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"AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU"

UNIVERSIDAD NACIONAL
TORIBIO RODRGUEZ DE
MENDOZA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
Escuela Acadmico Profesional de Estomatologa
EL LIDERAZGO

DOCENTE

: JOS ARMANDO PLAZAS GLVEZ

ASIGNATURA : LIDERAZGO

INTEGRANTES :

CICLO

AREVALO CALDERN, James


CIPRIANI ROJAS, Milton
DAZ BENAVIDEZ, Frank Huber
LUCANA RENGIFO, Jhanet
OLIVARES MAICELO, Marlith
SEGURA GORDILLO, Edson David

: III

Chachapoyas, Abril del 2016

UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRGUEZ DE MENDOZA AMAZONAS


FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ESTOMATOLOGA

DEDICATORIA:
A esas personas muy especiales e
importantes que tenemos cada uno de nosotros que son
nuestros padres y dems familiares; pues gracias a ellos
encontramos: la paz, el esmero, la tranquilidad y las
fuerzas necesarias para seguir adelante mostrando pasos
firmes y agigantados sobre los obstculos que se nos
presenta, este trabajo est dedicado:
Al docente de la asignatura de Liderazgo;
pues es el quien nos guia en este camino hacia la
superacin, forjando en cada uno de sus estudiantes:
liderazgo, valores, aptitud y conocimientos concretos.
Los Autores.

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Trabajo Monogrfico Liderazgo

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NDICE
Pg.

PRESENTACIN
INTRODUCCIN
I.

CAPITULO I: LIDERAZGO

I.1.
I.2.
I.3.
I.4.
I.5.
I.6.
I.7.
I.8.
I.9.
I.10.

Qu es el Liderazgo?
Funciones del Liderazgo
Teoras del Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Tipos de Liderazgo
Componentes del Liderazgo
Importancia del Liderazgo
Factores que Influyen en la Eficacia del Liderazgo
Tendencia del Liderazgo
Compromisos de Liderazgo

II.1.
II.2.

Diferencia entre Gerenciar y Liderar


Reemplazando la Autoridad por Liderazgo

III.1.
III.2.
III.3.
III.4.
III.5.
III.6.
III.7.
III.8.

Caractersticas de un Lder
Caractersticas Psicolgicas en la personalidad de un Lder
Otras consideraciones sobre el Lder
Atributos de un Lder
Personajes lideres
Trabajo en equipo
Tcnicas en resolucin de conflictos
Ejemplos de Lder

II.

III.

IV.
V.

CAPITULO II: LIDERAZGO Y PODER"

CAPITULO III: LDER

CAPITULO IV: CONCLUSIONES


CAPITULO V: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

V.1. Bibliografa
V.2. Linkcografa

PRESENTACIN

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Trabajo Monogrfico Liderazgo

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El siguiente trabajo monogrfico, desde su iniciativa est orientado


bsicamente en una informacin generaliza y a la vez profundizada respectivamente
con el tema LIDERAZGO

Actualmente se tiene en cuenta que gran cantidad de estudiantes no tienen el


suficiente conocimiento para dar respuesta a las diversas incgnitas planteadas en
diferentes situaciones de su vida diaria.

La concurrencia de problemas son muchos, los cuales pasan por situaciones


que van desde una simple observacin, hasta el final del problema. Por ello es
meritorio hacer el presente trabajo monogrfico y con ello esperamos abrir las puertas
para una iniciativa a ser mejores da a da.

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Toda esta temtica posee un lenguaje comprensible para un mejor


entendimiento e interpretacin de los enunciados.

Se espera que el presente trabajo sirva para completar esos espacios que se
quedaron inconclusos respecto al tema.

Errar es humano y por ello estamos aptos a recibir las crticas del docente y as
mismo las crticas de nuestros compaeros (as), encontrndonos sumamente
dispuestos aceptar los errores cometidos, escuchar sus consejos y aprender de su
ayuda, solo esperamos que cada una de ellas tenga valores constructivos, pues as se
lograr un mejor conocimiento y ayudar a mejorar este trabajo monogrfico y
aumentar nuestros conocimientos.

Los autores.

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INTRODUCCIN
Desde la aparicin del ser humano en este mundo, desde la conformacin de
su sistema social a partir de la real necesidad de la sobrevivencia a los retos que
la naturaleza le impone, ha sentido la necesidad de direccin, de alguien que lo gue
por el camino correcto para alcanzar los objetivos sociales y satisfactores que necesita
para alcanzar los objetivos sociales satisfactores que necesita para su desarrollo
como individuo y ser social.
La persona que rene y llena dicha necesidad, es aqul a quien se le
llama lder. Esta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia
la

realizacin

de

las

metas

convenidas,

comnmente

llamadas valores (las

consideraciones mximas que una sociedad puede alcanzar), y te preguntars: De


dnde sale el lder? Cmo se forma? Qu tipos de liderazgo existen?
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y
que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
Por tal motivo ha surgido el inters de investigar sobre el Liderazgo.
Con el objetivo de conocer la dinmica social, el presente trabajo monogrfico
expondr una definicin de Liderazgo, Liderazgo y Poder y Lder; todo dirigido a una
promocin positiva del liderazgo.
El desarrollo de la temtica est organizado por captulos, dicha estructura est
dada como a continuacin se detalla:
CAPTULO I

: LIDERAZGO
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo

que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems,

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la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus


deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus
acciones.
En tal sentido en este captulo abordaremos y detallamos, todo
concerniente del tema Liderazgo, mencionando sub temas tales como: Qu es el
Liderazgo?, Funciones, Teoras, Estilos, Tipos, Componentes e Importancia del
Liderazgo, as mismo se menciona sobre; Factores que influyen en su eficacia,
Tendencias, Compromisos y Ejemplos de Liderazgo.
CAPTULO II

: LIDERAZGO Y PODER
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son

sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales,
puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede
haber administradores.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes
ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de
requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es
un aspecto importante de la administracin.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems
elementos esenciales de la administracin tiene importantes consecuencias en la
certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben
ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la
existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apoyo a las acciones de los administradores.
Es por ello que en este captulo detallamos al Liderazgo y Poder
como tema principal y sub temas tales como: La diferencia entre Gerenciar y Liderar
as mismo tambin se abordar el sub tema, Reemplazando la autoridades por el
Liderazgo. Describiremos todo en mencin haciendo diferencias comparativas.

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CAPTULO III : LDER


Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y
alguien que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es,
tiene y consigue en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est
insertado en su medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc.
El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que
lucha por ser cada da mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una
leccin. Es alguien que siempre est en camino, jams se define como ser acabado,
sino como sujeto en permanente construccin.
Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un
compaero de camino. Es alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es que
cohesiona y recuerda los objetivos ms grandes del grupo, para que ste, en el
recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales.
Por tal motivo dentro de este captulo como marco principal
tenemos el tema Lder y as mismo detallamos lo indagado sobre los siguientes sub
temas: Caractersticas, Personalidad, Consideraciones, Atributos de un Lder as como
tambin sobre: Personajes Lderes, Trabajo en equipo, Tcnicas en resolucin de
conflictos, ejemplos de Lder.
CAPTULO IV : CONCLUSIONES
En este captulo se plasma las discrepancias, conclusiones del
trabajo monogrfico.
CAPTULO V

: REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
Damos a conocer los: sitios web, libros, entre otros, que aportaron y

sirvieron de ayuda para la realizacin de nuestra monografa.

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CAPITULO I
LIDERAZGO
Posiblemente al intentar definir el liderazgo vengan a nuestras mentes no un
concepto sino imgenes de personas a quienes consideramos lderes, ya sean
personas cercanas o figuras importantes de la historia pasada o actual, Qu nos lleva
a considerarlas como lderes?
Liderazgo, proceso de influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a
travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del
potencial para obtener un resultado til. As como, es el desarrollo completo de
expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar,
potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos
humanos de la organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los
objetivos y metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la
creatividad y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la
satisfaccin de las necesidades de los individuos1.
Segn Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

1 Jos Alberto Santos, en el artculo Retcambio gerencial y geoliderazgo.


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En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o


seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho
de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores.
Argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.2
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de
las organizaciones estn sobre administrado y sub lideradas.

2 James MC Gregor Burns


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Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)


justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.
1.1.

Qu es Liderazgo?:
Existen diversas teoras en el mbito psicolgico que
tratan de explicar el fenmeno del liderazgo; algunas de ellas son:

Teora

del

gran

extraordinarias,

hombre:

quienes

los

asumen

lderes

son

posiciones

personas
de

que

influencia

son
para

posteriormente moldear los eventos; es decir, los lderes son innatos,


nacen para serlo.

Teora del sitio adecuado: Una persona es lder cuando se encuentra en


el tiempo y lugar adecuado.

Teora transaccional: Hay factores que influyen y motivan a una persona


para que esta se convierta en lder.

Estas valoraciones pueden ser, segn os estudios cientficos, falsas o


verdaderas, verdades a medias o consideraciones relativas; sin
embargo, existen puntos donde la teora psicolgica que explora este
sentido encuentra convergencias:

La sociedad y los grupos que la conforman tienen la necesidad de


direccin: requieren a un gua que les muestre el camino para llegar a la
meta planteada <<conseguir satisfactores sociales>>.

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La persona que llena dicha necesidad es el lder; este se forma, posee


ciertas facultades, adems de tener el conocimiento de direccin sabe
dirigir y administrar-. Esto le da autoridad sobre un grupo determinado.
Por tanto, el lder es aquella persona que gracias a su

personalidad y cualidades, dirige un grupo social en donde los miembros


participan de manera activa en la realizacin de las tareas a cubrir. El liderazgo
es la interaccin entre el lder y su grupo.
1.2.

Funciones del Liderazgo:


Las funciones del liderazgo dependen a que est
orientado, tenemos por ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende
a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del grupo. El liderazgo
orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el
sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a
todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de
acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha interesado la
naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar
las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado en cuenta
las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia
al "comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de
habilidades:
Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en
cualquier tipo de proceso o tcnica.
Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las
personas y para obtener resultados del trabajo en grupo.
Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de
modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes
estratgicos a largo plazo.

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Para que un grupo opere debidamente alguien


debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o
de resolucin de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento del
grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar informacin y
opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con
mayor armona.
Estas funciones estn dadas dentro del contexto
de una determinada situacin pero se coincide en que las siguientes son las
esenciales: planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.
1.3.

Teoras del Liderazgo:


Teora X:
El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras
contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte,
la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por
naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas,
puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna,
slo desean seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen
tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo
es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que
hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas

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y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la


realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada
su seguridad.

Teora Y:
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta
esencialmente trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre
debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya
realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
1.4.

Estilos de liderazgo:
Se han usado muchos trminos para definir los estilos
de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los cuatro
estilos bsicos: el lder autocrtico, el lder democrtico, el lder carismtico y el
lder liberal o laissez faire.

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El lder autocrtico: Asume toda la responsabilidad de la toma de


decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente
l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza
y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y

adhesin a sus decisiones.


El lder Democrtico: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y

prctico.
El Lder Carismtico: Liderazgo que descansa sobre la dedicacin
excepcional a la santidad, el herosmo o sobre el carcter ejemplar de
una persona individual, y sobre patrones normativos o sobre ordenes

reveladas u ordenadas por l.


El lder laissez faire: Delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por
la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.

1.5.

Tipos de Liderazgo:
Existen muchos tipos de liderazgo; de manera global,
stos se pueden agrupar en tres grandes campos
Autocrtico o Dictatorial
Laissez-Faire o Dejar hace

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Democrtico o Leadership

1.5.1. Autocrtico o Dictatorial:


Consiste

bsicamente

en

dar

rdenes

instrucciones a los miembros del grupo de manera coercitiva, sin dejar lugar a
duda o cuestionamientos de quienes van a ejecutar la orden.
1.5.2. Laissez-Faire o Dejar hacer:
El lder de cierto grupo social no da ninguna
instruccin, y por tanto, los miembros a su cargo realizan las tareas de la
manera en que pueden o entienden.
1.5.3. Democrtico o Leadership
El lder y los miembros del grupo que dirige
buscan un acuerdo mutuo cuando se procede a realizar la toma de decisiones
que es pueden afectar a ambos, se busca la colaboracin de todos los
participantes, resultando que el trato existente sea cordial.
Este ltimo liderazgo es el ideal, ya que los
miembros del grupo logran trabajar de manera ptima debido al ambiente
favorable que se crea.
1.6.

Componentes del Liderazgo:


Autoestima:
La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestra manera de
ser, de quienes somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y
espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se aprende, cambia y la
podemos mejorar.
Es a partir de los 5-6 aos cuando empezamos a formarnos un
concepto de cmo nos ven nuestros padres, profesores, compaeros, amigos,

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etctera y de las experiencias que vamos adquiriendo. La autoestima se


desarrolla a lo largo de nuestras vidas y a medida que nos formamos una
imagen de nosotros mismos de lo que llevamos en nuestro interior la
comparamos con las experiencias de otras personas, con relacin a las
actividades que realizamos, de modo tal de fortalecerla o no.
Por eso las experiencias vividas durante la infancia, nuestros
xitos y tropiezos, y como fuimos tratados en cada ocasin por los miembros
de nuestra familia inmediata, estas juegan un papel predominante en el
establecimiento de la autoestima y, la calidad de estas experiencias influyen
directamente sobre nuestro nivel de rendimiento acadmico ya sea de manera
positiva o negativa.
Segn como sea nuestra autoestima, sta incide en nuestros
fracasos y xitos, ya que una forma adecuada, vinculada a un concepto
positivo del s mismo potenciar la capacidad de las personas para desarrollar
sus habilidades y aumentar el nivel de seguridad personal, tambin moldea
nuestras vidas, nosotros estamos inmersos en una gran cantidad de creencias,
supuestos y prejuicios que son considerados verdaderos, pero que no
necesariamente lo son.
Estar consciente, es despertar y darnos cuenta de nuestros
comportamientos subconscientes. Autoestima implica conocerse a s mismo.
La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos
tomar decisiones. Si estamos despiertos y nos conocemos profundamente,
tendremos la capacidad de decidir lo mejor para nosotros
Comunicacin Efectiva:
La comunicacin se logra cuando un lder sabe escuchar y sabe
expresarse asertivamente. Sin embargo la comunicacin puede ser muy til
pero tambin muy peligrosa. Bien utilizada, ayuda a generar un clima de
confianza y unin del lder con su personal y, mal usada, puede generar dolor,
rabia e indignacin y crear un clima destructivo en la organizacin.

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En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una


cosa abstracta. El conversar es un modo particular de vivir juntos en
coordinaciones del hacer y el emocionar. Por eso el conversar es constructor
de realidades. Al operar en el lenguaje cambia nuestra fisiologa. Por eso nos
podemos herir o acariciar con las palabras. En este espacio relacional uno
puede vivir en la exigencia o en la armona con los otros. O se vive en el
bienestar esttico de una convivencia armnica, o en el sufrimiento de la
exigencia negadora continua."3
Saber Escuchar:
El xito social se basa en las buenas relaciones, pues
nada podemos hacer exclusivamente solos. Y esas buenas relaciones se
apoyan en una comunicacin efectiva, la cual no es tal, a menos que sepamos
expresarnos y escuchar adecuadamente. Pero saber escuchar no es algo
precisamente fcil de lograr.
Resulta un hecho evidente que cada persona, en su fuero
interior, desea o necesita ser escuchado con respeto y cortesa. Puede decirse
que todos queremos expresarnos, obtener atencin y reconocimiento. Sin
embargo, tendemos a sentirnos frustrados, pues son pocos los que pueden
ostentar algn dominio notable en el arte de saber escuchar.
Para lograr mucho de lo que queremos, necesitamos el
apoyo de los dems. Para ganar su apoyo necesitamos desarrollar liderazgo
sobre ellos, y para tener esa influencia hace falta conocerlos y saber lo que les
motiva, y esto se logra escuchndolos. Adems, es una muestra de cortesa
que nos gana amigos, y nos permite prevenir y anticipar la manera ms
adecuada de tratar con personas conflictivas y complicadas.
Al sentirse escuchadas, las personas se relajan se abren y
nos muestran su mundo interior, sus creencias y valores. Cuando les
prestamos atencin sincera, les damos una oportunidad de acercarse,
desahogare y crear o ampliar un vnculo franco y duradero. Tener la paciencia

3 Humberto Maturana
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de escuchar sin interrumpir, posibilita que el conversador atento escoja con


cuidado sus palabras, ideas y planteamientos.
Para convertirse en un buen comunicador, basndonos en
el poder de escuchar, podemos implementar algunas medidas inteligentes
basadas en el respeto y el sentido comn, tales como: valorar la capacidad de
escuchar como una cualidad importante, conversar de manera consciente,
respetar los estilos de relacin individuales, y no juzgarlos o contradecirlos si
no es estrictamente necesario.
Saber Expresarse Asertivamente:
La

comunicacin

efectiva

se

basa

fundamentalmente en la Argumentacin, la Oratoria y la Comunicacin no


Verbal.
La Argumentacin. Es el orden como se presentan los argumentos, y existen
dos maneras de argumentar: argumentacin esttica o discursiva (la que
hacemos al exponer sin interrupciones nuestra postura) y argumentacin
dinmica o dialctica (la que hacemos al exponer en una discusin nuestra
postura). De la argumentacin discursiva se encarga la Retrica, que es la
disciplina cuyo objeto de estudio es el diseo formal y argumental de un texto
oral o escrito (a lo que tambin contribuyen generosamente la Gramtica y la
Literatura. De la argumentacin dialctica se ocupa la Dialctica, que es la
disciplina cuyo objeto de estudio es la dinmica argumental.
La Oratoria. Es la disciplina que estudia la puesta en escena de un texto oral
(una charla de ventas, un discurso poltico, un sermn religioso, etc.), esto es,
la manera como se enuncia dicho texto, atendiendo al manejo del relieve
elocutivo o modulacin de rasgos tales como el volumen, el tono y el ritmo, al
manejo de las reiteraciones (repeticiones estratgicas), al manejo de los
silencios, y al manejo de la respiracin, impostacin de la voz y diccin.
Podramos decir que en este eje subyacen los elementos de relieve emotivo
que maneja un lder.

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La Comunicacin no Verbal. Es la ciencia encargada de estudiar el


significado del discurso no verbal, partiendo del postulado de que, en toda
comunicacin, hay un 60% a 70% de informacin codificada no verbalmente,
que no puede ser falsificada, y que solo est visible para quien pueda leer
dicho discurso. Posee tres grandes campos de estudio: kinsico, proxmico y
paralingstico. El Campo Kinsico se ocupa del significado de los gestos en el
marco de una conversacin, es decir, de las actitudes expresadas durante una
comunicacin oral. El Campo Proxmico estudia la disposicin del cuerpo en el
espacio, en relacin tanto a otros cuerpos como a mobiliarios y objetos,
relaciones que expresan bsicamente poder y aceptacin. El Campo
Paralingstico estudia las variaciones en el volumen, tono y ritmo de la voz,
como expresiones actitudinales frente a una conversacin.
La Visin:
El proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin,
todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo
tanto la comunicacin y la visin son determinantes en el Liderazgo ejercido en
la organizacin.
Una buena Visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una
visin deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente
comunicacin.
La potencia de la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las
razones principales de la comunicacin es desarrollar la visin comn.
La Creatividad:
Los individuos que son creativos por naturaleza son de
personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en
diferentes momentos, estudios elaborados por el prestigioso psiclogo
americano Mihaly Csikszentmihalyi, de origen hngaro y residente en
California, habla de las personas creativas como individuos a la vez, y segn el
caso, agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y orgullosos,
agresivos y protectores, realistas y fantasiosos, rebeldes y conservadores,

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enrgicos y pausados, integrados y diferenciados... Son personas que en sus


reflexiones cotidianas no slo se preguntan el qu y el cmo: tambin se
preguntan por qu, incluso varias veces.
En muchos casos los individuos creativos, muy atentos a su
campo pero poco al resto de las cosas, son a menudo considerados raros,
extraos e incluso egostas.
Algo parecido puede sucederles a muchos lderes que,
condicionados por su responsabilidad, se muestran extraos a los ojos de los
trabajadores. El hecho es que personas que orientan su atencin a destinos
bien distintos, se ven bien distintas unas a otras y ello afecta a las relaciones.
Hay algunos directivos que en su accin de mostrar un
mejor liderazgo piensan que la creatividad es cosa de ellos y no de sus
colaboradores, no consideran buena ninguna idea que no se les haya ocurrido
a ellos.
Equilibrio:
Los lderes no pueden esperar que su gente los sostenga. La
responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio
estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que
transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien
acepta la autoridad, recibe la responsabilidad que debe utilizar para avanzar,
debe tener un equilibrio dinmico.
Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad
construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de liderazgo para luego
escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado la
responsabilidad y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy
fcil de lograr.
1.7.

Importancia de Liderazgo:
Es importante por ser la capacidad de un jefe
para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,

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control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder


apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1.8.

Factores que Influyen en la Eficacia del Liderazgo:

1.9.

Tendencia del Liderazgo:


A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos
tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido
cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin
hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.

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Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente


buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.


A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin.

Los

lderes

del

momento

eran

aquellos

que

eran

extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la


creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona

que

mejor

la

procesa,

aquella

que

la

interpreta

inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.


6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

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ms

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Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido


casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad,
no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables.

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CAPITULO II: LIDERAZGO Y PODER


Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos
y en las acciones de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el
riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular
legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control
por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el
desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.
Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero
la buena voluntad y el inters del maestro seguirn siendo crucial para el desarrollo de
autnticos lderes.
Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder,
tambin han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente
una serie de caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa
frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta
excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos polticos.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin
de dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento
formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un
mandato que se asume.

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2.1.

Diferencia entre Gerenciar y Liderar:

DIFERENCIAS
GERENCIAR
LIDERAR
Existe por la autoridad.
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
privilegio de servicio.
Inspira miedo.
Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas
No trata a las personas como
como fichas.
cosas.
Llega a tiempo.
Llega antes.
Asigna las tareas.
Da el ejemplo.
El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus

seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus


correligionarios, y en la solidez de la organizacin.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que
ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que
desempea una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira
siempre a ser lder -aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a
transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.
Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar
su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por
ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa
automticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder,
llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera
trabajo de rutina
2.2.

Reemplazando la Autoridad por Liderazgo:


La gerencia se ha movido
durante muchos aos bajo las funciones de mando y control, esta situacin
est siendo cada vez ms revaluada en las empresas, dando paso a una

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mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y apostando al


desarrollo de lderes en la bsqueda por mejorar el desempeo corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos,
estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los dems acerca del
futuro, no slo de ellos mismo, sino de la compaa y de todas las personas
que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo
gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las
personas de todos los niveles en las organizaciones.
El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios
del liderazgo, entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico
lder sino, ms bien, generando en cada uno de los empleados lderes que
compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.
Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder? Bsicamente
un lder es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus
seguidores como consecuencia de sus actitudes y comportamientos. La
confianza y el respeto abren canales de comunicacin de doble va, haciendo
posible la realizacin de los objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder,
las cualidades son caractersticas de la personalidad que difcilmente son
aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades
que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida
son ms necesarios que las cualidades.
"No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabidura. El
primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabidura nos ayuda a vivir".
"S. Carey"

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CAPITULO III: LDER


El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por
las actitudes, por el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los
discursos que fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino por la
calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede resumirse en
el significado profundo que implica la expresin: personalidad integral.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe
conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego
entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los
dems para conseguir el xito.
Este anlisis nos llevar a entender para luego conocer a los dems y de esta
forma mejorar el desempeo como lderes que sean, sea para beneficio personal y/o
de la organizacin.
3.1.

Caractersticas de un Lder:
Entendemos el lder por las siguientes
caractersticas. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que
sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar,
vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
lder, son llamadas tambin carisma.

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Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la


oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podr demostrar su capacidad de lder.
3.2.

Caractersticas psicolgicas en la personalidad de un Lder :


Adems de formarse con la interaccin social, un lder presenta una
serie de caractersticas psicolgicas que lo hacen distintivo con respecto de las
personas que le rodean.
1. Autodominio: El lder sabe controlarse, maneja sus reacciones ante
los dems y ante s mismo, cuidando su imagen e ideas; antes de dar una
opinin, la piensa detenidamente.
2. Comprensin de los dems: El lder se interesa por todo lo que le
ocurre a los miembros del grupo, as como los motiva para que puedan aportar
un trabajo ptimo al equipo.
3. Bsqueda de la unanimidad: Para tomar una decisin, el lder
busca consensarla entre todos los miembros, tomando en cuenta sus opiniones
y sealamientos.
4. Dar el ejemplo: Ante todo, el lder debe ser el primero del grupo en
poner el ejemplo a los dems de cmo debe de comportarse.
5. Actitud de respeto humano: El lder, antes que nada, debe basar
sus relaciones e incitar las de grupo en el respeto a la persona.

3.3.

Otras consideraciones sobre el Lder:


Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su
impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin.

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Poseer capacidad para formular estrategias.


Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener
una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de
liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica.

3.4.

SER LDER
VENTAJAS
Se mantiene

excelentes relaciones
humanas con el grupo.

Se esta actualizando en los

temas de inters.
Es la cabeza y responsable

frente a otros directrices


Se da sentido humano a la
administracin.

Se gana aprecio, gratitud


y respeto de las personas.
La persona lder construye el ser

persona.

DESVENTAJAS
Se tiene demasiadas
responsabilidades.
Quita mucho tiempo personal.
Ser responsable cuando un
miembro comete un error.
No es fcil, se tiene que
mantener
un aprendizaje continuo y rpido.
Se pierde confianza de grupo,
cuando el lder tiene un fracaso
en un proyecto.
Se esta a la zozobra
del ambiente externo, creando
esteres y preocupaciones.

Atributos de un Lder:
Inteligencia Emocional; con el desarrollo de este atributo de madurez, el lder
muestra carcter, autodominio y puede ser respetuoso de los dems y
emptico; puede gestionar conflictos, ser reflexivo y autocrtico; y sobre todo,
se adapta a los cambios y los promueve. Genera la visin que mueve hacia el
nuevo rumbo.
Desarrolla un importante poder moral, a partir de su apego a valores
fundamentales, que le permiten a la vez, ser percibido como una persona

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ntegra. A partir de esto, influye en los dems con el ejemplo, y por supuesto,
genera confianza.
Desarrolla un importante poder experto, porque es competitivo en las
diversas competencias profesionales conocimientos, aptitudes, habilidadesque le demanda su actividad, su profesin o los procesos de su organizacin.
Tiene buena comunicacin interpersonal; est abierto a la comunicacin
e expresa y se comunica con mensajes adecuados (verbales y no verbales);
sabe escuchar a base de empata y por ello, sabe dialogar. As, es generador
de consensos; persuade con la razn y la verdad y por lo tanto, genera
compromiso.
Con su conducta y su ejemplo, muestra una marcada orientacin al
servicio y a la calidad; por ello, en su caso, encabeza o participa en los
procesos de calidad de su organizacin; pero en general, es una persona que
siempre se preocupa por hacer las cosas muy bien, con responsabilidad y con
calidad.
Sabe comportarse y trabajar en equipo y sobre todo, forma e integra
equipos. En su propio nivel, sabe colaborar, apoyar e infundir motivacin en los
equipos que l participa; y por otra parte, sabe formar equipos y darles la
suficiente motivacin para convertirlos en equipos altamente sinrgicos y de
alto desempeo.
Promueve la creatividad; su autoestima y seguridad personal, le
permiten valorar y estimular sin ningn temor o reserva, las aportaciones de
otros. Por ello, genera un ambiente de trabajo motivado y participativo; en
general, es un buen promotor de la creatividad, porque la fomenta y la premia.
Es motivador. Sabe aplicar los diferentes mecanismos de motivacin,
ms all de los premios y castigos. Por ello, sabe obtener el compromiso
autntico de sus seguidores.

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Es un verdadero maestro; por su seguridad y confianza en s mismo,


basado en su poder experto, comparte la informacin y el conocimiento;
coadyuva al desarrollo de quienes son sus seguidores.
Por todo lo anterior, siempre est abierto a la verdad (no es radical o
dogmtico). Y en base a ello, estudia, se actualiza, se informa y se ubica en la
realidad.
3.5.

Tipos de Lder:
El Lder Creativo: Se reconoce cuando cuestiona lo
establecido, y busca nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio
de la organizacin. Luego el lder es aquel que se atreve a ser creativo e
impulsar un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una
situacin. Segn el Human Education & Leadership Projects, el lder creativo
es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre
logro de sus fines32. As, el lder creativo tiene su visin puesta en el futuro y
dirige sus energas hacia un cambio positivo con una actitud optimista; es
capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra
atemorizado, y tiene xito al enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares,
econmicas, polticas, espirituales, etc.). Adems de esto, es valiente,
demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio,
se deja llevar por sus principios, valores y virtudes, es emprendedor y aprendiz
de por vida.
El Lder Autcrata: Un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza
y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a
sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.

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El Lder Participativo: Cuando un lder adopta el estilo


participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su
capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar
sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume
una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
El Lder Que Adopta El Sistema De Rienda Suelta O
Lder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que
se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que
ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
3.6.

Personajes Lideres:
Napolen Bonaparte (Genio Militar)
Martin Luther King, Jr. (Habilidad en Oratoria)
Mahatma Gandhi (influencia Moral)
Juana de Arco (Lideradora)

3.7.

Trabajo en Equipo:

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Cuando los componentes de un grupo conocen sus


objetivos, contribuyen con entusiasmo, responsabilidad y con un sentimiento de
mutua dependencia que los lleva a apoyarse recprocamente para logro de las
tareas, se puede decir que ese grupo, est realizando un "trabajo de equipo".
Para la verdadera constitucin de un equipo con
caractersticas sinrgicas es preciso superar actitudes individualistas que
constituyan una cultura en que el desempeo colectivo obtenga una actuacin
preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren
cambios culturales, filosficos, estructurales, de comportamiento y de modelos
de gestin. Los equipos pueden tener elementos multifuncionales es decir, sus
miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones
en el seno de la compaa o en su defecto pueden responder a un slo alero
funcional dentro de las especialidades que la organizacin posee.
Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)
Tipos de equipos:
1. Equipos Solucionadores de Problemas:
Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o seccin que se
renen durante algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo
2. Equipos de Trabajo Auto-Administrados:
Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes
antes eran sus superiores. Control colectivo del ritmo de trabajo, determinacin
de las asignaciones, pausas y seleccin colectiva de procedimientos de control.
3. Equipos Transfuncionales:
Empleados de un nivel jerrquico ms o menos equivalente, pero de
diferentes reas de trabajo, que se agrupan para realizar una tarea..Este
equipo proporciona una buena forma para intercambiar informacin, desarrollar
nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.

Pg. 33
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Espritu de Equipo:
El fomento de un verdadero espritu de equipo pasa por, a lo menos, las
siguientes condiciones:
o

Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes


aprendan sobre autoevaluacin.

Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.

Cambios

en

actitudes,

conocimientos,

valores

conductas

orientadas a quitar velos de individualismo excesivos, refuerzos en


el mbito afectivo.
o

Refuerzo de vnculos de afecto y aceptacin entre los miembros


participantes.

Generacin de clima de credibilidad.

Desarrollo de la autoimagen.

Legitimacin de los liderazgos "alternantes".

Desarrollo

de

actitudes

colaborativas,

autodesarrollo

autosustentacin.
o

Reorientacin de las energas para crear conflictos disfuncionales


en energas para creacin de conflictos y solucionar problemas, etc.

3.8.

Tcnicas en resolucin de conflictos:


El conflicto
Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d diferencia de
intereses unida a relacin de interdependencia.

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El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres


humanos. Luego, nuestra primera premisa es que los conflictos siempre
existen y existirn, por lo cual nuestra obligacin como dirigentes es aprender a
vivir

con

ellos

tratando

que

no

se

manifiesten

administrndolos

eficientemente cuando ocurren. En el mbito de las relaciones laborales


podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos:
* Conflictos de Derecho

* Conflictos de Intereses

* Conflictos Individuales

* Conflictos Colectivos

* Conflictos de Reconocimientos

* Conflictos Intrasindicales

* Conflictos por prcticas Antisindicales

*Conflictos Intersindicales

Estos tipos de conflicto adquieren una fisonoma propia que obliga a


reconocerlos jurdica y socialmente. A ese conjunto de normas, instituciones y
procesos sociales se le denomina sistema de relaciones laborales. Ahora bien,
podemos sealar con certeza que la solucin de los problemas pasa por los
conflictos.
Podemos hablar bsicamente de dos tipos de solucin pacfica de los
conflictos:
a) Sin intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin
de un conflicto sin la intervencin de un tercero, nos referimos a que este
sistema es la manifestacin de la autonoma de las partes y de su voluntad
soberana, dependiendo slo de ellas la solucin final. Dentro de este campo, la
estrategia ms conocida es la Negociacin.
La negociacin puede definirse como un proceso interactivo de solucin
de conflictos a travs del cual las partes pueden llegar a alcanzar una posicin
nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o
parte, sus intereses conflictivos.
b) Con intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin
de conflictos con intervencin de un tercero deducimos que se trata de

Pg. 35
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conservar en forma intacta la autonoma en el proceso. El tercero slo debe


buscar acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos
encontramos:
Conciliacin: procedimiento por el cual el tercero reunir a las partes en
conflicto, las estimular a examinar sus posiciones y les ayudar a idear sus
propios intentos de solucin.
Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero est facultado para tomar
una decisin que ponga fin al litigio.
Mediacin: el tercero prestar una asistencia ms directa a las partes
para encontrar una solucin aceptable, logrando incorporar sus propuestas
como parte de la solucin, de modo que las partes las sientan como propias.
La mediacin en la solucin de conflictos Tal como se indicaba en la
definicin, el papel del mediador es fundamental, por lo que pasaremos a
indicar algunas de las cualidades que debe poseer ste.
Empata, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.
Imparcialidad y neutralidad.
Profesionalidad, en relacin a su papel de mediador.
Confidencialidad.
Corresponde hablar de dos tipos de mediadores: el mediador pasivo y el
mediador activo.
El mediador pasivo es aquel mediador que apenas interviene
directamente. Hace predominar la comunicacin directa entre las partes o
acta como un fiel transmisor de posturas. Efecta predominantemente
reuniones conjuntas y la presin la efecta cada parte sobre la otra, no el
mediador.
El mediador activo, en cambio, interviene de manera ms intensa,
actuando como canal exclusivo de comunicacin. Efecta predominantemente

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reuniones por separado asumiendo un rol ms dinmico. En ocasiones genera


presin directa sobre las partes para obtener cesiones.
El rol del mediador es hacer que las partes vuelvan a escucharse y a
comunicarse sus respectivos intereses, ayudarles a descubrir estos ltimos y
los caminos a travs de las cuales pueden conjugarse.
Para ejecutar un proceso de mediacin eficaz debemos considerar los
siguientes pasos:
a) Preparar el escenario
En esta primera etapa es fundamental reunir toda la informacin que
sea necesaria acerca de los antecedentes de las partes, como tambin acerca
de la controversia que mantienen.
Se debe organizar el espacio fsico donde se realizarn las reuniones.
Aunque las partes se conozcan es necesario el formalismo de presentarlas,
estableciendo las reglas bsicas que regularn el proceso de mediacin y
efectuando inicialmente algunas reuniones conjuntas para aclarar lo que
genera el conflicto.
Uno de los elementos claves del inicio del proceso de mediacin es
definir el lugar de la mediacin pudiendo ser un lugar neutral o bien la sede de
una de las partes, siempre y cuando la otra lo acepte. El lugar definido debe
cumplir con algunas de las siguientes condiciones: Dimensin adecuada,
Confort, Temperatura, Iluminacin, etc.
b) Comprender a las partes y las cuestiones en controversia
Lo primero es identificar los puntos en conflicto, para lo cual haga que
cada parte indique y resuma los puntos pendientes. Permita preguntas
aclaratorias, pregunte y resuma las veces que sea necesario, de la siguiente
manera:
Reformule lo dicho y vuelva atrs.

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Vuelva a enunciar con sus propias palabras lo que el hablante ha


dicho.
Describa en forma comprensiva, no evale ni juzgue.
Incluya los hechos y los sentimientos.
Repita las frases u oraciones claves, exactamente como las ha
enunciado el hablante. Esto le confirma que ha sido escuchado.
Formule preguntas.
Haga aclaraciones.
Formule preguntas abiertas, usando un tono que no sea amenazador.
El mediador nunca acepta un no. Siempre se debe preguntar qu quieren las
partes cuando dicen no.
c) Buscar alternativas
Es extremadamente importante ir identificando reas de acuerdo.
Tambin se pueden generar "lluvias de ideas" con posibles soluciones e ir
estableciendo acuerdos de principios y luego acordar los detalles. Se debe
determinar el enfoque adecuado para ir avanzando en el proceso de
mediacin. Entre estos enfoques podemos sealar:
Ir cuestin por cuestin.
Verlo todo como un solo paquete.
Ir de lo ms pequeo a lo grande.
Desarrolle hbitos de acuerdo.
En este paso de la mediacin, es imprescindible estar atento a las
oportunidades que se presentan para

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Ir cerrando el proceso, por lo tanto, cundo hacer preguntas; cundo


presionar; cundo ofrecer sugerencias o cundo crear dudas, son los
elementos claves que nos permitirn avanzar o no en la solucin de un
conflicto.
d) Finalizacin de la mediacin
Un proceso de mediacin finaliza con la inexistencia de un acuerdo o
bien con un acuerdo, no hay otras alternativas. Si no se logra consenso
corresponder a otras instancias buscar resolver el conflicto. Pero si llegamos
a un acuerdo, ste tiene que estar bien fundamentado, debe ser de carcter
permanente, que las partes lo sientan como un acuerdo equilibrado y lo
suficientemente claro para sus interpretaciones futuras.
Este acuerdo debe quedar refrendado por escrito, pero nunca el
mediador es el que debera escribirlo, por lo que determine cul de las partes
debera preparar el borrador. La redaccin parcial de un acuerdo o los
acuerdos en principio pueden bastar para el borrador.
3.9.

Ejemplos de Lder:
Este apartado se refiere a la manera en que el lder da
ordenes, cmo maneja su grupo y el desempeo que ello trae como
consecuencia.

1. Maquiavlico: El lder conspira, hace intrigas.

2. Orgulloso y ambicioso: El lder llega a esa posicin gracias a un


poder externo (ttulos, dinero. etc.) y en cuanto stos pierdan valor, as
se ir el liderazgo. Es evanescente.

3. Inestable: El lder cambia a cada momento de opinin en


concordancia a su estado de nimo, el cual resulta por lo general
voluble; ello provoca caos entre sus subordinados.

4. Paternalista: desea dirigir como lo hace en su familia o como percibi


que se ejerca en su crculo social.

5. Autoritario: Ordena a los miembros como si fueran robots.

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6. Laissez-Faire: Deja hacer al antojo de los miembros del grupo, las


cosas segn deseen.

7. Democrtico: no ordena, pregunta; consensa y toma en cuenta todos


los puntos de vista.

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CAPITULO IV
CONCLUSIONES: Segn la perspectiva psico-social, la sociedad necesita de una
persona que lo lleve a la realizacin de los objetivos planteados, a alcanzar los
satisfactores sociales con el fin de llenar sus necesidades.
El individuo que desempea este puesto recibe el nombre de lder; el liderazgo, por su
parte, es la interaccin entre este y los miembros que conforman el grupo social.
El lder se forma y tiene a su vez caractersticas que lo distinguen del resto de la
gente; por eso se dice que es ambivalente.
Desde el punto de vista personal, cada quien es lder de s mismo, pues tiene sobre s
la responsabilidad de llevar a buen trmino la propia existencia en acuerdo a los
valores y objetivos propios.
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
lderes.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos
de los aspectos a tener en cuenta para ser lderes exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar
con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va,
cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de
que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino
herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin
obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede
hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo,
contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

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CAPITULO V: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


5.1.

Bibliografa:
Biblia Latinoamericana. Editorial Verbo Divino. Mxico, 2003.
Canals, Salvador. Asctica meditada. Patmos-Minos. Madrid, 1992.
Carnegie, Dale. Cmo ganar amigos e influir sobre las personas.
Hermes. Mxico, 2003.
Covey, Stephen. The seven habits of efficiency most people. Paidos.
Bridgman Youngman New York University. USA, 2005.
Freud, Sigm Barnes, Tony: Cmo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw
Hill. Bogota.1999
Messing, Bob; "El TAO de la Administracin. Filosofa Prctica del
Nuevo Liderazgo", Editorial Selector, Mxico, Mxico, 1990
Heifetz, Ronald A.: Liderazgo sin Respuestas fciles. Paidos, Estado y
Sociedad. Barcelona. 1997und. El malestar en la cultura. FCE. Mxico,
1980.

5.2.

Linkografa:
http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml#ixzz43fcw
HWF8

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