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<< AO de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin >>

FACULTAD:

CIENCIAS CONTABLES
ADMINISTRACIN V

CURSO

GERENCIA ESTRATGICA

LIC.:

APARICIO BALLENA JORGE

INTEGRANTES:

AZABACHE SOLORZANO ARTURO ARMANDO


MAYTA TORRES ELAINE
VELASQUEZ CARHUAPOMA WENDY

EVALUACIN INTERNA

DEDICATORIA
A nuestros padres por ser el pilar fundamental en
todo lo que soy, en toda mi educacin, tanto
acadmica, como de la vida, por su incondicional
apoyo en mi epoca universitaria.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.

PRESENTACION

El

presente

trabajo

de

investigacin,

"EVALUACIN INTERNA" es el proceso

lleva

como

ttulo

que estudia las fuerzas y

debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas,


as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer
objetivos y estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la
intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.
Ponemos a disposicin de nuestro docente el presente trabajo para
su revisin y calificacin, esperando estar a la altura de las expectativas
y objetivos del curso lo dejamos a su criterio y consideracin.

EVALUACIN INTERNA

Para la evaluacin interna de la empresa se requiere de informacin


como registros de la contabilidad adems de entrevistas a los
trabajadores e inspecciones en la mayora de los casos la empresa no
cuenta con historiales, especialmente las contables, la mayora de la
informacin que encontraremos ser mediante la observacin y las
entrevistas.
Las fortalezas y debilidades internas junto con las oportunidades y
amenazas externas y una declaracin de misin slida constituyen las
bases para determinar objetivos y estrategias.
Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o
imitar fcilmente se llaman competencias distintivas.
AUDITORIA INTERNA
En el proceso de auditora interna es necesario que los gerentes y
empleados representativos de toda la compaa participen, es decir, que
recopilen y asimilen informacin acerca de las funciones de
administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y de los sistemas de informacin
gerencial de la empresa. Es bueno incluir a los empleados ya que ellos
se desempean mejor cuando comprenden cmo su trabajo afecta a
otras reas y actividades de la empresa. Tambin es indispensable
mejorar la comunicacin dentro de la organizacin.
Un punto clave para el xito organizacional es una coordinacin y un
entendimiento efectivos entre los gerentes y todas las reas funcionales
del negocio; la auditora interna ayuda a comprender la naturaleza y
efecto de las decisiones en otras reas funcionales.
En enfoque de la visin basada en los recursos (RBV) sostiene que los
recursos internos son ms importantes que los factores externos para
lograr y mantener una ventaja competitiva. Los recursos internos estn
agrupados en 3 categoras:

Recursos fsicos (instalaciones, equipo, lugar, tecnologa,


materiales),
Recursos humanos (empleados, capacitacin, experiencia,
inteligencia)
Recursos organizacionales (estructura, procesos, sistemas de
informacin, patentes, marcas, bases de datos).
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El enfoque RBV dice que la mezcla, el tipo, la cantidad y la naturaleza de


los recursos internos de una empresa son los aspectos ms importantes
a la hora de formular estrategias que puedan conducir hacia una ventaja
competitiva sostenida. Una ventaja competitiva sostenida debe ser:
poco comn, difcil de imitar difcil de sustituir.
Es importante recordar que la cultura organizacional afecta
considerablemente las decisiones del negocio y qu tan bien la gente
acepte y asimile los cambios.
Las funciones de administracin constan de 5 actividades bsicas:
Planificar
Organizar
Motivar
Integrar al personal
Controlar
Planificar: Representa el puente esencial entre el presente y el
futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados
deseados. Es la piedra angular para formular buenas estrategias.
Resulta esencial para poner en prctica con xito la estrategia y para
evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para
organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una
buena
planificacin.
Debe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda
la
organizacin.

Organizar. Determinar quin hace qu y quin depende de quin.


Actividades subsecuentes.
Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del
trabajo)
Combinar los trabajos para constituir departamentos
(departamentalizacin)
Delegar autoridad

Motivar. Es el proceso que consiste en influir en alguien con


objeto de que
alcance objetivos especficos.
Elementos importantes.
Liderazgo (Incluye elaborar una visin del futuro de la
empresa y ser fuente de inspiracin para que las personas
se esfuercen por alcanzar esa visin).

Dinmica de grupo (Juega un papel primordial para la moral


y
la
satisfaccin
de
los
empleados).

Comunicacin (Es un elemento central para la motivacin).

Integrar Personal. Tambin llamada administracin de personal


o administracin de recursos humanos.

Actividades. Reclutar, entrevistar, hacer pruebas, seleccionar,


orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar,
disciplinar, promover, transferir, degradar y despedir a los
empleados. El departamento de recursos humanos coordina las
decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la
organizacin entera cumpla con los requisitos legales. Ofrece la
consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y
salarios
y
las
polticas
de
la
compaa.
Controlar. Incluyen todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Es importante la funcin de control de la
administracin para la debida evaluacin de la estrategia.
Pasos bsicos:
Establecer estndares para el desempeo. Sus
enfoques: escala grfica para calificar, escala de
calificaciones ligadas al desempeo y el mtodo de los
incidentes crticos.

Medir el desempeo individual y organizacional


Comparar el desempeo actual con los estndares del
desempeo planificado

Tomar acciones correctivas

LA evaluacin interna al igual que un producto o servicio, el proceso


mismo de la planeacin estratgica debe ser manejado y moldeado, si
es que servir a los ejecutivos como un medio para la toma de
decisiones estratgica.
ROBERT LENZ Una empresa que contina utilizando una estrategia que
tuvo xito anteriormente, tarde o temprano caer vctima de un
competidor.
WILLIAM COHEN Una empresa debe llevar a cabo todas las tareas con la
idea de que es posible realizarlas mucho mejor.
THOMAS WATSON, JR. Los grandes espritus han encontrado siempre una
oposicin violenta de parte de las mentes mediocres.
ALBERT EINSTEIN LA NATURALEZA DE UNA AUDITORA INTERNA Todas
las empresas poseen fortalezas y debilidades en las reas funcionales de
negocios.
Ninguna empresa es igual de fuerte o dbil en todas las reas; por
ejemplo, Maytag es reconocida por su excelente produccin y su diseo
de productos, mientras que Procter & Gamble es conocida por su
magnfica mercadotecnia. Las fortalezas y debilidades internas, junto
con las oportunidades y las amenazas externas y una declaracin de la
misin definida, proporcionan una base para establecer objetivos y
estrategias con la intencin de aprovechar las fortalezas internas y
superar las debilidades.
Objetivos de la Auditora Interna:

Ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y


responsabilidades,
proporcionndole
anlisis
objetivos,
evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios
pertinentes sobre las operaciones examinadas.

Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la


informacin contable y extracontable, generada en los diferentes
niveles de la organizacin.

Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno (lo


cual implica su relevamiento y evaluacin), tanto el sistema de
control interno contable como el
operativo.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN INTERNA

Identificar las Fuerzas y Debilidades internas.

Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de


capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.
La base para establecer objetivos y estrategias son las: fuerzas y
debilidades internas, las oportunidades y amenazas externas y la
declaracin de la misin.

CADENA DE VALOR
Se

conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el


modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa.

En base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes


eslabones que intervienen en un proceso econmico: se inicia con la
materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En
cada eslabn, se aade valor, que, en trminos competitivos, est
entendido como la cantidad que los consumidores estn dispuestos a
abonar por un determinado producto o servicio.

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo,


ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de
la compaa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el
aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del
empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda
firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se
obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades).
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Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr


una ventaja estratgica, ya que existe la chance de generar una
propuesta de valor que resulte nica en el mercado.

Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin


en la configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel
relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo
que tambin es fundamental en dicha ventaja.
En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho
panorama que influyen de manera contundente en la cadena que nos
ocupa. As, en primer lugar, est lo que se da en llamar grado de
integracin y que es un trmino con el que se define a todas aquellas
actividades que se realizan en la propia casa o empresa y no en otras
compaas independientes.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el
conjunto de sectores industriales que estn relacionados entre s y que
son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia
perfectamente delimitada y coordinada con el claro objetivo de
conseguir las metas que se ha marcado.

El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el


panorama de segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a
las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el
producto en concreto como los compradores del mismo.
Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama
geogrfico. Como su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se
engloban lo que son los pases, los condados o las regiones donde
compite la empresa basndose en una estrategia perfectamente
coordinada.
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de
la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los
procesos vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de

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suministros, dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y


forma.
Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor.
Uno de ellos es la relacionada a las actividades primarias, un grupo de
acciones enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su
transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio,
sustentan a las primarias y suponen la participacin de los recursos
humanos, los insumos y la tecnologa.
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna: Actividades relacionadas con la recepcin,
almacenamiento y distribucin de insumos del producto (manejo de
materiales, control de inventarios, devolucin a los proveedores, etc.).
Operaciones: Actividades relacionadas con la transformacin de insumos
en la forma final del producto (maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento de equipo, etc.).
Logstica externa: Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,
como almacn de materias terminadas, manejo de materiales, operacin
de vehculos de entrega, etc.
Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas, seleccin del canal,
etc.).
Servicio: Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para
realizar o mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin,
mantenimiento, etc.).
ACTIVIDADES DE APOYO
Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos utilizados en
la cadena de valor, no a insumos comprados en s.
Desarrollo de Tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa,
sea conocimientos, procedimientos, o la tecnologa dentro del proceso.

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Administracin de recursos humanos: Actividades implicadas en la


bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo, etc. de todos los
tipos de personal.
Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades,
incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, etc...

La Cadena de valor despliega el valor total y consiste de las


actividades de valor y del margen.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor.

AMOFHIT

Reunir y procesar informacin de:

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Administracin y gerencia (A)

Marketing y ventas & investigacin de mercado (M)

Operaciones & logstica e infraestructura(O)

Finanzas & contabilidad (F)

Recursos humanos y cultura (H)

Sistemas de informacin & comunicaciones (I)

Tecnologa & investigacin y desarrollo (T)

ADMINISTRACIN Y GERENCIA
La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y
estratgicos, as como definir el rumbo y las estrategias de la
organizacin. Debe manejar los cambios dentro de esta, superando las
crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignacin inteligente de
recursos hacia las dems reas funcionales, dirigidos al cumplimiento de
la misin de la organizacin.
MARKETING Y VENTAS
El marketing es entendido como la orientacin empresarial centrada en
satisfacer las necesidades de los consumidores a travs de la
adecuacin de la oferta de bienes y servicios de la organizacin, es una
funcin vital bajo las actuales condiciones de competencia y
globalizacin.
OPERACIONES Y LOGSTICA
El rea de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la
produccin tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones
logstica, produccin, mantenimiento y calidad. Adems es el rea
responsable del 75% de la Inversin de la organizacin, el 80% de su
personal, y el 85% o ms de sus contactos

FINANZAS Y CONTABILIDAD
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El rea de finanzas es la responsable de obtener los recursos


econmicos necesarios en el momento oportuno, as como los otros
recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la
organizacin pueda operar de manera sostenida.
RECURSOS HUMANOS
El recurso humano constituye el activo ms valioso de toda
organizacin, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo
funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten
a la organizacin lograr sus objetivos.

SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES


Los sistemas de informacin y comunicaciones brindan el soporte TI/TC
para a toma de decisiones generales, la ejecucin de procesos
productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignacin
de recursos financieros, y la integracin con los clientes y proveedores,
entre otros.

TECNOLOGA E INVESTIGACIN Y DESARROLLO


El sptimo elemento que debe de ser revisado exhaustivamente es el
relacionado con la tecnologa, la investigacin y el desarrollo que
efecta la organizacin con los fines de:
Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia.
Mejora de calidad de los productos y procesos.
Mejora de los procesos de produccin de bienes y/o servicios para
optimizar la productividad.
Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestin.

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MATRIZ MEFI
La matriz de Evaluacin de Factores Internos resume y evala las
fortalezas y debilidades definidas por la auditora interna. Se lleva a
cabo por medio de la intuicin y es muy subjetiva. Un completo
entendimiento de los factores es ms importante que las cifras.
Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre
las reas de las empresas. Es una herramienta analtica de formulacin
de estrategia qua resume y evala las debilidades y fortalezas
importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos
humanos, investigacin y desarrollo.
Para desarrollar esa matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la
apariencia de ser un enfoque cientfico no debe creer que se trate de
una herramienta todo poderosa. Todas las herramientas analticas
pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
indiscriminadamente.
Se requiere 5 pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. .Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con
ellas hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el
proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y usa
porcentajes, razones y cifras comparativas., se brinda el siguiente
Ejemplo Paso a paso.

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2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta
1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la
importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria
dada. Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades
internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas
ponderaciones deben totalizar 1.0.

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable


presenta:
Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
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Una fortaleza menor (3)


Una fortaleza importante (4)

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para


establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de


determinar el resultado ponderado de la organizacin.

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Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz


MEFI, el total ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de
4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy
por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son dbiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican
una posicin interna fuerte.
La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La
cantidad de factores no incluye en la escala de los totales ponderados
porque os pesos siempre suman 1.0.

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Anlisis de la evaluacin interna:

EMPRESA UNIN DE CERVECERAS PERUANAS


BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.

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MODELO DE GESTIN DE LA EMPRESA


Visin
Ser la empresa en el Per ms admirada por:
El crecimiento del valor de su participacin del mercado a
travs de su portafolio de marcas.
Otorgar el ms alto retorno de inversin a sus accionistas.
Ser el empleador preferido.
Misin
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales
preferidas por el consumidor.
Valores
Su gente es su ventaja ms duradera
El calibre y compromiso de su gente los distingue de los dems.
Aprecian y fomentan la diversidad.
Seleccionan y desarrollan a su personal para el logro de metas a
largo plazo
La responsabilidad es clara e individual
Apoyan la gerencia descentralizada con autonoma local
Las metas y los objetivos estn alineados y claramente
articulados
Valoran tanto el rigor intelectual, como el compromiso emocional

Trabajan y ganan en equipo


Desarrollan y comparten activamente el conocimiento dentro del
Grupo.
Equilibran conscientemente los intereses locales y los del Grupo.
Fomentan la confianza y la integridad en las relaciones internas
Entienden y respetan a sus clientes y consumidores.
Se preocupan siempre por conocer las necesidades
percepciones de sus clientes y consumidores
Construyen su reputacin para un futuro a largo plazo
Aspiran a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios

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.
ANLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas:
Las principales fortalezas de Backus son:
Adecuada gestin gerencial.
Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49%
de las acciones por parte del Grupo Bavaria.
Altas barreras al ingreso de nuevos competidores.
Existe una fuerte integracin horizontal y vertical.
nico productor nacional de cerveza
Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la
calidad de los productos, de acuerdo a los estndares
internacionales.
Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo,
constituyendo una importante curva de aprendizaje.
Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias
peruanas en pases extranjeros.
Debilidades:
Las principales debilidades de Backus son:
Capacidad
de
planta
menor
a
la
de
competidores
latinoamericanos.
Rivalidad entre accionistas.
Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de
exportaciones.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA


Se tiene los siguientes grupos empresariales:

Grupo de Alimentos y Bebidas


Grupo de Transportes
Grupo de Envases y Embalajes
Empresas de Proyeccin Social
Grupo de Servicios

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Empresas de Inversiones en Valores.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR


Logstica interna:
Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los
insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se
maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo)
para su traslado a la produccin. Todo esto se hace mediante las
siguientes actividades:

Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena


comunicacin con sus principales proveedores de productos y
servicios.
Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los
almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor
distribucin.

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Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la


cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.

Produccin:
Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este
eslabn se lleva a cabo la produccin de todas las variedades de
productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las
siguientes actividades:
Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo
se desarrolla con tecnologa de punta para garantizar la calidad de
los productos.
Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes
plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad,
estandarizacin y reducir los costos.
Logstica externa:
Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los
almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de
conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y
al consumidor final. Este eslabn tiene las siguientes caractersticas:
Garanta de conservacin de los productos, todos los productos
son almacenados en lugares frescos para asegurar su
conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida.
Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para
garantizar la entrega.
Mercado y venta
Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la
poblacin un producto de buena calidad, con las caractersticas que ellos
desean. Para esto realiza las siguientes actividades:

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Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos


(conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de
deportistas nacionales).
Precios acordes a la economa nacional .Servicio: Para realzar el
valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a
travs de medios indirectos.
Servicio
para realizar el valor de los productos la empresa tiene como poltica
llegar a travs de medios indirectos .realiza lo siguiente:
Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica
preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres.
Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para
la conservacin de diversas especies en extincin.
Anlisis De Las Actividades De Apoyo
Infraestructura Directiva
Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa
lder ymoderna en el Per, la direccin de la empresa se ha
comprometido con:
Participacin de los propietarios en la direccin para dar
continuidad a los principios, valores y polticas garantizando una
fuerte cultura corporativa.
Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un
compromiso de mejora continua.
Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada
adaptacin a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha
permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica,
poltica y de negocios.
Direccin de Recursos Humanos:
El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar
del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace:
Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en
equipo), teniendo como base la comunicacin como un lenguaje
comn, que integre y cohesione.

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Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a


lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para
alcanzarlos.
Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el
desarrollo y personal y familiar
Desarrollo de tecnologa
:Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del
entorno y de la tecnologa. Esto ha llevado a que la empresa realice lo
siguiente:
Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados,
de productos, de tecnologa, y de gerencia, con la finalidad
aumentar los conocimientos.
Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la
cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y
mejora la productividad.
Abastecimiento:
Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el
cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la
empresa hizo :
Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual
ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la
produccin.
Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea lder en el
mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros
competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos
eficientes, canales de distribucin flexibles y giles, as como productos
diferenciados de alta calidad en cada segmento regional

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CONCLUSIN

El
evaluacin
la empres
comercial

anlisis
de
interna
de
a es un trmino
asociado

fuertemente
"FODA"

al
anlisis
(Fortalezas,

Oportunidades,
Debilidades
y
Amenazas). Un anlisis interno de la empresa es una evaluacin de la
posicin actual de la empresa de las perspectivas combinadas del
mercadeo, las operaciones y las finanzas para uso estratgico.
Este anlisis es para uso interno de la gerencia solamente (no para
los accionistas) y se compone de evaluaciones hechas por los directivos
de finanzas, operaciones y mercadeo basados en los datos provistos por
estos departamentos.

El propsito final del anlisis interno es utilizar la informacin para


el planeamiento estratgico, es decir, el plan de la empresa para un
crecimiento, xito y liderazgo en el mercado. Determinando las
fortalezas del negocio y las debilidades se traduce en los pasos
necesarios para lograr las metas.
Las metodologas sistemticas para realizar evaluaciones de las
fortalezas y las debilidades no se abordan bien en la literatura sobre
direccin estratgica, sin embargo, es evidente que los estrategas
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deben identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades internas para


formular y elegir entre alternativas de estrategias con eficacia

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades


o competencias
distintivas que
permiten
generar
una ventaja
competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad
relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad
significa un margen entre los ingresos y los costos.

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una


unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin,
outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la
cadena de valor.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Somoza, F.(1995): La comunicacin interna, instrumento de
motivacin de la empresa. Alta Direccin, 179.
Fred R. David. Administracin Estratgica
Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial.
Administracin de empresa digital. Pearson Educacin. Mxico
2008.

http://principiosdefoda.blogspot.com/2013/03/evaluacioninterna.html
http://administracionygerenciaaplicada.blogspot.com/p/unidad8.html
https://ibpublishing.ibo.org/live-exist/rest/app/pub.xql?
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