UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CONTABILIDAD Y AUDITORIA

TRABAJO EXTRACLASE GRUPAL

UNIDAD I: PANORAMA DE LA ADMINISTRACIN

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION
2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
3. ADMINISTRACION GENERAL
4. ADMINISTRACION CONTEMPORANEA

INTEGRANTES:
Vernica Lisseth Aguirre Miranda
Mayra Isabel Aguilar Bueno
Ketty Susana Len Lambert
Samanta Andreina Ponce Alay
Elizabeth Del Pilar Vera Cajamarca

ASIGNATURA:
Administracin

PROFESORA:
Ing. Com. Yolanda Lanez lvarez

CURSO:
1er. Nivel de contabilidad y auditora B Vespertino

Machala-El Oro-Ecuador
2016
1

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION

El libro de fundamentos de
Administracin, nos dice que es un
proceso que consiste en planificar,
organizar, dirigir y controlar los
recursos humanos y materiales para
que la entidad pueda alcanzar sus
objetivos de una forma eficiente y
eficaz, logrando as el cumplimiento
de las metas de la empresa.

Administracin
es la ciencia,
tcnica o arte
que por medio
de los recursos
humanos,
materiales,
y tcnicos
pretende el
logro ptimo de
los objetivos
mediante el
menor esfuerzo
para lograr una
mayor utilidad.

ADMINISTRACIN

Es una ciencia compuesta de principios

tcnicas y prcticas cuya aplicacin a
conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se
pueden alcanzar propsitos comunes
que individualmente no se pueden
lograr.

Robbins y Coulter
describen a la
administracin
como un proceso
que lo realiza el
gerente de la
empresa, persona
que tiene el trabajo
de coordinar todas
las actividades que
se dan de forma
previa, para evitar
errores en el buen
funcionamiento de
la compaa y as
poder realizar
actividades que se
den debidamente
planificadas y lograr
los objetivos de la
misma.

Conceptos de Administracin

Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas

energas sociales, con frecuencia conflictivas, en un solo organismo,
para que puedan operar como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su

efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.

George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo

predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar.

ROBBINS Y COULTER describen a la administracin como un

proceso que lo realiza el gerente de la empresa, persona que tiene el
trabajo de coordinar todas las actividades que se dan de forma previa,
para evitar errores en el buen funcionamiento de la compaa y as
poder realizar actividades que se den debidamente planificadas y
lograr los objetivos de la misma

Brook
Adams.

SEMEJANZAS

DIFERENCIAS

Koontz &
O'Donnell

George
Terry

Henry Fayol

Robbins y
Coulter

Los 5 autores manifiestan que la administracin es la capacidad de planificar,

coordinar, direccionar y controlar las actividades para alcanzar un objetivo de
una forma eficiente y eficaz.
Declaran que administrar es trabajar en equipo, haciendo el uso ptimo de los
recursos para satisfacer el nivel de productividad de la empresa, cumpliendo
con los estndares de calidad previamente establecidos.
Algunos autores revelan operar como una sola unidad para alcanzar las metas
planteadas.
El responsable de la administracin de una compaa es solo el gerente.

CONCEPTO GENERAL DE ADMINISTRACIN

Para una buena administracin

siempre se debe mantener una correcta

interaccin de sus elementos que son: planificar, organizar, integrar, direccionar

y controlar. Estos van a permitir que el proceso administrativo mejore o satisfaga
el nivel de productividad de la empresa, cumpliendo con los estndares
previamente establecidos.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la

historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos
actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de
la administracin.

La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar

en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de
primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una
institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan
rpido como la administracin desde un principios del siglo.

Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado

indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico
encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con
la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu
esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu,
una vez creada, creci con tanta rapidez.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar
con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del
desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por
las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas
y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso
a la creacin de las pequeas comunidades.

Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los

pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los
ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias
orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el trmino
administracin hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se

caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia,
los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes.
Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas
por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de
las grandes organizaciones y centros industriales.

El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena

Revolucin

Industrial,

en

el

siglo

XIX,

cuando

surgieron

las

grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas

administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

ASPECTOS HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

Periodo Contribuyente

Principales aportaciones

5000 a.c.

Sumerios

Establecieron registros escritos

comercial y gubernamental.

4000-2000
a. c.

Egipcios

Practicaban inventarios los inventarios. Llevaban

diarios ventas e impuestos; desarrollaron una
elaborada burocracia para la agricultura y la
construccin a gran escala, emplearon tiempo
completo
administradores
y
usaban
proyecciones y planeacin.

4000 a.C.

Hebreos

Aplicaron el principio de excepcin y la

departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la
planeacin a largo plazo y el tramo de control.

para

uso

2000
Babilonicos
1700 a. C.

Reforzaron leyes para la conduccin de los

negocios, incluyendo estndares, salarios y
obligaciones de los contratistas.

500 a. C.

Chinos

Establecieron la Constitucin Chow y Confucio

sent las primeras bases para un buen gobierno.

500-200
a.C.

Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad

de la administracin (Scrates); iniciaron el
mtodo cientfico para la solucin de los
problemas.

200 a.C. Romanos

400 d.C.

Desarrollaron sistemas de fabricacin de

armamento, de cermica y textiles; construyeron
carreteras; organizaron empresas de bodegas;
utilizando el trabajo especializado; formaron los
gremios; emplearon una estructura de
organizacin autoritaria basada en funciones.

300 d.C. Inglesia Catlica

Siglo XX

Estructura jerrquica descentralizada con control

estratgico y polticas centralizadas.

1300

Establecieron un marco legal para el comercio y

los negocios.

Venecianos

POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACIN?

Fayol seal, de manera enftica, que la administracin, sus principios,

procesos y tcnicas tienen aplicacin universal; es decir, no importa el tipo
de organismo o empresa (pblica o privada) ni el tamao, pas o actividad,
en todas es posible aplicar los principios y procesos administrativos que
se vern a continuacin. Sentenci que en el hogar, los negocios y el
gobierno se requiere de la administracin.
Es importante estudiar administracin debido a que se la aplica en la
mayora de los mbitos

del ser humano. Todas las personas y

especialmente aquellas que tienen la responsabilidad de administrar una

empresa, se le hace indispensable el uso de esta ciencia, debido a que
tiene como objetivo principal la correcta administracin de los recursos
de la entidad, para lograr el buen funcionamiento de la misma.
La administracin es universal debido a que se la aplica y adapta a las
organizaciones de todo tipo y tamao, el gerente o persona responsable
de la administracin de una empresa se encarga de disear, coordinar y
planificar correctamente sus actividades para dirigir eficientemente los
recursos de las misma y as poder evitar procedimientos empricos que
pueden desencadenar problemas o caos en la misma.
La Administracin de Empresas es una carrera transversal, ya que sus
caractersticas especiales de Universalidad y Flexibilidad abren un campo
de aplicacin a todas las reas del conocimiento, lo que nos permite
desenvolvernos sin problema con los procesos y tcnicas necesarias.

CONCEPTO GENERAL

Es importante estudiar administracin porque las empresas y organizaciones

son el motor del crecimiento y desarrollo de nuestro pas. Por su parte, la
administracin es la disciplina de la gestin eficiente de los recursos humanos,
financieros y materiales para alcanzar la sostenibilidad de este crecimiento.
8

Fijando objetivos corporativos, funciones y actividades para alcanzar y procurar

que todos los trabajadores cumplan con sus tareas y de esta forma verificar que
todo lo planificado se est llevando a cabo de la manera adecuada y, si no es
as, se debern ir corrigiendo los errores.

CONTEXTO AMBIENTAL DE LA ADMINISTRACIN

Entorno Interno
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe; consisten en sus
propietarios, consejos de administracin, empleados, entornos de trabajo fsicos
y culturas.

Propietarios.- Son las personas que tienen derecho a la propiedad legal

sobre la empresa; puede ser un solo individuo que maneja esa empresa,
socios que manejan de manera conjunta o accionistas individuales que
compran acciones.

Consejo administrativo.- Es un cuerpo de gobierno elegido por los

accionistas y encargado de la gerencia general de la empresa asegurando
el buen manejo de la misma para que mejoren los intereses de los
accionistas. Hacen funcin de supervisin general, rara vez participan de
manera activa.

Empleados.- Son elemento importante de su entorno interno; son

diferente en capacidad, actitudes, metas y personalidad.

Entorno De Trabajo Fsico.- Es el entorno fsico real de la empresa y del

trabajo de las personas; muchos tienen sus instalaciones en rascacielos
otros en sectores suburbanos o rurales, e incluso otros tienen cbicos
modulares con paredes parciales sin puerta.

Entorno Externo

Dimensin econmica: es el sistema econmico en el que se desarrolla

la empresa, en general los principales factores econmicos son: el
crecimiento econmico general, la inflacin, las tasas de inters y el
desempleo.

Dimensin internacional: las empresas nacionales son las que se van

un poco afectadas, debido a que la competencia de empresas
internacionales en el mismo mercado, les produce una cierta desventaja
al ofertar sus bienes.

Es decir es el grado de participacin de una

organizacin o tambin como se ve afecta por la competencia de

entidades de otros pases.

Dimensin tecnolgica: el uso de la tecnologa en la actualidad, es un

punto a favor para las empresas, porque esta le permite ofertar sus bienes
o servicios con una mejor calidad y el costo de produccin para la
organizacin es ms econmico lo que le resulta rentable a la misma
debido a que reemplaza la

mano de obra por maquinarias de alta

tecnologa.

Dimensin sociocultural: Comprende todo lo que son costumbres,

tradiciones, reglas, valores, caractersticas de la demografa de la
sociedad en la que se encuentran las empresas. Este proceso permite a
la organizacin determinar si el producto o servicio que oferte valla a tener
una buena aceptacin, tomando en cuenta que previamente se realiz un
estudio de mercado.

Dimensin poltico-legal: Es la regularizacin gubernamental de las

empresas y as mismo la relacin de entidad y gobierno. Determinando
de esa forma lo que puede y no debe realizar la compaa y tambin tener
una buena relacin entre las organizaciones internacionales debido a que
ninguna empresa va a querer establecerse en un pas con el que mantiene
conflictos.

10

2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

FUNCIONES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN

Consistes en ayudar a la organizacin en hacer uso de sus recursos para cumplir
sus metas. Los gerentes de todos los niveles y departamentos, (ya sea en
organizaciones pequeas o grandes, en instituciones con o sin fines de lucro, o
que operen en un solo pas o en todo el mundo) son responsables de ejecutar
estas cuatros funciones: planear, organizar, dirigir y controlar. Determinar la
eficacia y la eficiencia de sus organizaciones.

11

PLANEACIN,- Los gerentes identifican y seleccionan las metas

organizacionales apropiadas y los cursos de accin para alcanzarlas; adems
formulan estrategias para lograr un alto desempeo.
Decidir q metas perseguir la organizacin
Decidir q cursos de accin se emprender para alcanzar dichas metas.
Decidir cmo distribuir los recursos de la organizacin.

ORGANIZAR,- Es el proceso de establecer una estructura de las relaciones

laborales q permite q los miembros de una entidad interacten y cooperen para
alcanzar las metas. Organizar consiste en agrupar personas en departamentos
de acuerdo con las actividades especficas de trabajo q desempean.

DIRIGIR,- Los gerentes no solo articulan una visin clara q deben seguir los
miembros de la organizacin si no q tambin los energizan y facultan para q
entiendan la parte q desempean en el logro de las metas.

CONTROLAR,- Los gerentes evalan en q medida ha alcanzado sus metas la

organizacin ya adoptan las medidas correctivas necesarias para sostener o
mejorar el desempeo. El resultado del proceso de controlar es la capacidad de
medir el desempeo con precisin y regular la eficiencia y la eficacia de la
organizacin.

12

El PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeacin
y toma de
decisiones

Control

PROCESO
ADMINISTRATIVO

Organizacin

Direccin

El PROCESO ADMINISTRATIVO

Se llama proceso administrativo porque dentro de las organizaciones se

sistematiza una serie de actividades importante para el logro del objetivo; en
primer lugar estos fijan despus se delimitan los recursos necesarios, se
coordinan las actividades y por ltimo se verifica el cumplimiento de los objetivos.

13

Fases
Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecnica y otra
dinmica.
En la primera, fase mecnica, se busca establecer qu hacer y se prepara la
estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeacin y
organizacin.
La segunda, fase dinmica, se refiere a cmo se maneja ese organismo social
que se ha estructurado y comprende las actividades de direccin y control.

1. PLANEACIN Y TOMA DE DECISIONES: Determinar los cursos de

accin

Planeacin es la proyeccin del curso de accin que dene objetivos y

metas de la organizacin. La toma de decisiones, parte del proceso de
planeacin

porque

permite

mantener

la

eficiencia

eficacia

administrativa.

La planificacin permite al gerente determinar como redistribuir el tiempo,

las actividades y recursos, para lograr los objetivos de la empresa.

Robbins y De Cenzo (p.6) afirman que planificar abarca la definicin de las metas
de la organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar
esas metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar
y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el
trabajo que se har y para que los miembros de la organizacin fijen su atencin
en las cosas ms importantes.

Consiste en determinar los objetivos y cursos de accin; en ella se determinan:

Las metas de la organizacin.

Las mejores estrategias para mejorar los objetivos.

Las mejores estrategias para llegar a la meta planeada.

14

Determinar estrategias para solucin de problemas, asi como la toma de

decisiones.

Principios

Factibilidad

Objetividad y cuantificacin.

Flexibilidad.

Unidad.

Cambio de estrategias.

2. ORGANIZACIN: Coordinar actividades y recursos

Despues de haber establecido los objetivos y metas de la empresa, el siguiente

paso es organizar a los recursos para que se pueda realizar el plan de accion de
la empresa. Lo que significa de proveerla de todo lo util para su funcionamiento
eficiente.

Consiste en distribuir el trabajo entre el grupo, para establecer y reconocer las

relaciones y la autoridad necesaria:
-

El diseo de tareas y puestos.

Designar a las personas idneas para los puestos.

La estructura de la organizacin

Los mtodos y los procedimientos que se emplearan.

Principios

Objetivo.

Especializacin.

Jerarqua.

Responsabilidad.

Unidad de mando.
15

Difusin.

Amplitud

Coordinacin

Continuidad

3. DIRECCIN: Motivar y administrar a las personas

La direccion es el conjunto de procesos que realiza el administrador. Mismo
procedimientos buscan que las personas trabajen colectivamente para lograr
los intereses de la organizacin. Es importante motivar al personal, porque de
esta forma van a rendir mucho mas a la empresa, lo que generara un trabajo
mas eficientes en todas las areas y por ende la empresa alcanzara el xito.

Consiste en conducir el talento y el esfuerzo de los dems para lograr los

resultados esperados; implica.
-

Determinar cmo se dirigir el talento de las personas.

Determinar el estilo de direccin adecuado.

Orientar a las personas al cambio.

Principios

Armona del objetivo.

Impersonalidad del mando.

Supervisin directa.

Va jerrquica.

Resolucin del conflicto.

Aprovechamiento del conflicto.

4. CONTROL: Monitorear y evaluar las actividades

Este ultimo procesos consiste en controlar y monitorear el progreso de la

organizacin hacia sus objetivos. Cuando se esta realizando el plan de accion
de la empresa, el gerente debe controlar las actividades para constatar que se
16

estan realizando como lo planificado y que se van a cumplir en los tiempos y

espacios designados. Lo que nos permite asegurar la eficiencia y eficacia la
administracin.

Consiste en la revisin de lo planeado y lo logrado; implica determinar:

-

Las actividades que necesitan ser controladas.

Los medios de control que se emplearan.

Principios

Equilibrio.

Objetivos.

Oportunidad.

Desviaciones.

Costeabilidad.

Excepcin.

Funcin controlada.

17

3. ADMINISTRACION GENERAL

Habilidades Gerenciales

La educacin y la experiencia permiten a los gerentes reconocer y

desarrollar las habilidades personales que necesitan; se refiere al talento
de desarrollar una tarea.

HABILIDADES
CONCEPTUALES

HABILIDADES

HABILIDADES

HABILIDADES

TECNICAS

GERENCIALES

HUMANAS

18

1. Habilidades Conceptuales.- involucran la capacidad para analizar y

diagnosticar una situacin, como para distinguir entre causa y efecto.

Pensar
Estrategicamente

Resolver problemas
Tomar decisiones

Analizar los
Asuntos

Recoger informacion
Persibir relaciones

Usar un Juicio
Sensato
Innovar

Tomar decisiones razonable

Tomar decisiones a tiempo
Nuevas ideas
Formas creativas

2. Habilidades Humanas.- es interactuar directamente con la gente y la

capacidad de moldear a los individuos para que formen un equipo que
coopere.
3. Habilidades Tcnicas.- incluyen las habilidades, conocimiento y
herramientas que se requieren para desempear un trabajo u ocupacin
de alto nivel.
HABILIDADES GERENCIALES

Adems de cumplir con varios roles, los

gerentes

tambin

necesitan

varias

habilidades especficas si pretenden tener

xito.

Las

habilidades

gerenciales

fundamentales son tcnicas, interpersonales,

conceptuales,

diagnosticas,

de

comunicacin, toma de decisiones y habilidades de administracin del tiempo.

1. HABILIDAD TECNICA
19

Son las habilidades necesarias para cumplir o entender el tipo de trabajo

especfico que se realiza en una organizacin.
Las habilidades tcnicas son especialmente importantes para los gerentes de
primera lneas. Estos gerentes emplean gran parte de su tiempo en la
capacitacin de subordinados y en dar respuestas a preguntas acerca de
problemas relacionados con el trabajo. Deben saber cmo desempear las
tareas asignadas a lo que supervisan si pretenden ser gerentes efectivos. Horst
Schuelza, ex presidente ejecutivo de Ritz-Charlton, empez lavando vajillas y
atendiendo mesas en hoteles en Alemania. Durante los siguientes aos tambin
trabajo como botones, empleado de mostrador y portero. Estas experiencias le
dieron un ngulo conocimiento sobre el trabajo interno de la operacin de un
hotel de calidad, conocimiento que utilizo para llevar al Ritz-Charlton a la cima
de su industria. Mientras que Sergey Brin y Larry Page pasan ahora la mayor
parte de su tiempo en el manejo de temas estratgicos y de administracin,
tambin se mantienen actualizados de las tecnologas nuevas y en su
surgimiento que puedan afectar a google.

2. HABILIDADE INTERPERSONALES
Los gerentes emplean considerable tiempo en interactuar con personas dentro y
fuera de la organizacin. Entonces por razones evidentes, el gerente tambin
requiere habilidades interpersonales: la capacidad de comunicarse, entender y
motivar tanto a individuos como a grupos. Mientras un gerente asciende la
escalera organizacional, l o ella debe tener la capacidad de llevarse bien con
los subordinados, compaeros y con los que estn en niveles ms alto de la
organizacin. Debido a la multitud de roles que debe cumplir, un gerente debe
tener tambin la capacidad de trabajar con proveedores, clientes, inversionistas
y otros fuera de la organizacin. Aunque algunos gerentes han tenido xito con
escasas habilidades interpersonales, es probable que Lafley fue designado CEO
de Procter & Gamble hace algunos aos, los observadores fueron rpidos en
elogiarlos pos sus solidas habilidades interpersonales.

20

3. HABILIDADES CONCEPTUALES
Dependen de la capacidad del gerente de pensar de manera abstracta. Los
gerentes necesitan la capacidad mental para entender el funcionamiento general
de las organizacin y su entorno, para captar la forma en que las partes de la
organizacin se unen y visualizan a la organizacin de forma holstica.

4. HABILIDADES DE DIAGNOSTICO
Los gerentes exitosos tambin poseen habilidades que les permitan visualizar la
respuesta ms apropiada a una situacin. Un mdico diagnostica la enfermedad
de un paciente al analizar los sntomas y su casusa probable. Un gerente puede
diagnosticar y analizar un problema en la organizacin al estudiar sus sntomas
y luego desarrollar una solucin.

5. HABILIDADES DE COMUNICACIN
Se refieren a las capacidades del gerente de comunicar ideas e informacin de
manera eficaz a los dems y de recibir ideas e informacin de la misma manera
de los dems. Esta habilidades le permite al gerente transmitir ideas a los
subordinados para que sepan lo que se espera de ellos, coordinar los trabajo
con los compaeros y colegas para que se trabaje bien juntos y mantener a los
altos directivos informados cerca de lo que sucede.

6. HABILIDADES DE TOMA DE DECISIONES

Se refiere a la capacidad de un gerente de reconocer de manera correcta y de
definir problemas y oportunidades y luego elegir un curso de accin apropiado
para resolver problemas y capitalizar las oportunidades. Los gerentes efectivos
toman buenas decisiones la mayor parte del tiempo.

7. HABILIDADES DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO

21

Se refiere a la capacidad del gerente de priorizar el trabajo, de trabajar en forma

eficiente y de delegar de manera apropiada. Como ya se seal, los gerentes
enfrentan muchas presiones y desafos distintos. Es muy fcil para un gerente
abrumarse al hacer trabajos que con facilidad pueden posponerse o delegarse a
los dems.

HABILIDADES
TECNICAS
HABILIDADES
INTERPERSONALE
S

Habilidad para lograr y entender el tipo de

trabajo que se realiza.
Es importante para los gerentes de primera
lnea.
capacidad de comunicarse, entender y
motivar a individuos como a grupos.
Debe llevarse bien con los subordinados.

HABILIDADES
CONCEPTUALES

Capacidad del gerente de pensar de forma

abstracta.
Debe entender el funcionamiento general de
la organizacin y su entorno.

HABILIDADES DE
DIAGNOSTICO

Visualizan las respuestas mas apropiadas a la

situacin.
Los gerentes diagnosticas y analizan los
problemas.

HABILIDADES DE
COMUNICACION

Comunica y recibe ideas e informacin de los

dems.
Coordina los trabajos con los compaeros y
colegas.

HABILIDADES DE
TOMA DE
DECISIONES

Reconoce de manera correcta y defines

problemas y oportunidades.
Toman buenas decisiones la mayor parte del
tiempo.

HABILIDADES DE
ADMINISTRACIN
DEL TIEMPO

Priorizar el trabajo, de trabajar eficiente y

delegar apropiadamente.
Los gerentes enfrentan muchas presiones y
desafos distintos.

22

Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a el talento, la pericia

o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una
tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se
necesitan 4 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial.

Habilidades
Tecnicas

Habilidades
Politicas

Habilidades
Gerenciales

Habilidades
Conceptuales

Habilidades
Humanas

Habilidades tcnicas.
Involucra el conocimiento

y pericia en determinados procesos, tcnicas

o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Esto implica la
23

capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y

los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de
tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a
travs de la experiencia personal o de otros.

- Habilidades humanas.
Liderazgo

Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es

decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de

Manejo de
Estres

manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la

Manejo de conflictos
interpersonales.
Comunicacion/ Autoestima
Relaciones Humanas y trabajo en
equipo.

cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente

interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a
su

cargo;

muchos

tambin

tienen

que

tratar

con clientes, proveedores, aliados, etc.

- Habilidades conceptuales.
Se trata de la formulacin de ideas y entender las
relaciones

abstractas,

de

desarrollar

nuevos

conceptos, de resolver problemas en forma creativa,

etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para
percibir a la organizacin como un todo, reconocer
sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y
como los cambios en alguna parte de la organizacin
afectan o pueden afectar a los dems elementos.

24

- Habilidades Polticas.
Se refiere a la capacidad de mejorar la posicin
personal, sentar una base de poder y establecer
contactos correctos. Los gerentes que tienen buenas
habilidades

polticas

conseguir recursos.

25

suelen

ser

mejores

para

Roles Gerenciales

Son categoras concretas del comportamiento del gerente, y se

agrupan as:

Tipos de Roles
Funcin
(papeles)
Especifica
Decisorios
Emprendedor

Interpersonales

Informativos

Ejemplos de actividades de la funcin

Desarrolla bienes y servicios innovadores.

Solucionador
De problemas

Tomar medidas correctivas ante problemas.

Asignador de
Recursos

Establece presupuestos y sueldos en niveles

operativos y medios.

Negociador

Llegan acuerdos sobre calidad y el precio de los

insumos.

Figura de
Autoridad

Difunde normas ticas y principios de conductas.

Lder

Toma decisiones relativas al uso de talento

humano y tcnico.

Enlace

Establece alianzas entre organizaciones.

Monitor

Evala desempeos y toma medidas correctivas.

Difusor

Informa los cambios en el ambiente externo e

interno.

Vocero

Da publicidad para promover nuevos bienes y

servicios.

26

Niveles Gerenciales
Hay tres niveles administrativos: gerentes operativos o de primera lnea, medio
y altos. Los gerentes de cada nivel tienes responsabilidades diferentes pero
relacionadas.

DIRECTOR
GENERAL

GERENTE DE ALTO NIVEL

GERENTE DE NIVEL
MEDIO

GERENTE DE NIVEL
OPERATIVO

Gerentes Operativos.- llamados tambin supervisores diarios de

los empleados que realizan actividades concretas y necesarias
para producir bienes y servicios.

Gerentes Medios.- supervisan a los gerentes operativos, su

trabajo es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos
prcticos.

Gerente de Alto nivel.- responsable del desempeo de todos los

departamentos; son los responsable del xito o fracaso de una
organizacin.

27

Para el gerente, la importancia relativa de planear, organizar, dirigir y controlar

depende de la posicin que ocupe en la cadena del mando.

Aplicar la
decision

Definir el
problema

Elegir las
alternativas

Analizar el
problema

Evaluar las
alternativas

28

Niveles gerenciales
Las empresas establecen niveles de autoridad y responsabilidad denominadas
jerarquas, conocidas tambin como niveles gerenciales. Entre ellas destacan
alta direccin, mandos medios y supervisin de operativos. En el nivel superior
se concentran las principales decisiones de la empresa. En los mandos medios
de las reas funcionales especializadas se establecen tcnicamente los
procedimientos de trabajo y el desarrollo de tcticas propias del rea. En el nivel
inferior, los supervisores conducen y motivan a los operativos.

Clasificacin de los niveles gerenciales segn Hernndez

Alta
Directiva
Gerencia
Media

Nivel Operativo
1. Fijar las estrategias, polticas y objetivos para tomar decisiones. As como
comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde acta la
organizacin y su papel, en trminos de sus productos y servicios, en la
satisfaccin de necesidades de clientes primarios y secundarios.

29

2. Implantar tcticas y procedimientos para lograr el cumplimiento de

estrategias. Denir en trminos econmicos el valor del mercado en donde
acta la empresa.

Determinar la capacidad econmica, productiva y porcentajes de los

participantes y competidores del mercado donde participa la empresa.

Detallar la composicin de los consumidores en trminos de segmentos,

el valor econmico de cada uno de ellos y sus formas de adquirirlos.

Especicar principales proveedores.

Describir la capacidad de produccin y distribucin de la empresa para

facilitar el alineamiento de produccin y distribucin tomando en cuenta
la capacidad de sus proveedores y distribuidores.

c donde opera, as como la rentabilidad en relacin con los recursos

utilizados.

3. Realizar el trabajo conforme a procedimientos y calidad, en tiempo y

costo.

Conceptualizar y denir las problemticas externas en trminos de

fuerzas y oportunidades presentes y futuras para disear estrategias
competitivas que permitan a la empresa un correcto desenvolvimiento.

Analizar y sintetizar la problemtica interna de la organizacin en

trminos de debilidades y amenazas para denir programas tendentes a
generar la eciencia, la ecacia y la efectividad que requiere la
competitividad de la empresa y su desarrollo a mediano y largo
plazos.

30

Clasificacin de los niveles gerenciales segn Griffin

Gerente de
Nivel Superior

Gerente de Nivel
Medio

Gerente de Primera
Linea
1) Gerente de nivel superior: Tambin son conocidos como altos directivos,
estos constituyen un grupo pequeo de ejecutivos que administran la
organizacin en general. Los cargos o rangos que generalmente ocupan
son de Presidente, Vicepresidente y Presidente Ejecutivo. Su principal
objetivo es de crear las metas, la estrategia general y las polticas de
operacin de la entidad.
Los gerentes de nivel superior toman decisiones acerca de las actividades
de adquisicin de otras empresas; inversin; entrada y salida de
mercados y construccin de instalaciones de nuevas plantas y oficinas.
Por lo general los gerentes de este nivel son bien remunerados.
2) Gerente de nivel medio: Este grupo de gerentes es probablemente el
grupo ms grande. Los ttulos ms comunes son gerente de planta,
gerente de operaciones, gerente director de divisin. Sus principales
actividades son de implementar las polticas y planes desarrollados por
los gerentes de nivel superior y de supervisar y coordinar las actividades
de los gerentes de nivel inferior.
3) Gerentes de primera lnea: Sus funciones son supervisar y coordinar las
actividades de los empleados operativos. Los rangos o cargos de los
gerentes de primera lnea son supervisor, coordinador y gerente de
oficina.

31

Clasificacin de los niveles gerenciales s egn Gareth

Director
General
Gerente de
Alto Nivel
Gerente Medios
Gerente operativo
1) Director general: es el gerente de mayor nivel, sus funciones principales
son: planear, organizar, dirigir y controlar (Proceso Administrativo) y
tambien conformar un equipo de alta dimension homogeneo, para poder
alcanzar las metas de la empresa. Al CEO rinden cuenta los gerentes de
alto nivel.
2) Gerentes de alto nivel: son responsables del desempeo de todos los
departamentos, es decir tienen responsabilidad multidepartamental. Se
encargan de establecer las metas de la organizacin y deciden como
deben interactuar los departamentos y supervisan la forma en que los
gerentes medios de cada departamento usen los recursos para alcanzar
las metas.
3) Gerente medios: su funcion es supervisar a los gerentes operativos, se
encargan de encontrar la mejor manera de organizar el talento humano y
tambien buscan la forma de a provehar mejor los recursos para reducir
los costos de fabricacion para poder alcanzar las metas de la
organizacin. Tambien son responsables de capacitar, motivar y
recompesar a los empleados.
Los gerentes medios desarrollan y perfeccionan las capacidades y
conocimientos practicos; asi mismo evaluan si las metas de la empresa
son pertinentes y en caso de no serlas sugieren cambios a la gerencia de
alto nivel.
32

4) Gerente operativo o de primera linea:

tambien se los llama
supervisores. Su funcion es supervisar a diario a los empleados no
administrativos que realizan actividades concretas y necesarias para
producir bienes o servicios.

Tipos de gerentes segn su area de trabajo segn Griffin

G.
Marketing

G. Finanzas

G.
Operacionales

G.
Administrativos

G. RR.
HH

Otros tipos
de gerentes

Gerentes de Marketing: su funcin es hacer que los consumidores y

clientes compren los productos o servicios de la organizacin. Esta rea
incluye el desarrollo de nuevos productos, promociones y distribucin.
Gerentes de Finanzas: se encargan de los recursos financieros de la
organizacin es decir actividades como la contabilidad, administracin e
inversin.
Gerente de operaciones: se ocupan del control de produccin, control
de inventarios, control de calidad y disposicin de la planta.
Gerentes de recursos humanos: tienen la responsabilidad de la
contratacin y el desarrollo de los empleados. Es decir su funcin es el
33

reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de empleados; diseo

de sistemas de compensacin y beneficios; elaboracin de sistemas de
evaluacin del desempeo y despido de los empleados conflictivos y de
bajo desempeo.
Gerentes administrativos: deben de tener una familiaridad bsica con
todas las reas funcionales de la administracin, para poder tomar
decisiones efectivas y certeras.
Otros tipos de gerentes: gerentes de relaciones pblicas son los que
tratan con el pblico; gerentes de investigacin y desarrollo coordinan las
actividades de cientficos e ingenieros que trabajan en proyectos
cientficos en las organizaciones; entre otros.

Competencias Gerenciales

Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se relacionan con el

buen desempeo del gerente.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en
que se desempee el gerente.
Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo y administracin de recursos humanos

Gestin de tiempo

Capacidad de anlisis

Capacidad de negociacin

Gestin de proyectos

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

34

ROLES GERENCIAL

1 ROLES INTERPERSONAL
Representante o cabeza visible: Consiste en cumplir con unos deberes
relacionados con aspectos ms sociales de la empresa. Este rol se representa,
por ejemplo, cuando un directivo acta a un acto en nombre o representacin de
la empresa.
Lder: Relacionado con el tipo de relacin del directivo con sus subordinados y
su capacidad de motivarlos, dirigirlos, orientarlos hacia la consecucin de
objetivos.
Enlace: Se crea, por parte del directivo, una red de contactos dentro y fuera de
la empresa, en funcin del nivel que ocupe dentro de la misma. Generalmente,
estos vnculos laterales son ms fuera de la empresa cuando se trata de niveles
directivos altos, mientras que si hablamos de niveles ms operativos, la red de
contactos suelen incluir directivos de otras unidades de la organizacin.
2 ROLES INFORMATIVOS
Monitor: Relacionado con las bsqueda y obtencin continua de informacin que
nos pueda tener algn tipo de utilidad en un momento presente o futuro.
Difusor: Una vez obtenida informacin, se transmite al resto de niveles directos
de nivel inferior para ayudar en una mejor toma de decisiones por parte de todos
los directivos y personal de la organizacin.
Portavoz: La transmisin de informacin se realiza de forma "pblica",
generalmente al exterior de la organizacin.

3 ROLES DECISORIOS
Emprendedor: Referido a la bsqueda de oportunidades, a la toma de iniciativas
que promueva el cambio o la orientacin a nuevos escenarios.

35

Gestor de problemas o rbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de los

niveles de la organizacin entre personas o departamentos, el directivo los
resuelve.
Asignador de recursos: Decisiones sobre la distribucin de los recursos tangibles
de la organizacin (humanos, tcnicos, financieros) para obtener unos objetivos
determinados.
Negociador: Relacionado con la posicin del directivo a la hora de negociar
soluciones ante un determinado problema con otra parte.

NIVELES DE TOMA DE DECISIN EN UNA ORGANIZACIN

Estratgicos: Son las que determinan las metas, propsitos y la direccin de

toda la organizacin, esta es mayormente la tarea de los altos niveles de la
empresa.
Los altos directivos deben ser capaces de integrar todos los elementos de una
compleja

empresa

de

negocios

en

un

todo

coherente.

Usualmente no son muy especficas porque se deben aplicar en todos los niveles
y departamentos en una compaa, suelen no ser programadas.
Administrativas: Se toman en los niveles ms bajos que las anteriores, se
toman por parte de gerentes de nivel medio como jefes de divisin o
departamento, estas se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas
que definen los altos administrativos, son ms especficas y concretas y
orientadas en las acciones.
Operativas: Las toman los niveles inferiores o de supervisin de la empresa y
se refieren al curso de las operaciones diarias. Determinan como se dirigen las
operaciones, estas son las ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas
establecidas en el nivel administrativo.

36

37

Tipos de Roles
Funcin
(papeles)
Especifica
Decisorios
Emprendedor

Interpersonales

Informativos

Ejemplos de actividades de la funcin

Desarrolla bienes y servicios innovadores.

Solucionador
De problemas

Tomar medidas correctivas ante problemas.

Asignador de
Recursos

Establece presupuestos y sueldos en niveles

operativos y medios.

Negociador

Llegan acuerdos sobre calidad y el precio de los

insumos.

Figura de
Autoridad

Difunde normas ticas y principios de conductas.

Lder

Toma decisiones relativas al uso de talento

humano y tcnico.

Enlace

Establece alianzas entre organizaciones.

Monitor

Evala desempeos y toma medidas correctivas.

Difusor

Informa los cambios en el ambiente externo e

interno.

Vocero

Da publicidad para promover nuevos bienes y

servicios.

38

4. ADMINISTRACION CONTEMPORANEA

RETOS Y CAMBIOS RECIENTES EN LA PRCTICA

ADMINISTRATIVAS Y EL ENTORNO GLOBAL

Las tareas y las responsabilidades de los gerentes han cambiado radicalmente

los ltimos aos. Dos factores importantes que han provocado estos cambios
son la competencia global y los adelantos en la nueva tecnologa de la
informacin (TI).

Las tecnologas de la informacin modernas permiten a los gerentes de todos

los niveles y todas las reas acceder a ms y mejor informacin, adems de
mejorar su capacidad para planear, organizar, dirigir y controlar.

REESTRUCTURACIN Y OUTSOURCING

La reestructuracin consiste en simplificar, contraer o reducir el tamao

operativo de una organizacin para disminuir los costos de operacin.

Ahora bien la reestructuracin puede provocar algunos resultados negativos

importantes. Puede deteriorar la moral de los empleados. Adems, muchos
gerentes de alto nivel de organizaciones que han sido reducidas.

El outsourcing consiste en contratar otra compaa, por lo regular en otro pas

donde los costos son menores para que realice una actividad que antes
ejecutaba la propia organizacin, como produccin, marketing o servicio al
cliente.
Empowerment y equipos auto administrados.
El empowerment es una tcnica de administracin que consiste en dar a los
empleados ms autoridad y responsabilidad sobre la forma en que realizan sus
actividades laborales.

39

La TI facilita el uso de los equipos administrados, grupos de empleados que

asumen responsabilidades colectivas por la organizacin, control y supervisin
de sus actividades de trabajo.

RETOS PARA LA ADMINSITRACN EN EL ENTORNO GLOBAL

El surgimiento de las organizaciones globales, es decir empresas que operan y

compiten en ms de un pas, ejerce una gran presin sobre muchas
organizaciones para que mejoren su desempeo e identifiquen las mejores
maneras aprovechar de sus recursos.

Los gerentes que no se esfuerzan por aprender y adaptarse a los cambios en el

entorno mundial son los que reaccionan en vez de innovar, de modo que sus
organizaciones pierden competitividad y fracasan. En nuestros das se destacan
cinco grandes retos para los gerentes que son:

Lograr una ventaja competitiva.

Observar normas ticas.

Administrar una fuerza laboral diversa.

Aprovechar los nuevos sistemas y tecnologas de la informacin.

Practicar la administracin global de crisis.

Globalizacin: oportunidades y retos

Oportunidades de la Globalizacin para las organizaciones

Mayor mercado.

Aprovechamiento de ventajas presentes en otros pases por ejemplo:

salarios ms bajos, mano de obra ms calificada, calidad de factores, etc.

Retos

Ms competidores.

Diferencias culturales, polticas y econmicas.

40

TIPOS DE ENTORNOS

ENTORNO ESPECFICO

ENTORNO GENERAL

Microentorno, entorno
competitivo o sectorial.

Medio que rodea a la

empresa.

Lo conforman los factores

que influyen sobre los
resultados de un grupo de
empresas con
caracteristicas comunes.

Inciden en la empresa de
forma mas directa, ya que
afecta a todas las empresas
de un determinado sistema
socioeconomico.

41

Entorno global o general

El entorno global es un conjunto de fuerzas y condiciones del mundo que estn ms
all de los lmites de una organizacin y afectan la forma en que opera y moldean su
conducta. Esas fuerzas cambian con el tiempo y por ellos pueden representar
oportunidades y amenazas para los gerentes Jones & George, 2010.

Los factores que influyen de forma indirecta en una empresa, son los siguientes:
Factores Polticos legales.
Factores Econmicos.
Factores socioculturales.
Factores tecnolgicos.
Factores ecolgicos.

Politico legal
Cambios
en las
leyes y
reglamen
tos.

Econmico
Factores
macroecono
micos que
permiten
evaluar la
situacion
economica
de la
organizacin
.
P.I.B; tasas
de inflacin;
tasas de
paro; etc.

Socioculturale
s
Conjunto de
variables de
naturaleza
social y cultural
que afectan a
las empresas
Tener presente
los factores
resultantes de
cambios en las
caractersticas
demogrficas y
cambios de
actitudes de
una poblacin

42

Tecnolgicos

Ecolgicos

Cambios en la
tecnologa
existente para
disear, producir
y distribuir
bienes y
servicios.

factores o
variables
medioambie
ntales que
pueden
incidir en los
objetivos,
estrategias y
resultados
de la
empresa.

Los cambios
tecnolgicos
pueden hacer
obsoletos
productos
establecidos por
ejemplo: mquinas
de escribir,
enciclopedias
impresas.

Objetivo del anlisis del entorno global

Identificar las amenazas y oportunidades, para valorar los factores de tipo econmico,
poltico, social, legal, tecnolgico y ecolgico que afectan a la actuacin empresarial de
un pas dado.

Entorno especifico
Porter establece un modelo de cinco fuerzas competitivas en el entorno especfico.

43

Ventaja competitiva
Es la capacidad que tiene una entidad para superar a otras produciendo bienes o
servicios deseados con ms eficiencia y eficacia que sus competidores. Gareth

Las organizaciones incrementan sus eficiencia cuando reducen la cantidad de recursos

como la mano de obra y materia prima, que usan para producir la misma cantidad de
bienes y servicios. Las empres buscan nuevas formas de aprovechar sus recursos para
mejorar la eficiencia.

Las compaias que tienen velocidad y flexibilidad sos competidoras agiles, sus gerentes
tienen mejores habilidades de planeacin y organizacin y son capaces de prever,
deciden que hacer y luego movilizaran rapidamente sus recursos para responder a los
cambios del medio.

44

Innovacion

Eficiencia

Ventaja
competitiva

Capacidad de
respuesta de
los clientes

Calidad

Requisitos para ser una ventaja competitiva efectiva

1.

Difcil de igualar

2.

nica

3.

Posible de mantener

4.

Netamente superior a la competencia

5. Aplicable a variadas situaciones

Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas
fueron:

El liderazgo en costos totales bajos (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)

La diferenciacin

El enfoque (especializacin)

45

Formas de proteger la posicin competitiva de una compaa

Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las

brechas vacantes que podran tomar los retadores.

Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la

competencia.

Mantener precios bajos en dichos modelos.

Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

Capacitacin barata o libre de costo.

Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

Reducir los tiempos de entrega.

Aumentar las coberturas de garantas.

Patentar tecnologas alternativas.

Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una

compaa, sino que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil.

Elementos de la ventaja competitiva

CALIDAD

EFICIENCIA
Los
componentes
mas
importantes son la productividad
de los empleados y del capital.

Son los atributos que generan

una mayor utilidad de los
productos, asi como la excelecia y
confiabilidad.

Elementos de la Ventaja
Competitiva

Capacidad de respuesta a
los clientes
Adaptar los bienes y servicios a
las demandas particulares de los
demandantes.

INNOVACIN
Proceso de crear o mejorar bienes
y servicios.

46

La Administracin del Cambio

Consiste en crear una nueva visin para una compaa que est en problemas,
basada en un nuevo enfoque de planeacin y organizacin para que haga mejor
uso de sus recursos. Para alcanzar una ventaja competitiva se requiere que los
gerentes usen todas sus habilidades y pericias.

Retos de normas ticas y responsabilidad social

Administracion de la
diversidad en la fuerza
del trabajo

Un gran reto para los gerentes es

aceptar la necesidad etica y la
exigencia legal de tratar al
talento humano de manera justa
y equitativa.

Accenture es una empresa global de

consultoria, es una de las primeras
que tomaron la iniciativa de
aprovechar las habilidades y
conocimientos diversos de sus
consultores para crear equipos que
ofrezcan las soluciones para satisfacer
a los clientes.

El uso de TI y el
comercio electronico.

Otro reto importante para los

gerentes es la utilizacion eficiente y
eficaz de la nueva tecnologia de
informacion que enlaza y habilita a
todos los miembros de la empresa
para que desempeen mejor su
trabajo.

Jim McCauley, coordinador de

despachos de UPS muestra al
chofer Muamer Pleh cuantas
paradas hara en su siguiente
ronda de entrega, gracias al
nuevo software de la compaia
que permite al chofer planear
diariamente la ruta

Practicas de
administracion
durante crisis
globales.

otro reto es la
administracion de crisi s
globales

Crisis por causas

naturales:
Estas incluyen huracanes,
tsunamis, terremotos,
hambrunas y
enfermedades

Crisis por causa del hombre:

Son el resultado como la
contaminacion industrial, mala
antencion a la seguridad de los
trabajadores calentamiento
global,etc.

47

EJERCICIO PRCTICO

DONAL HANNON, presidente de Graphic Lamanating inc., con sede en Solon, Ohio, rediseo la
estructura de su organizacin transformndola en una empresa con empleados que han recibido
empowerment general. Deseaba otorgar autoridad a travs de la organizacin, de tal manera
que los empleados fueran responsables de sus propios esfuerzos. Hizo esto creando equipos de
empleados para manejar proyectos especficos. Los empleados con menos experiencias
formaron equipos con los empleados veteranos; una vez que se han abordado los aspectos de
planeacin y se han puesto en marcha para la empresa emprendedora, el emprendedor est
listo para empezar a organizarla.
Donal Hannon comenta: deseo integrar un buen equipo y darles a las personas la habilidad para
lograr el xito. En ocasiones eso significa darles la oportunidad de cometer errores y debo
mantener eso en perspectiva. Cuanto ms permitamos a la gente ser mejores en lo que hacen,
mejores sern y mejores haremos las cosas todos

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