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Libros de Gerencia Resumidos

El poder de las mentes trabajando


Inteligencia organizacional en funcionamiento
por Karl Albrecht

RESUMEN EJECUTIVO
De acuerdo con Albrecht, cuando se rene un grupo de personas inteligentes en una organizacin, tienden a la estupidez
colectiva. Aunque esta incapacidad colectiva es normal en
empresas y gobierno, no es necesaria ni inevitable.
Este libro ayuda a los ejecutivos y gerentes a encarar la dis funcin organizacional, entenderla, ubicar sus causas. Igualmente provee una especie de plano para crear empresas ms
inteligentes - un marco para movilizar todo el poder mental
de la organizacin y enfocarlo al logro de la misin organizacional.
Albrecht entrelaza conceptos gerenciales modernos tomados
de gerencia estratgica y de desarrollo organizacional, obtenidos a partir de una serie de estudios y experiencias acumulados en sus 25 aos como consultor de negocios a nivel
mundial.
El poder de las mentes trabajando es de gran utilidad para
preparar a los lderes y gerentes respecto a los errores ms
comunes de liderazgo, y prevenir as su repeticin en el
futuro.

Elementos de la estupidez colectiva


Los patrones disfuncionales, o la estupidez colectiva de una
organizacin, son los causantes de la creciente entropa (medida del desorden en un sistema).
Cada conflicto inter-departamental, cada decisin incompetente, cada empleado desmotivado y cada instancia de un liderazgo inepto, mala organizacin, locura organizacional, inercia
estratgica y neurosis cultural, tiene el efecto de aumentar los
niveles de entropa o desorden en la empresa.
Aunque algunos CEOs y sus equipos de ejecutivos parecieran
afrontar la entropa y sus costos como demonios necesarios
que se escapan de su control, deberan verlos como en realidad
son, una especie de impuesto auto-impuesto. Si lo hicieran,
seguro podran hacer mucho ms para reducir este costo.
Se han identificado 17 tipos fundamentales de estupidez colectiva, muchos de los cuales son mecanismos de fracaso tan
habituales, automticos e integrados en la corporacin, que
parecieran formar parte de su ADN:
1.- Desorden de Dficit de Atencin (DDA): los gerentes

senior no pueden enfocarse en una meta principal, estrategia


o problema lo suficiente para ganar el impulso necesario
para lidiar con ello de forma eficiente.
2.- Anarqua - los jefes se rehsan a liderar: un equipo ejecutivo dbil, dividido o distrado, no logra proveer un sentido
claro de direccin.
3.- Anemia - slo los intiles sobreviven: luego de una serie
de shocks econmicos, reestructuraciones, despidos, guerras
mutuamente destructivas, purgas, etc, las personas con
talento abandonan el barco, dejando a los perdedores y a los
inadaptados.
4.- Sistema de castas: algunas organizaciones tienen una estructura de sombra informal, que todos conocen pero evitan discutir abiertamente, basada en el status social o profesional, que establece lmites y promueve el fraccionamiento.
La casta superior antepone sus necesidades sociales y polticas a las de la organizacin, en detrimento de las castas
inferiores.
5.- Guerra civil - el concurso de ideologas: la organizacin
se divide en dos o ms equipos, cada uno promueve una
causa, un sistema de valores, una ideologa de negocios o un
hroe local.
6.- Despotismo - temor y tembladera: un gerente tirano, o
una ideologa organizacional de represin, hace que el personal evite, en lugar de buscar el cumplimiento de las metas.
7.- Gordo, tonto y feliz si no est roto...: an cuando el
modelo de negocios est siendo amenazado, el equipo ejecutivo no parece afrontar el riesgo y no puede lograr consenso
acerca de la necesidad de reinventar el negocio.
8.- Depresin general - nada en qu creer: cuando las cosas
se ponen realmente feas, la alta gerencia no logra la empata
con el resto de la empresa, quienes al sentirse abandonados y
vulnerables, se hunden en un estado de baja estima y dis minucin de su compromiso.
9.- Liderazgo geritrico retirado en el trabajo: a veces el
CEO y/o todo el equipo ejecutivo ya no es capaz de liderar
de forma eficiente, pero insiste en mantenerse hacindolo, y
se rehsa a traer a la empresa talento e ideas nuevas.
10.- El CEO tocado - un loco hace otro loco: cuando la conducta del lder sobrepasa lo pintoresco y raya en lo irracional
e inestable, esto afecta a la alta gerencia, la cual a su vez
comienza a comportarse de la misma forma. Como resulta-

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do, los empleados se hallan constantemente frustrados por la
creciente falta de coherencia en las decisiones y acciones.
11.- Mala organizacin artritis estructural: una arquitectura
organizacional deficiente hace imposible lograr la misin.
12.- La mentalidad de monopolio el derecho divino: cuando una organizacin ha gozado lo suficiente de una posicin
dominante, sus lderes se vuelven incapaces o indispuestos
para pensar en trminos de competitividad e innovacin.
13.- Un slo hombre la regla de Clint Eastwood: el CEO
vaquero no siente necesidad de compartir su estrategia con
sus subordinados, creando as incapacidad y dependencia.
14.- Carrera de ratas moviendo el queso todo el tiempo: la
cultura organizacional sacrifica a su personal ms talentoso
en aras de una meta que no permite la creacin de un espritu
de equipo, la colaboracin y la individualidad humana.
15.- Silos culturales y estructurales: la organizacin se desintegra en un grupo de terrenos aislados, cada uno definido
por el deseo de su terrateniente por alcanzar el favor de la
alta gerencia. Como existe poca cooperacin y colaboracin
para cumplir los resultados deseados, se van creando lneas
de fractura polarizadas a lo largo de toda la empresa.
16.- Envenenamiento de testosterona los hombres sern
chicos: en culturas dominadas por machos, las recompensas
por comportamiento agresivo, competitivo y dominante superan a las recompensas por cooperacin, creatividad y sensibilidad a los valores sociales.
17.- El estado de bienestar - por qu trabajar duro?: las
organizaciones que no tienen una amenaza natural para su
existencia (por ejemplo: agencias gubernamentales, universidades, etc.) normalmente evoluciona la complacencia dentro
de la cultura.
Las personas dentro de las organizaciones a menudo se ponen
de acuerdo para fracasar, al permanecer en un constante estado
de negacin, decidir no pensar y volverse mediocres.
Cuando se atraviesa una crisis severa, las organizaciones pasan
por las mismas etapas que pasan los individuos que encaran
una enfermedad terminal: 1) Negacin, 2) Racionalizacin, 3)
Culpar a los dems, 4) Aceptacin y 5) Movilidad. En este
ltimo perodo, la organizacin se pone a repensar de forma
activa su propsito, sus productos, procesos, y su papel dentro
del mercado. Esta energa, que de haberse utilizado al principio
de la crisis se pudo haber utilizado para adelantarse a los competidores, termina siendo utilizada para alcanzarlos.
La toma de decisiones en un grupo de personas talentosas,
experimentadas y mentalmente asertivas, puede en ocasiones
ser un reto mayor, ya que cada uno trae consigo su historia personal nica, sus experiencias, valores, creencias e ideas sobre
lo que sirve y lo que no. El grupo puede caer en la trampa de
un consenso artificial, que bloquea su habilidad para pensar
sobre un asunto de forma eficiente. Estar todos de acuerdo

puede ser tan perjudicial como estar todos en desacuerdo.


Existe otro fenmeno, la ventaja auto reforzadora. Normalmente, la confluencia natural de las fuerzas mantienen
fortaleciendo la ventaja de un producto, marca o empresa hasta
el tope de la curva del xito. La alta gerencia atribuye
errneamente el xito a su propia visin, ingenio y liderazgo, y
no comprende que si no analizan el largo plazo, su dominio del
mercado ser temporal.

Los elementos de la inteligencia organizacional


Lo opuesto a la entropa es la sintropa, que se define como: la
unin de las personas, ideas, recursos, sistemas y liderazgo de
forma que capitalice las posibilidades de cada uno.
Como entropa es una caracterstica tpica de la estupidez
colectiva, la sintropa - posible gracias a la integracin inteligente de recursos - puede ser una caracterstica de la inteligencia colectiva u organizacional.
La inteligencia organizacional es la capacidad de una organizacin de movilizar todo su poder mental y enfocarlo para
alcanzar la misin de la empresa. La sintropa requiere de un
esfuerzo consciente y deliberado a diferencia de la entropa
que es un proceso que ocurre naturalmente.
A nivel organizacional las personas tienen 7 tipos de
inteligencia:
1.- Visin estratgica: Toda empresa necesita una teora un
concepto, un principio, una definicin del destino que busca
cumplir. Una organizacin sin sentido de propsito tiene poca
esperanza de movilizar cualquiera de las otras 6 inteligencias.
La visin estratgica comienza en el tope, los lderes deben articular y evolucionar una visin que puedan reinventar cuando
sea necesario. Cuando los lderes guan el cambio de este mo do, hacen posible que otros empleados expresen su inteligencia
colectiva, para que la empresa pueda avivar su potencial.
Lo ms importante que los ejecutivos deben hacer es comprender que el crecimiento rentable a largo plazo es mucho ms eficiente que el crecimiento a toda costa. Requieren de una visin
bifocal: capacidad de lidiar con los cambios del momento sin
perder de vista los riesgos del futuro.
Los ejecutivos deben evitar las misiones poco concisas y
claras, en lugar de ello, deben redactar documentos que expliquen con claridad cmo la proposicin de valor de la empresa
se intersecta con las necesidades del cliente.
La fuerza gerencial es un elemento clave de la inteligencia
organizacional. Los elementos claves son: visin, pasin, curiosidad y atrevimiento. Existen cantidad de lderes ineficientes, mediocres, sin visin que logran calar estos puestos, ya
que, contrario a lo que se piensa, el proceso de moverse verticalmente en los peldaos jerrquicos muchas veces no implica
que las personas estn realmente calificadas para ese cargo.
Como no existe una sola frmula, el perfil de la personalidad,

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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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o el patrn conductual puede ser exitoso en todos los casos, y
cada empresa debe tener un proceso para hallar, hacer crecer, y
facilitar lderes en todos sus niveles.
2.- Destino compartido: Sin un sentido de destino comprartido, la cultura organizacional degenera en una carrera por
encontrar al nmero uno. Por esto, la gerencia debe apoyar el
desarrollo de un sentido de comunidad dentro de la organizacin. Es te sentido de comunidad emerge cuando:
- La gerencia comparte los planes, las prioridades y los
resultados operacionales con los empleados.
- Las personas a todo nivel comprenden el concepto clave
del negocio y el concepto estratgico general.
- Las personas en varios departamentos comparten informacin e ideas de forma libre; normalmente se apoyan entre s
para lograr hacer su trabajo.
- Los empleados no se consideran a s mismos, meros empleados; sienten y expresan un sentido de pertenencia a la
organizacin y un sentido de asociacin con la gerencia.
- Los empleados creen en el prospecto de organizacin para
el xito.
- Todos ven su relacin con la organizacin como potencialmente duradera.
3.- Apetito por el cambio: Para lograr ver el valor y el peso de
las tareas diarias en la organizacin, es necesario preguntarse
sobre cada actividad importante que se est haciendo: si no se
estuviera haciendo ya, valdra la pena comenzarlo? Si la
respuesta es no, entonces esta tarea es un candidato para el
abandono.
Es as como se obtiene el abandono planeado, el cual cuenta
con varias componentes:
- Asegurar que los productos, servicios y formas de valor
entregadas continuamente evolucionen y se mantengan acorde a las demandas cambiantes del ambiente del negocio.
- Asegurar que los mecanismos naturales estn en su lugar
para promover la innovacin.
- Alentar a los empleados a hallar mejores formas de hacer
sus trabajos.
- Permitirle a las personas de varios niveles cuestionar la
forma tradicional de hacer negocios.
- Mantener las reglas y procedimientos a un mnimo.
- Tener la capacidad para admitir errores y cancelar los proyectos sin frutos.
4.- Alineacin y congruencia: Otra consideracin importante
es la necesidad que tienen las organizaciones de re-inventarse
o re-alinearse, para tener la capacidad de hacer cosas nuevas en
respuesta a un ambiente cambiante. Este enfoque proactivo
puede llamar a una estructura organizacional flexible, que pueda ajustarse tanto a la estabilidad y a la rutina, como a la
confusin y a la ambigedad que ocurre al implantar una nueva
forma de hacer negocios.

5.- Corazn: En cuanto a formas de liderazgo, en las organizaciones cuya forma de inteligencia es el corazn, sus lderes se
han ganado una medida de esfuerzo discrecional la disponibilidad de los empleados para contribuir ms de lo que se
espera de ellos. Desafortunadamente, el modelo de Taylor es
an la norma en muchas empresas, a pesar de los esfuerzos de
unos cuantos por promover una visin ms humanista de las
personas en los ambientes laborales.
Cmo se puede lograr motivar a las personas? Los lderes no
pueden motivar por si solo a los empleados; deben hallar formas para que ellos mismos se sientan motivados a lograr algo.
Segn Herzberg, existen dos dimensiones de la motivacin:
- La demotivacin: aliena a las personas, quitndoles trabajo,
no inducindolos a la accin.
- La motivacin: oportunidades para satisfacer las necesidades psicolgicas por afiliacin, aceptacin e inclusin, logro,
sentido de auto-valoracin, crecimiento personal y desarrollo y causa comn.
Los lderes deben asegurar que:
- La estructura organizacional sea adecuada a la misin;
- Las polticas, reglas y reglamentos encajen dentro de las
prioridades de la empresa;
- Los sistemas de informacin le faciliten a los empleados
hacer su trabajo de forma eficiente;
- Se cree valor para sus clientes;
- Las misiones divisionales y departamentales estn alineadas para facilitar la cooperacin y los esfuerzos coordinados,
en lugar de crear un conflicto entre unidades.
6.- Despliegue de conocimiento: En cuanto a la gestin de
conocimiento, las organizaciones an tienen largo camino que
recorrer, para lograr entender el conocimiento como un activo,
y darse cuenta cmo explotarlo como recurso. El problema es
que el enfoque prevaleciente de base de datos est dentro de
un paradigma mecanicista.
Es mucho ms eficiente el reto de explotar el conocimiento como una propuesta cultural, en vez de verlo como una tcnica.
Cuando la explosin de conocimiento es visto desde una
perspectiva cultural, surge la pregunta: Cmo se puede desplegar el conocimiento en beneficio de la cultura?.
De la misma forma, las organizaciones deben adoptar la perspectiva de que menos es mas y recortar la produccin indisciplinada, la duplicacin y la distribucin de informacin
sin propsito alguno.
Las organizaciones necesitan comprender las diferencias entre
datos, informacin y conocimiento. No es lo mismo y no se
pueden tratar de la misma forma.
7.- Proposicin de desempeo: En la organizacin inteligente, todos (no slo los altos ejecutivos) poseen una propuesta de
desempeo: conocen lo que debe lograrse en trminos de obje-

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tivos estratgicos y resultados tcticos, y creen en su validez.
Esto es liderazgo con propsito, en el cual los empleados a
todo nivel comprenden bien sus papeles y responsabilidades, y
qu contribuciones se espera de ellos.
Los ejecutivos, gerentes, supervisores, comunican las metas,
objetivos y expectativas de desempeo de forma clara y
continua. Los supervisores actan decisivamente para resolver
problemas de desempeo con empleados. La gerencia media y
alta acta para rehabilitar y/o remover a los gerentes que
fallen; se requiere de un alto nivel de competencia gerencial en
todas las posiciones de liderazgo.
Los empleados obtienen retroalimentacin sobre su desempeo
y reconocimiento por sus contribuciones; sienten que su
trabajo contribuye al xito global de la empresa; y creen que su
compensacin y el xito de su carrera estn justamente
determinados por el desempeo que hacen en su trabajo.

Afrontar los retos de hacerse inteligente


La tasa de xito para los programas de cambio introducidos por
la gerencia a todo nivel organizacional son tan predecibles como el xito de una dieta para bajar de peso. La razn: la falta
de voluntad y la dificultad por superar las adicciones y los
viejos hbitos.
En las organizaciones estos hbitos y adicciones son la apata,
el bajo compromiso, el colocar a la persona errnea a cargo de
un equipo de trabajo, burocratizar las tareas, la dejadez, la
trivializacin de los objetivos, etc.
Es importante que las organizaciones integren todas las siete
inteligencias organizacionales en herramientas eficientes para
anticipar el crecimiento. Cuando se consideran todas las posibilidades para hacer a la empresa ms inteligente, la alta
gerencia debera reunir informacin relevante, conocimiento,
juicios, experticia y perspectiva.

Es importante que los ejecutivos y gerentes comprendan el


lenguaje bsico del cambio organizacional para que puedan
convertirse en agentes de cambio, y as ayudar y guiar mejor
a la organizacin a implantarlo. Los lineamientos del
desarrollo organizacional pueden ser reducidos a:
- Evaluar la situacin actual: las 7 dimensiones de inteligencia organizacional ofrecen un punto de inicio excelente para
tal iniciativa.
- Decidir qu debe ser cambiado.
- Definir la meta a ser alcanzada.
- Crear un plan de enfoque para alcanzar la meta definida.
Adicionalmente, las organizaciones deben asegurar que hayan
lderes crebles y comprometidos, empleados comprometidos,
vectores de cambio y una buena medicin de resultados.
Como medio de aadir valor y vida a travs de la experiencia,
los agentes de cambio deben considerar estas reglas:
- No hacer dao.
- Trabajar con la organizacin, y no encima de ella.
- Diagnosticar antes de prescribir la receta.
- Comenzar en donde yace el sistema.
- Aliviar el dolor cuando sea posible.
- Si no est daado, no lo repare.
- Hacer que las personas poderosas se comp rometan al
cambio.
- Hallar la solucin para la situacin, no viceversa.
- No trabajar contra la corriente, comenzar en el punto de
mayor potencial y trabajar en direccin del mayor apalancamiento.
- Permanecer vivo. Cuidarse de no involucrarse en batallas
polticas o ideolgicas, perdiendo por ende el objetivo final.

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