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Diagrama de Afinidad (JC)

El
Diagrama
de
Afinidad,
es
una
herramienta
que
sintetiza un conjunto de
datos verbales (ideas,
opiniones,
temas,
expresiones,)
agrupndolos
en
funcin de la relacin
que tienen entre s. Se
basa en el principio de
que muchos de estos
datos
verbales
son
afines, por lo que
pueden reunirse bajo
unas
pocas
ideas
generales.

El
Diagrama
de
afinidad, tambin conocido como mtodo de Kj, fue creado por el Dr. Kawakita Jiro en el
ao de 1980. Este diagrama se utiliza para la organizacin de ideas que aporta un grupo
sobre un problema complejo que se tiene de un rea.
El Diagrama de afinidad es una herramienta fcil de realizar siempre y cuando se cuente
con el personal capacitado.
Este Diagrama de afinidad es ms que nada una agrupacin de ideas que ayudan a
conocer el origen de un problema en alguna de las reas de una empresa u organizacin.
Funciona por medio de la estructuracin jerrquica de la informacin que se tiene y no
siempre da la solucin del problema pero si ayuda a darse una idea de lo que podra
estar provocando.

Diagrama de relaciones (KA)


El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a
analizar un problema cuyas causas estn relacionadas de
manera compleja. El diagrama de relaciones permite alcanzar
una visin de conjunto sobre cmo las causas estn en
relacin con sus efectos y cmo, unas y otros, se relacionan
entre si.
El objetivo principal del diagrama de relaciones es la
identificacin de las relaciones causales complejas que
pueden existir en una situacin dada. El mtodo da por
supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno
a un determinado problema. El objetivo de la aplicacin de la
herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la complejidad de sus relaciones.
El diagrama de relaciones, no obstante, puede realizarse desde una perspectiva
positiva, es decir, situando en el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto
deseable para el que se buscarn los posibles caminos o acciones.
Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo de trabajo cuyos
componentes conozcan bien el problema o, en general, la situacin que se va a analizar.

Diagrama de rbol(JC)

El Diagrama de rbol, o diagrama


sistemtico, es una herramienta de la
calidad que permite obtener una visin
de conjunto de los medios necesarios
para alcanzar una meta o resolver un
problema.
Partiendo de una informacin general,
como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre
los
medios
necesarios
para
su
consecucin. Este mayor detalle se
representa mediante una estructura en la
que se comienza con una meta general
(el tronco) y se contina con la
identificacin de niveles de accin ms
precisos (las sucesivas ramas). Las
ramas del primer nivel constituyen
medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos
intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As
repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a
emplear.
La utilizacin del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier meta general, de
modo grfico, en fases u objetivos concretos, as como determinar acciones detalladas
para alcanzar un objetivo.

Elaboracin del Diagrama de rbol


Las fases de desarrollo de esta herramienta son:
1. Seleccionar al equipo.
Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama de rbol con el fin de
determinar qu acciones poner en marcha para la resolucin de un problema o, en
general, alcanzar un objetivo. Si no es as, hay que considerar que el debe estar formado
por personas con conocimientos sobre el tema y capacidad analtica, debe contarse con
un coordinador y que un grupo, para ser eficaz, no debe ser muy numeroso (6-8
personas).
2. Definir el objetivo principal.
El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo respecto a esta formulacin. Debe
estar expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando la
identificacin de niveles subordinados.
3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.
Aquellos que conduciran directamente a la meta. Son las actividades cuya ejecucin
har que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la
creatividad, dirigindola hacia el objetivo principal.
4. Identificar medios de segundo nivel.
Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se han
convertido en metas. Al identificarse, se plasmarn en una tercera columna.
5. Identificar niveles adicionales
Se acta modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel.
Considerar seriamente, no obstante, detener el anlisis cuando el equipo haya llegado al
lmite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan asignrseles
responsables para su ejecucin.
6. Revisar el diagrama de rbol.
Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.
7. Asignar responsabilidades
El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones especficas que
promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones han
de estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.

Diagrama de Matriz(KA)
Un diagrama de matriz es una herramienta grfica que muestra la conexin o relacin
entre ideas, problemas, causas y procesos, mtodos y objetivos y, en general, entre

conjuntos de datos, en la forma de una tabla (matriz). La relacin se indica en cada


interseccin de filas y columnas.
El diagrama de matriz:
Permite analizar y clasificar sistemticamente la presencia e intensidad de las
relaciones entre dos o ms conjuntos de elementos.
Ayuda en la priorizacin de los recursos y procesos.
Facilita al equipo alcanzar consensos, mejorando el apoyo a una decisin final.
Mejora el mtodo de trabajo con la observacin de un elevado nmero de factores
de decisin.
El diagrama de matriz se puede realizar
bajo
distintas
modalidades,
para
comparar ms de dos listas de factores o
elementos. Hay seis diferentes en forma
de matrices posibles: L, T, Y, X, C y en
forma de tejado, dependiendo de los
grupos de factores a comparar. Las ms
habituales son la matriz en forma de L y
en forma de T.
La matriz en forma de L se utiliza para
analizar la relacin entre dos grupos de
elementos entre s. Esta matriz es,
indiscutiblemente, la ms comn en la
aplicacin del diagrama.
La figura siguiente es un ejemplo de un
formato tipo L, habitual en el Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD).
En el caso de la figura, se trata
de una matriz tipo-L, al ser una
tabla de dos dimensiones. No
obstante, el Diagrama de
Matriz
puede
presentar
distintas configuraciones. As,
puede hablarse de las tipo-T,
que combinan dos matrices
tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X,
combinan
tres
y
cuatro
matrices
tipo-L
respectivamente.

Diagrama de Flujo(JC)
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso del proceso
es representado por un smbolo diferente que contiene una breve descripcin de la etapa
de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso estn unidos entre s con flechas
que indican la direccin de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas en un


proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida comprensin de
cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la informacin y los materiales, las
ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el nmero de pasos del proceso,
las operaciones de interdepartamentales Facilita tambin la seleccin de indicadores
de proceso.

El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las
distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso,
por lo que con frecuencia este equipo ser multifuncional y multi-jerrquico.
Determinar el proceso a diagramar: Definir el grado de detalle. El diagrama de
flujo del proceso puede mostrar a grandes rasgos la informacin sobre el flujo
general de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan
todas las actividades y los puntos de decisin. Un diagrama de flujo detallado
dar la oportunidad de llevar realizar un anlisis ms exhaustivo del proceso.
Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situndolos en el orden en que son
llevados a cabo.
Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados smbolos. Cada
organizacin puede definir su propio grupo de smbolos. En la figura anterior se
mostraba un conjunto de smbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe
decir que en la figura Conector de proceso es frecuentemente utilizado un
crculo como smbolo. Para la elaboracin de un diagrama de flujo, los smbolos
estndar han sido normalizados, entro otros, el American National Standars
Institute (ANSI).
Revisar el diagrama de flujo del proceso.

La tormenta de ideas(KA)
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una tcnica de pensamiento
creativo utilizada para estimular la produccin de un elevado nmero de ideas, por parte
de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema
que requiere de ideas originales.

La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por


Alex F. Osborn, quien comenz a utilizar un
procedimiento que permitiera el surgimiento de
ideas creativas y originales como mtodo de
resolucin de problemas. Ms adelante, en 1953,
sistematiz su mtodo creativo de resolucin de
problemas.
Propuso un mtodo destinado a estimular la
formulacin de ideas de modo que se facilitara
la libertad de pensamiento al intentar resolver
un problema. ste consista en un procedimiento
por el que un grupo intenta encontrar una
solucin a un problema especfico mediante la
acumulacin de todas las ideas expresadas, de
forma espontnea, por sus miembros.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

La
La
La
La

crtica no est permitida


libertad de pensamiento es indispensable
cantidad es fundamental
combinacin y la mejora deben ponerse en prctica

La creatividad y la produccin de un gran nmero de ideas es el elemento central de esta


tcnica. El hecho de obtener un elevado nmero de ellas no parece influir negativamente
sobre la calidad.
De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de ideas son:
1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.
La sesin debe comenzar con una explicacin de la tarea, de sus objetivos, del
procedimiento a seguir y de la duracin de la sesin de trabajo.
2. Generacin de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no
haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por
parte de todos los participantes. Es aconsejable que est planteado en forma de
pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el nmero de ideas a alcanzar. Como
mnimo, proponer que se produzcan 40 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas.
Est demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aqu crtico. Una vez expuestas todas las ideas, es
preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarn, preguntando a
los participantes si hay dudas o se quiere hacer algn comentario.
Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la sntesis de una o ms ideas
4. Evaluacin
La evaluacin de las ideas puede hacerse en la misma sesin de tormenta de ideas en un
momento posterior. Resultado de la evaluacin es la reduccin de la lista de ideas hasta
un nmero en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la
seleccin de las ideas finales es el mejor mtodo para predecir las ideas de xito. En este
sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de Votacin
Mltiple.

Diagrama Porque-Porque?(JS)
Es un organizador que permite analizar las causas de un acontecimiento, de un
fenmeno o las razones por las que determinado que un concepto es una excelente
tcnica para encontrar las causas raz de un problema es hacer cinco veces la pregunta
porque. Los diagramas porque porque organizan la forma de pensar de un grupo de
resolucin de problemas e ilustran una cadena de sntomas que conduce a la verdadera
causa un problema. Este saca a la luz los sntomas que rodearon problema Y se acercan

a su verdadera causa
al final de una
seccin debe surgir un enunciado positivo
y directo que defina el verdadero problema
a investigar.
Desarrollado con el consenso del grupo, el
diagrama porque porque fluye de izquierda
a derecha.
El diagrama da inicio al
izquierda con un enunciado del problema a
resolver. Se le pregunta al grupo porque
puede existir problema.
Procedimiento:
Se propone un tema para la
discusin y se pide a los integrantes
que, de manera individual o grupal,
analicen las razones que generan el tema o las razones de su importancia.
Posteriormente cada grupo escribe el nombre del tema en un pape y se pregunta
Por qu el tema es importante?. Se registran todas las respuestas a la pregunta.
El procedimiento se repite para cada respuesta y se van registrando las
respuestas en los diagramas:

Diagrama Como-Como(JS)
Esta herramienta tiene cierta similitud de la de Porque-Porque; este esquema contiene
una parte del esquema Por qu-Porque? Como ya lo haba mencionado. Ya est est
ligado porque compaginado o se une con el diagrama de Por qu-Porque?, ya que
ambos buscaran una posible soluciono mejora a las circunstancias de la problemtica
que se nos presente, y poder as aplicarlas en el proceso que estemos estudiando.
A continuacin les explicare el mtodo que debemos seguir para la construccin del
diagrama Cmo-cmo?, el cual consiste en:
Un moderador debe reunir a ciertas
personas que l crea son esenciales para
resolver el problema.
Posteriormente el moderador debe la razn
de su llamado y explicar de lo que consiste
el mtodo.
Ahora el equipo de trabajo elige alguna
consecuencia del problema y da su punto
de vista para suprimir esa consecuencia en
base a la pregunta Cmo?
Aqu podemos hacer uso de la herramienta
de lluvia de ideas para que sea un poco
ms entendible esas causas.
Como en la herramienta de Por quPorque? Al igual que este esquema no se abordaran ms de cinco
cuestionamientos de Cmo?
Ya por ltimo se interpreta las mejoras o soluciones en equipo y posteriormente se
dan las conclusiones que se obtuvieron.

Diagrama 5W-1H(JS)
5W 1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo) es un mtodo de hacer preguntas
acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quin,
qu, dnde, cundo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las
inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de gua
para llegar a la abstraccin. La ltima W (por qu) se pregunta con frecuencia cinco
veces lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema. Tcnica en
la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque, cuando, donde, como,

para la solucin de problemas. 5W1H significa las seis palabras con que comienzan las
preguntas que deben responderse para describir correctamente un hecho:
What - Qu
Why - Por qu
When - Cundo
Who - Quin (persona)
Where - Dnde
How - Cmo (mtodo)
Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura pregntate a
ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas.
Quin Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre los personajes y describir a s mismo la relacin entre los
personajes.
Qu Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de
conexin entre los eventos o acciones para mostrar la relacin entre ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted
la relacin entre ellos.
Dnde Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a
usted la relacin entre ellos.
Cundo Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar lneas de conexin entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y
personajes a medida que describe a s mismo la relacin entre ellos.
Por qu Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de
ellos. Dibujar las lneas de conexin de las causas a los efectos sobre los personajes,
eventos, lugares, o plazos que se describen a s mismo la relacin entre ellos.
Cmo Identificar la forma de eventos se llev a cabo y hacer una lista de ellos. Dibujar
las lneas de conexin entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores como que
describe a s mismo la relacin entre ellos.
EJEMPLO DE APLICACIN 5W 1H
Qu problema se tiene?
Las comandas no se llenan correctamente.
Dnde ocurre?
En las mesas.
Cundo ocurre?
Durante la hora de la comida.
Quin es responsable?
Los meseros.
Cmo ocurre?
Los meseros estn llenando las comandas
al mismo tiempo que estn recibiendo a
otros comensales o atendiendo otras solicitudes de ayuda de los dems
comensales.
Por qu es problema?
El alimento servido no es lo que el cliente
orden.
Por qu ocurre ah?
Ah es donde se toman las rdenes.
Por qu ocurre entonces?
Hay mucha gente que viene a comer.
Por qu es responsable esta persona?
Porque ellos son quienes le toman las rdenes
a los clientes.
Por qu ocurre as?
No hay suficientes meseros durante la
comida y tratan de responder a las
necesidades de muchos clientes al
mismo tiempo.