EL ADMINISTRADOR EDUCATIVO

Introduccin
Las instituciones de educacin superior para poder desarrollar adecuadamente sus
actividades,requieren dividir sus funciones a travs de dos reas esenciales:
1.
El rea sustantiva, cuya funcin fundamental es el desarrollar adecuadamente
aspectosrelacionados con el proceso enseanza--aprendizaje, y
2.
El rea adjetiva, cuya funcin esencial es el de proveer las facilidades necesarias para
que elproceso enseanza-- aprendizaje se desarrolle adecuadamente.La primera rea se
asocia generalmente con los procesos acadmicos, mientras que la segunda rease
asocia con los procesos administrativos. Sin embargo, ambas reas son esenciales para
quecualquier institucin de educacin superior pueda desarrollar sus funciones con
xito.En esta ponencia se analizar brevemente la problemtica a la que se sujeta el rea
adjetiva(administracin), y se proponen algunas alternativas para lograr solucionar los
problemasgenerados. Un problema comn dentro de la administracin de las instituciones
de educacinsuperior, es la falta de conocimiento que sobre administracin tienen las
personas encargadas dedesarrollar actividades administrativas. Esta falta de
conocimiento (poca o nula capacitacin delpersonal en administracin), provoca que la
administracin de estas instituciones, se oriente hacia laaplicacin de modelos empricos,
en los que los mtodos de prueba y error son comnmenteutilizados en la solucin de
cualquier problema que la administracin enfrente. El administradordebe de aprender
cmo administrar en el mismo desarrollo de sus funciones.Cuando el administrador
educativo no tiene los conocimientos suficientes en administracin, ltiene que utilizar
necesariamente para el desarrollo de sus actividades, conocimientos
directamenteextrados de la profesin que el mismo administrador ejerce, o de la
experiencia que eladministrador a adquirido en la administracin de otros departamentos
u organizaciones directa ono directamente relacionadas con instituciones de educacin
superior. Es decir, si el administradoreducativo tiene una sola forma de contemplar la
realidad (la realidad la contempla a la luz de suprofesin o de su experiencia adquirida),
entonces el utilizar esa forma para administrar sudepartamento o la organizacin, sin
tener en cuenta las otras realidades que pueden estar viviendolos individuos que laboran
en la misma organizacin. Una consecuencia lgica de esta forma deadministrar las
organizaciones o departamentos, es que cuando la realidad del administrador no
escongruente con la realidad que viven otros individuos a quienes l administra,
entoncesnecesariamente se provocarn conflictos en la organizacin, conflictos que
generarn undecremento en la eficiencia de la organizacin (generalmente en nuestras
instituciones de educacinsuperior la ausencia de conflictos se considera como seal
inequvoca de una buenaadministracin).A manera de ejemplo, supongamos que una
persona que administra una institucin de educacinsuperior, o un departamento dentro
de ella, ha egresado de una profesin cuyo denominador comnson los conocimientos
sobre ciencias naturales. Es normal, que dentro de los currculos de lasprofesiones
relacionadas con las ciencias naturales, no se contemplen materias relacionadas con
laadministracin de las organizaciones, por lo que la persona cuando egresa de esta
profesin,prcticamente tiene un conocimiento nulo de teora administrativa.Si en un
determinado momento dentro de la vida en la organizacin se llegan a conjuntar
dosaspectos:
1.
La falta de conocimiento terico de los administradores sobre las diferentes maneras
deadministrar las organizaciones, y
2.

Un excesivo uso de un determinado modelo como forma de observar la realidad (en el

caso deprofesionistas relacionados con las ciencias naturales el modelo tiende a ser el
modelo racional,mientras que en el caso de profesionistas relacionados con las ciencias
sociales el modelo tambintiende a ser el modelo racional, aunque con algunos elementos
de modelos humanistas).Ambos aspectos necesariamente conduciran irremediablemente
a que la administracin de lasinstituciones de educacin superior o de sus departamentos,
tuviera las caractersticas siguientes:
1.
La organizacin en su manejo tiende a ser lineal (los organigramas verticales
tradicionalesaparecen como las figuras adecuadas para enmarcar la estructura de la
organizacin, los modelosburocrticos con sus fortalezas y debilidades empiezan a
aparecer en escena).
2.
La autoridad est altamente centralizada en los niveles jerrquicos altos (autoridad y
poder sehacen sinnimos; el jefe es el que manda, y dice cmo se deben hacer las
cosas).
3.
El liderazgo tiende a ser autocrtico (el liderazgo ante cualquier problema siempre lo
ejerce elsuperior).
4.
La motivacin se realiza en funcin de aspectos tangibles, en los cuales el administrador
aduceun pleno conocimiento de sus subordinados (existe siempre una correlacin positiva
entre lo que eladministrador considera un motivador, y la respuesta de su subordinado).
5.
La participacin del personal en las diferentes actividades que la organizacin debe de
realizar,est limitada por las funciones especficas de los diversos puestos
organizacionales (cada personadebe participar en hacer bien lo que se le ordena, la
creatividad no necesariamente es bien vistadentro de la organizacin).
6.
La fijacin de estndares (manuales de funciones y de procedimientos) se realiza en
funcin dedatos histricos de la propia organizacin, datos proporcionados por otras
organizaciones, o datosque se encuentran en libros clsicos de administracin (los datos
objetivos en el pasado, debenutilizarse necesariamente para conformar el presente y
generar el futuro).
7.
La toma de decisiones es centralizada, y fundamentalmente recae en los niveles
jerrquicos msaltos de la organizacin (los nicos capaces de tomar decisiones
importantes son los jefes).
8.
La comunicacin es descendente y se transmite en forma de rdenes (la comunicacin
importantepara la organizacin es siempre la que viene de arriba hacia abajo).
9.
El conflicto se resuelve mediante el uso de la fuerza (quien tiene poder y autoridad
puederesolver el conflicto), y generalmente se manifiesta a travs del despido de personal
que estinvolucrado en el conflicto (el conflicto es nocivo para la organizacin). Por otra
parte, el correctodesempeo del administrador se evala ante la ausencia de conflicto.
10.
El ser humano es considerado como otro recurso ms que la organizacin tiene y que
ademspuede manejar a su arbitrio (la oferta de individuos que pueden desarrollar
funcionesadministrativas dentro de la organizacin, es mayor que la demanda).
11.

El ejecutivo principal es omnisciente, por lo que prcticamente nunca o raras veces

recurre aayudas del exterior, o de subalternos sin tomar en cuenta qu preparacin o
experiencia tengan.
12.
La realidad interna de la organizacin es objetiva, y generalmente se pueden hacer
prediccionesdel comportamiento de la misma. Las decisiones generalmente son
consideradas bajo criterios decertidumbre.
13.
La realidad externa se reduce a un manejo de relaciones personales entre los
principalesfuncionarios de la institucin de educacin superior, y sus correspondientes
dentro de otrasorganizaciones con quienes se debe tener relacin.
14.
La confianza de los niveles directivos sobre los subordinados es prcticamente nula, por
lo quese debe recurrir a medidas de control riguroso.Como se puede deducir, la forma de
administracin producto de las condiciones anteriormentesealadas, conduce a un
modelo de administracin que puede tener xito solamente cuando losindividuos que
trabajan en la organizacin as como las organizaciones y las personas que
tienencontacto con la institucin de educacin superior, se comportan en forma ideal. Es
decir, esta formade administracin puede tener xito solamente cuando el medio
ambiente(elemento que provee deinsumos y que consume los productos de la
organizacin) que rodea a la organizacin se comportaestticamente. Sin embargo las
probabilidades para que sto suceda son muy bajas, ya que losmedios ambientes que
rodean a las instituciones de educacin superior contnuamente estncambiando,
requiriendo los mismos por lo tanto, de instituciones de educacin superior
queconstantemente estn innovando los productos que generan. Es decir, la
administracin de lasinstituciones requieren implementar cambios que les permitan
desarrollar mejores estrategias parasatisfacer la necesidad de la comunidad, en los que
se insertan.Para lograr stos cambios en la administracin de las instituciones de
educacin superior, se hacenecesario en primera instancia el contar con administradores
que sean capaces de observar otrasrealidades, ms que la realidad que comnmente
observan, y que es producto de su profesin, o desu experiencia particular. La forma para
observar estas otras realidades y por lo tanto generarnuevas formas de administracin de
las instituciones de educacin superior puede ser facilitada atravs de ciertas
estrategias.En base a lo anterior, se proponen las siguientes estrategias para capacitar a
los administradores delas instituciones de educacin superior:
Contenido
Estrategia nmero uno
Desarrollar un programa nacional permanente en administracin educativa
encaminadoprincipalmente a los administradores en funciones que ostenten en la
actualidad posiciones jerrquicas altas dentro de la organizacin. Por ejemplo: rectores,
secretarios generales, directores,facultades y escuelas en las universidades, directores y
subdirectores en los institutos tecnolgicos,as como sus equivalentes en otras
instituciones de educacin superior.Este programa debe tener como caractersticas
fundamentales, el implementarse mendiante cursosde corta duracin (tipo diplomado) en
donde las materias (tres o cuatro de este programa se debenorientar a presentar
caractersticas generales sobre las diferentes formas de observar y administrar larealidad,
de tal manera, que se incremente la perspectiva que sobre administracin de
lasorganizaciones tienen las personas que ocupan estos niveles jerrquicos. La praxis
debe serfundamental en este programa.

El programa (diplomado) se debe de impartir en diferentes regiones del pas, y deber ser
enseadopor uno y varios equipos de personas especialistas en administracin educativa,
quienes se deberndesplazar a las regiones que sean asignadas.
Contenido
Estrategia nmero dos
Implementar un programa nacional permanente en administracin educativa, orientado
aadministradores de mandos intermedios de las instituciones de educacin superior. Por
ejemplo: jefes de departamento y de rea en universidades; jefes de departamento y
coordinadores de carreraen los institutos tecnolgicos, as como sus equivalentes en otras
instituciones de educacinsuperior.Este programa debe tener como caractersticas el
implementarse a travs de cursos de medianaduracin tipo especializacin. Esta
especializacin debe disearse como un programa formal quedeber tener un
reconocimiento acadmico por la Direccin General de Profesiones. Su
objetivofundamental es el capacitar al administrador de puestos medios, en la utilizacin
de tcnicos yprocedimientos administrativos que le permitan administrar de manera ms
efectiva su realidad.Este programa debe constar de aproximadamente 20 crditos
distribuidos en 10 materias diferentes.La praxis debe ser el eje sobre el que se desarrollen
las materias, utilizando anlisis tericos yestudios de caso como herramientas
fundamentales.La especializacin se deber impartir dentro de las instalaciones de las
instituciones de educacinsuperior procurando que los asistentes enfrenten problemticas
similares (universidades vs.universidades, instituciones tecnolgicas con instituciones
tecnolgicas).El profesorado que participe como instructores en la especializacin, deber
ser especialista enadministracin educativa.Estas dos primeras estrategias debern
realizarse simultneamente, para no crear disparidad enespectativas y puntos de vista
dentro de las organizaciones. Sin embargo, ambas estrategias tienencomo objetivo
fundamental el resolver en el corto plazo la problemtica actual que enfrentan enmateria
de administracin educativa, las diferentes instituciones de educacin superior.
Sinembargo. en el largo plazo es deseable y necesario el contar con profesionales
expresamentepreparados en el campo de la administracin educativa por lo que se
propone la siguiente estrategia:
Contenido
Estrategia nmero tres
Implementar un programa nacional de maestra y doctorado en administracin educativa,
orientadoa cualquier tipo de profesionistas que tengan como inters fundamental el llegar
a seradministradores de instituciones de educacin superior, en cualquiera de los niveles
jerrquicos quela institucin requiera.La maestra y el doctorado deben considerarse
como un programa formal que deber cubrir losrequisitos que determina la Direccin
General de Profesiones. Este programa tiene como objetivofundamental el desarrollar y
adaptar nuevas teoras administrativas al contexto nacional en el que sedesenvuelven las
instituciones de educacin superior.

Los egresados de este programa pueden fungir como futuros elementos capacitadores
deadministradores educativos en funciones en los diferentes centros de trabajo o regiones
del pas.
La formacin de administradores
1. El Administrador
Existe en el mundo de la teora administrativa la discusin sobre qu es un
administrador,qu es un lder, qu es un gerente; si todos equivalen a lo mismo o si
existen diferencias,haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de las labores de un
administrador.
Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades
deotros al logro de un objetivo, mediante la asignacin ptima de recursos.
Lder es un concepto de teora poltica, es aquel capaz de influir en otros aunque
nonecesariamente tenga autoridad formal para hacerlo. Aqu se puede sealar que el
lder que no ejerce una funcin de administracin es un lder informal, como puede serlo:
lapersona ms antigua o una persona con alta competencia profesional, es decir, alguien
aquien los dems le reconocen la capacidad de guiarlos.
Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la tiene por decisin de
ungobernante, un Consejo o el dueo de un negocio, sin embargo, ello por s solo no
quieredecir que sea el lder de un grupo, podr tener la autoridad y el poder, pero
nonecesariamente la capacidad de liderear, por tanto, es deseable que el
administrador sepa convertirse en lder, o que la organizacin para la que trabaja, lo
desarrolle como tal.
Existen incluso quienes creen que la capacidad de administrar una organizacin
escongnita y personal, y que por tanto, es ocioso intentar formar personas para
administrar. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto tan complejas que se hace
indispensable el conocimiento sistemtico y profundo de las mismas, sin el cual no
esviable la adecuada conduccin de grandes organismos. Adems, debe tenerse
presentela necesidad de formar estudiosos para fomentar el conocimiento de empresas
ygobiernos, nico medio para elevar el nivel de servicio de tales entidades"
(Garcacastillo:1997), esto confirma la necesidad de formar administradores.
El administrador, es la persona encargada de la planeacin, organizacin, direccin
ycontrol de actividades en una institucin, maneja ptimamente los recursos
materiales,humanos, financieros y tecnolgicos que le son confiados, con la finalidad de
conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha fijado.
Un administrador tiene personal a su cargo, y, de acuerdo al nivel en que se
encuentredentro de la organizacin, puede caracterizrsele en alguno de los siguientes
tipos(Stoner: 1982, 14):
* De Lnea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el administrador de ms
bajonivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y tramo de control. Algunos ejemplos de
estetipo de administradores seran: Un Supervisor de Produccin o un Director de
Escuela.

* De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal gerente de un reao
actividad especfica, tienen autoridad, responsabilidad y control, sobre
variosadministradores de lnea. Ejemplos de ello seran: Capitn del Ejrcito, Inspector de
ZonaEscolar o un Director Regional de una empresa.
* De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un nmero pequeo de ejecutivos que
supervisadirectamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la responsable de
laimplantacin de los planes y programas y del control de la organizacin en su conjunto
yde la interaccin de esta con su medio. Ejemplos de este nivel seran: Secretario
deEducacin, Gobernador del Estado, Director General de una empresa y el
Comandantedel Ejrcito.
Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y
autoridadsobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la
administracin sonde aplicacin general, sin importar el nivel jerrquico en que se
encuentre el administrador o el tipo de organizacin en que se desenvuelve.
Otro aspecto que es importante considerar respecto a los administradores, es el nivel
dedestrezas que requieren para desempear su trabajo, Robert Katz realiz un
estudiosobre el tipo de habilidades que requiere un directivo (Katz: 1983, 393 y subs.).
Segnese estudio, un administrador debe tener destrezas de tipo Conceptual, Humanas
yTcnicas. De acuerdo al nivel que ocupe el administrador dentro de la
estructuraorganizacional, vara el tipo de destrezas que requiere para desempear su
trabajo.
La habilidad tcnica se refiere a la capacidad de usar herramientas, o
procedimientostcnicos en un campo especializado.La habilidad humana se refiere a la
capacidad de interactuar con personas, trabajar conellas, comprenderlas y motivarlas. Un
administrador debe tener suficiente habilidad en elmanejo de relaciones humanas y as
poder conducir a los grupos humanos al logro deobjetivos.
La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de comprender las situaciones
queafectan a la organizacin, concibindola como un todo, de manera que las decisiones
quetome, sean benficas al ncleo organizacional.
Segn el estudio de Katz, los administradores necesitan las tres destrezas, las
querequieren en distintas proporciones segn el nivel o categora que desempean en
laorganizacin.
As, en los niveles bajos de la administracin (de primera lnea), se requieren en
mayor grado las habilidades tcnicas, en los niveles altos del organigrama, es ms
importante lahabilidad conceptual para lograr el xito organizacional. Estas habilidades,
refiere Katz,pueden ser desarrolladas.
Segn Miztenberg (Robbins: 1994, Cap.1), un administrador desempea ciertos
papelesen su funcin, estos papeles o roles administrativos, son categoras especficas
decomportamiento de los administradores, Miztenberg categoriz el trabajo de
losadministradores para definir lo que hacen con base a la observacin de
administradoresen sus trabajos, por lo que estimo que sus conclusiones son aceptables
(Miztenberg:1983). Los roles observados, los clasific en: Interpersonal, informal y

decisorio.El rol interpersonal es la caracterizacin que tiene el directivo como smbolo, el

rolinformal, aquella que toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterizacin
quetoma como jefe, especficamente tomando decisiones.
Rol Interpersonal

FIGURA.- Acta como representante de laorganizacin.

LDER.- Contrata a los empleados, motiva y estimula.

ENLACE.- Trata con personas distintas de lossubalternos y superiores (gente externa).

Rol Informal

COLECTOR.- El directivo busca informacin paratomar las mejores decisiones.

DISEMINADOR.- Proporciona a los subalternosinformacin importante que no sera

accesible paraellos.

VOCERO.- Transmite informacin de la organizacinfuera de ella o manteniendo

informados a lossuperiores.
Rol Decisorio

EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad, desarrollae implanta proyectos.

COMPONEDOR.- Resuelve conflictos.

ASIGNADOR.- Responsable de decidir cmo y a quse asignarn los recursos de la

organizacin.

NEGOCIADOR.- Responsable de representar losintereses de la organizacin en

negociaciones.
El enfoque administrativo actual impone la necesidad de conceptualizar y resolver
losproblemas de la organizacin, vindola como una totalidad. Cuando comentamos
lascaractersticas del nuevo modelo educativo planteado por la modernizacin educativa,
nosencontramos con que la exigencia al directivo se basa principalmente en
elestablecimiento de objetivos y el manejo y coordinacin de equipos integrados (padres
defamilia, maestros, alumnos y comunidad), parte de lo que Peter Drucker, terico de
laadministracin, en su obra La Gerencia de Empresas (Drucker: 1979, cap.29), ya
preveacomo un nuevo enfoque gerencial necesario (en este caso aplicable a la
gestineducativa) y propuso tareas para el administrador de la nueva era:* Dirigir
mediante objetivos.* Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento
estratgico).

* Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su desempeo

yresultados contra los objetivos de la organizacin.* Ser capaz de transmitir informacin y
de motivar a todos los miembros de laorganizacin, a la participacin responsable.* Ver a
la organizacin como un todo.Mas adelante seala que el gerente del maana no podr
seguir siendo intuitivo, debedominar el sistema y el mtodo, deber concebir formas y
sintetizar los elementos entodos, tendr que formular y aplicar principios generales y estar
dotado para ejercer lagerencia, situacin sta, que en el caso que nos ocupa, la autoridad
educativa no poseeun programa instrumentado.Esta preparacin para ejercer la funcin

gerencial, no es algo simple y sencillo, debeaceptarse que la problemtica de formar

administradores se ve en todo tipo deorganizaciones, pero en la institucin escolar es algo
ya necesario, debido a que elsistema educativo se enfrenta a un cambio estructural que
debe ser adecuadamentemanejado, para evitar situaciones problemticas que daen el
proceso educativo y paraobtener el mejor aprovechamiento de los insumos dedicados a la
institucin escolar.

EL ADMINISTRADOR EDUCATIVOIntroduccin
Las instituciones de educacin superior para poder desarrollar adecuadamente
sus actividades,requieren dividir sus funciones a travs de dos reas
esenciales:
1.
El rea sustantiva, cuya funcin fundamental es el desarrollar adecuadamente
aspectosrelacionados con el proceso enseanza--aprendizaje, y
2.
El rea adjetiva, cuya funcin esencial es el de proveer las facilidades
necesarias para que elproceso enseanza-- aprendizaje se desarrolle
adecuadamente.La primera rea se asocia generalmente con los procesos
acadmicos, mientras que la segunda rease asocia con los procesos
administrativos. Sin embargo, ambas reas son esenciales para quecualquier
institucin de educacin superior pueda desarrollar sus funciones con xito.En
esta ponencia se analizar brevemente la problemtica a la que se sujeta el
rea adjetiva(administracin), y se proponen algunas alternativas para lograr
solucionar los problemasgenerados. Un problema comn dentro de la
administracin de las instituciones de educacinsuperior, es la falta de
conocimiento que sobre administracin tienen las personas encargadas
dedesarrollar actividades administrativas. Esta falta de conocimiento (poca o
nula capacitacin delpersonal en administracin), provoca que la
administracin de estas instituciones, se oriente hacia laaplicacin de modelos
empricos, en los que los mtodos de prueba y error son comnmenteutilizados
en la solucin de cualquier problema que la administracin enfrente. El
administradordebe de aprender cmo administrar en el mismo desarrollo de
sus funciones.Cuando el administrador educativo no tiene los conocimientos
suficientes en administracin, ltiene que utilizar necesariamente para el
desarrollo de sus actividades, conocimientos directamenteextrados de la
profesin que el mismo administrador ejerce, o de la experiencia que
eladministrador a adquirido en la administracin de otros departamentos u
organizaciones directa ono directamente relacionadas con instituciones de
educacin superior. Es decir, si el administradoreducativo tiene una sola forma
de contemplar la realidad (la realidad la contempla a la luz de suprofesin o de
su experiencia adquirida), entonces el utilizar esa forma para administrar

sudepartamento o la organizacin, sin tener en cuenta las otras realidades que

pueden estar viviendolos individuos que laboran en la misma organizacin. Una
consecuencia lgica de esta forma deadministrar las organizaciones o
departamentos, es que cuando la realidad del administrador no escongruente
con la realidad que viven otros individuos a quienes l administra,
entoncesnecesariamente se provocarn conflictos en la organizacin, conflictos
que generarn undecremento en la eficiencia de la organizacin (generalmente
en nuestras instituciones de educacinsuperior la ausencia de conflictos se
considera como seal inequvoca de una buenaadministracin).A manera de
ejemplo, supongamos que una persona que administra una institucin de
educacinsuperior, o un departamento dentro de ella, ha egresado de una
profesin cuyo denominador comnson los conocimientos sobre ciencias
naturales. Es normal, que dentro de los currculos de lasprofesiones
relacionadas con las ciencias naturales, no se contemplen materias
relacionadas con laadministracin de las organizaciones, por lo que la persona
cuando egresa de esta profesin,prcticamente tiene un conocimiento nulo de
teora administrativa.Si en un determinado momento dentro de la vida en la
organizacin se llegan a conjuntar dosaspectos:
1.
La falta de conocimiento terico de los administradores sobre las diferentes
maneras deadministrar las organizaciones, y
2.
Un excesivo uso de un determinado modelo como forma de observar la
realidad (en el caso deprofesionistas relacionados con las ciencias naturales el
modelo tiende a ser el modelo racional,mientras que en el caso de
profesionistas relacionados con las ciencias sociales el modelo tambintiende a
ser el modelo racional, aunque con algunos elementos de modelos
humanistas).Ambos aspectos necesariamente conduciran irremediablemente a
que la administracin de lasinstituciones de educacin superior o de sus
departamentos, tuviera las caractersticas siguientes:
1.
La organizacin en su manejo tiende a ser lineal (los organigramas verticales
tradicionalesaparecen como las figuras adecuadas para enmarcar la estructura
de la organizacin, los modelosburocrticos con sus fortalezas y debilidades
empiezan a aparecer en escena).
2.
La autoridad est altamente centralizada en los niveles jerrquicos altos
(autoridad y poder sehacen sinnimos; el jefe es el que manda, y dice cmo se
deben hacer las cosas).
3.

El liderazgo tiende a ser autocrtico (el liderazgo ante cualquier problema

siempre lo ejerce elsuperior).
4.
La motivacin se realiza en funcin de aspectos tangibles, en los cuales el
administrador aduceun pleno conocimiento de sus subordinados (existe
siempre una correlacin positiva entre lo que eladministrador considera un
motivador, y la respuesta de su subordinado).
5.
La participacin del personal en las diferentes actividades que la organizacin
debe de realizar,est limitada por las funciones especficas de los diversos
puestos organizacionales (cada personadebe participar en hacer bien lo que se
le ordena, la creatividad no necesariamente es bien vistadentro de la
organizacin).
6.
La fijacin de estndares (manuales de funciones y de procedimientos) se
realiza en funcin dedatos histricos de la propia organizacin, datos
proporcionados por otras organizaciones, o datosque se encuentran en libros
clsicos de administracin (los datos objetivos en el pasado, debenutilizarse
necesariamente para conformar el presente y generar el futuro).
7.
La toma de decisiones es centralizada, y fundamentalmente recae en los
niveles jerrquicos msaltos de la organizacin (los nicos capaces de tomar
decisiones importantes son los jefes).
8.
La comunicacin es descendente y se transmite en forma de rdenes (la
comunicacin importantepara la organizacin es siempre la que viene de arriba
hacia abajo).
9.
El conflicto se resuelve mediante el uso de la fuerza (quien tiene poder y
autoridad puederesolver el conflicto), y generalmente se manifiesta a travs
del despido de personal que estinvolucrado en el conflicto (el conflicto es
nocivo para la organizacin). Por otra parte, el correctodesempeo del
administrador se evala ante la ausencia de conflicto.
10.
El ser humano es considerado como otro recurso ms que la organizacin tiene
y que ademspuede manejar a su arbitrio (la oferta de individuos que pueden
desarrollar funcionesadministrativas dentro de la organizacin, es mayor que la
demanda).

11.
El ejecutivo principal es omnisciente, por lo que prcticamente nunca o raras
veces recurre aayudas del exterior, o de subalternos sin tomar en cuenta qu
preparacin o experiencia tengan.
12.
La realidad interna de la organizacin es objetiva, y generalmente se pueden
hacer prediccionesdel comportamiento de la misma. Las decisiones
generalmente son consideradas bajo criterios decertidumbre.
13.
La realidad externa se reduce a un manejo de relaciones personales entre los
principalesfuncionarios de la institucin de educacin superior, y sus
correspondientes dentro de otrasorganizaciones con quienes se debe tener
relacin.
14.
La confianza de los niveles directivos sobre los subordinados es prcticamente
nula, por lo quese debe recurrir a medidas de control riguroso.Como se puede
deducir, la forma de administracin producto de las condiciones
anteriormentesealadas, conduce a un modelo de administracin que puede
tener xito solamente cuando losindividuos que trabajan en la organizacin as
como las organizaciones y las personas que tienencontacto con la institucin
de educacin superior, se comportan en forma ideal. Es decir, esta formade
administracin puede tener xito solamente cuando el medio
ambiente(elemento que provee deinsumos y que consume los productos de la
organizacin) que rodea a la organizacin se comportaestticamente. Sin
embargo las probabilidades para que sto suceda son muy bajas, ya que
losmedios ambientes que rodean a las instituciones de educacin superior
contnuamente estncambiando, requiriendo los mismos por lo tanto, de
instituciones de educacin superior queconstantemente estn innovando los
productos que generan. Es decir, la administracin de lasinstituciones
requieren implementar cambios que les permitan desarrollar mejores
estrategias parasatisfacer la necesidad de la comunidad, en los que se
insertan.Para lograr stos cambios en la administracin de las instituciones de
educacin superior, se hacenecesario en primera instancia el contar con
administradores que sean capaces de observar otrasrealidades, ms que la
realidad que comnmente observan, y que es producto de su profesin, o desu
experiencia particular. La forma para observar estas otras realidades y por lo
tanto generarnuevas formas de administracin de las instituciones de
educacin superior puede ser facilitada atravs de ciertas estrategias.En base
a lo anterior, se proponen las siguientes estrategias para capacitar a los
administradores delas instituciones de educacin superior:
Contenido

Estrategia nmero uno

Desarrollar un programa nacional permanente en administracin educativa
encaminadoprincipalmente a los administradores en funciones que ostenten en
la actualidad posiciones jerrquicas altas dentro de la organizacin. Por
ejemplo: rectores, secretarios generales, directores,facultades y escuelas en
las universidades, directores y subdirectores en los institutos tecnolgicos,as
como sus equivalentes en otras instituciones de educacin superior.Este
programa debe tener como caractersticas fundamentales, el implementarse
mendiante cursosde corta duracin (tipo diplomado) en donde las materias
(tres o cuatro de este programa se debenorientar a presentar caractersticas
generales sobre las diferentes formas de observar y administrar larealidad, de
tal manera, que se incremente la perspectiva que sobre administracin de
lasorganizaciones tienen las personas que ocupan estos niveles jerrquicos. La
praxis debe serfundamental en este programa.

El programa (diplomado) se debe de impartir en diferentes regiones del pas, y

deber ser enseadopor uno y varios equipos de personas especialistas en
administracin educativa, quienes se deberndesplazar a las regiones que
sean asignadas.
Contenido

Estrategia nmero dos

Implementar un programa nacional permanente en administracin educativa,
orientado aadministradores de mandos intermedios de las instituciones de
educacin superior. Por ejemplo: jefes de departamento y de rea en
universidades; jefes de departamento y coordinadores de carreraen los
institutos tecnolgicos, as como sus equivalentes en otras instituciones de
educacinsuperior.Este programa debe tener como caractersticas el
implementarse a travs de cursos de medianaduracin tipo especializacin.
Esta especializacin debe disearse como un programa formal quedeber tener
un reconocimiento acadmico por la Direccin General de Profesiones. Su
objetivofundamental es el capacitar al administrador de puestos medios, en la
utilizacin de tcnicos yprocedimientos administrativos que le permitan
administrar de manera ms efectiva su realidad.Este programa debe constar
de aproximadamente 20 crditos distribuidos en 10 materias diferentes.La
praxis debe ser el eje sobre el que se desarrollen las materias, utilizando
anlisis tericos yestudios de caso como herramientas fundamentales.La
especializacin se deber impartir dentro de las instalaciones de las
instituciones de educacinsuperior procurando que los asistentes enfrenten
problemticas similares (universidades vs.universidades, instituciones
tecnolgicas con instituciones tecnolgicas).El profesorado que participe como

instructores en la especializacin, deber ser especialista enadministracin

educativa.Estas dos primeras estrategias debern realizarse simultneamente,
para no crear disparidad enespectativas y puntos de vista dentro de las
organizaciones. Sin embargo, ambas estrategias tienencomo objetivo
fundamental el resolver en el corto plazo la problemtica actual que enfrentan
enmateria de administracin educativa, las diferentes instituciones de
educacin superior. Sinembargo. en el largo plazo es deseable y necesario el
contar con profesionales expresamentepreparados en el campo de la
administracin educativa por lo que se propone la siguiente estrategia:
Contenido

Estrategia nmero tres

Implementar un programa nacional de maestra y doctorado en administracin
educativa, orientadoa cualquier tipo de profesionistas que tengan como inters
fundamental el llegar a seradministradores de instituciones de educacin
superior, en cualquiera de los niveles jerrquicos quela institucin requiera.La
maestra y el doctorado deben considerarse como un programa formal que
deber cubrir losrequisitos que determina la Direccin General de Profesiones.
Este programa tiene como objetivofundamental el desarrollar y adaptar nuevas
teoras administrativas al contexto nacional en el que sedesenvuelven las
instituciones de educacin superior.

Los egresados de este programa pueden fungir como futuros elementos

capacitadores deadministradores educativos en funciones en los diferentes
centros de trabajo o regiones del pas.
La formacin de administradores

1. El Administrador

Existe en el mundo de la teora administrativa la discusin sobre qu es un

administrador,qu es un lder, qu es un gerente; si todos equivalen a lo mismo
o si existen diferencias,haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de las
labores de un administrador.

Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las

actividades deotros al logro de un objetivo, mediante la asignacin ptima de
recursos.

Lder es un concepto de teora poltica, es aquel capaz de influir en otros

aunque nonecesariamente tenga autoridad formal para hacerlo. Aqu se puede
sealar que el lder que no ejerce una funcin de administracin es un lder
informal, como puede serlo: lapersona ms antigua o una persona con alta
competencia profesional, es decir, alguien aquien los dems le reconocen la
capacidad de guiarlos.

Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la tiene por decisin de

ungobernante, un Consejo o el dueo de un negocio, sin embargo, ello por s
solo no quieredecir que sea el lder de un grupo, podr tener la autoridad y el
poder, pero nonecesariamente la capacidad de liderear, por tanto, es deseable
que el administrador sepa convertirse en lder, o que la organizacin para la
que trabaja, lo desarrolle como tal.

Existen incluso quienes creen que la capacidad de administrar una

organizacin escongnita y personal, y que por tanto, es ocioso intentar formar
personas para
administrar. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto tan complejas que
se hace
indispensable el conocimiento sistemtico y profundo de las mismas, sin el cual
no esviable la adecuada conduccin de grandes organismos. Adems, debe
tenerse presentela necesidad de formar estudiosos para fomentar el
conocimiento de empresas ygobiernos, nico medio para elevar el nivel de
servicio de tales entidades" (Garcacastillo:1997), esto confirma la necesidad
de formar administradores.

El administrador, es la persona encargada de la planeacin, organizacin,

direccin ycontrol de actividades en una institucin, maneja ptimamente los
recursos materiales,humanos, financieros y tecnolgicos que le son confiados,
con la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha
fijado.

Un administrador tiene personal a su cargo, y, de acuerdo al nivel en que se

encuentredentro de la organizacin, puede caracterizrsele en alguno de los
siguientes tipos(Stoner: 1982, 14):

* De Lnea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el administrador de

ms bajonivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y tramo de control.
Algunos ejemplos de estetipo de administradores seran: Un Supervisor de
Produccin o un Director de Escuela.

* De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal gerente de

un reao actividad especfica, tienen autoridad, responsabilidad y control,
sobre variosadministradores de lnea. Ejemplos de ello seran: Capitn del
Ejrcito, Inspector de ZonaEscolar o un Director Regional de una empresa.

* De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un nmero pequeo de ejecutivos que

supervisadirectamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la
responsable de laimplantacin de los planes y programas y del control de la
organizacin en su conjunto yde la interaccin de esta con su medio. Ejemplos
de este nivel seran: Secretario deEducacin, Gobernador del Estado, Director
General de una empresa y el Comandantedel Ejrcito.

Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y
autoridadsobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la
administracin sonde aplicacin general, sin importar el nivel jerrquico en que
se encuentre el administrador o el tipo de organizacin en que se desenvuelve.

Otro aspecto que es importante considerar respecto a los administradores, es

el nivel dedestrezas que requieren para desempear su trabajo, Robert Katz
realiz un estudiosobre el tipo de habilidades que requiere un directivo (Katz:
1983, 393 y subs.). Segnese estudio, un administrador debe tener destrezas
de tipo Conceptual, Humanas yTcnicas. De acuerdo al nivel que ocupe el
administrador dentro de la estructuraorganizacional, vara el tipo de destrezas
que requiere para desempear su trabajo.

La habilidad tcnica se refiere a la capacidad de usar herramientas, o

procedimientostcnicos en un campo especializado.La habilidad humana se
refiere a la capacidad de interactuar con personas, trabajar conellas,
comprenderlas y motivarlas. Un administrador debe tener suficiente habilidad
en elmanejo de relaciones humanas y as poder conducir a los grupos humanos
al logro deobjetivos.

La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de comprender las

situaciones queafectan a la organizacin, concibindola como un todo, de
manera que las decisiones quetome, sean benficas al ncleo organizacional.

Segn el estudio de Katz, los administradores necesitan las tres destrezas, las
querequieren en distintas proporciones segn el nivel o categora que
desempean en laorganizacin.

As, en los niveles bajos de la administracin (de primera lnea), se requieren

en mayor grado las habilidades tcnicas, en los niveles altos del organigrama,
es ms importante lahabilidad conceptual para lograr el xito organizacional.
Estas habilidades, refiere Katz,pueden ser desarrolladas.

Segn Miztenberg (Robbins: 1994, Cap.1), un administrador desempea ciertos

papelesen su funcin, estos papeles o roles administrativos, son categoras
especficas decomportamiento de los administradores, Miztenberg categoriz el
trabajo de losadministradores para definir lo que hacen con base a la
observacin de administradoresen sus trabajos, por lo que estimo que sus
conclusiones son aceptables (Miztenberg:1983). Los roles observados, los
clasific en: Interpersonal, informal y decisorio.El rol interpersonal es la
caracterizacin que tiene el directivo como smbolo, el rolinformal, aquella que
toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterizacin quetoma como
jefe, especficamente tomando decisiones.

Rol Interpersonal

FIGURA.- Acta como representante de laorganizacin.

LDER.- Contrata a los empleados, motiva y estimula.

ENLACE.- Trata con personas distintas de lossubalternos y superiores (gente

externa).

Rol Informal

COLECTOR.- El directivo busca informacin paratomar las mejores decisiones.

DISEMINADOR.- Proporciona a los subalternosinformacin importante que no

sera accesible paraellos.

VOCERO.- Transmite informacin de la organizacinfuera de ella o manteniendo

informados a lossuperiores.

Rol Decisorio

EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad, desarrollae implanta proyectos.

COMPONEDOR.- Resuelve conflictos.

ASIGNADOR.- Responsable de decidir cmo y a quse asignarn los recursos de

la organizacin.

NEGOCIADOR.- Responsable de representar losintereses de la organizacin en

negociaciones.

El enfoque administrativo actual impone la necesidad de conceptualizar y

resolver losproblemas de la organizacin, vindola como una totalidad. Cuando
comentamos lascaractersticas del nuevo modelo educativo planteado por la
modernizacin educativa, nosencontramos con que la exigencia al directivo se
basa principalmente en elestablecimiento de objetivos y el manejo y
coordinacin de equipos integrados (padres defamilia, maestros, alumnos y
comunidad), parte de lo que Peter Drucker, terico de laadministracin, en su
obra La Gerencia de Empresas (Drucker: 1979, cap.29), ya preveacomo un
nuevo enfoque gerencial necesario (en este caso aplicable a la
gestineducativa) y propuso tareas para el administrador de la nueva era:*
Dirigir mediante objetivos.* Calcular riesgos para elegir alternativas a largo
plazo (pensamiento estratgico).

* Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su

desempeo yresultados contra los objetivos de la organizacin.* Ser capaz de
transmitir informacin y de motivar a todos los miembros de laorganizacin, a
la participacin responsable.* Ver a la organizacin como un todo.Mas adelante
seala que el gerente del maana no podr seguir siendo intuitivo,
debedominar el sistema y el mtodo, deber concebir formas y sintetizar los

elementos entodos, tendr que formular y aplicar principios generales y estar

dotado para ejercer lagerencia, situacin sta, que en el caso que nos ocupa, la
autoridad educativa no poseeun programa instrumentado.Esta preparacin
para ejercer la funcin gerencial, no es algo simple y sencillo, debeaceptarse
que la problemtica de formar administradores se ve en todo tipo
deorganizaciones, pero en la institucin escolar es algo ya necesario, debido a
que elsistema educativo se enfrenta a un cambio estructural que debe ser
adecuadamentemanejado, para evitar situaciones problemticas que daen el
proceso educativo y paraobtener el mejor aprovechamiento de los insumos
dedicados a la institucin escolar.