona humana; promoviendo
universitariamente, desde la ciencia y la tecnologa, la
construccin de una sociedad libre, justa y solidaria
En la tabla 1 se muestra la interrelacin entre los factores claves de
xito y algunos componentes de la Misin y Visin.

Tabla 1. Muestra la relacin entre algunos factores


claves de xito y su respectiva relacin con la Visin y
Misin institucional

.
En la Tabla 2, que se muestra a continuacin se muestran
algunas interrelaciones entre los componentes de la Misin y la

Visin.
Tabla 2. Muestra la relacin entre la Misin y la
Visin

De lo mencionado en la tabla 1 y 2 deduce que:


a. Al considerar los factores claves de xito definidos por el autor, se
visualiza que algunos de ellos no estn considerados en la Visin y
Misin, lo que obliga a cuestionarse, entonces como se puede
disear una estrategia coherente?. El trabajo de la vida cotidiana
revela la falta de dicha coherencia.
b. En la definicin de la Misin y la Visin, se han dejado enormes
vacos, los cuales no permiten vincular la relacin entre la situacin
actual de la universidad y lo que quiere ser en el 2016, an mas,
prevalece una mayor definicin de aspectos filosficos, los cuales no
se amarran fuertemente con la estrategia como factor determinante
en la conductividad hacia los resultados.
Considerando la tabla 3, la cual relaciona a la Misin y Visin con los
grupos de inters se observa que algunos de ellos no tienen ninguna
vinculacin con sus necesidades y expectativas, entonces si no se les
considera, no ser posible ofrecerles una ventaja competitiva o darles
un valor agregado, ya que con seguridad que no se considerar ninguna
accin estratgica para ello.

Tabla 3. Muestra la vinculacin entre las necesidades y


expectativas de los grupos de inters con la Visin y Misin

5.1.3 Principios y compromisos

10

Los principios y compromisos que se asumen ante la Comunidad


Educativa Universitaria estn contenidos en el Ideario, los cuales se
describen en la tabla 4, la cual se muestra a continuacin:
Principios

Compromisos

1.
En
la
Universidad
Don
Bosco
optamos, a la
luz
del
Evangelio, por
educar
y
promover
el
desarrollo
integral de la
persona

a. Promover la comn dignidad de toda persona


humana, hombre y mujer, a travs de una educacin
que garantice la integralidad de su desarrollo personal
y social.
b.
Favorecer
un
ambiente
de
relaciones
interpersonales que permita a cada uno el desarrollo
de sus posibilidades; as como su integracin
armoniosa en el tejido de su comunidad y en el
desarrollo solidario del pas.

c. Crear espacios para reconocer la presencia de Dios


en la vida cotidiana y favorecer la expresin religiosa
de los miembros de la Comunidad Educativa
Universitaria. Por eso, sin ser confesional ni
excluyente, la universidad promueve
2.
En
la a. Fortalecer la Comunidad Educativa Universitaria,
impulsando la implicacin y corresponsabilidad de
Universidad
Don
Bosco todos sus miembros, mediante una adecuada
comunicacin y formacin continua.
educamos para
el desarrollo de b. Garantizar la calidad de nuestro servicio educativo
la persona y su universitario con estilo salesiano:
participacin
responsable en c. Propiciar un modelo de aprendizaje cooperativo,
que tenga como punto de partida la vida y la historia
la vida social
de las personas y las comunidades; modelo que
privilegia al estudiante como gestor de su propio
aprendizaje, as como la bsqueda conjunta y creativa
del conocimiento, las capacidades relacionales, el
desarrollo de competencias sociales y productivas.
3. Contribuimos a. Promover un conocimiento veraz, crtico y
universitariame constructivo de la sociedad; as como la elaboracin
nte, con estilo de propuestas educativas, cientficas y tcnicas para
el desarrollo y transformacin de la misma.
salesiano, a la
construccin,
b. Fomentar una visin tica y una cultura del trabajo,
en la verdad, fuentes de crecimiento personal y de desarrollo de la
de
una comunidad y del pas.
sociedad libre,
11

justa y solidaria
c. Preparar humana, profesional y ticamente a las
personas para que se constituyan en sujetos de
cambio social a travs de su espritu emprendedor, su
competencia laboral y su calidad humana.
d. Defender, como comunidad universitaria salesiana,
la dignidad de los jvenes; sobre todo los ms pobres,
a travs de un conocimiento ms objetivo de su
realidad; la sensibilizacin de los miembros de la
comunidad educativa universitaria con respecto al
mundo juvenil y la promocin de acciones concretas
encaminadas a garantizar su desarrollo integral.
e. Ejercer nuestra funcin social, constituyndonos en
un centro de desarrollo cultural y socioeconmico
significativo para nuestro entorno.
Tabla 4. Muestra los principios y compromisos definidos en la
Universidad Don Bosco

5.1.4 Valores de la Universidad Don Bosco


Al igual que los principios, los valores de la universidad son descritos,
primero con una introduccin general y luego los especifica con el
concepto de trabajar en muchos mbitos. En el siguiente prrafo y
literales se describe lo que la universidad ha expresado como sus
valores.
5.1.4.1 Descripcin de los valores de la Universidad Don Bosco
Se desarrolla as una mstica universitaria enraizada en los valores
evanglicos, fruto de la fidelidad a Don Bosco, de la flexibilidad de su
estilo educativo y de la preocupacin de la Congregacin salesiana por
acompaar a los jvenes en el momento ms decisivo de su proceso de
madurez
La universidad insta a la comunidad universitaria a asumir con
responsabilidad los retos y las demandas que surjan de nuestra fuente
de inspiracin ante la realidad. As, nuestra comunidad educativa no se
reduce solo a un grupo de personas que trabaja para lograr un fin
12

particular, si no que es el centro de comunin y participacin y el


ambiente donde cada uno de sus miembros se vuelve protagonista y
animador del ideario, tratando de responder cualitativamente a los
desafos educativos y sociales del pas.
a. Trabajar con sensibilidad social y evanglica ante los problemas
que aquejan a la mayor parte de la poblacin salvadorea.
b. Trabajar con calidad humana, cultural y evanglica para hacer
de la universidad un verdadero ambiente de acogida.
c. Trabajar con responsabilidad y participacin comunitaria para
promover en los miembros de la comunidad universitaria la
implicacin y el compromiso.
d. Trabajar con apertura y creatividad para ser promotores de un
sano desarrollo profesional y humano.
e. Trabajar con eficacia, es decir hacer lo que se dice para
resolver los
problemas ms urgentes de nuestra sociedad
salvadorea.
f. Trabajar en un clima de familia, donde el valor de la persona est
por encima de las funciones y los cargos.
g. Trabajar con justicia para ofrecer respuestas solidarias a las
personas que lo necesiten.
5.1.5 objetivos de la Universidad Don Bosco
a. Contribuir a formar ciudadanos capaces de servir a la comunidad
mediante la ciencia, el ejercicio profesional, la difusin de la
cultura y la conciencia de solidaridad.
b. Estudiar, promover y desarrollar la transmisin del conocimiento
cientfico y cultural.
c. Formar acadmicamente en carreras con estudios de carcter
multidisciplinario en las ciencias, artes y tcnicas.
d. Promover los principios de la libertad en todas las formas de la
actividad humana, cultural, econmica y social.
e. Impulsar la superacin de la persona humana en todas sus
dimensiones, consciente de su protagonismo en la bsqueda del
bien comn.
f. Desarrollar todas aquellas actividades conexas o de extensin en
relacin con sus objetivos.

6. FILOSOFIA DE LA FACULTAD DE INGENIERIA (FIN).


Como parte introductoria a este apartado se describirn los objetivos de
la Facultad de Ingeniera (FIN), los cuales estn en coherencia con los
13

objetivos institucionales y caramente establecidos en los Estatutos de la


Universidad.
Tambin en este apartado se formular la Misin y Visn en base al
procedimiento de diseo establecido en la asignatura.
6.1 Objetivos de la FIN.
Los objetivos estn fundamentados en el Plan de Desarrollo de la
Facultad de Ingeniera y estos se describen a continuacin:
Implementar estrategias de calidad total y mejora continua para
aumentar la competitividad en la gestin acadmica de tal modo de
continuar potenciando programas innovadores que atraigan a los
mejores estudiantes de El Salvador.
b. Desarrollar la investigacin e innovacin como mecanismos para el
logro y reconocimiento nacional e internacional.
c. Implementar una estrategia de vinculacin con el sector
empresarial, que nos oriente a desarrollar actividades de
transferencia tecnolgica.
d. Impulsar una planta docente en proceso fuerte de formacin,
motivada, unida e involucrada con el desarrollo de la facultad y de la
universidad.
a.

6.2 Diseo de la Visin y Misin


Para la elaboracin de la Visin, Misin, Principios y valores de la FIN, se
ha considerado,
en primera instancia las preguntas guas dadas en
clase, seguidamente se tomaron en cuenta las opiniones dadas por
algunos Directores de Escuela (3) y Docentes (5) de la Facultad y
finalmente el autor las analiz, consolid, formul y diseo las versiones
que se presentan en este apartado.
6.2.1 Visin FIN
Considerando las preguntas guas, que se muestran en la tabla 5 se
define la Visin de la siguiente manera:
La Facultad de Ingeniera como primer referente en educacin
tecnolgica y generadora de conocimiento en El Salvador, es
un centro que escucha, traduce y participa como elemento
unificador y solucionador de los problemas
de la sociedad
centroamericana.
La Facultad de Ingeniera ofrece una formacin integral para los
estudiantes, comprometida con la docencia y la investigacin,
preparada para los avances tecnolgicos y que proyecta su
modelo de calidad e innovacin tecnolgica en toda Amrica
latina.
14

La Facultad de Ingeniera es el nico centro que soluciona las


necesidades de formacin continua en el transcurso de la vida
social y productiva de los miembros de la Sociedad.
Queremos una Facultad
en la que prevalezca, la tica, la
transparencia, respeto mutuo, justicia, lealtad, solidaridad,
innovacin, calidad, emprendedurismo, capacidad de adaptacin
a los cambios, el potenciamiento y
comprometida con la
responsabilidad social y ambiental
Criterios
para el
anlisis
de la
Visin

Componentes de la Visin

Qu
La Facultad de Ingeniera como primer referente en
queremos educacin tecnolgica y generadora de conocimiento en
hacer?
El Salvador, es un centro que escucha, traduce y
participa como elemento unificador y solucionador de los
problemas de la sociedad centroamericana.
Qu
Una
formacin
integral
para
los
estudiantes,
queremos comprometida con la docencia y la investigacin,
lograr?
preparada para los avances tecnolgicos y que proyecte
su modelo de calidad e innovacin tecnolgica en toda
Amrica latina.
Qu
La Facultad de Ingeniera debe ser el nico centro que
queremos soluciona las necesidades de formacin continua a lo
largo de toda la vida de los miembros de la Sociedad.
ser?
Queremos una Facultad en la que prevalezca, la tica, la
transparencia, respeto mutuo, justicia, lealtad, solidaridad,
innovacin, calidad, emprendedurismo, capacidad de
adaptacin a los cambios, el potenciamiento y
comprometida con la responsabilidad social y ambiental.
Tabla 5 Muestra el anlisis de los componentes de la Visin

6.2.2 Misin de la FIN


15

Considerando las preguntas guas, que se muestran en la tabla 6 se


define la Misin de la siguiente manera:
La facultad de Ingeniera, pionera en la gestin de la calidad,
con proyeccin internacional y una formacin y enseanza
integral, que le permite difundir el conocimiento por medio de
una investigacin de primer nivel, carreras nicas innovadoras
y acreditadas, con
una infraestructura fsica y tecnolgica
acorde al contexto nacional y regional, garantizando la
empleabilidad, empresarialidad y mundializacin.
Enfocada en una educacin universitaria tcnica y cientfica con
inspiracin cristiana, teniendo como eje central el desarrollo de
los jvenes y los servicios de formacin, asesora y consultora
del sector productivo, de servicios y la sociedad en general.

Criterios para el
anlisis de la
Misin
Qu productos o
servicios
se
podran ofrecer a
los clientes?
Beneficios?

Componentes de la Misin
La Facultad de Ingeniera proporciona formacin
integral sustentada en la tecnologa, la innovacin,
emprendedurismo y sus alianzas estratgicas
nacionales e internacionales, la cual garantiza el
liderazgo intelectual y cultural.
Servicios de formacin, asesora y consultora al
sector productivo, de servicios y la sociedad en
general

Quines son los


grupos
de La Facultad de Ingeniera enfocada en el desarrollo
beneficiarios/
profesional
de los jvenes, por medio de una
clientes?
fuerte oferta de carreras nicas, innovadoras y
acreditadas regionalmente y una infraestructura
fsica y tecnolgica nica de avanzada.
Cul es el valor
agregado?
Cual
es
valor
agregado.
Como
me
diferencio,
Atributos
de
diferenciacin,
atributos
de

Formacin
integral
que
garantizan
empleabilidad, movilidad internacionalidad
empresarialidad.

la
y

La facultad de Ingeniera, pionera en la gestin de


la calidad, con proyeccin internacional y una
enseanza que le permite difundir el conocimiento
por medio de una investigacin de primer nivel,
16

especializacin

carreras nicas y acreditadas y una infraestructura


fsica y tecnolgica acorde al contexto nacional y
regional.

Cul es la razn Educacin universitaria tcnica y cientfica con


social?
inspiracin cristiana, cuyo centro de accin es la
Impacto en el persona humana
sistema social y
econmico.
Tabla 6. Muestra el anlisis de los componentes de la Misin

Los factores claves del xito incluidos en la Misin y lo valores y


principios incluidos en la Visin se mencionan en la tabla 7, la cual se
describe a continuacin:
Factores Claves de xito Valores
Gestin y enseanza de la tica
calidad
Proyeccin internacional
Respeto
mutuo
Formacin integral
Justicia
Investigacin
Lealtad.
Carreras nicas
Solidarida
d
Carreras
acreditadas
internacionalmente
Infraestructura
fsica
y
tecnolgica actualizada
Garanta de empleabilidad
y empresarialidad

Principios
Innovacin
Calidad
Emprendedurismo
Adaptacin a cambios
Potenciamiento
Responsabilidad
ambiental

social

Tabla 7. Muestra los factores claves de xito, valores y principios


incluidos en la Misin

6.3 Valores y Principios FIN


Los valores y principios que se mencionan se han desarrollado en el
orden de la importancia que tendrn en la facultad de ingeniera.
Aunque la universidad se declara una organizacin sin fines de lucro, lo
hace sin por Carisma y evitando caer en el mercantilismo disfrazado
existente en el contexto educativo salvadoreo y aunque quiere que sus
operaciones no produzcan prdidas, nunca har nada que no sea tico o
17

que no ponga en primera instancia a sus estudiantes, sus docentes y


sector que adquiere nuestros servicios extraacadmicos. La Facultad de
Ingeniera hace suyo este concepto y con este fundamento define los
valores y principios, dndoles un orden de importancia, el cual exprese
que el dinero no es el propsito de alto nivel de la facultad. Estos Valores
son mostrados en la tabla 8.

Valores
tica

Orienta a no hacer nada que sea contrario a la tica, incluyendo


aquellos aspectos que estn relacionados con la rentabilidad. Ser
coherente y ensear con lo que se predica

Respeto
mutuo.

Construir y desarrollar el respeto entre la los


estudiantes, docentes, personal administrativo y
tcnico de la Facultad, de tal manera de ser
valorados de forma igualitaria

xito

Lograr un desempeo que oriente a una buena


gestin y rentabilidad de la facultad.

Formacin

Estar en constante desarrollo y formacin humana y


profesional

3
4

Descripcin

Responsabili Practicar principios de responsabilidad y proteccin


dad social y ambiental
ambiental
Justicia
lealtad

Solidaridad
7

y Orienta hacia el cumplimiento de los deberes y


normas establecidas, observando equidad y lealtad
entre todos los miembros de la comunidad de la
Facultad de Ingeniera.
Fortalecer las relaciones humanas entre el personal
de la facultad como medio para practicar la
solidaridad en las actividades diarias.

Tabla 8. Muestra los Valores de la FIN

En la tabla 9 se muestran y describe los principios de la FIN.


Principios
1

Innovacin

Descripcin
Preparase para enfrentar el los problemas con
propuestas creativas y productivas en todos los
18

mbitos de trabajo de la Facultad, especialmente en


la investigacin.
2

Calidad

Fortalecer las acciones de mejora continua y hacer


las cosas bien mediante la apropiacin de la cultura
de la calidad.

Emprended
urismo

Entendida como la bsqueda de soluciones en


cualquier de las circunstancias en que se
encuentren los miembros de la facultad.

Potenciami
ento

Entendida por el proceso de formarse tcnica y


socialmente con el fin de conferir autoridad y apoyar
el proceso de gestin en cualquiera de los mbitos
de desarrollo de la facultad.

Tabla 9. Describe los principios de la FIN.

7. MODELOS DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO


En este apartado se han evaluado 8 modelos de pensamiento
estratgico, con el fin de determina, en la FIN] las debilidades y
fortalezas en funcin de las caractersticas muy propias de cada uno de
estos modelos.
Tambin en este apartado y utilizando Escalas Multidimensionales se
evala a la Fin en funcin de la competencia.
Todo este anlisis se ha utilizado tambin para determinar la posicin
ideal que debera tener la FIN, en base a lo que est haciendo la
competencia, as mismo aprovechando esta informacin se han
redactado algunas acciones estratgicas en funcin de las debilidades
detectadas en la aplicacin de cada modelo.
Los modelos de pensamiento estratgico que se analizan respecto a la
Universidad Don Bosco son los siguientes:
a. Anlisis de la estructura de mercado (macroeconmico).
b. Alineamiento estratgico y funcional
c. Sistmico.
d. Administrar la complejidad en la cadena de valor.
19

e. Estructura de la organizacin por su nivel de integracin.


f.

Integracin Vertical.

g. Branding/Bran Equity
h. Estrategias y ventajas competitivas(Porter)

7.1
Modelo
Anlisis
(macroeconmico)

de

la

estructura

de

Mercado

Las caractersticas principales de este modelo son las siguientes:


a. Tienen dos estados, el de competencia perfecta y el de liderazgo
b. Las organizaciones deben de hacer esfuerzos para movilizarse del
polo de competencia perfecta al de liderazgo, porque este estado
da grandes tazas de retorno de la inversin.
c. La organizacin define el rumbo, si se convierte el lder por tener
una visin clara y un mejor modelo de negocio o si permanece en
una posicin de comodidad.
En base a las caractersticas del modelo, en la tabla 10, se muestra el
posicionamiento actual de la Facultad de Ingeniera, el de la
competencia y las acciones a realizar para un posicionamiento ideal.
Tambin en esta tabla se muestra el posicionamiento en una escala
multidimensional.

Posicionamiento actual
de la FIN

Enfoque de
posicionamien
to estratgico
Ideal

La
FIN
ofrece
diferentes servicios,
algunos de los cuales
se ubican en los dos
polos incluso otros
dentro del polo de
liderazgo.

En el caso de las
carreras
de

Posicionamient
o de la
Competencia

Crear
los
institutos de
investigaci
n
y
certificacin
en
los
campos
especializad
os
de
la
electrnica,

Acciones a
realizar
para el
posiciona
miento
ideal

A
nivel
general
cierto
tipo
de
competencia
se
encuentran
muy
cerca
del polo de
competencia
perfecta

Invertir
en
el
renova
miento
de
la
infraestr
uctura
tecnol
gica
20

Mecatrnica,
Biomdica,
automatizacin,
la
FIN, se ubica dentro
del polo de liderazgo,
ya que son carreras
nicas en el pas y la
inversin
realizada
en la infraestructura
fsica y tecnolgica
de avanzada ha sido
muy fuerte, y no la
puede
hacer
cualquier
universidad.
No
existen competidores
en estas reas.

En el caso de las
carreras de elctrica,
telecomunicaciones y
Mecnica aunque no
son nicas en el pas,
estn en condicin
de liderazgo por la
infraestructura
tecnolgica de la que
se dispone.
Existen
carreras
como computacin e
industrial
que
se
encuentran
dentro
del
polo
de
competencia
perfecta.
Existen
bastantes
competidores y la
universidad subsiste
con lo mnimo en

Mecatrnica
, energa e
ingeniera
de
la
rehabilitaci
n,
como
nuevos
enfoques
tecnolgicos
,
que
le
permitan a
la FIN ser
lder en el

mercado
nacional
y
apostarle al
mercado
regional.
Crear
las
carreras de
Ingeniera
en Energa y
Aeronutica.
Se tiene la
infraestruct
ura fsica y
tecnolgica
para ello.

basndose

en ventajas
competitivas
tales como
la ubicacin
geogrfica,
bajos cuotas
estudiantiles
y
soporte
financiero
del
gobierno.
(Competenci
a 1)
Otro tipo de
competencia
que se ha
separado
ms del polo
de

competencia
perfecta, se
ha
basado
en
el
prestigio
ganado por
su calidad y
sus
denuncias y
lucha contra
las injustica
y
desigualdad
social(Comp
etencia
2),
adems de
poseer una
buena
infraestructu
ra
y
docentes de
primer nivel

Aument
ar
la
calidad
y
cantida
d
del
persona
l
profesio
nal.
Mejorar
el
mercad
eo
de
marca
UDB.
Utilizar
las
redes
de
las
instituci
ones de
educaci
n
superior
de
la
congreg
acin
(IUS).

21

dichas carreras
Tabla 10. Muestar el posicionamiento de la FIN

Del anlisis del modelo de anlisis de la estructura del mercado


(macroeconmico), se deducen las siguientes fortalezas y debilidades y
algunos objetivos estratgicos.

Fortalezas
Carreras nicas

Infraestructura
fsica
y
tecnolgica acorde a la
realidad
de
las
necesidades
e
los
componentes del entorno
Inversin
en
tecnolgicos

recursos

Debilidades

Objetivos
estratgicos

Falta
de
homologacin
en calidad y
de
inversin
para toda la
oferta
acadmica de
la FIN

Crear un instituto de
investigacin
y
certificacin
electrnica
en
las
especialidades
de
Mecatrnica
y
telecomunicaciones
Crear un instituto de
Investigacin
y
certificacin
de
tecnologas mdicas
Crear un Instituto de
investigacin
en
energa

7.2 Modelo Alineamiento Estratgico y Funcional.


Las caractersticas principales de este modelo son las siguientes:
22

a. Este modelo establece el hilo conductor desde los componentes


del entorno hasta la definicin la definicin del perfil de las
personas y su respectivo diseo del puesto y como tomando de
base esta relacin se disean los procesos y se vincula con la
estructura organizacional y su respectiva identidad de tal modo
de disponer las herramientas para disminuir las brechas existente
entre todos elementos del sistema.
b. Este modelo orienta a analizar todos las caractersticas de los
niveles de implementacin es decir desde las personas hasta la
estrategia con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes, con el fin de implementar acciones de mejora y
disminuir la brecha existente entre cada una de las fases de este
modelo.
En base a las caractersticas del modelo, en la tabla 11, se muestra el
posicionamiento actual de la Facultad de Ingeniera, el de la
competencia y las acciones a realizar para un posicionamiento ideal.
Tambin en esta tabla se muestra el posicionamiento en una escala
multidimensional.

Posicionamiento actual de la FIN

A nivel general la FIN tiene


implementado
algunas
caractersticas de este modelo
pero con un nivel de desarrollo
incompleto
y con muchas
deficiencias.

Aunque
exista
una
buena
definicin y diseo de los
puestos, falta sistematizar el
proceso de evaluacin de las
competencias
de
los
que
ocupan los puestos. Adems si

Enfoq
ue de
posici
onami
ento
estrat
gico
Ideal

Posicion
amiento
de la
Compete
ncia

Dispo
ner de
un
model
o de
gesti
n que
permi
ta el
alinea
mient
o
perfec

Anecdti
camente
por
lo
que se
puede
apreciar
por
lo
que se
visualiza
en
los
medios
y lo que
se
convers

Acciones a
realizar para el
posicionamiento
ideal

Implementar
un proyecto
de
gestin
que
definir
estrategias,
objetivos,
recursos
y
sistema
de
evaluacin de
los resultados
esperados.
Implementar
23

no se evala no se puede
establecer acciones orientadas
hacia
el
personal
para
minimizar la brecha entre lo que
requiere el puesto y las
capacidades de las personas.

En la parte de diseo de
procesos y diseo de la
estructura organizacional, no se
respeta lo del rango de control
ni lo relacionado con disponer
de la cantidad adecuada de
personas. Existen reas muy
desbalanceadas en funcin de
los recursos humanos a tiempo
completo, por ejemplo el 31% lo
constituye el personal docente
a tiempo completo y el 69% el
hora clase. Ello obliga que en la
realizacin
de
proyectos
institucionales
se
cargue
demasiado al personal a tiempo
completo.
Aunque como UDB, se tenga
como fortaleza, la definicin de
su
identidad
y
el
establecimiento de estrategias
claras y la definicin de los
indicadores estratgicos, falta a
nivel de la FIN indicadores
operativos y una herramienta
de medicin de su efectividad,
que permita cerrar la brecha
entre
la
estrategia
y
la
operatividad.
Otra limitante es que afecta a la
FIN, es que al UDB, no toma
muy en cuenta como amenaza

to
entre
lo
planifi
cado
y
lo
ejecut
ado
de tal
modo
de
satisf
acer
al
client
e
y
lograr
la
soste
nibilid
ad
huma
na y
financ
iera
de la
FIN.

a
con
algunos
profesio
nales ,
se
puede
decir
que
la
compete
ncia ha
dado
pasos
sustanci
ales en
la
estructu
racin
de
un
modelo
estratg
ico
y
funciona
l, ya que
obtienen
grandes
resultad

os
financier
os,
especial
mente
con alta
matrcul
a
que
oscila
entre los
8000 y
13000
estudian
tes

un sistema de
gestin
de
recursos
humanos
el
cual permita
medir
la
productividad
de cada uno
de ellos en
funcin de los
requisitos de
los puestos

Elaborar una
estrategia
exclusiva
para la FIN, la

Definir
un
mecanismo
que mida la
eficiencia de
los
trabajadores
versus
la
rentabilidad
esperada
Invertir
en
tecnologa
que potencie
la
medicin
de
los
resultados,
indicando
tendencias,
costos y as
tomar
mejores
decisiones
gerenciales.

24

el
crecimiento
que
estn
tomando los competidores y
muchas
veces
implementa
acciones ms reactivas, ya que
las
definidas
en
el
plan
estratgico toman ms del
tiempo planeado, normalmente
por
la
falta
de
recursos
financieros para la inversin y
una prospectiva de la alta
direccin.

cual
pueda
alinearse con
lo estratgico
institucional

Se dispone de un sistema de
evaluacin
de
aspectos
netamente acadmicos
Tabla 11. Muestra el posiconamiento de la FIN.

Del anlisis del modelo de Alineamiento Estratgico y Funcional, se


deducen las siguientes fortalezas y debilidades y algunos objetivos
estratgicos.

Fortalez
as

Debilidades

Sistema
de
evaluaci
n
docente

Falta de un sistema que


mida y evale todos los
componentes
de
los
perfiles del puesto

Objetivos estratgicos
Disear
e
implementar
sistema
de
medicin
competencias
de
trabajadores

un
de
los

Falta de un sistema de Disear


la
planificacin
estratgico
de
la
FIN,
con un
planeacin exclusivo y
enfoque estratgico y funcional.
con enfoque para la FIN
25

Falta de un sistema de Implementar


un
sistema
que
permita
gestin de los recursos informtico
gestionar
los
recursos
humanos
humanos
en todas sus dimensiones dentro
de la FIN

7.3 Modelo Sistmico.


Las caractersticas principales de este modelo son las siguientes:
a. Define un planteamiento para evaluar a la organizacin como un
sistema, definiendo los elementos principales de la planeacin
estratgica para cada uno de los componentes de la organizacin
a saber: Estructuras, departamentos, macro procesos, puestos,
personas.
b. Una de las potencialidades de este modelo es que permite disear
BSC, Pis y KPIS, para los procesos, puestos y personas.
c. Adems para efectos de evaluacin se permite tener planes de
accin por cada uno de los subsistemas de este modelo.
En base a las caractersticas del modelo, en la tabla 12, se muestra el
posicionamiento actual de la Facultad de Ingeniera, el de la
competencia y las acciones a realizar para un posicionamiento ideal.
Tambin en esta tabla se muestra el posicionamiento en una escala
multidimensional

Posicionamiento
actual de la FIN

A nivel general
la FIN como una
estructura de la
UDB,
ha
implementado
algunos
elementos
de
este
modelo,
pero de forma
aleatoria y para

Enfoque
de
posiciona
miento
estratgi
co Ideal
La FIN es
un
referente
en
productivi
dad por
la gestin
eficiente
de
las
metas

Posicionamiento de
la Competencia

Acciones a
realizar
para el
posiciona
miento
ideal

Por medio de una


investigacin en la web
y al igual que en el
modelo
funcional,
anecdticamente
se
puede expresar por lo
que se visualiza en los
medios y lo que se
conversa con algunos
profesionales, se puede
decir
que
la

Establec
er
un
BSC para
cada una
de
las
direccion
es
de
escuela
y
su
respectiv
26

algunos
procesos
en
algunas
partes
del sistema, por
ejemplo
lo
relacionado
a
nivel
de
identidad
est
especificado
a
nivel
de
organizacin,
pero no as para
la FIN.

Falta
definir
indicadores
de
macro procesos,
de puestos, de
personas entre
otros.
Solo
existen a nivel
organizacional
viendo a la UDB,
como un todo.
Se dispone de
Planes
operativos para
la Decanatura y
Direcciones
de
Escuela,
como
tambin
los
acuerdos
de
metas
como
equivalentes
a
los planes de
accin.

competencia ha dado
pasos sustanciales en
la estructuracin de un
modelo estratgico y
funcional,
ya
que

obtienen
grandes
resultados financieros,
especialmente con alta
matrcula que oscila
entre los 8000 y 13000
estudiantes.
No obstante en la
medicin
del
rendimiento
de
las
estableci personas
queda
das y sus aleatorio, es decir de
respectiv que no se dispone de
acuerdos de metas que
os
permitan
medir
de
indicador
manera racional los
es
en resultados versus lo
cada uno planificado.
de
los
resultados
son
compone Los
definidos sin mucho
ntes del
anlisis de calidad por
sistema.
ejemplo, se acuerda la
aprobacin de
cierto
nmero de estudiantes,
por
aspectos
financieros y de ayudas

externas.
La
competencia
no
tiene
programas
acreditados, lo que se
asume que dentro de
sus sistemas no tienen
definidas metas en el
mbito de la calidad de
este calibre.

o
personal
Establec
er planes
de
mejoram
iento
como
resultado
s de la
evaluaci
n
del
BSC.
Sistemati
zar todo
los
resultado
s
relaciona
dos con
los
compone
ntes del
modelo.
Impleme
ntar un
plan
piloto en
una
de
las
escuelas
de la FIN.

Tabla 12. Muestra el posicionamiento de la FIN

27

Del anlisis del modelo Sistmico, se deducen las siguientes fortalezas y


debilidades y algunos objetivos estratgicos.
Fortalezas

Debilidades

Objetivos
estratgicos

El modelo se encuentra Falta un BSC,


aplicado
en
el
nivel PI,
KPIs
organizacional
y
de exclusivos
estructuras
para todos los
componentes
de la FIN

Disear e implementar
un
sistema
de
medicin
de
competencias de los
trabajadores

Se mide la eficiencia del Falta de un


personal de la FIN por plan
de
medio de los acuerdos de desarrollo
metas.
profesional
basado
en
competencias

Disear
la
planificacin
estratgico de la FIN,
con
un
enfoque
sistmico.

Se dispone de Planes Falta de un Implementar


un
Operativos anuales para el sistema
sistema
informtico
de
Decanato y Direcciones de gestin de los que permita gestionar
Escuela.
los recursos humanos
recursos
en
todas
sus
humanos
dimensiones dentro de
la FIN
Se dispone de un sistema
de evaluacin docente.

7.4 Modelo Administrar la Complejidad en la Cadena de Valor.


Las caractersticas principales de este modelo son las siguientes:
28

a. En funcin del sector de mercado donde se ubica la empresa se


busca el nivel de complejidad que ellos requieren, ya sea alta o
baja complejidad, es decir explotar los nichos de mercado tanto de
los clientes que si estn dispuestos a pagar, como los que no
estn dispuestos a pagar.
b. Tambin se enfoca en minimizar el costo de cualquier complejidad
que est presente en la propuesta de valor de la empresa.
En base a las caractersticas del modelo, en la tabla 13, se muestra el
posicionamiento actual de la Facultad de Ingeniera, el de la
competencia y las acciones a realizar para un posicionamiento ideal.
Tambin en esta tabla se muestra el posicionamiento en una escala
multidimensional

Enfoque
de
posiciona
miento
estratgic
o Ideal

Posicion
amiento
de la
Compet
encia

La FIN ofrece servicios que Ofrecer


se desplazan entre ambos servicios
tipos de complejidad.
acadmicos
y
Por ejemplo para cierto
extraacad
nivel de carreras se ubica
micos
de
en un nicho de mercado
alta y baja
donde
los
clientes
si
complejidad
pueden y quieren pagar,
por Carisma
como es el caso de la
y
por
carrera en Mecatrnica,
rentabilidad
Telecomunicaciones,
.
elctrica
y
Biomdica,
Computacin, ya que por Aumentar
ser
algunas
carreras los servicios
nicas y acreditadas y con de
alta
laboratorios actualizados complejidad
la mensualidad mnima y
est muy por arriba del homologar
promedio y la pagan el los servicios
70% de los estudiantes de de
baja

A
nivel
general
la
compete
ncia
se
ha
enfocada
en
ofrecer
servicios
de baja y
mediana
complejid
ad,
enfocnd
ose
mayorme
nte
en
bajos
costos,
los cuales
pueden
ser

Posicionamiento actual
de la FIN

Acciones a
realizar para el
posicionamient
o ideal
Renovar
las
tecnologas
y
aumentar
la
complejidad
de
ciertos servicios
que los usuarios
si quieren pagar y
que normalmente
no son de la zona
de cobertura.
Implementar un
servicio de buses
exclusivos
para
los clientes que
pagan
la
alta
complejidad.
Ofrecer seguro de
accidentes como
un valor agregado
29

calidad,
especialme
nte porque
la FIN
son los que
compran los
En cambios los servicios
clientes de
que se dan en la carrera
la zona de
de Industrial, se ubica en
influencia.
el
polo
de
baja
complejidad, ya que no es Proporciona
un programa acreditado, r servicios
que no requiere una gran nicos
de
infraestructura tecnolgica alta
y la cual la ofrece toda la complejidad
competencia.
que
mantengan
un mercado
cautivo.

cancelad
os
por
para todos los
casi
todos los clientes.
clientes.
Aumentar
la
La UDB, eficiencia en los
alquila su servicios de baja
infraestru
complejidad
y
ctura
los
tecnolgi compensar
ca
a costos que los
clientes no pagan
algunas
universid y
no
estn
ades de dispuestos
a
la
pagar,
por
compete
ejemplo lo de los
ncia
laboratorios.

Tabla 13. Muestra el posicionamiento de la FIN

Del anlisis del modelo de administrar la complejidad de la Cadena de


Valor, se deducen las siguientes fortalezas y debilidades y algunos
objetivos estratgicos.
Fortalezas

Debilidades

Se tiene un Falta de polticas de desarrollo


mercado
equitativos
de
todos
los
cautivo
en servicios que ofrece la FIN
las carreras

Objetivos
estratgicos
Incrementar
el
presupuesto
anual
para invertir en todos
los programas de la
30

nicas
y
acreditadas.

Se tienen un
mercado
cautivo en la
zona
de
cobertura

FIN.
Implementar un plan
de incentivos para los
clientes
que
demandan
los
servicios
de
alta
complejidad.
Los clientes de la zona de
cobertura no tienen capacidad
financiera
para
pagar
los
servicios que reciben en los
programas de la FIN

Aumentar la eficiencia
en la FIN y reducir los
costos de los servicios
que se ofrecen

7.5 Modelo Estructura de la organizacin por su nivel de


integracin.
Las caractersticas principales de este modelo son las siguientes:
Este modelo trata sobre la evaluacin que ejecuta una organizacin
sobre lo que hacen los competidores y en base a ello implementan
acciones para desplazarse hacia cualquiera de los polos, donde se es
dueo de toda la cadena de valor (integracin total) o de nada
(desintegracin total), acciones y estrategias que dependen de los
recursos financieros de que las empresas dispongan.
En base a las caractersticas del modelo, en la tabla 14, se muestra el
posicionamiento actual de la Facultad de Ingeniera, el de la
competencia y las acciones a realizar para un posicionamiento ideal.
Tambin en esta tabla se muestra el posicionamiento en una escala
multidimensional

Posicionamiento
actual de la FIN

Enfoque
de
posiciona
miento
estratgic
o Ideal

Posicionamien
to de la
Competencia

Prcticamente
los
servicios que ofrece
la FIN, son definidos
a nivel de la alta
direccin, y ellos se

Ser
proveedor
nico en la
integracin
lineal de la

Orientada
controlar
proceso
docencia
universitaria
servicios

Acciones a
realizar para
el
posicionamie
nto ideal

a Aumentar
las
el alianzas
de estratgicas
con
y
de instituciones de
31

ubican
con
prevalencia en
el
polo de integracin
total,
ya
que
gestiona todo lo de
la cadena de valor,
desde que entra el
estudiante hasta que
egresa y en algunos
casos hasta que los
ubica laboralmente.
Normalmente lo que
se tiene bajo gestin
de
contratos
externos son algunos
servicios
de
mantenimiento
de
equipos,
de
instalaciones y de
infraestructura
de
cierto
nivel
de
complejidad.

apoyo.

enseanza
tcnica
hacia los de
postgrado
en
el
contexto
nacional e
internacion
al.
Contratar a
empresas
para
que
administren
todos
los
servicios de
apoyo a la
docencia.

educacin
media
y
Enfocada
a
vincularse
con superior de la
Congregacin
organizaciones
Salesiana.
internacionales
y
administrar
las
ciertos servicios Aumentar
alianzas
especialmente
en el campo de estratgicas
los postgrados.
con
Existe
ciertas instituciones de
educacin
universidades
de
que
con
el media
concepto de los reconocido
MEGATEC,
dan prestigio
y
respuesta
instituciones de
competitiva de
educacin
nombre al PILET
superior
internacionales.
Contratar todos
los servicios de
servicios
de
apoyo

Tabla 14. Muestra el posicionamiento de la FIN

32

Del anlisis del modelo de la estructura de la administracin por su nivel


de integracin, se deducen las siguientes fortalezas y debilidades y
algunos objetivos estratgicos.
Fortalez
as
Integraci
n
de
algunos
servicios
de
educaci
n
secundar
ia
con
pregrado

Debilidades

Objetivos estratgicos

Demasiado estrategia Disear estrategias innovadoras


de integracin ante las que
integren
totalmente
la
limitaciones financieras educacin media tcnica de las
IES salesianas con los programas
de la FIN.
Demasiada
gestin Realizar
un
estudio
costo
eficiencia
de
los
servicios
de
vertical, la cual inhibe
apoyo versus los costos de los
acciones de negocio.
servicios acadmicos a efectos de
aumentar el outsourcing

7.6 Modelo Branding/Brand Equity.


Las caractersticas principales de este modelo son las siguientes:
a. Se refiere al valor que le confieren los clientes al nombre de una

marca y que de alguna manera se agrega al valor proporcionado por


los productos y servicios que son representativos de una empresa y
los cuales la identifican.
b. Se enfoca en establecer una estrategia para posicionamiento en el
mercado de tal manera de hacerse sentir que como empresa es la
nica solucin a los problemas de los clientes.
En base a las caractersticas del modelo, en la tabla 15, se muestra el
posicionamiento actual de la Facultad de Ingeniera, el de la
competencia y las acciones a realizar para un posicionamiento ideal.
Tambin en esta tabla se muestra el posicionamiento en una escala
multidimensional
Posicionamiento
actual de la FIN

Enfoque
de
posicion
amiento
estratg

Posicion
amiento
de la
Compet

Acciones a realizar
para el
posicionamiento
ideal
33

ico Ideal

encia

34

Uno de los grandes


problemas que afectan a
la FIN es su poltica
institucional,
la
cual
establece
que
por
decisiones
de
la
congregacin salesiana,
no le permite hacer
acciones de mercadeo
agresivo.
En
este
sentido la FIN no tiene
autonoma para divulgar
sus logros, ya sea por La marca
medios escritos, foros, FIN-UDB,
congresos entre otros.
es
un
En este contexto de valor con
cual
limitaciones
de la
comunicacin, no se los
divulgan
todas
las clientes e
competencias, logros y sienten
actualizaciones en la identifica
y
infraestructura, lo que dos
no hace que nuestros comprom
clientes an los internos etidos.
y
los
potenciales
conozcan todo lo que
hacemos.
La marca UDB, unida a
la marca Salesiana, est
perdiendo
posicionamiento, porque
se sigue pensando solo
en las estrategias del
ayer y es necesario
recordarle a los clientes
todo
lo
que
lleva
implcito estas marcas

La
compete
ncia
a
travs de
la
utilizaci
n
de
medios
de
comunica
cin
masiva y
algunos
propios
han
implemen
tado un
mercadeo
voraz
Algunas
universid
ades
desarrolla
n
bastante
comunita
rio,
el
cual
las
proyecta
en
la
sociedad.

Implementar acciones
de
divulgacin
y
comunicacin con el
sector
empleador,
graduados,
estudiantes de las IES
y la sociedad misma.
Implementar
convenios
de
cooperacin conjunta
entre
el
sector
empleador y la FIN.
Aumentar
porcentajes
satisfaccin
estudiantes.

de

los
de
los

Aumentar y divulgar
los resultados de los
proyectos
de
proyeccin social.
Incrementar
la
participacin
en
redes cientficas y
sociales.
Aumentar el nmero
de miembros de la
sociedad
de
graduados.
Desarrollar
acciones
para
tener
mayor
presencia
en
el
proceso de soluciones
cientficas
y
tecnolgicas del pas.

Tabla 15. Muestra el posicionamiento de la FIN


35

Del anlisis del modelo de Branding /Brand Equity, se deducen las


siguientes fortalezas y debilidades y algunos objetivos estratgicos.
Forta
lezas

Debilidades
Dbil presencia
entorno

en

Objetivos estratgicos
el Aumentar los miembros
sociedad de graduados

Poltica
restrictiva
de
participacin en eventos
tecnolgicos propios del
quehacer de la FIN

de

la

Aumentar la presencia en eventos


de carcter tecnolgico, tanto
nacionales como los organizados
por las IES.

Recursos
financieros Aumentar
el
desarrollo
de
insuficientes
para proyectos conjuntos con el sector
programas de divulgacin empleador
de la FIN
Incrementar las acciones potenciar
el
asociacionismo
de
los
estudiantes de la FIN

7.7 Modelo Basado en Estrategias Competitivas


Para analizar los conceptos de imagen y direccin estratgica de la
Universidad Don Bosco bajo la perspectiva de sostenibilidad
y
competitividad, se tomar de base algunos elementos que menciona
Michael Porter sobre la rentabilidad a largo plazo y la posicin de una
empresa en el mercado. Para ello se debe de considerar los aspectos de
36

valor y ventaja competitiva, de tal manera de crear valor, el cual sea


pagado por los clientes.
Porter define dos tipos de ventaja competitiva: Liderazgo en costos y
diferenciacin de productos o servicios. Estas dos ventajas conducen a
los tres tipos estrategias bsicas de metas de la ventaja competitiva:
Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.
En base a las caractersticas del modelo, en la tabla 16, se muestra el
posicionamiento actual de la Facultad de Ingeniera, el de la
competencia y las acciones a realizar para un posicionamiento ideal.
Tambin en esta tabla se muestra el posicionamiento en una escala
multidimensional
Ventajas
Competi
tivas
segn
Porter

Caractersticas de las
ventajas Competitivas

La empresa tiene ventaja


Liderazg en costos.
o
en
costes
Buscar y explotar cada
fuente potencial de ventaja
de costos.
Economas a escala

Caractersticas de la UDB versus


la Competencia.
La competencia ofrece mejores
precios que la UDB, reduciendo
los atributos de calidad de los
servicios ofertados
Para compensar ha buscado
organismos
donantes
para
fortalecer su programa de
becas.

Productos no sofisticados,
cumpliendo normas
Tienen algunos servicios de bajo
nivel de complejidad y de
costos.
Tienen una ventaja de Las encuestas del entorno nos
Diferenc diferenciacin.
ubican en el 2010, como la
iacin
mejor universidad por sus
Ser el mejor en el campo de laboratorios y talleres, por los
competencia.
mejores programas de estudio.
Los atributos del producto o Se tienen carreras innovadoras
servicio
deben
ser e
nicas
en
el
entorno
percibidos
como salvadoreo.
importantes
Algunas universidades de la
Ser la nica que satisface competencia han implementado
37

Enfoque
:

las necesidades de los


clientes.
Tiene
un
segmento
particular de clientes.
Servicios adicionales.

planes de estudio de menor


tiempo de duracin
La mayora de las carreas estn
enfocadas para los jvenes que
desean
estudiar
programas
tecnolgicos.

Orientacin a diferenciarse Adems se les da servicios en


ms que en costos.
programas acreditados, lo cual
les da un valor agregado a los
Tiene un nicho de mercado estudiantes y graduados.
al
cual
sirve
las
necesidades del grupo de En la mayora de programas
clientes en particular
prevalecen las caractersticas
nicas, innovadoras que hacen
la diferenciacin ms que un
nfasis en los costos.
Tabla 14. Muestra el posicionamiento de la FIN

38

Del anlisis del modelo basado en Estrategias Competitivas, se deducen


las siguientes fortalezas y debilidades y algunos objetivos estratgicos.
Fortalezas

Debilidades

La FIN, tienen servicios nicos y


acreditados
internacionalmente
que le permiten diferenciarse de
la competencia

Objetivos
estratgicos

Algunos servicios
tienen un costo
demasiado
elevado, no existe
diferenciacin
Tiene
una
infraestructura entre los costos
tecnolgica nica y de avanzada
en funcin del entorno regional
En las carreas nicas tiene
cautivo cierto
segmento
de
mercado

Realizar
un
anlisis
costo
beneficio
a
efectos
de
balancear costos
en funcin del los
nichos
de
mercado y los
servicios que se
ofrecen.

8. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Diseo de la Matriz FODA de la Facultad de Ingeniera


Considerando el anlisis de los mtodos de pensamiento estratgico,
con enfoque en la FIN, las fortalezas y debilidades que se han resultado
de dicho anlisis y las preguntas guas mostradas en la tabla 17, se
elabora la matriz FODA de la FIN, la cual se presenta en la tabla 18.

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Qu debilidades
debo eliminar para
aprovechar las
oportunidades?

Qu debilidades debo
eliminar para neutralizar
amenazas?

39

Qu fortalezas
Qu fortalezas tengo para
tengo para
FORTALEZAS
neutralizar amenazas?
Aprovechar
oportunidades?
Tabla 17 Muestra las preguntas guas para elaborar FODA de la
FIN

Tabla 18. Muestra FODA de la FIN


40

Del FODA mostrado en la tabla 18 se puede mencionar lo siguiente:


a. Dado que las amenazas, como fuerzas externas y negativas y que
difcilmente se pueden anular, como Facultad de Ingeniera se
debe tratar de obtener el mayor beneficio a las fortalezas que se
tienen y que pueden neutralizar las amenazas mencionadas.
b. Disear proyectos o implementar acciones que minimicen las
debilidades especificadas y las conviertan en fortalezas, de tal
modo de neutralizar las amenazas que inciden directamente sobre
los resultados de la Facultad.
8.1 Priorizacin de Oportunidades.
Como una accin estratgica de avanzada y para obtener el mayor
beneficio de las oportunidades, estas se han priorizado. Este resultado
se muestra en la tabla 19, la cual se describe a continuacin:
Oportunidad
Potenciar
la
modalidad
de
e

learning
(semipresencialidad y a distancia)
Linealidad con los programas de postgrado y la
enseanza media tcnica con las instituciones Salesianas
de educacin media
Alianzas y convenios estratgicos con el sector
productivo
Grupo de Ingeniera de las instituciones universitarias
salesianas (IUS-EG)
Desarrollo de centros de certificacin tecnolgica en
reas clave de desarrollo regional (energa, Mecatrnica,
electrnica, biomdica)
Tabla 19. Priorizacin de oportunidades

Prioridad
1
2
3
4
5

Con la amenaza no se puede hacer nada, solo se mide. Es una fuerza


externa que no se puede controlar. Sobre lo que se puede actuar son las
debilidades
Para hacer el riesgo cero, lo que se hace es eliminar la debilidad y se
aumenta una fortaleza al grupo de fortalezas que ya se tena.

FODA mostrado en la tabla 18 se puede mencionar lo siguiente:


a. Dado que las amenazas, como fuerzas externas y negativas y que
difcilmente se pueden anular, como Facultad de Ingeniera se
debe tratar de obtener el mayor beneficio a las fortalezas que se
tienen y que pueden neutralizar las amenazas mencionadas.
41

b. Disear proyectos o implementar acciones que minimicen las


debilidades especificadas y las conviertan en fortalezas, de tal
modo de neutralizar las amenazas que inciden directamente sobre
los resultados de la Facultad.
8.1 Priorizacin de Oportunidades.
Como una accin estratgica de avanzada y para obtener el mayor
beneficio de las oportunidades, estas se han priorizado. Este resultado
se muestra en la tabla 19, la cual se describe a continuacin:
Oportunidad
Potenciar
la
modalidad
de
e

learning
(semipresencialidad y a distancia)
Linealidad con los programas de postgrado y la
enseanza media tcnica con las instituciones Salesianas
de educacin media
Alianzas y convenios estratgicos con el sector
productivo
Grupo de Ingeniera de las instituciones universitarias
salesianas (IUS-EG)
Desarrollo de centros de certificacin tecnolgica en
reas clave de desarrollo regional (energa, Mecatrnica,
electrnica, biomdica)
Tabla 19. Priorizacin de oportunidades

Prioridad
1
2
3
4
5

Con la amenaza no se puede hacer nada, solo se mide. Es una fuerza


externa que no se puede controlar. Sobre lo que se puede actuar son las
debilidades
Para hacer el riesgo cero, lo que se hace es eliminar la debilidad y se
aumenta una fortaleza al grupo de fortalezas que ya se tena

9. CORRELACIN DE FUERZAS
En este apartado se realiza la correlacin de fuerzas, como un insumo
para la elaboracin del mapa estratgico de la Facultad de Ingeniera,
42

para ello se parte del anlisis ADFO, el anlisis de los modelos de


pensamiento estratgico (anlisis de polos) y los objetivos estratgicos
que se disean en funcin de dichos resultados
En este apartado se describen las siguientes correlaciones:
a. Amenazas-Debilidades.
b. Oportunidades-Fortalezas,
c. Oportunidades-Debilidades
d. Amenazas-Fortalezas
9.1 Correlacin
oportunidades

de

fuerzas

entre

las

Fortalezas

las

En la tabla 20 se muestra la correlacin entre las Fortalezas y las


oportunidades.

Figura 20. muestra la correlacin entre las Fortalezas y las


oportunidades
De lo mostrado en la tabla 20 se mencionan los siguientes comentarios.
a. La Facultad de Ingeniera debe de explotar el reconocimiento
obtenido por la acreditacin de tres programas y el de la
infraestructura fsica y tecnolgica, dado que son la fortalezas que
le representan mayor porcentaje (25.50% y 25% ) en relacin a las
oportunidades.
b. Tambin se debe sacar beneficio de la fortaleza relacionada con la
oferta de programas nicos e innovadores.

43

c. Prcticamente lo relacionado con los programas de estudio y al


infraestructura que se poseen son las que ms pueden explotar las
oportunidades ya que llegan a representar un 68%.
d. Tambin habr que seguir en el camino de mejorar la
infraestructura fsica y tecnolgica, ya que el anlisis de
correlacin permite determinar que esta es la fortaleza que ms
se vincula con la totalidad de las oportunidades
e. A pesar de que se tienen debilidades con la ausencia de una
poltica de renovamiento tecnolgico, la infraestructura de la cual
se dispone representa una fortaleza que se tiene que explotar
principalmente porque est relacionada con tres oportunidades,
dos de ellas que pueden significar el aumento de la matricula de
nuevo ingreso y la posibilidad de apertura de la bolsa de trabajo
de nuestros graduados.
f. Tambin habr que buscar una estrategia para mejorar la fortaleza
de planeacin operativa, de tal modo de englobarla en un sistema
mayor el cual contemple este tipo de planificacin y el mismo
sistema de evaluacin docente
9.2. Correlacin de Fuerzas entre las Debilidades y Amenazas
En la tabla 21 se muestra la correlacin entre las
Amenazas.

Tabla 21.Muestra la correlacin de fuerzas


Amenazas

entre las

Debilidades y

Debilidades y

De lo mostrado en la tabla 21 se mencionan los siguientes comentarios


44

a. La debilidad relacionada con la desintegracin administrativa


(25%), es la que se debe de neutralizar con un plan de accin de
inmediato plazo, ya que es la debilidad que ms afecta en esta
correlacin de fuerzas. Dado que sobre la amenaza no se puede
hacer nada, como una accin estratgica defensiva se debe de
convertir esta debilidad en fortaleza. La respuesta muy
posiblemente se encuentre en el establecimiento de un nuevo
modelo de pensamiento estratgico que evite esa desintegracin
organizativa y funcional interna.
b. Con respecto a lo anterior se puede adicionar que esta debilidad
es de vital importancia darle la atencin inmediata ya que de
persistir, ser difcil establecer el hilo conductor entre las acciones
de mejora que se implementan en la facultad y que son de
carcter transversal para todos los programas que administra la
facultad. La incidencia no muy positiva del departamentos como
Ciencias Bsicas por la falta de visin con la facultad de ingeniera,
afecta el desempeo de los estudiantes que se encuentran en los
primeros cinco ciclos de vida acadmica. En este caso no conviene
hablar de proyectos, sino de un planteamiento que convenza y
permita cambiar las polticas de gestin institucional.
c. En segundo lugar se tiene la debilidad relacionada con la falta de
un programa efectivo y sustentable de formacin y desarrollo
profesional de los recursos humanos el cual oriente a la obtencin
de ttulos de maestra y doctorado. Es importante enfocarse para
acrecentar la calidad de los docentes, aumentar la capacidad
investigativa y que los frutos de este proceso se viertan en el
proceso de docencia universitaria, de tal modo que los estudiantes
se sientan satisfechos y poder reducir los ndices de desercin. Al
disminuir la desercin se aumentara la rentabilidad por estudiante
retenido y ello podra costear un programa de desarrollo
profesional. Tambin habr que definir un proyecto de corto plazo
d. Las debilidades restantes sin descuidarlas, pero se podrn
desarrollar estrategias a implementar en el mediano plazo
9.3 Correlacin de fuerzas entre Oportunidades y debilidades
En la tabla 22 se muestra la correlacin entre Oportunidades
debilidades

45

Tabla 22. Muestra la correlacin entre Oportunidades


debilidades

De lo mostrado en la tabla 22 se mencionan los siguientes comentarios


a. La debilidad que habr que minimizar de inmediato es la
relacionada con la falta de una planeacin estratgica exclusiva
para la FIN (25%), ya que al anularla y como fortaleza, se podrn
explotar las oportunidades que se presentan.
b. La segunda debilidad est relacionada con los recursos
humanos(22.50%) y es que siendo ellos el recurso humano ms
importante para la FIN,
habr que potenciarlos mediante
programas de reconocimiento, para que sigan sus estudios de
postgrado a efectos de que con mayor capacidad tcnica e
investigativa se le saque el mejor beneficio a las oportunidades.
c. Ntese que ac en este cruce de variables vuelve a resultar con un
alto porcentaje la debilidad de la desintegracin administrativa en
los servicios que administra la facultad (17.50).
d. Este autor, siempre ha pensado que la falta d un mercadeo afecta
la presencia de la marca de la UDB y con ello lo de la FIN, pero el
cruce de fuerzas indica que aunque es una debilidad, no es de las
prioritarias (5%).
9.4 Correlacin de fuerzas entre Fortalezas y Amenazas.
En la tabla 23 se muestra la correlacin entre Fortalezas y Amenazas.
46

Tabla 23. Muestra la correlacin de fuerzas entre las Fortalezas


y Amenazas
De lo mostrado en la tabla 23 se mencionan los siguientes comentarios
a. Aunque la amenaza es una fuerza externa que no se puede
controlar, an as se deben de establecer acciones para
cuantificarla y as establecer medidas que la puedan neutralizar.
En este caso el hecho de explotar la existencia de programas
nicos, innovadores y acreditados regionalmente (49%) deben ser
una estrategia a maximizar de cara a las amenazas existentes.
b. La infraestructura de los programas aunque con bajo porcentaje
(7.5%), si juega un papel importante en el soporte de los
programas mencionados anteriormente.
9.5 Consolidado final Porcentual de correlaciones
En la tabla 24 se muestra un consolidado porcentual de las
interrelaciones que se dan entre las diferentes correlaciones de fuerzas
del FODA. Ntese que la mayor interrelacin se da entre la de las
fortalezas y las oportunidades y la de las oportunidades con las
debilidades, corroborando lo expresado anteriormente y enfatizando que
para obtener el mayor beneficio de las oportunidades se tiene que
explotar las fortalezas y en el caso de las debilidades transformarlas en
fortalezas. Tambin se deduce por los valores porcentuales obtenidos,
que ante las amenazas no se puede hacer gran cosa, nada ms que
medirlas.
Correlacin de fuerzas

Porcentaje
final
47

Oportunidades-Fortalezas,

86.00%

Oportunidades-Debilidades

78.00%

Amenazas-Debilidades.

69.75%

Amenazas-Fortalezas

62.25%

Tabla 24. Muestra el consolidado


porcentual de las correlaciones de
fuerzas
En la tabla 25 se muestra el consolidado de cada una de las fortalezas y
debilidades en relacin a su medicin porcentual respecto a las
oportunidades y amenazas.

Considerando la tabla 25 se deduce que:

48

a. Se corrobora que al sumar las fortalezas de los laboratorios ms la


de los programas innovadores y acreditados, resultan ser las
principales herramientas para hacer aprovechar las oportunidades
y neutralizar las amenazas.
b.
Tambin se corrobora que la excesiva desintegracin
organizacional, la falta de un programa para la gestin eficiente de
el desarrollo profesional y la falta de una planeacin estratgica
son las debilidades que se tienen que convertir en fortalezas para
obtener el mximo beneficio de las oportunidades y minimizar las
consecuencias de las amenazas.
10. MAPA ESTRATEGICO
En este apartado se explican, analizan y describen todos los elementos
necesarios para disear el mapa estratgico de la FIN. Para ello se
tomar de base la metodologa presentada en clase, la cual comprende
en primera instancia, el diseo de la matriz de los tres niveles de los
objetivos e indicadores, luego utilizar la matriz de las elecciones
pareadas para ponderar los objetivos, seguidamente la interrelacin de
los objetivos en lo que se denomina el inicio del mapa estratgico,
donde se ubican los objetivos en funcin de los valores porcentuales
obtenidos de la interrelacin pareada y finalmente con estos insumos la
elaboracin final del Mapa Estratgico.
10.1 Formulacin de objetivos estratgicos
Para la formulacin de los objetivos estratgicos se har tomando de
base los resultados obtenidos en el anlisis de los modelos de
pensamiento estratgico, como tambin algunos criterios deducidos del
anlisis de la correlacin de fuerzas. Adicionalmente se utilizar la
metodologa de definir los objetivos e indicadores de primer, segundo y
tercer nivel.
En la tabla 26 se indican los
objetivos de 1. 2. y 3er. Nivel,
observndose que en el nivel 1, estn los objetivos relacionados con las
metas financieras, mientras que en el nivel 2,
Incrementar la rentabilidad y sostenibilidad de la FIN
NIVEL 1
(Financier
a)

Aumentar la eficiencia en la FIN y reducir los costos de los


servicios que se ofrecen
Incrementar el presupuesto anual para invertir en todos
los programas de la FIN
Aumento de fondos por organismos donantes.
49

Incrementar la preferencia de la facultad de parte de los


estudiantes de educacin media.
Aumentar la satisfaccin de los estudiantes.
Aumentar el nmero de programas de becas
Incrementar la vinculacin con el sector laboral.
NIVEL 2

Aumento del nmero de estudiantes matriculados.

(output)

Aumentar la eficiencia de estudiantes graduados.


Aumentar la facturacin por servicio extraacadmicos.
Aumentar la cantidad de programas innovadores y
acreditados a nivel regional
Aumentar la participacin en redes cientficas nacionales
e internacionales.
Aumentar la cantidad de proyectos de investigacin y la
produccin de patentes.
Incrementar las competencias humanas, acadmicas y
profesionales del personal
Aumentar el nivel de satisfaccin del personal
Aumentar los miembros de la sociedad de graduados
Aumentar la presencia en eventos de carcter
tecnolgico, tanto nacionales como los organizados por
las IES.
Aumentar el desarrollo de proyectos conjuntos con el
sector empleador
Incrementar las acciones potenciar el asociacionismo de
los estudiantes de la FIN.
Realizar un anlisis costo beneficio a efectos de balancear
costos en funcin del los nichos de mercado y los
servicios que se ofrecen.
Disear estrategias innovadoras que integren totalmente
la educacin media tcnica de las IES salesianas con los
programas de la FIN.

NIVEL 3
(input)

50

Realizar un estudio costo eficiencia de los servicios de


apoyo versus los costos de los servicios acadmicos a
efectos de aumentar el outsourcing
Implementar un plan de incentivos para los clientes que
demandan los servicios de alta complejidad
Crear el
instituto de investigacin y certificacin
electrnica en las especialidades de Mecatrnica y
telecomunicaciones
Crear el instituto de Investigacin y certificacin de
tecnologas mdicas
Crear el Instituto de investigacin en energa
Disear e implementar el sistema de medicin de
competencias de los trabajadores
Disear la planificacin estratgico de la FIN,
Implementar un sistema informtico que permita
gestionar los recursos humanos en todas sus dimensiones
dentro de la FIN
Implementar un plan de incentivos para los clientes que
demandan los servicios de alta complejidad.
Disear estrategias innovadoras que integren totalmente
la educacin media tcnica de las IES salesianas con los
programas de la FIN.
Tabla 26. Muestra los objetivos de 1, 2 y 3 nivel
En la tabla 27 se muestra el anlisis realizado por el mtodo de la
Matriz de Elecciones Pareadas, en la cual se ha realizado una
interrelacin de objetivos, a efectos de poder determinar la relacin
causa efecto. Todos estos objetivos se han ordenado en la tabla 28. Se
podra decir que los objetivos planteados con el mayor porcentaje
pueden ser considerados como las causas, mientras que los de muy bajo
valor porcentual pueden considerarse como efecto.

51

Tabla 27. Matriz de elecciones pareadas.


En la tabla 28 se ha consolidado los objetivos de manera descendente
en funcin de su valor porcentual.
Tabla 28. Objetivos estratgicos con sus respectivos valores
porcentuales.
10.2 Mapa Estratgico
Previo a la elaboracin final del Mapa Estratgico de la Facultad de
Ingeniera, se ha elaborado un rbol de causas, el cual se puede
considerar como el inicio de este. Como se observa en la base se han
colocado los objetivos de mayor ponderacin, los cuales corresponden a
las causas. En la figura 1, se muestra el inicio del mapa estratgico y en
la figura 2 el diseo final del mapa.

52

Figura 1.
estratgico

Muestra

el

Inicio

del

mapa

Figura 2. Muestra el Mapa Estratgico de la Facultad de


Ingeniera
.
53

11. INDICADORES ESTRATEGICOS


En este apartado se han consolidado, en la tabla 29, todos los objetivos
descritos en el Mapa Estratgico, as mismo en esta misma tabla se
mencionan sus respectivos indicadores KPIs. Solo por ilustracin de
dependencia, se han relacionado con la respectiva perspectiva del BSC.
Perspec
tiva

Clientes

Objetivos
estratgicos

Indicadores (KPIs)
(Variable que mide al Objetivo y
la Meta)

Incrementar
la
preferencia
de
la
facultad de parte de

los
estudiantes
de
educacin media.

Numero de eventos de las IES


apoyados

Porcentaje de docentes con


estudios de maestra y doctorado

Porcentaje de docentes con el


curso de formacin pedaggica

Porcentaje de docentes con el


curso de aprendizaje cooperativo.

Porcentaje
de
equipamiento

inversin

en

Porcentaje
de
eventos
seguridad y proteccin.

de

Aumentar la
satisfaccin de los
estudiantes.

Porcentaje de instituciones en el
programa PILET
Porcentaje
de
instituciones
salesianas en el programa PILET

Aumentar el nmero
de
programas de
becas

Numero de programas de becas.

Aumentar el nmero
de miembros de la
sociedad
de
graduados

Numero de nuevos miembros

54

Incrementar
asociacionismo

el

Nmero de estudiantes asociados

Incrementar
vinculacin
con
sector laboral.

la
el

Porcentaje de estudiantes en
proyectos profesionales con el
sector laboral.

Porcentaje de actas de pasanta


profesional

Incremento
rentabilidad
facultad

de
de

la
la

Aumento del nmero


de
estudiantes

matriculados.

Aumentar la eficiencia
de
estudiantes

graduados.
Financier
a

Porcentaje de productividad.
Porcentaje de matricula
Porcentaje de desercin.
Numero de rutas de transporte.
Porcentaje de Graduados
Numero
de
alternativas
financiamiento

Estados financieros

Incrementar
Presupuesto anual

Medicin presupuestaria

el
la
por

Catlogo
de
cooperantes.

organismos

Nmero de proyectos facturados

Aumentar la cantidad
de
programas
innovadores
y
acreditados a nivel
regional

Numero de nuevos programas

Aumento

Eficacia de los procesos

de

la

de

Aos de residencia estudiantil.

Aumento de fondos
por
organismos

donantes.

Aumentar
facturacin
servicio
extraacadmicos.
Aumento
Interna

Mediciones presupuestarias.

Numero
acreditados

de

programas

Numero
de
programas
modalidad semipresencial

en

55

eficiencia.

Personas

Aumento de proyectos
con empleadores

Numero de proyectos

Aumento
de
la
presencia en eventos
de las IEM

Nmero de participaciones

Aumentar
la
participacin en redes
cientficas nacionales

e internacionales.

Numero de redes con el grupo IUS


EG

Aumentar la cantidad
de
proyectos
de
investigacin
y
la
produccin
de
patentes.

Horas
de
formacin
investigacin por docente

Nmero de proyectos conjuntos


con universidades de carcter
cientfico y tecnolgico
en

Presupuesto de inversiones
Nmero de artculos publicados.

Nmero de patentes registradas.

Incrementar
las
competencias
humanas, acadmicas
y profesionales del
personal

Horas de formacin por docente.

Aumentar el nivel de
satisfaccin
del

personal.

Porcentaje de satisfaccin.

Porcentaje de docentes con grado


de maestra y doctorado

Porcentaje de
reconocimientos

docentes

con

Tabla 29. Muestra los KPIs de la FIN

12. CUADRO DE MANDO


En este apartado se muestra toda la informacin que permite integrar el
cuadro de mando. Se presentan dos cuadros, uno de ellos balanceados
donde se han igualado las metas con los resultados y el otro donde se
han ingresado resultados supuestos. Para el caso de cuadro de mando
con resultados supuestos se ha propuesto algunas soluciones para
mejorar el rendimiento de los KPIs con metas deficitarias.
56

Debido a las limitaciones del dimensionamiento de la tabla del BSC y su


dificultad para pegarla en este documento, solo se ha incluido en este
apartado, la perspectiva de clientes. Para visualizar todo el conjunto de
indicadores se muestra en el anexo de archivo electrnico denominado
BSC FACULTAD DE INGENIERIA GODOFREDO 12 DE OCTUBRE
2010, el cual tiene el BSC balanceado y el BSC con supuestos.

12.1 Soluciones para


metas deficitarias

mejorar el rendimiento en los KPIs con

En la tabla 30 se describen algunas soluciones para mejorar el


rendimiento en los KPIs, que se mostraron con metas deficitarias.
57

KPI s con Metas


deficitarias
Porcentaje
de
instituciones
no
salesianas en el
programa PILET

Porcentaje
de
instituciones
salesianas en el
programa PILET

Porcentaje
de
docentes con el
curso
de
formacin
pedaggica
Numero
programas
becas

de
de

Nmero
de
estudiantes
en
proyectos

profesionales con
el sector laboral
Porcentaje
matrcula

de

Porcentaje
desercin

de

Soluciones
Incrementar el nmero de invitaciones a las
instalaciones de la UDB.
Invitar al personal docente de las instituciones
a capacitaciones en la UDB.
Firmas de convenios de cooperacin mutua de
ganar- ganar
Utilizar la infraestructura tecnolgica de la UDB,
para prcticas
de laboratorios
de las
instituciones
Convencer a la Congregacin Salesiana de las
Bondades del PILET
Apoyar los eventos tecnolgicos de las IEM
Salesianas
Permitir a las IEM utilizar la infraestructura
tecnolgica de avanzada
Invitarlos a actividades cientficas, culturales y
tecnolgicas
Implementar un plan de reconocimiento para
retorno de la inversin.
Disminuir la carga de trabajo de los docentes
en formacin.
Elaborar base de datos de donantes
Elaborar catalogo de proyectos juveniles
educativos
Delegar a un recurso especializado para la
gestin de fondos
Incrementar los convenios entre la FIN y
empresas
Disear un programa de incentivos y
estipendios para los estudiantes y docentes
involucrados
Divulgar logros de la FIN
Analizar eficiencia para reducir costos.
Aumentar las visitas a las IEM
Informar sobre los programas existentes de
incentivos para los estudiantes matriculados
Aumentar la calidad profesional y acadmica de
los docentes.
58

Aos de residencia
estudiantil

Numero de nuevos
programas
de
estudio

innovadores
Nmero
programas
acreditados

de

Nmero
de
programas
en
modalidad
semipresencial
Proyectos
investigacin
realizados

Mejorar los horarios de clases


Mejorar las facilidades de transporte
Idear planes para estudiantes que trabajan
Implementar nuevas modalidades educativas
que o sean presenciales.
Mejorar la eficiencia de los procesos de
graduacin
Implementar
las acciones de desercin
estudiantil
Disminuir al burocracia institucional
Aumentar el presupuesto de inversin
Incrementar la contratacin de personal
docentes con estudios de postgrado.
Disminuir la burocracia institucional
Aumentar el presupuesto de inversin
Incrementar la contratacin de personal
docentes con estudios de postgrado.
Aumentar la formacin de los docentes
Mejorar la infraestructura fsica y tecnolgica
de uso educativa

de

Aumentar la formacin de los docentes


Mejorar la infraestructura fsica y tecnolgica
de uso en la investigacin
Implementar
programa
de
movilidad
docente
Tabla 30. Muestra las soluciones de los KPIs, con metas deficitarias.

13. PROYECTOS ESTRATEGICOS


En este apartado se describen perfiles de proyectos de algunos KPIs, los
cuales a criterio de este autor se han considerado como crticos. Para
identificar los 5 KPIs crticos se ha tomado de base el anlisis del
mtodo de elecciones pareadas, ya que mucho de los objetivos que all
se han definido tienen KPI, que son aceleradores, es decir que son
causales de la mejora de la rentabilidad y sostenibilidad financiera, la
mejora de la satisfaccin de los estudiantes e indirectamente el
reconocimiento de la Faculta de Ingeniera. En la tabla 31 se han
consolidado los indicadores que se han considerado como crticos.
Objetivos estratgicos

Indicadores (KPIs)
59

considerados como crticos.


Incrementar la preferencia de la Porcentaje
de
instituciones
facultad
de
parte
de
los salesianas en el programa PILET.
estudiantes de educacin media.
Aumentar la satisfaccin de los
estudiantes.

Porcentaje de docentes
formacin pedaggica

con

Incrementar la vinculacin con el Porcentaje de estudiantes en


sector laboral.
proyectos profesionales con el
sector laboral.
Aumentar
la
cantidad
programas
innovadores
acreditados a nivel regional

de Nmero
de
programas
y modalidad semipresencial

en

Incrementar
las
competencias Porcentaje de docentes con
humanas,
acadmicas
y grado de maestra y doctorado
profesionales del personal
Tabla 31. Muestra los KPIs, considerados como crticos

13.1 Descripcin de los perfiles de proyectos


KPi base del proyecto:
Nombre del Proyecto

Objetivo-output (de
resultado)

Porcentaje de instituciones salesianas


en el programa PILET
Fortalecimiento de la vinculacin de la FIN
con las Instituciones
Salesianas de
Educacin
Media
de
enseanza
tcnica(IEM)
Incrementar la cantidad de estudiantes en
los programas de ingeniera

Objetivo-input (de
desarrollo)

Potenciar la estrategia de integracin lineal


de estudios tcnicos con los programas de
ingeniera en la totalidad de las IEM
salesianas.
Pasos claves para lograr 1. Anlisis de las ofertas tcnicas de las
los resultados
instituciones salesianas.
2. Realizar anlisis para equivalencias de
asignaturas
3. Elaborar plan de linealidad de estudios
4. Presentar propuestas a instituciones
objetivos
60

5. Firma de convenios
6. Gestionar autorizacin del Ministerio de
Educacin
7. Apertura de programa.

KPi base del proyecto:

Porcentaje
de
docentes
con
formacin pedaggica
Nombre del Proyecto
Desarrollo
de
competencias
pedaggicas del personal docente
Objetivo-output (de resultado) Disminuir los comentarios negativos
de los estudiantes por la falta de uso
de metodologas pedaggicas de parte
de los docentes
Objetivo-input (de desarrollo)
Sensibilizar a los docentes para que
mejores su formacin pedaggica
Pasos claves para lograr los
1. Elaborar plan de reconocimiento
resultados
por
estudios
de
formacin
pedaggica
2. Definir la formacin pedaggica
en los acuerdos de metas de
cada docente (Plan de accin de
trabajo de cada docente)
3. Planificar carga de trabajo del
docente, acorde a sus estudios
de formacin pedaggica.
4. Evaluar implementacin de la
formacin
en el proceso
educativo
5. Analizar
tendencias
de
resultados en la evaluacin
docente en proceso.
6. Evaluar nuevos resultados
7. Toma de decisiones de parte de
el Decanato
KPi base del proyecto:
Nombre del Proyecto
Objetivo-output (de
resultado)

Porcentaje
de
estudiantes
en
proyectos profesionales con el sector
laboral
Vinculacin de la FIN con el sector
empleador.
Aumentar las competencias profesionales
de los estudiantes
61

Objetivo-input (de
desarrollo)

Fortalecer e implementar los conocimientos


adquiridos en su formacin tcnica y
humana, en el campo real de trabajo.
Pasos claves para lograr
1. Analizar los convenios vigentes entre
los resultados
la FIN y el sector empleador.
2. Elaborar catlogo de proyectos
3. Realizar panel foro con empresarios
4. Firma de nuevos convenios
5. Implementacin de proyectos
6. Evaluacin de resultados
KPi base del proyecto:

Nmero
de
programas
en
modalidad semipresencial
Educacin semipresencial a travs de
E-learning.

Nombre del Proyecto


Objetivo-output (de resultado)

Incrementar
las
alternativas
educativas no presenciales para los
estudiantes
con
dificultad
de
movilizacin y de dificultad horaria.
Objetivo-input (de desarrollo)
Mejorar la presencia de la FIN en el
contexto y ambiente educativo
Pasos claves para lograr los
1. Analizar programas objetivos
resultados
2. Realizar estudio de mercado
3. Evaluar recursos tecnolgicos
disponibles
4. Capacitar al personal docente
5. Elaborar propuesta
6. Aprobar
propuesta
por
autoridades UDB.
7. Aprobar propuesta por el MINED.
8. Apertura de matrcula.
KPi base del proyecto:
Nombre del Proyecto
Objetivo-output (de
resultado)
Objetivo-input (de
desarrollo)

Porcentaje de docentes con grado de


maestra y doctorado
Desarrollo de competencias profesionales
del personal docente
Disminuir los comentarios negativos de los
estudiantes por la falta
conocimientos
especializados de parte de los docentes
Sensibilizar a los docentes para que
mejores su formacin tcnica en la
especialidad de formacin.
62

Pasos claves para lograr


los resultados

8. Elaborar plan de reconocimiento por


estudios de maestra y doctorado.
9. Definir la realizacin de estudios de
maestra /doctorado en los acuerdos
de metas de cada docente (Plan de
accin de trabajo de cada docente)
10.
Planificar carga de trabajo del
docente, acorde a los estudios a
realizar.
11.
Evaluar implementacin de la
formacin en el proceso educativo
12.
Analizar
tendencias
de
resultados en la evaluacin docente
en proceso.
13.
Evaluar nuevos resultados
14.
Toma de decisiones de parte de
el Decanato

63