LA EMPRESA FAMILIAR: FACTORES CONTEMPORANEOS Y SU

INFLUENCIA EN LA GESTION

MELQUICEDEC LOZANO POSSO

Director Acadmico y de recursos educativos
Centro de Desarrollo del Espritu Empresarial
Universidad Icesi
Cali - Colombia

INTRODUCCION
Contina en ascenso el inters mundial por conocer y manejar adecuadamente el
sistema familia - empresa, hecho que tiene su ms slido fundamento quiz en las
frecuentes transformaciones que tanto uno como otro componente han manifestado
sobre todo en los ltimos aos de esta candente carrera hacia el bienestar socio
econmico.
Por el lado de la empresa venimos manejando importantes planteamientos que se
reflejan en diferentes lneas de accin: Benchmarking, outsourcing, fusiones
empresariales, competitividad, internet, internacionalizacin, outplacement; entre otros
que enmarcan nuestro quehacer empresarial diario, ya sea de manera tmida o temeraria.
En cuanto a la familia, sta ha experimentado la tensin del cambio desde mucho antes
del momento en que la familia extensa era dignamente representativa de la sociedad la
que luego cambi gradualmente su estructura para llegar a la llamada familia nuclear,
que se convirti, tal como lo indica toffler(1), en una identificable caracterstica de
todas las sociedades; Lo que, en consecuencia, estandariz el concepto de familia. El
mismo lo enfatiza cuando manifiesta que "En la actualidad se nos dice repetidamente
que la familia se est disgregando.... pero cuando hablan de "la familia" no se refieren a
la familia en toda su exuberante variedad de formas posibles, sino a un tipo particular de
familia: En un marido dedicado a ganar el pan, una esposa ama de casa y varios
pequeos".
Segn Toffler fue esta particular forma familiar, denominada familia nuclear, la que la
civilizacin idealiz, la hizo dominante y la extendi por todo el globo terrestre, y,
puntualiza que hoy, cuando las diferentes instancias llaman a "restaurar" la familia, es a
este tipo de familia nuclear al que se refieren visualmente. Con ello caen en un error de
grandes dimensiones en el diagnstico del problema, pues lo que estamos presenciando
no es la muerte de la familia sino del modelo nuclear y la aparicin de diversas normas
familiares. Con ello no plantea la desaparicin de la familia nuclear pero si indica que
debe cuestionarse si an sta sirve como modelo ideal para la sociedad.
Algunas de las transformaciones que menciona Toffler son evidentes en Latinoamrica:

Las familias nucleares continan reducindose en numero mientras otras formas,

se multiplican rpidamente.

Hay un espectacular aumento en el nmero de personas que viven solas

completamente fuera de una familia.

Hay un significativo aumento de hogares sin hijos.

Se palpa un evidente aumento de las familias uniparentales.

Hay incremento de parejas en las que uno de los dos o los dos son divorciados y
comparten los hijos del matrimonio anterior.

Se hace ms notable la transferencia de muchas funciones de la unidad familiar a

otras instituciones: educacin, cuidado de ancianos, cuidado de los nios, etc.

An con toda la controversia que puedan generar los criterios anteriores, es definitivo
comprender que la familia no es esttica y que est sujeta a una serie de circunstancias
que van transformando su estructura y su comportamiento. As lo asevera Gersick al
expresar:
"la familia es una institucin social de gran durabilidad, pero ello
no significa que su estructura no cambie de manera
impresionante" (2)
Para los estudiosos de las empresas familiares es obvio que estos "movimientos" al
interior de la familia requieren ser entendidos, pues de all se parte hacia la
identificacin de caminos que contribuyan al logro del xito cuando se plantea el
intersecto con el marco empresarial. El mismo Gersick y sus colegas, investigadores
contemporneos de las empresas familiares, lo reconocen al afirmar:
" Cuando reflexionamos sobre cmo las familias cambian sin
cesar, comprendemos porqu se requiere un enfoque evolutivo
para entender las empresas familiares"
Cada generacin crece y se desenvuelve en entorno familiares cada vez ms diversos y
esta diversidad incide, a su vez, en otros tipos de entornos en los cuales se acta
simultneamente o en futuros cercanos.
El presente trabajo se interesa en mostrar algunos de los cambios mas visibles que se
estn dando en el ambiente familiar y cmo cada uno de ellos irradia unos efectos
favorables o desfavorables sobre la gestin de la empresa familiar. El autor, apoya su
disertacin en los trabajos de conocedores mundiales del tema, en su trabajo de ocho
aos en este campo y en el reciente contacto con treinta y dos miembros de empresas
familiares participantes en un seminario-taller sobre esta temtica.
1. EL INGRESO GUIADO Y NO BAJO PRESION.
Aunque an es comn encontrar fuerzas de presin grandes en la familia
que obligan a sus miembros a decidir e involucrarse en eventos que son
de preferencia de otros (sus padres, abuelos, hermanos mayores, etc.)
esto se ha ido flexibilizando, y ha trascendido al proceso de vinculacin
de los jvenes a la empresa de la familia, pues esta ya no est
completamente sujeta a la decisin de los miembros adultos. Se palpa

cada vez ms una preparacin guiada ojal hermanando la preparacin en

administracin de empresas con la experiencia en la empresa de la
familia.
Ante las inquietudes acerca de si toda persona que dirige una empresa
debe haberse capacitado en administracin de empresas o quiz
prepararse trabajando junto al dueo para llegar a ser un buen
empresario, James W. Lea(3) contesta afirmativamente las dos
situaciones, explicando que cada da dirigir una empresa es una tarea ms
compleja que requiere la posesin de unos conocimientos y tcnicas
especiales para esa empresa, y que, adems, trabajar algunos aos al lado
de quienes ocupan los cargos de direccin, da la soltura suficiente antes
de saltar a ellos.
No obstante, desde el propio seno familiar algunos padres se sienten en
la obligacin de hacer conocer a sus hijos las diferentes posibilidades
existentes en capacitacin y tambin en experiencia laboral. Este
proceder, que se aleja de las fuerzas de presin muy presentes en nuestras
familias a travs de los aos, brinda a los miembros jvenes de la familia
la opcin de estudiar las carreras que quiz no son las que mas se ajustan
a las necesidades de la empresa de la familia, y, as mismo, da lugar a
que una vez culminen se enrolen en una organizacin extraa que les
ofrece, a su modo de ver, un escenario altamente atractivo.
En cuanto al tema de la capacitacin, sea cual fuere la decisin de los
miembros en preparacin, dice Lea que "estudiar administracin de
empresas puede ser una preparacin valiosa para llegar a ser directivo de
una empresa familiar de cualquier tipo y tamao"; aunque reconoce que
esto slo se comprueba cuando esos conocimientos se aplican a las
necesidades y las operaciones de una organizacin.
De todas formas, los jvenes estn expuestos a un buen abanico de
ofertas que puede desplazarlos de la lnea de la administracin de
empresas; sin embargo, queda la opcin futura del postgrado o quiz de
los cursos cortos con un enfoque intensamente especializado. An as, el
riesgo de que un miembro de la familia talentoso se aleje de la empresa
familiar, por tener intereses profesionales poco relacionados con ella,
esta presente en este nuevo escenario donde la diversidad de los campos
de experticia se ampla cada vez ms y donde el acceso a ella adquiere
por distintos medios mayor flexibilidad.
En lo que respecta a la adquisicin de experiencia ya sea en
simultaneidad con los estudios universitarios o una vez culminados estos,
particularmente en su etapa de pregrado, a pesar de haberse encontrado y
de ser muy claro para algunos empresarios que es aconsejable la
insercin de los hijos en otras empresas antes de llegar a la empresa de la
familia, lo cierto es que este asunto deriva en dos situaciones difciles de
manejar: a) es posible que el joven encuentre el mbito empresarial tan
atractivo y agradable que no tenga inters en dejarlo por vincularse a la
empresa de la familia; b) es posible tambin que, aunque no se sienta del

todo satisfecho, no desee hacer el cambio a la empresa familiar porque

esta no estara en condiciones de retribuirle salarialmente al mismo nivel
o por encima de lo que recibe en la otra empresa.
El nuevo profesional, no obstante, se encuentra ante dificultades de
vinculacin cuando en el mercado laboral le preguntan por la experiencia
que tiene y entra en la situacin en la cual no puede conseguir empleo
por no tener experiencia pero tampoco puede adquirirla porque no le dan
empleo. Ante esto no le queda ms remedio que comenzar en el negocio
de la familia, con la disyuntiva de que puede o no ser de su agrado en
esta etapa de su vida. Aunque no siempre se aceptan los miembros de
familias propietarias carentes de experiencia externa. En algunos casos
esta regla no se perdona y debe ser cumplida a cabalidad.
An con las salvedades que se presentan, la experiencia del trabajo fuera
de la empresa familiar es aconsejable, pues permite diferentes maneras
de trabajo, nuevas vivencias, la asimilacin de errores fuera de casa, la
oportunidad de probarse a s mismo y de demostrarse que es capaz. El
regreso a la empresa debe hacerse por libre eleccin pero siempre deben
encontrar el apoyo desde el hogar que ha sido formador de sus valores
ms trascendentales. Es un proceso que no se puede dejar al azar.

2. LA REDUCCION DEL TIEMPO DISPONIBLE PARA LOS DEMAS.

Varios factores inciden notablemente en la marcada reduccin del tiempo
que se dedica o comparte con el resto de miembros cercanos de la
familia. Pero quiz el ms sobresaliente de todos tiene que ver con la
bsqueda de un mejor nivel econmico para ella. Al querer conseguir
mayores ingresos, las personas extienden los horarios laborales, haciendo
ms escaso el tiempo dedicado a sus hijos. An ms, al dedicar este
escaso tiempo, el cansancio impide que sea lo mas adecuadamente
productivo y afectuoso. Quiz por esto afirma Jorge A. Aldana
"Ms importante que la cantidad de tiempo en el que los
miembros del grupo familiar estn reunidos son las actividades o
programas que all se realicen". (4)
Aldana enfatiza que los miembros de la familia se niegan la oportunidad
del compartir familiar y de recuperar en el juego, la risa y la recreacin
en general, una alternativa de interaccin y crecimiento, pues si se
comparte es slo viendo televisin, durmiendo o en actividades
independientes.
En el mencionado afn de mejorar la condicin econmica la reduccin
del tiempo disponible se ha visto influenciada adicionalmente por la
mayor preparacin de los miembros lo cual da mas posibilidades de
ingresar al mercado laboral y, por tanto, menos opcin de compartir en
familia. Este ritmo de vida hace aparecer factores adicionales como el

tiempo que se consume por desplazamientos al trabajo, por ejemplo.

Gitman y McDaniel lo esbozan claramente cuando dicen que :
"La doble profesionalizacin de las familias ha provocado
escasez de tiempo. Las horas dedicadas al trabajo, el transporte,
las compras, la alimentacin, dejan de lado las que han de
dedicarse a la familia y al trabajo domstico" (5) .
Esta ausencia de contacto y ms an, de comunicacin, a travs de la
cual se puedan compartir intimidades que competen a los miembros del
grupo familiar, origina un bajsimo nivel de entusiasmo de los jvenes
respecto de la sucesin que deben afrontar para continuar con los hilos de
la empresa, pues no encuentran el escenario propicio que les muestre de
manera clara y entusiasta cal habra de ser su rol frente a la empresa de
la familia, lo cual es fundamental en todo proceso sano de socializacin.
Bien lo enftiza James W. Lea al referirse a las caractersticas claves de
las empresas que sobreviven a la sucesin.
"...la familia se mantiene por lo menos informada acerca de la
marcha de los negocios y brinda el aliento y el apoyo moral
necesario en la vicisitudes de todo emprendimiento. En una
palabra, la familia comprende el negocio y lo acepta como un
elemento natural en la vida hogarea" (6).
La paulatina reduccin del tiempo disponible imposibilita conocer
plenamente las perspectivas de vida de los miembros familiares mas
cercanos, adems que disminuye las posibilidades de preparacin a los
miembros jvenes, el traslado de los valores ms profundos y la
generacin de un clima de agrado e inters por la empresa, la que, frente
a esto, ve tambin reducidas sus opciones futuras de contar con personas
de la familia que la dirijan y la trasciendan.
3. RUPTURAS CONYUGALES
"Casi la mitad de los matrimonios en Estados Unidos terminan en
divorcio"(7)
Esta afirmacin de Gersick y sus colegas no esta muy lejana de lo que
acontece en Latinoamrica, aunque probablemente los niveles de
divorcio estn por debajo de esta ponderacin. Lo cierto es que lo
sentimos cada da con mayor rigor y prcticamente nos hemos
familiarizado ya con este tipo de decisiones al punto que ya no es un
acontecimiento; percepcin que tambin tiene Gersick y sus compaeros
investigadores al expresar:
"Las familias con relaciones entre hermanastros y cnyuge de
segundas nupcias constituyen hoy la norma y no la excepcin"
(8)

Tambin Stephan Cambien (9), en sus argumentaciones acerca de cmo

se dirigen las mejores empresas familiares en Europa, dice que en
Francia uno de cada tres matrimonios acaba en divorcio, y en Pars es
uno de cada dos, habindose triplicado la proporcin de divorcios desde
los aos sesenta. Como consecuencia esto ha hecho que en los sectores
tradicionales haya un nmero creciente de nuevos pequeos negocios
montados por mujeres divorciadas o abandonadas.
Cambien afirma que al existir la ruptura conyugal en una pareja
propietaria de un negocio, quien prosigue como jefe de la empresa, con
frecuencia no se siente vinculado a ella debido a los antecedentes
familiares de la misma; Se pierde el gusto y la motivacin llegando a no
tener el menor escrpulo en venderla apenas se de la oportunidad. De la
misma manera, muchos hijos de familias propietarias en ruptura se
tornan renuentes a participar en la empresa como rechazo a la situacin
de los padres. Es por eso que, en algunos casos, segn lo menciona
Gersick (10), las rupturas conyugales y su enrolamiento con otra persona
a veces conlleva a cultivar de nuevo el inters por la primera como un
medio de recuperar tanto la cercana como el afecto de los hijos, cuando
estos aspectos se han visto disminuidos y han trado consecuencias
desagradables, pero tambin aumenta el porcentaje de padres que
prefieren que sus hijos no entren a la empresa familiar despus de
haberse enfrentado a tantos conflictos.
A grosso modo pueden encontrarse las siguientes repercusiones de las
rupturas sobre la empresa familiar, unas benvolas, otras perjudiciales:
Perjudiciales:

La empresa reduce su ritmo en el mercado porque, bajo el nuevo rol afectivo, el

propietario a cargo no encuentra el ambiente adecuado para actuar.
El miembro saliente del negocio se convierte en un agente obstaculizador de la
evolucin de la empresa, pues se dedica a poner trabas donde no las hay y a
poner freno a las decisiones de quien qued a cargo.

Los dos miembros gestores, y los hijos adultos, si los hay, deciden liquidar la
empresa "para que cada uno coja por su lado", an si las condiciones
econmico-financieras y de mercado favorecen la continuidad del negocio.

Los miembros que deciden quedarse en la organizacin, en el futuro no quieren

dar cabida al resto de miembros, como represalia por no estar de su lado al
momento del conflicto conyugal que origin la ruptura.

Los hijos que vivieron el evento, no estaran dispuestos a hacer empresa en

pareja y, quiz tampoco en familia, pues ya la experiencia de sus padres les dej
suficientes amarguras.
Benvolas:

Si uno de los miembros en ruptura ha sido piedra de tropiezo en la empresa y,

adems, se convierte en miembro saliente de ella, se pueden originar beneficios
al "limpiar el camino" propiciando con ello ms libertad y claridad para decidir
por parte de quien queda a cargo.
La ruptura conyugal puede provocar tambin una ruptura de tipo laboral que
implique para cada uno asumir nuevos papeles como empresarios que los realice
ms y les de mayores satisfacciones de tipo personal.
De todos modos las rupturas conyugales tienen su incidencia en la
gestin de la empresa familiar. El efecto ver disminuido su componente
adverso slo en la medida en que se acte con mucho tino, claridad y
respeto por parte de la pareja en cuestin y por parte de los hijos, cuando
ya los hay.

4. MATRIMONIOS A TEMPRANA EDAD

A menudo las familias estn viviendo la experiencia de ver a sus hijos
casndose o unindose muy jvenes, cuando an no se cuenta con un
soporte econmico adecuado que les permita vivir con verdadera
independencia.
La empresa familiar en innumerables ocasiones se echa a cuestas toda o
parte de la responsabilidad adquirida por estos miembros jvenes de la
familia que quiz han terminado recientemente su bachillerato o su
universidad pero que recin comienzan su incursin en el mercado
laboral.
Para los miembros propietarios de una empresa familiar es pesaroso ver a
sus miembros ms jvenes en situaciones de desempleo o de
remuneracin precarias por lo cual optan por acogerlos dentro del
negocio, la mayora de las veces sin la exigencia educativa o de
habilidades que el cargo a desempear demanda. Esto puede originar
situaciones incmodas y poco aconsejables, como la que menciona
Leach al referirse al tema:
"Se puede generar la situacin de adjuntarle a un padre o a un
hermano competente y dedicado, un hijo o un hermano inepto e
irresponsable" (11)

Los casos de matrimonios o uniones tempranas pertenecientes a

miembros de Empresas Familiares, pueden derivar en estas situaciones:
Se producen cambios en la razn social de la empresa para proteger el
patrimonio debido a la entrada de extraos (familia allegada), lo que sin duda
producir molestias en los recin casados.
Se genera la vinculacin obligada de quien se casa o une si est desempleado o
si gana muy poco en otra empresa, con lo cual puede desconocerse la
importancia que pueda tener el nivel de capacidad deseado.

Se origina la vinculacin de gente muy jven con ideas renovadas pero tambin
con falta de experiencia, perfil que puede o no ser el indicado.

Se plantea la posibilidad de permitirle a un miembro jven de la familia que

haga carrera en la empresa. Decisin muy sana cuando la empresa y el nuevo
trabajador lo desean y lo requieren, pero nefasta cuando en una de las dos
instancias no se dan estas condiciones.

Se produce un deterioro en las relaciones, por no estar los padres de acuerdo con
el joven contrayente; evento que supone la aparicin de conflictos al interior de
la empresa familiar, si se le acoge en ella. Pero ms all de esta incmoda
situacin, puede trascender el hecho a la prdida definitiva de un miembro
familiar en el futuro de la empresa, haciendo ms estrecho el abanico de
miembros en formacin para la direccin de los aos venideros.
Es obvio que se desencadenan otras situaciones adicionales a las
mencionadas pero la intencin aqu no es hacer un listado exhaustivo de
ellos, sino reflexionar sobre los efectos mas tangibles que se tendran
sobre la empresa familiar. El manejo de estos efectos causados por
uniones o matrimonios a temprana edad no es fcil, debido a las
manifestaciones de rebelin presentes en ese perodo y a los choques a
que esto podra conllevar. Sin embargo, se sugiere en primera instancia
hablar claramente con el hijo contrayente y mostrarle los diferentes
aspectos que se gestan a partir de su decisin tanto desde el punto de
vista de sus objetivos individuales como tambin bajo la ptica de la
empresa de la familia.

5. LA REDUCCION DEL NUMERO TOTAL DE MIEMBROS

Ya desde 1981, al publicar su libro "tratado sobre la familia", Gary S.
Becker, premio nobel de economa(12) en 1992, haciendo uso de las
leyes de oferta y demanda, explic las interacciones al interior de la
familia y la determinacin del nmero ptimo de hijos; mostr cmo el
ascenso de la mujer en el mercado laboral y el incremento de su
capacidad de generacin de ingreso, aumenta el valor de su tiempo.
Mencion que la gestacin y crianza de los hijos ha sido una actividad
intensa en mano de obra, por lo cual, la combinacin de este par de
factores explica el aumento en los costos fijos al tener hijos lo que se
traduce en una reduccin del nmero de hijos, originando los
matrimonios con hijo nico o simplemente sin hijos, como casos ms
extremos. Situacin que no slo mantiene su vigilancia sino que se ha
incrementado.
Pero, igualmente, otras explicaciones adicionales tiene la reduccin del
nmero total de miembros en la familia:

La diversidad y perfeccionamiento de los medios anticonceptivos

La asuncin de compromisos con altas dedicaciones de tiempo.

La difcil situacin econmica.

El temor a una sociedad conflictiva, con altos ndices de inseguridad y con un

manejo de valores distorsionados.

El deseo de lograr la superacin de los hijos pero tambin la superacin propia.

Estas explicaciones y otras que indudablemente deben ser anexadas
pueden tener su lado positivo y su lado menos agradable, pero el aspecto
que nos compete aqu es hacer notar su repercusin en la gestin de la
empresa familiar.
El factor ms evidente tiene que ver con el hecho de que esto origina
menos personas de la familia en opcin de prepararse, para trabajar en la
empresa, para la sucesin y para la preservacin del patrimonio. Lo cual
da lugar a pensar que, una vez se decida sobre el nmero de hijos, quiz
la planificacin en las estrategias de socializacin se vern influenciadas
por esto, pues este aspecto habra de abordarse de manera diferente si se
tiene un hijo, si se tienen dos o si se tienen seis. Quiz alguien manifieste
que el hecho de tener cinco hijos no garantiza el inters y la incursin de
al menos uno a la empresa; y esto es cierto, la garanta no existe. Lo que
s existe es una mayor probabilidad y en este punto radica el tino, la
sagacidad, las relaciones, el tacto y la perspicacia de los miembros
adultos a cargo de la empresa, quienes debern mantener esa
probabilidad en un nivel elevado y convertirla en realidad cuando
paulatinamente vayan llegando los momentos para ello.
El otro factor importante tiene que ver con la tercera generacin. La
reduccin del nmero de miembros tiene su repercusin en sta, que, a su
vez, podra ver menguado su numero total de personas, aunque no
necesariamente. Sin embargo, aqu las cosas pueden ser menos delicadas,
pues uno de las aspectos que precisamente van en detrimento de la
empresa familiar, en muchos casos, es la amplia cantidad de personas en
la tercera generacin. El alto volumen de criterios de todos los matices
puede dar al traste con la continuidad de la empresa. Por consiguiente, es
probable que un nmero prudente de sucesores en la tercera generacin,
proveniente de una reduccin del numero total de miembros en la familia
gestora, favorezca las condiciones de funcionamiento y permanencia de
la empresa en el mercado.
Finalmente, los casos de matrimonio con hijos nicos o sin hijos,
debern considerar dentro de sus reflexiones de planificacin de la
empresa familiar, la posibilidad de preparacin de miembros de la
familia extendida o incluso, de miembros ajenos a la familia, de ser el
caso . Condicin sta ltima digna de ser tratada con especial cuidado.

6. MAYOR INCURSION DE VIAJES AL EXTERIOR

Las ya implementadas polticas macroeconmicas relacionadas con
apertura, globalizacin, internacionalizacin, etc., han presionado y
flexibilizado la incursin de los jvenes fuera de las fronteras de su pas
de residencia. Esto se ha visto favorecido por el crecimiento de las
ofertas para estudios en el exterior y por la aparicin de nuevas formas

de financiacin de estos estudios. Pero los jvenes tambin desean

contactar el extranjero por otras razones:
El deseo de conocer otras regiones del mundo
El deseo de "destete" de los padres para ir alcanzando independencia.

El inters por conocer otras realidades de manera personal y contrastarlas mas

objetivamente con la realidad de su pas

La motivacin y el inters por el turismo y las culturas extranjeras.

Algunos de los logros ms relevantes en este trajinar por otros pases

son:
Capacitacin en uno o varios campos de inters
Aprendizaje o mejoramiento de otros idiomas.

Ampliacin de su concepcin del mundo y las cosas que en l pasan.

Adquisicin de mayor fundamento en sus propuestas de solucin a problemas.

Incremento de una cultura universal.

Desarrollo de su capacidad de adaptacin y desenvolvimiento en diferentes

mbitos del mundo.

Consecucin de nuevos contactos y amigos que faciliten y amplen sus

movimientos internacionales.
Todos estos alcances en los miembros de la familia favorecern la
gestin presente o futura de la empresa familiar, por lo cual,
deben ser promovidos. Quiz se pueden distinguir slo dos
situaciones que no se traducen, al menos en principio, en un
beneficio directo para la empresa: cuando la incursin al exterior
puede ocasionar que la persona se quede en l, o bien, cuando al
regresar al pas de origen se vincule a una empresa diferente a la
de la familia.
Las dos situaciones son profundamente importantes y necesarias
o aconsejables en muchos casos; solo que si son definitivas y
perennes, la empresa familiar habr perdido la posibilidad de
contar con un miembro preparado y capaz, al menos en el
mediano plazo. El compromiso de los miembros directores ser
irlo "enamorando" poco a poco para que luego haga el traslado al
negocio de la familia. Traerlo ser muy difcil o prcticamente
imposible si el miembro de la familia en cuestin no encuentra
atractiva la invitacin que le hagan para involucrarse en la
empresa familiar.

7. NUEVAS OPCIONES PARA LOS AOS FINALES DE LA MADUREZ

El asunto de cmo tratar en las personas los aos finales de la madurez
ha sido fruto de un permanente debate a travs del tiempo. Y quiz este

debate es el que ha servido para que al llegar a la vejez la gente cuente

con opciones distintas a la de sentarse diariamente horas enteras en los
parques o en la casa a esperar que el tiempo pase, sin mayores
distracciones o emociones.
El tiempo contemporneo nos ha trado opciones distintas, pues la
preocupacin por esta venerable etapa de la vida es mas seria
concienzuda y ahora. Incluso para quienes estn involucrados en la
temtica de la empresa familiar. Tericos e investigadores estudian
modelos de evolucin de la familia y dentro de ellos se considera la etapa
de los gestores despus de que los hijos ya formaron su propia familia.
As lo confirman Gersick y el resto de coautores en su libro "empresas
familiares, generacin a generacin":
"Cuando la generacin de los fundadores llega a las instancias
finales de la madurez afronta problemas como la disminucin de
la riqueza y la vitalidad, un futuro incierto, la necesidad de
encontrar alguna actividad que capten su imaginacin e inters
tanto como la compaa y el reto de aceptar su dependencia
financiera con los hijos y nietos"(13).

Algunas de las opciones mas recientes para quienes entran a los aos
finales de la madurez son:
Los clubes de caminantes, en los cuales se propende por mejorar y mantener una
buena salud fsica.
Programas de socializacin para jubilados. A travs de los cuales se prepara a las
personas para la salida de su marco laboral y la entrada a su nueva vida como
jubilado.

Los centros de aos dorados, que brindan distracciones sanas: paseos,

dinmicas, manualidades, eventos culturales, viajes, etc.

Las agrupaciones interdisciplinarias de consultores veteranos, cuyo objetivo

fundamental es prestar, de manera descansada, sus servicios profesionales a
distintas empresas, aprovechando la sabidura y la experiencia.

Estas nuevas opciones y otras existentes, facilitan el retiro de

quien est en la cpula del poder porque, al hacerlo, encuentra
diferentes entornos que lo acogen para que siga siendo activo y se
siga sintiendo til. Esta condicin lo desliga del arraigo de ver la
empresa como el nico medio de distraerse, de autorrealizarse, de
sentirse productivo y de tener reconocimiento. Esto ltimo debe
haberse comenzado a perpetuar a travs de los hijos.
8. RELACIONES MAS AMISTOSAS
Aunque en el punto dos comentamos sobre la reduccin del tiempo en la
comunicacin y contacto entre miembros de la familia, por otro lado hay
que reconocer que en general las relaciones padre e hijo, sobre todo, se
han tornado ms amistosas. El cerco aqul de los mayores en cosas de
mayores y los muchachos en cosas de muchachos se ha ido
desvaneciendo, pues es frecuente ver a los unos en cosas de los otros.

Hay al menos mas claridad en los asuntos de cada uno y un clima mas
armonioso para intercambiar opiniones en aspectos que competen al
presente y futuro de la familia, an con el reducido tiempo disponible
para ello. Siendo este, sin embargo, el principal elemento obstaculizante
de esa manifestada armona muy susceptible de ser afectada.
La amistad y hermandad que ha emergido entre padres e hijos en los
ltimos aos, propicia unas condiciones favorables a la hora de tratar
asuntos relacionados con la empresa de la familia. Quiz si no se logra
que los jvenes se interesen y entren a ella, al menos s se sabr de
manera difana cul es su posicin y el porqu de ella. Esto ser un
punto de partida fundamental para trazar el futuro del negocio.
9. MAYOR CAPACITACION DE LOS MIEMBROS
Los cambios estructurales a nivel de educacin han planteado un nuevo
panorama en el nivel de preparacin de las familias, tanto el nmero de
miembros que ingresan a la universidad como el nivel que estos
alcanzan, se ha incrementado. Ya es usual la familia en que los padres
son profesionales y los hijos tambin, situacin que era muy escasa hasta
hace algunos aos. En esto ha contribuido el avance de las
comunicaciones, las modalidades de enseanza no personalizada, los
esquemas de financiacin de estudios, el deseo de progreso de las
familias, las nuevas exigencias de orden socioeconmico, as como los
requerimientos cada vez severos del mercado laboral e, inevitablemente,
los rigores de la competencia.
La brecha en la preparacin de los padres respecto de la de los hijos se ha
reducido notablemente y lo ser tambin muy pronto entre abuelos y
nietos; transformaciones que tienen su relevancia en la gestin de la
empresa familiar. Padres e hijos estudiados implica mayor posibilidad de
entendimiento en el mbito de los negocios y posiblemente sea una de las
razones por las cuales han florecido las relaciones amistosas comentadas
muy brevemente en el punto anterior. En negocios ambos lados saben a
qu van, dnde estn metidos, a qu juegan, qu esperan y qu pueden
conseguir; lo cual representa una enorme ventaja. Dice Peter Leach al
darle importancia a la preparacin de los miembros de la familia
involucrada en el negocio que:
"el proceso de management estratgico va ms all de las teoras
bsicas de gestin para reconocer la importancia decisiva del
personal talentoso, con amplios conocimientos y debidamente
motivado dentro de la organizacin que planifica cuidadosamente
sus metas, e introduce sistemas para controlar el rendimiento de
acuerdo a un plan estratgico"(14).
Afortunadamente las familias ya han comprendido que la inversin en la
educacin de sus miembros es el activo ms preciado y se hacen los
mayores esfuerzos posibles para lograr en ello su ms slido cimiento, al
punto que tambin la preparacin de la mujeres y su cada vez mas

extendida incursin en el mercado laboral(15) ha aumentado la tendencia

a contar tambin con ellas en la gestin del negocio familiar.
10. LA CONTRIBUCION A LA PAZ DESDE EL HOGAR
Con la proliferacin de las manifestaciones de inseguridad y violencia en
latinoamrica y el mundo, y los pocos resultados positivos que han
tenido las diferentes formas de enfrentarlas, en los ltimos aos ha
surgido un mayor inters por contribuir al logro de la paz desde el seno
materno. Los nefastos acontecimientos que han sacudido a diversas
regiones en muchos pases han planteado esta alternativa de largo plazo
como parte importante del proceso necesario para lograr un clima de
convivencia mucho ms halageo.
Formar para la paz desde el hogar exige el fomento de valores como la
solidaridad, la tolerancia, el respeto, la justicia, la honestidad. Estos
valores, al trabajarse desde los primeros aos de la niez y continuar su
fortalecimiento en la escuela primaria y el bachillerato, permitirn lograr
personas mas preparadas, tanto en acciones como en pensamientos,
dispuestas a comportarse inteligentemente contribuyendo al alcance de
unas relaciones altamente armoniosas entre las personas y entre estas y
su entorno.
Los esfuerzos que se han comenzado en el hogar para contribuir a la paz
y que de seguro continuarn, tienen una importante repercusin en la
gestin de la empresa familiar cuando los miembros formados bajo este
tipo de orientacin incursionen en ella: se mejora y mantiene un clima de
trabajo agradable, con buenas relaciones humanas, una efectiva
comunicacin, esmero por la superacin de la gente y el desarrollo de un
clima que facilita la solucin de los conflictos que se presenten.
Como es obvio, esta repercusin est influenciada por una serie de
factores adicionales. Sin embargo representa, en s misma, el elemento
ms importante para que se de en la organizacin familiar la
conciliacin, el dilogo y la comprensin en todas las circunstancias.
11. REFLEXION FINAL
Al cuestionar a treinta miembros de empresas familiares, participantes en
un seminario nuestro sobre esta temtica, encontramos que las
situaciones contemporneas, incidentes en la gestin de la empresa, mas
mencionadas fueron:
Matrimonios precoces
Mayor capacitacin

Rupturas conyugales

Viajes al exterior
Situaciones estas contempladas en el presente trabajo. Bien hubieran
podido evidenciarse otras de las mencionadas si el grupo hubiese sido
mas grande. No obstante, esto nos muestra a las claras la enorme
importancia que tienen y seguirn teniendo estos diez factores que con
mayor rigor estn haciendo presencia en el mbito familiar. El punto

crucial al respecto es sacarles el mayor provecho posible para que ojal

volvamos a vivir a plenitud la aseveracin de Toffles al comentar sobre
el hogar electrnico:
"Vale la pena observar que una de las cosas que ms
estrechamente ha ligado a las familias a lo largo de la historia ha
sido el trabajo compartido"(16).
Hoy mas que nunca debemos comprender que gran parte del xito en la
gestin de las empresas familiares, depender de la comprensin
adecuada de las facetas contemporneas que matizan el marco familiar.
Realmente son pedregosos los esfuerzos para volver a las antiguas
estructuras de composicin y comportamiento familiar; razn por la cual,
al tener que convivir con las nuevas, debemos esforzarnos en la bsqueda
de otros canales de comunicacin, formacin, capacitacin y cortejo, que
prepare tanto a la familia como al ambiente, a recibir exitosamente a los
miembros que desean aportar y ser tiles en la empresa. Debemos tener
muy claro que uno de los principales soportes de las empresas familiares
de xito es la definicin clara de objetivos personales y profesionales de
los miembros de la familia y la acogida de la empresa para satisfacer
esos objetivos sin detrimento de los corporativos y, por el contrario,
beneficindolos simultneamente.
Por ltimo, es claro que los planteamiento expuestos en este trabajo no
son en ningn modo exhaustivos y, por el contrario, se debe trabajar ms
intensamente en este componente de las empresas familiares con el fin de
alimentar ms los criterios que existen al respecto y, sobre todo, con el
sano objetivo de contribuir en su gestin, particularmente en nuestro
marco latinoamericano.
El autor agradece la acogida que se le de a este escrito y hace un llamado
a los lectores para que le hagan las sugerencias y recomendaciones del
caso tendientes a mejorar o enriquecer puntos de vista expuestos, pues,
con ello, las grandes beneficiadas sern las empresas familiares que no
solo lo necesitan sino que se lo merecen por su tenacidad y esmero.

NOTAS
1 Toffler Alvin. La tercera ola. 10a edicin. Edit Plaza & Janes.
Barcelona, 1994 pag 44, 270.
2 Gersick, Kelin E. y otros. Empresas familiares Generacin a
generacin. Editorial McGraw-Hill. Mxico 1997 pag 59,62.
3 Lea James W. La sucesin del Management en la empresa familiar.
Editorial Granica, Barcelona, Espaa, 1993. pg. 193.
4 Gutirrez Virginia y otros. La familia en la perspectiva del ao 2000.
Cooperativa Editorial Magisterio - CONACED. Santa f de Bogot
1996. Pag 35.

5 Gitman Laurence J., McDaniel Carl. El mundo de los negocios. Edit.

Harla Mxico, 1995. Mxico D.F.
6 Lea, op.cit., pag. 28
7 Gersick y otros, op. cit., p.62
8 Ibid., p.62
9 La Empresa Familiar. Tomo 3. Editado por Vicente Font y Miguel A.
Gallo. Publicaciones de la ctedra de Empresa familiar. IESE.
Universidad de Navarra. Barcelona, Espaa. Reimpresin 1997. p.167.
10 Gersick y otros, Op. cit., p.62
11 Leach Peter La Empresa Familiar. Editorial Granica. Barcelona,
Espaa. 1996
12 Revista estrategia. Octubre de 1992. Cali, Colombia. pg. 17, 18.
13 Gersick y otros, op.cit., p.171
14 Leach, op. cit.
15 Gitman, op.cit, p. 3
16 Toffler, op.cit.,p.262
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