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El proceso del pensamiento

estratgico
Unidad 1
Semana 1

Presentacin
Al finalizar el tema el alumno ser capaz de:
Contrastar que las formas de pensar tradicionales
basadas en la repeticin histrica, infiriendo que el futuro
es ms de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas
realidades.
De analizar como funciona un modelo de negocio en una
empresa siguiendo el proceso del pensamiento
estratgico.
Esta es la lgica que seguir el alumno para el
desarrollo del Trabajo Final del curso.

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El proceso del pensamiento estratgico

El trabajo del gerente se asemeja bastante a la conduccin de un

automvil.

El proceso del pensamiento estratgico

Todos sabemos que el motor es el
responsable de todos los movimientos,
pero nadie conduce mirando como
funciona el motor, muchos ni siquiera
sabemos el principio de
funcionamiento.

Lo que hacemos es mirar de vez en cuando el tablero para ver cuanto

combustible tenemos, asegurarnos de que no caliente, y ver que la luz de la
presin de aceite no se encienda. Lo ideal es tener un buen mecnico (los
gerentes de lnea) responsable del mantenimiento general que mantenga los
consumos lo ms bajo posible. Mirando el tablero (los indicadores) de vez en
cuando tenemos una idea de cmo est el alma del vehculo.

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El proceso del pensamiento estratgico

Por otro lado nuestra preocupacin
pasa por ver (el entorno) los carteles
indicadores, los semforos, los otros
vehculos y peatones que se cruzan, y
vamos cambiando (los aspectos
internos) la marcha del motor,
mediante pedales y volante para
adaptar nuestra marcha a ese entorno
cambiante y poder llegar al destino
que nos propusimos, es decir cumplir
con la estrategia planteada.

El proceso del Pensamiento Estrategico

El
proceso del pensamiento estratgico

Es la herramienta con que cuenta el empresario para producir

cambios en el mercado y en el entorno. A la vez es la que tiene
usar para identificar que cambiar para adaptarse a los cambios
producidos por otras empresas o por el entorno.
Se trabaja para identificar cuales son las fuerzas que estn
actuando sobre la empresa y sus modelos de negocio, que
debilidades tiene la organizacin, que acciones correctivas son
urgentes, y cuales a mediano plazo; como deber cambiar en el
futuro para sobrevivir y si la organizacin es viable o no.

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El proceso del Pensamiento Estrategico

El
proceso del pensamiento estratgico

Todo proceso de
pensamiento estratgico
responde a tres preguntas:
A dnde va la empresa?
Dnde esta hoy la
empresa?
Cmo vamos a llegar?

El proceso de Administracin Estratgica

El
proceso de la Administracin Estratgica

La nica forma de pensar

estratgicamente es visualizar y
entender como funciona este sistema

Fuete: Libro: Administracin (Por: Stephen P.Robbins-Mary Coulter).

A dnde va la empresa? Dnde esta hoy la empresa? Cmo vamos a llegar?

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A dnde va la empresa?
A
dnde va la empresa?
Es importante que los gerentes identifiquen las
metas actuales, los objetivos y las estrategias
que se aplican.
Las metas son el fundamento de la planeacin.
Las metas de la compaa son objetivos
medibles del desempeo que los empleados se
esfuerzan por conseguir. Conocer las metas
actuales de la compaa le da a los gerentes una
base para evaluar si hay que cambiarlas. Por las
mismas razones es importante que los gerentes
identifiquen las estrategias actuales de la
organizacin.

Dnde est hoy la empresa?

Dnde
est la empresa?

El primer paso es entender que la empresa es parte de un sistema, que est

compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todos influyen sobre todos.
As una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve, brindando
nuevos servicios o productos, y a su vez el mercado influye sobre la empresa.
Para evaluar como influye el entorno es necesario realizar un Anlisis
Externo.
Al igual que el cuerpo humano la empresa es un sistema similar, tambin esta
compuesto por varios sub-sistemas (sistema respiratorio, digestivo, nervioso,
circulatorio, etc.) y que un cambio en uno de ellos influye en todo el resto. As
para interpretar un sntoma, como un dolor de cabeza, hay que conocer como
estn funcionando cada uno de los sub-sistemas: Anlisis Interno.

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Cmo vamos a llegar?

Cmo
alcanzar los objetivos?
Una vez que se conoce a donde va la empresa y cual es la situacin actual, se
determina lo que se conoce como la Brecha Estratgica: las barreras que se
interponen entre nuestro presente) y nuestro futuro deseado.
Para recortar la brecha estratgica: Se definen las Estrategias.

Herramientas de interpretacin
Herramientas
de intrepretacin

Herramientas para
estudiar a cada subsistema por separado, y
a su vez interpretar como
interactan entre s.

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Revise su Infografia. Ser su Hoja de Ruta:

Herramientas de intrepretacin.
Siguiendo la secuencia de su inforgrafia.
A dnde va la empresa?

METAS Y
OBJETIVOS

Dnde esta hoy la empresa?

ANLISIS
EXTERNO

ENTORNO POLTICO,
SOCIO-ECONMICO
Y TECNOLGICO

DEFINIR UN
SISTEMA DE
CONTROL
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

ANLISIS DEL
ENTORNO
ESPECIFICO

FODA

ANALIZAR UNO DE
LOS MODELOS DE
NEGOCIO DE LA
EMPRESA?

Cmo vamos a llegar?

MATRIZ DE
INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL

VISION Y
MISION

CADENA DE VALOR,
DISEO
ORGANIZACIONAL

ANLISIS
INTERNO

ROLES Y
HABILIDADES DEL
GERENTE. SISTEMAS
DE CONTROL
EXISTENTES

DEFINIR
INDICADORES

FORMULAR
ESTRATEGIAS
(FODA
CRUZADO)

IMPLEMENTA
R
ESTRATEGIA
S

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL.
MOTIVACIN Y
LIDERAZGO

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La Hoja de Ruta (el pensamiento estrategico) vs las clases

A dnde va la empresa?

Dnde esta hoy la empresa?

METAS Y
OBJETIVOS

ANLISIS
EXTERNO

DEFINIR UN
SISTEMA DE
CONTROL

Entorno
ENTORNO POLTICO,
SOCIO-ECONMICO
Y TECNOLGICO

ANLISIS DEL
ENTORNO
ESPECIFICO

CADENA DE VALOR,
DISEO
ORGANIZACIONAL

O D

ANLISIS
INTERNO

ROLES Y
HABILIDADES DEL
GERENTE. SISTEMAS
DE CONTROL
EXISTENTES
CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL.
MOTIVACIN Y
LIDERAZGO

OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

FODA

ANALIZAR UNO DE
LOS MODELOS DE
NEGOCIO DE LA
EMPRESA?

Cmo vamos a llegar?

MATRIZ DE
INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL

VISION Y
MISION

DEFINIR
INDICADORES

FORMULAR
ESTRATEGIAS
(FODA
CRUZADO)

IMPLEMENTA
R
ESTRATEGIA
S

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar

Conclusiones
Conclusiones
Quin dijo que dirigir una empresa fuera
fcil?
No lo es.
Hay que conocer bien el entorno para
adaptarse a los cambios o, mejor, para
adelantarse a ellos y, en el mejor de los
casos, liderarlos. Hay que innovar, abrir
nuevos mercados, dominar la informacin
para que se convierta en una ventaja
competitiva... Y todo con una competencia
feroz, escaso crdito y una evolucin
tecnolgica frentica que ha propiciado el
mundo globalizado, digitalizado y politizado de
hoy.
S, dirigir es difcil. Y hacerlo bien es an
ms complicado.