PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

VISIN. Primer paso de la planeacin estratgica y responde a la pregunta qu

queremos ser? Es la expresin de las aspiraciones de la empresa. Lo que se desea ser
en el futuro.
MISIN Responde a la pregunta cul es nuestro negocio y a quienes nos debemos?
Es el punto de partida para trazar el camino para el logro de la visin.
VALORES Son los principios de las organizaciones que guan su actividad, deben ser
conocidos, aceptados y seguidos por todos.
ESTRATEGIAS Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar
las metas de la organizacin, proporcionan una base para la toma de decisiones
respecto de los cursos de accin propuestos.
POLTICAS Lineamientos de accin, lmites impuestos por la alta direccin como
medio para alcanzar los objetivos, bajo las cuales se deben desarrollar las estrategias.
RECURSOS Capacidades que necesita la operacin con fines operativos para
implementar las estrategias.
ENTORNO Ambiente cercano o lejano que se encuentra fuera del control de la
organizacin y que influye o puede influir directa o indirectamente en la organizacin.
Representa oportunidades y amenazas.
INTORNO Ambiente interno de la organizacin, que puede ser controlado. Representa
fortalezas y debilidades.
OBJETIVOS Resultados futuros que la organizacin espera alcanzar, la suma de ellos
en el largo plazo deben constituir el logro de la visin.
LOS OBJETIVOS DEBEN SER:
ESPECFICO: Claro, detallado, sin lugar a diferentes interpretaciones.
MEDIBLES: Peter Drucker Lo que no se mide no se mejora
ALCANZABLE: No desmotiva, permite definir los recursos necesarios.
RELEVANTE: Alineado con la Visin, o parte de un plan.
FECHA LMITE: Debe darse dentro de un plazo.
PLANES DE ACCIN
Son adaptables a las contingencias, son prcticos.
Contienen las tareas especficas y resultados esperados
Definidos el plazo en que deben cumplirse y los participantes en su cumplimiento
Acciones para cumplir con los objetivos siguiendo las estrategias.
Descripciones concretas de lo que va a suceder.
Demandan recursos.
PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA
Es el proceso mediante el cual los miembros gua de una empresa prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
Tres preguntas: Hacia dnde va Usted?, Cul es el entorno?, Cmo lograrlo?
POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?
Es el marco para la accin, en el PE se define el camino para el logro de la Visin.

De esta forma se maximiza la eficiencia en el uso de los recursos, que incluyen a las
personas y sus decisiones, y rige a las organizaciones para alcanzar la situacin futura
definida y deseada.
ACTITUDES FRENTE AL FUTURO
El avestruz (pasivo) que sufre el cambio,
El bombero (reactivo) que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha
declarado,
El asegurador (pre-activo) que se prepara para los cambios previsibles pues sabe
que la reparacin sale ms cara que la prevencin,
El conspirador (pro-activo) que trata de provocar los cambios deseados.
En un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos,
fundamentalmente, por medio de la innovacin.
En un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
PLANEACIN PARA PLANEAR: Labor
previa al proceso de PEA, implica resolver
preguntas y tomar decisiones para el xito
del proceso.
BSQUEDA DE VALORES: Bsqueda y
contraste de los valores del equipo de
planeacin, valores de la organizacin,
cultura organizacional y valores de grupos de
inters.
FORMULACIN DE LA MISIN: Definir la
organizacin en funcin a la necesidad que
atiende.
DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO: Describe los cursos de accin
para el logro de la misin de la mejor forma.
AUDITORA DEL DESEMPEO: Anlisis
profundo del desempeo actual y el entorno,
valida el modelo de estrategias y permite determinar indicadores
ANLISIS DE BRECHAS (GAPS): Con la auditora se identifican las brechas para la
ejecucin de la estrategia y de existir se vuelve a la fase de diseo de la estrategia
hasta que no existan brechas.
INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN: Cada lnea de negocio desarrolla sus
estrategias y planes alineados. Las unidades desarrollan planes operativos y generan
presupuestos y cronogramas
PLANEACIN DE CONTINGENCIAS: Identificar riesgos y desarrollar escenarios de
contingencia con planes alternativos.
IMPLEMENTACIN: Iniciacin de los planes tcticos y operativos de forma coordinada
por la gerencia y al servicio de los objetivos estratgicos o de largo plazo.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional son los patrones de supuestos bsicos que el grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna, los mismos que han funcionado lo
suficientemente bien para ser considerados vlidos, y por consiguiente, ser enseados
a los nuevos miembros como la forma correcta de percibirse, pensar y sentir en
relacin con sus problemas.
FUNCIONES
Tiene un papel de definicin de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un
individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
DESVENTAJAS
Barrera contra el cambio.
Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
GRUPOS DE INTERS Individuos, Grupos u Organizaciones que tienen inters o
recibirn el impacto del PE.
QUINES PUEDEN SER?
Empleados de todo nivel
Sindicatos
Clientes, Consumidores
Acreedores
Proveedores
Dueos, Accionistas
Gobiernos
Miembros de la comunidad, ONGs
TIENEN LAS ORGANIZACIONES CULTURAS UNIFORMES?
No.
Hay una cultura dominante, que expresa los valores centrales que comparten la
mayor parte de los miembros.
Tambin hay subculturas que generalmente sedan por departamento o por
separaciones geogrficas
La cultura dominante o las subculturas pueden ser fuertes o dbiles.
EL LDER Y LA CULTURA
El lder impregna a la organizacin de sus valores y su estilo.
Es fundamental el comportamiento del lder para modelar la cultura.
INFLUENCIAS SOBRE LA CULTURA
El entorno.
Clima como influencia potencial.
La cultura de la nacin
Los lderes.
IMPORTANCIA DEL ANLISIS CULTURAL
Su estudio es indispensable si pretendemos conocer el comportamiento de las
organizaciones, o entender algunos hechos que parecen irracionales o sin fundamento.

Conociendo la cultura organizacional encontraremos respuestas al por qu? De

muchas cosas que hacen las empresas que funcionan o no.
FORMULACIN DE LA MISIN
Elemento importante de Planificacin Estratgica. Philip Kotlery Gary Armstrong
(Marketing, 2004)
Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para el logro de su visin,
es la razn de ser de la empresa.
La Misin debe responder:
Qu funcin desempea la organizacin?
Para quin desempeas esta funcin?
De qu manera trata de desempear la funcin?
Por qu existe esta organizacin?
LA MISIN ES ATEMPORAL
No se define para un perodo o fecha determinada, debe tener sentido de
permanencia.
Sin embargo, ante los cambios de escenarios, de las necesidades de los
consumidores, de la necesidad de evolucionar de la propia organizacin, podra
replantearse.
MIOPA DEL MARKETING Responde el Qu? en trminos del bien o servicio que
se produce o brinda a los consumidores. La respuesta debe ir orientada a la necesidad
a satisfacer.
Ejemplo: Un productor de gasolina
Miopa: se encuentra en el negocio de produccin de combustibles.
Recomendado: se encuentra en el negocio de proveer fuentes de energa.
QUIN? Ninguna organizacin puede satisfacer las necesidades de todos los
clientes o consumidores posibles.
La formulacin de la misin exige determinar la porcin de la base total de posibles
clientes que constituyen un objetivo primario segmentacin de mercado.
DE QU MANERA? Manera en la que la organizacin proceder para el logro de
sus objetivos.
El cmo puede implicar alguna estrategia como ser el productor de bajo costo o ser
lder tecnolgico o ser el fabricante de alta calidad o venta personalizada o
cualquier otra.
PORQU? Este es el fin ltimo, y se refiere a la razn de ser de la organizacin, el
incentivo principal por el cual se decidi crear a la organizacin.
Es el ncleo que vincula las respuestas a las preguntas anteriores (Qu, Quin y
Cmo)
Debe direccionar los esfuerzos en esa direccin.
FORMULACIN DE LA VISIN
VISIN camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad

DOS PREGUNTAS CLAVE:

Qu quiere llegar a ser o dnde quiere llegar a estar la empresa?
Cul es la posicin que desea ocupar en el mercado?
QUIN DEFINE LA VISIN? No es un proceso democrtico. Sin embargo, es ms
fcil identificarse con una Visin desarrollada como resultado de un proceso grupal.
La definen (o deberan hacerlo) los lderes en combinacin con los directivos y aquellas
personas que tienen un mayor contacto al interior y exterior de la organizacin, pero
debe ser aprobada por los accionistas o dueo.
PARA CUNTO TIEMPO SE DEFINE LA VISIN?
Depende de la organizacin, sin embargo en la mayora de los casos un plazo
razonable es entre 5 y 10 aos.
ALINEACIN
Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e individuos de la
organizacin.
Debe internalizarse adecuadamente en la organizacin, adems de ser conocida,
compartida y respaldada por sus integrantes.
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA
Elementos a tener en cuenta:
Amplia y detallada,
Positiva y alentadora,
Realista en lo posible,
Proyectar sueos y esperanzas,
Incorporar valores e intereses comunes y
Difundida interna y externamente
CASO Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de
una avenida muy concurrente el cual le trae muchos beneficios en la venta de su
producto. Un da, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se sienta en una
mesa y lo primero que hace es fijar la Visin de su empresa.
VISIN: Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de telfonos celulares.
ANLISIS PESTE
P = Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
E = Fuerzas econmicas y financieras
S = Fuerzas sociales, culturales y demogrficas
T = Fuerzas tecnolgicas y cientficas
E = Fuerzas ecolgicas y ambientales
C = Fuerzas competitivas
LAS FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURDICAS.
Regulacin
y
desregulacin
Leyes para proteccin de ambiente.
gubernamentales
Leyes sobre igualdad en el empleo.
Cambios en leyes fiscales.
Legislacin antimonopolio.
Tarifas especiales.
Relaciones colombo-otro pas
Cantidad de patentes.

Reglamentos de importaciones y
exportaciones.
Monto
de
presupuestos
gubernamentales.
LAS FUERZAS ECONMICAS
Disponibilidad de crditos.
Nivel de crdito disponible.
Propensin de las personas a gastar.
Tasas de inflacin
Tasas de inters.
Economas de escala.
Tendencias de desempleo.

Mercados laborales, monetarios y

petroleros mundiales.
Elecciones laborales, estatales y
locales.

Niveles de productividad de los

trabajadores.
Situacin econmica del pas y de
otros.
Cambios en la demanda y en la
oferta.
Polticas monetarias.
Polticas fiscales.
LAS FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES.
Tasas de natalidad.
Cambios de la poblacin por: raza,
Tasa de mortalidad.
edad, sexo.
Ingreso per cpita.
Cambios de la poblacin por ciudad,
Estilos de vida.
departamento, pas.
Confianza en el gobierno.
Cambios por gustos y preferencias.
Roles de los sexos
Contaminacin, cambio climtico,
Igualdad racial.
manejo de desechos.
Actitudes frente a: tiempo libre,
jubilacin, servicio al cliente.
LAS FUERZAS TECNOLGICAS
Tecnologas al interior de la empresa
Importancia que tiene cada una de las tecnologas en cada uno de los productos o
actividades
Tecnologas que tienen las partes y productos comprados
Aplicaciones de las tecnologas de la empresa
Probable evolucin de tecnologas en el futuro
Inversiones en tecnologas en la empresa
Prioridades de inversin en cada aplicacin
Otras tecnologas que se requerirn para alcanzar los objetivos comerciales actuales
de la corporacin
Implicaciones que la tecnologa tienen para la estrategia corporativa
LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Principales fuerzas de los competidores
Principales debilidades de los competidores
Principales objetivos y estrategias de los competidores
Respuesta de los competidores a los cambios del entorno
Posicin que ocupan nuestros productos o servicios con relacin a nuestros
principales competidores

Medida en que entran o salen empresas del sector

Medida en que los productos sustitutos representan una amenaza para los
competidores de sta industria
Vulnerabilidad de nuestras estrategias alternativas ante los ataques de la
competencia
ELABORACIN DE MATRIZ EFE.
1. Evale el anlisis PESTE y extraiga de este lo que considere como Factores
Crticos de xito (FCE Oportunidades y Amenazas), al menos identifique 3 FCE
de cada una de las fuerzas (Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas,
Ecolgicas, Competitivas), clasifquelas como Oportunidades o Amenazas. No
debe haber menos 24 FCE en total, no menos de 10 Oportunidades y no menos de
10 Amenazas.
2. Asigne un peso entre 1 y 10. El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa.
3. Seleccione los 12 Factores Crticos de xito con mayor peso asignado.
4. Calcule el peso relativo que corresponde a cada factor de los seleccionados: de 0.0
a 1.0, la suma de todos los pesos debe ser 1.0.
5. Enumere las estrategias presentes en la organizacin.
6. Asigne una calificacin entre 1 a 4 a cada uno de los FCE con el objeto de indicar si
las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde:
4=Oportunidad importante,
3=Oportunidad menor,
2=Amenaza menor
1=Amenaza importante.
7. Calcule el peso ponderado, ste es producto del peso y la calificacin.
8. Evale y desarrolle conclusiones.
5 FUERZAS DE PORTER
1) AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
A. Economas de escala
E. Acceso a canales de distribucin
B. Diferenciacin del producto
F. Desventajas de costos
C. Requisitos de capital
G. Poltica gubernamental
D. Costos cambiantes
2) PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES
A. Concentracin y tamao de los clientes
B. Costo de cambiar para los clientes
C. Capacidad del cliente para integrar hacia atrs
D. Competencia entre clientes
E. Costo del producto/servicio respecto al costo total
F. Diferenciacin del producto
3) AMENAZA DE SUSTITUTOS
A. Rendimiento relativo del sustituto respecto al precio

B. Costo de cambiar para los clientes

C. Propensin de los clientes a cambiar
4) PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR
A. Concentracin y tamao de los proveedores
B. Costo de cambiar para los proveedores
C. Capacidad del proveedor para integrar hacia adelante
D. Competencia entre proveedores
E. Costo del producto/servicio respecto al costo total
F. Diferenciacin del producto
5) RIVALIDAD Y COMPETENCIA DEL MERCADO
A. Concentracinpocas empresas alta cuota
B. Fragmentacinmuchas empresas cuotas bajas
C. Diversidad variedad en alternativas
D. Crecimiento del mercado
E. Diferenciacin del producto
F. Barreras de salida inversin, interrelacin con otros negocios
FACTORES CRTICOS DE XITO / FACTORES CLAVE DE XITO
Los FCE son el conjunto mnimo (limitado) de reas (factores o puntos) determinantes
en las cuales si se obtiene resultados satisfactorios se a segura un desempeo exitoso
para un individuo, un departamento o una organizacin.
Son variables que la empresa puede influenciar a travs de sus decisiones y que
pueden afectar significativamente la posicin Competitiva global de las firmas en Una
industria.
MPC, MPR
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC Identifica a los principales competidores
de la empresa, y presenta una evaluacin comparativa en base a los FCE definidos
para el sector. Se sugiere para la comparacin tomar 4 o 5 empresas competidoras.
MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL MPR Identifica a los principales empresas
referentes o modelo en el rubro y se presenta una evaluacin comparativa en base a
los FCE definidos para el sector. Se sugiere para la comparacin tomar 4 o 5 empresas
referentes.

MPC, MPR, PREGUNTAS PARA SU ELABORACIN

Quines son nuestros competidores / referentes?
Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria
(los mismos para MPC y MPR)?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito de la industria
(lo mismo para MPC y MPR)?
Hasta que punto cada competidor / referente es fuerte o dbil (valor entre 1 y 4)
respecto a cada factor decisivo del xito?
En general Qu tan fuerte o dbiles cada competidor / referente?
ANLISIS INTERNO -AMOFHIT
A = Administracin y Gerencia
M = Marketing y ventas & Investigacin de mercado
O = Operaciones & Logstica e infraestructura
F = Finanzas y Contabilidad
H = Recursos humanos y Cultura
I = Sistemas de Informacin y Comunicaciones
T = Tecnologa & Investigacin y desarrollo
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS -MEFI
Es similar a la MEFE.
1. Evale el anlisis AMOFHIT y extraiga de este lo que considere como Factores
Crticos de xito (FCE Fortalezas y Debilidades), entre 15 y 20 factores.
2. Asigne un peso entre 1 y 10. El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor respecto al desempeo de la organizacin.
3. Seleccione los 12 Factores Crticos de xito con mayor peso asignado.
4. Calcule el peso relativo que corresponde a cada factor de los seleccionados: de 0.0
a 1.0, la suma de todos los pesos debe ser 1.0.
5. Enumere las estrategias presentes en la organizacin.
6. Asigne una calificacin entre 1 a 4 a cada uno de los FCE con el objeto de indicar si
las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde:
4 = Oportunidad importante,
3 = Oportunidad menor,
2 = Amenaza menor
1 = Amenaza importante.
7. Calcule el peso ponderado, ste es producto del peso y la calificacin.
8. Evale y desarrolle conclusiones.
PESTE:

Poltico, gubernamental y legal

Econmico y financiero

Social, cultural y demogrfico

Tecnolgico y cientfico
Ecolgico y ambienta

MEFE = Matriz Evaluacin de Factores Externos

MPC = Matriz Perfil Competitivo
MPR = Matriz Perfil Referencial
AMOFHIT:
Administracin
Recursos humanos y cultura
Marketing y ventas
Informtica y comunicaciones
Operaciones productivas y de
Tecnologa.
servicios, infraestructura
Finanzas y contabilidad,
MEFI = Matriz Evaluacin de Factores Internos
MIO = Matriz de Intereses de la Organizacin
MFODA = Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
MPEYEA = Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
MBCG = Matriz Boston Consulting Group
MIE = Matriz Interna Externa
MGE = Matriz Gran Estrategia
MDE = Matriz de Decisin Estratgica
MCPE = Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico
MR = Matriz de Rumelt
ME = Matriz de tica
PEI = Plan Estratgico Integral