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Repblica bolivariana de Venezuela

Universidad Fermn toro


Escuela de ciencias Jurdicas y polticas
Barquisimeto-Edo. Lara

NEGOCIACIN MEDIADA

Autor:
Victor Villegas
Cl: 22.272.476

Junio de 2016

Ensayo

En el mundo siempre han existidos los conflictos, ya sean entre pases,


instituciones, organismos y entre las mismas personas donde simplemente
se puede llegar a un punto en que es necesario una herramienta para la
resolucin del conflicto, en este caso se hablara de la negociacin mediada.
Esta se conoce como una herramienta de comunicacin la cual propone el
dialogo dinmico para la resolucin de un conflicto, tensin o cierto grado de
agresividad que se produzca entre dos o varias personas.
En la mediacin generalmente existe el llamado mediador. Un mediador
exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organizacin, necesita tener
presente que la solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas
involucradas en el conflicto.
Los mediadores pueden influir al:

Entender la perspectiva de cada participante.

Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs


de la mediacin.

Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin.

Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin


eficaz.

Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador).

Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura.

Los participantes necesitan ver cmo la resolucin del problema, por


medio de la mediacin, es preferible al arbitraje (donde tendran menos
control sobre los resultados y muchas veces los resultados no complacen ni
a uno ni al otro de los afectados). Tanto la mediacin como el arbitraje
pueden ser herramientas administrativas para aliviar una situacin conflictiva.
Lo ideal es que los empleados puedan resolver sus disputas por cuenta
propia. Como dijimos, la mediacin es ms deseable que el arbitraje; y
ciertamente, el arbitraje es ms ventajoso que el maltrato o la violencia (fsica
o verbal).
Mientras que el afecto mutuo no puede prescribirse, la cortesa y la
consideracin, s. Los conflictos aumentan la tensin de las personas y
disminuyen el gozo de vivir. Un mecnico que ha peleado con otro, por
ejemplo, prefiere usar la herramienta equivocada a pedirle la herramienta al
compaero. El compaero, a su vez, prefiere levantar un peso demasiado
grande por su cuenta a pesar que pueda tener un accidente o estropear la
maquinaria.
Muchas veces cada persona pasa horas durante el empleo y an
despus, al llegar a casa, pensando en todos los daos reales e imaginarios
que le han causado. Es tpico que cada uno tenga deseos de abandonar su
empleo. En esta etapa, el mediador les ayuda ver a los rivales cmo
mejorara la calidad de vida de cada persona al eliminar el conflicto. Durante
estas reuniones separadas, el mediador debe decidir si vale la pena dar el
prximo paso y reunir a ambos contrincantes.
Una vez que los rivales se hayan desahogado al explicar los defectos del
otro, se les puede pedir que ahora nombren algunas cualidades del otro.
Para algunos es difcil decir algo positivo sobre la otra persona.

En cierta ocasin uno de los contrarios haba expresado varias cosas muy
positivas sobre el otro, sin que ni siquiera se le preguntara. Cuando me toc
reunirme con la segunda persona le cont, en el momento adecuado, sobre
las cosas positivas que se haban dicho de l. A su vez, le ped que me dijera
algunas cosas positivas de su compaero de trabajo.
Despus de varios minutos el individuo me confi que "no haba nada
positivo que se pudiera decir" de la otra persona. "Entonces", hice un
ademn de pararme, "tomemos un descanso de cinco minutos. Si realmente
no hay nada positivo que pueda decir de su compaero, entonces no
perdamos el tiempo con la mediacin". Cuando volvi del descanso, lleg
con una larga lista de comentarios positivos!
Un paso esencial que cada participante tendr que dar, es empezar a
separar lo que considere como comportamientos negativos de las cualidades
del rival, en vez de pensar que toda la manzana est podrida.
Los diversos papeles asumidos por el mediador incluyen la comprensin
de la perspectiva de cada participante; poner los patrones de conducta que
gobiernen la comunicacin; ayudar a los participantes a que tengan estilos
de interaccin ms eficaces; nivelar las diferencias de poder; y ayudarle a los
participantes a que tengan interacciones ms positivas en el futuro. Despus
de que las dificultades se arreglen, los empleados encontrarn que sus
relaciones interpersonales han sido mejoradas.
Sin embargo, no todos encuentran fcil de digerir el concepto basado en
los intereses mutuos. "Las tcnicas de la negociacin tradicional sugieren
que usted oculte sus verdaderas necesidades y metas de negocio...", explica
un viticultor quien mira con cierta reticencia la idea de negociacin basada en

los intereses mutuos. "Una vez que la otra parte entiende sus verdaderas
necesidades, ellos lo abrumarn con ese conocimiento".
Un poco de precaucin, si no de cinismo, podra ser necesario para
sobrevivir. Podemos tratar de ser un buen ejemplo en nuestras interacciones
con otros, al tratar de usar estrategias de negociacin efectivas, pero en
algunas ocasiones podramos tener que recurrir a un enfoque ms
tradicional. Por ejemplo, la investigacin ha demostrado que, de ser
forzados, aquellos que estn dispuestos a "jugar a ganar" y sin embargo
prefieren intentar un enfoque mutuamente productivo, podran ser mejores
negociadores.