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Presupuesto

Se le llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y gastos de


una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un
gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual.1 Es un plan de accin
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.2 El presupuesto
es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y
programas se formulan por trmino de un ao.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones
privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen
a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que detalla
el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se
debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede
considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y
controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un sistema total de
administracin.

ndice

1 Funciones de los presupuestos

2 Usos del presupuesto

3 El proceso presupuestario en las organizaciones

4 Clasificacin de los presupuestos


o 4.1 Segn la flexibilidad
o 4.2 Segn el periodo que cubran
o 4.3 Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

5 Presupuesto de ventas

6 Observaciones

7 Presupuesto de produccin
o 7.1 Presupuesto de mano de obra

7.1.1 Componentes

o 7.2 Presupuesto de gasto de fabricacin

7.2.1 Sustentacin

o 7.3 Presupuesto de costo de produccin

7.3.1 Caractersticas

o 7.4 Presupuesto de requerimiento de materiales

8 Presupuesto de gasto de ventas


o 8.1 Caractersticas

9 Presupuesto de gastos administrativos


o 9.1 Caractersticas

10 Presupuesto financiero
o 10.1 Presupuesto de caja
o 10.2 Presupuesto de erogaciones capitalizables

11 Presupuesto pblico
o 11.1 Ingresos pblicos y su clasificacin

11.1.1 Segn su periodicidad

11.1.2 Econmica

11.1.3 Por sectores de origen

o 11.2 De los gastos pblicos y su clasificacin

11.2.1 Clasificacin institucional

11.2.2 Clasificacin por naturaleza de gasto

11.2.3 Clasificacin econmica

11.2.4 Clasificacin sectorial

11.2.5 Clasificacin por programas

11.2.6 Clasificacin regional

11.2.7 Presupuesto por desempeo

11.2.8 Clasificacin mixta

12 Privados

13 Otras clasificaciones de los presupuestos


o 13.1 Base cero

13.1.1 Sntomas para justificar su empleo

13.1.1.1 Sntomas administrativos

13.1.1.2 Sntomas financieros

13.1.2 Metodologa para aplicar el presupuesto base cero

14 De trabajo

15 Vase tambin

16 Referencias

17 Enlaces externos

Funciones de los presupuestos


Las siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos
generales:

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero


de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est


haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos como correctivos


dentro de la organizacin.

Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones como: utilitaristas
(compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las


operaciones de la organizacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa


en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa


y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de


accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de


programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las


necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a


determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos
para su ulterior anlisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al


momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el
desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de una


accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y que
determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el transcurso de
un periodo determinado

Usos del presupuesto

El presupuesto es la planificacin fundamentada de muchas estrategias por las cuales


constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en
una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con
las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento
tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs
del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la consecucin de
estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual manera
permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la
comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o
proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin de
la organizacin y ayudar en gran medida para la toma de decisiones.
Un presupuesto para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de
gasto para un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos
disponibles. Un ao calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".

El proceso presupuestario en las organizaciones


El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al
que va orientado la gestin de la empresa.

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la


preparacin de los presupuestos.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos.

Negociacin de los presupuestos.

Coordinacin de los presupuestos.

Aprobacin de los presupuestos.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.

Clasificacin de los presupuestos


Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin se
expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Segn la flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no hace


reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual se ha
confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronsticos
son correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se hace
una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de confecciones
y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se hace ninguna previsin para
considerar posible, cambios en las cifras de produccin o en las estimaciones de
ventas como resultados de cambios en la situacin econmica del pas, de
aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se
producir cambio alguno.
En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no son los ms
recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto. Otro
ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de
las camisas, la venta de ellas presenta ms dificultades. La demanda de este artculo es
una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios.
Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoo e invierno que en
primavera y verano. Adems, est sujeta al pender de compra que tengan las mujeres de
la poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarn su adquisicin.
Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas vendidas cada mes es
arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son ms difciles de estimar
y de prever.De esto podemos sacar como conclusin que los presupuestos fijos son ms
aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas
variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son
fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo
que dura el contrato colectivo.
Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la empresa son
altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o menos
fija, los hospitales, cuya demanda est ms o menos calculada. Pero no podran
utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados
de la cosecha no siempre son confiables. Estn sujetos a muchas contingencias que
hacen que el resultado sea a veces impredecible.

Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo
presupuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. Son
los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse
a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos,
costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales.

Tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de


fabricacin, administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando
informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas, especialmente
las que constituyen una restriccin o factor condicionante. Su caracterstica es que evita
la rigidez del presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo,
transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de operacin para
conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como
consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa
que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y
otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa

Segn el periodo que cubran


La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se
desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues,
puede haber presupuestos:

A corto plazo:

Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el ciclo de


operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,


adoptan los estados y grandes empresas.

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

Presupuesto maestro..

Presupuestos intermedios.

Presupuestos operativos.

Presupuestos de inversiones.

Presupuesto de ventas
Es la prediccin de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar el
nivel de ventas real proyectado por una empresa, ste clculo se realiza mediante los
datos de demanda actual y futura.

Investigacin de motivacin

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se llaman


investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente. Este enfoque
depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la
psicologa, sociologa y antropologa. Muchas compaas requieren que sus vendedores
preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las
condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronstico ha sido elaborado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal seran
muchos ms confiables, por ejemplo: El pronstico de venta suministra los gastos para
elaborar los presupuestos de:

Produccin.

Compras.

Gastos de ventas.

Gastos administrativos.

El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado


por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de
unidad. La elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene
lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico
de ventas por cada trimestre.

Presupuesto de produccin
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta
y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el
presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay
que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.

Presupuesto de mano de obra


El presupuesto de mano de obra (PMO) es el diagnstico requerido para contar con una
diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin
planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de
fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100%
de la capacidad de cada trabajador.
Componentes

Personal diverso.

Cantidad horas requeridas.

Valor por hora unitaria.

Presupuesto de gasto de fabricacin


Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del
proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es
importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin
impacta los gastos de fabricacin.
Sustentacin

horas-hombre requeridas

operatividad de mquinas y equipos

stock de accesorios y lubricantes

Presupuesto de costo de produccin


Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin
unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma
que debe concordar con el presupuesto de produccin.
Caractersticas

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde.

Debe estimarse el costo.

No todos requieren los mismos materiales.

El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

Presupuesto de requerimiento de materiales


Los presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) son clculos de compra de
materiales preparado bajo condiciones normales de produccin mientras no se produzca
una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar
determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada
lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras
debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere
necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto
para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. Es

importante verificar las variaciones de los mercado internacionales, para encontrar el


mejor punto de compra.

Presupuesto de gasto de ventas


El presupuesto de gasto de ventas (PGV) es el presupuesto de mayor cuidado en su
manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto financiero. Se le
considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados
de consumo.
Caractersticas

Comprende toda la mercadotecnia.

Es base para calcular el margen de utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocacin de un producto.

Ampla mercado de consumidores.

Se realiza a todo costo.

Presupuesto de gastos administrativos


El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte
medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados
que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas
unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin
que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Caractersticas

Las remuneraciones se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en


forma paralela a la inflacin.

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al
producto o servicio.

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las


retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

Presupuesto financiero

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa. Comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)

Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)

Caja final.

Caja inicial.

Caja mnima.

Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de capitales.

Presupuesto de caja
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores
de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de
fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos
o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se frmula en dos periodos
cortos: meses o trimestres.

Presupuesto de erogaciones capitalizables


Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de
fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.con los cuales puedes saber en que
tiempo se requerir la informacin para poder saber en que momento tomar las
alternativas ms viables para el desarrollo del plan.

Presupuesto pblico
Artculo principal: Presupuesto pblico.

Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para
controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los
recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica
de los organismos y las entidades oficiales.
Ingresos pblicos y su clasificacin

Los recursos (ingresos) pblicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar
los recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de
tipo econmico y financiero que se requiere en un perodo determinado. Su clasificacin
depende del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente
se utilizan tres clasificaciones que son:
Segn su periodicidad

sta agrupa a los ingresos segn la frecuencia con que el fisco los percibe. Se clasifican
en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma
peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los
tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos,
extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos.
Segn el Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario Venezolano: "Son
extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de
operaciones de crdito pblico, de Leyes que originen ingresos de carcter eventual o
cuya vigencia no exceda de tres aos y de la venta de activos propiedad del Estado".
No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse tambin
como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y
uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artculo
17 de la misma Ley que al efecto establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir
con lo dispuesto en el artculo 3 de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se
podr incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas
para el treinta y uno de diciembre del ao de presentacin del Proyecto de Presupuesto".
"Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario".
Econmica

Segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes, recursos de


capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que proceden de
ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos
corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,
muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad, cobros de
prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso de
disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el
incremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por sectores de origen

Esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la estructura


econmica de Venezuela, donde una elevada proporcin de productos se realizan en
actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresos surgen
de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha clasificacin presenta lo siguiente:

Sector externo:

o Petroleros.
o Ingresos del hierro.
o Utilidad cambiaria.
o Endeudamiento externo.

Sector interno:
o Impuestos.
o Tasas.
o Dominio territorial.
o Endeudamiento interno.
o Otros ingresos.

De los gastos pblicos y su clasificacin


Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en el
presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems informacin para el
estudio general de la economa y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el
Gobierno Nacional para un perodo determinado. A continuacin se presentan las
distintas formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto:
Clasificacin institucional

A travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones o dependencias a las
cuales se asignan los crditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el
cumplimiento de sus objetivos.
Clasificacin por naturaleza de gasto

Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas
en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y
homogneo de stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico y
homogneo de stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico
aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificacin econmica

Ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentas
nacionales para acoplar los resultados de las transacciones pblicas con el sistema,
adems permite analizar los efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional.
Descripcin de los principales rubros de la clasificacin econmica:

Gastos corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta de la


propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema
econmico para financiar gastos de esas caractersticas.

Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversin real y las


transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los exponentes del
sistema econmico.

Clasificacin sectorial

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y


sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los
planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificacin por programas

Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores econmicos y


sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los
planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Es decir, el Presupuesto por
Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos
disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de
los objetivos de largo y mediano plazos.
Clasificacin regional

Permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja el sentido y
alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el mbito regional.
Presupuesto por desempeo

Incluye informacin sobre desempeo en la presupuestacin para reorientar el proceso


de presupuesto federal de su enfoque en los insumos hacia uno que, tambin, incluya la
produccin obtenida por el uso de tales insumos.
Clasificacin mixta

Son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines de anlisis y toma
de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inters,
que posibilitan el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica
Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms
usadas:

Institucional por programa.

Institucional por la naturaleza del gasto.

Institucional econmico.

Institucional sectorial.

Por objeto del gasto econmico.

Sectorial econmica.

Por programa y por la naturaleza del gasto.

Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administracin. Contienen los mismos elementos econmicos y financieros en trminos
generales de presupuestos del sector pblico con algunas variantes en la concepcin de
partidas o cuentas de asignacin presupuestaria.

Otras clasificaciones de los presupuestos

Por su contenido:
o Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
o Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organizacin de la empresa.

Por la tcnica de valuacin:


o Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas;
sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,
representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
o Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o
casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades
de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan
los resultados que se deben obtener.

Por su reflejo en los estados financieros


o De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la posicin
esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran
las predicciones. se presenta por medio de lo que se conoce como
posicin financiera (balance general) presupuestada.
o De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un
perodo futuro.

o De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en


los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones
que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus
partes.

Por las finalidades que pretende:


o De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de
expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.
o De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos
con que cuenta, o habr de contar la empresa.
o De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones
que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.
o Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide
una compaa.
o Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente
dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos,
instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los
objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades
concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los
programas a su cargo.

Base cero
Artculo principal: Presupuesto base cero.

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este
presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios, exigencias de
actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles,
bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin extempornea. En la
concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida presupuestaria,
comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los
desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es
tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para decidir en la
esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que
sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero.
Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada
existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio
de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las
partidas del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la
responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del PBC
constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico fundamentalmente
cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de

cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en
las erogaciones.
Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms relevante la de
anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta dependen la mayor parte
de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy poco operativo
porque exige que cada gerente empiece todos los aos de cero, como si su actividad
nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale
relacionando su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del
ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y
deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo,
se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones anteriores
simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige
competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y
de las actividades de cada responsable para la definicin de las partidas que lo
componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el
presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas
de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se
demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. No importa que la
actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio,
debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al
anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como
materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin
inmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al
producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.
Sntomas para justificar su empleo
Sntomas administrativos

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.

No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la organizacin


demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa una nueva
actividad.

No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar aquellas


actividades ms atractivas y rentables para la empresa.

No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la


organizacin.

Sntomas financieros

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administracin.

Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas as como los


distintos movimientos que sean realizados.

Metodologa para aplicar el presupuesto base cero

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planificacin.

Determinar las unidades o paquetes de decisin.

Analizar las unidades de decisin.

Jerarquizar estas unidades de decisin.

Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.

Controlar administrativamente los resultados.

De trabajo
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa o el coaching; su desarrollo
ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:
1. Previsin.
2. Planeacin.
3. Formulacin.
1. Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con
base en ellos, se desarrollan los:
2. Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a:
4. Aprobacin: La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente
da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar
al:
5. Presupuesto definitivo.
Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al cual se
refiera.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS


Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de
la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los
presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los
antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratar en la siguiente seccin,
una vez que hayamos considerado lo que la direccin espera de la actividad presupuestal.
De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:
1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
2. La capacidad para pretender el desempeo.
3. El soporte para la asignacin de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.
8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el
medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados
tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la
mayor parte de su tiempo apagando fuegos, en vez de conducir a la empresa como es debido.
Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito son, entre otras,
son las siguientes:
1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el
detalle o tratan de controlar los factores equivocados.
2. La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La direccin general no
apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.
3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los presupuestos en el proceso

administrativo.
4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es
decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede
someter una empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones.
5. La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por
ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que
cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la
investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la
gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos
que por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron
fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con
los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.
3. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se
les d depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinptico siguiente:

SEGN SU FLEXIBILIDAD
Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten
los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de
la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse
a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos
ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el
campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y
ventas.
SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN
A Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.
A Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso
de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el perodo presidencial
establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan
suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del
ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha
ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA
De Operacin o Econmicos
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y
cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre stos
podran incluirse:

Ventas.
Produccin.
Compras.
Uso de Materiales.
Mano de Obra.
Gastos Operacionales.
Financieros
Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen
en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones
capitalizables.
Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en
caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo
porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o
con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin u otros.
Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos.
Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o
ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de
inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.
SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN
Presupuestos del Sector Privado
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la
inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los
estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que
laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin de obras de inters social y la
amortizacin de compromisos ante la banca internacional.
Presupuestos del Sector Pblico
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales
4. ANEXOS

CONCLUSIONES
1. Conocer los principales conceptos asociados a los presupuestos que le sern de mucha utilidad
para elaborar predicciones de sus ventas, recursos, produccin, finanzas, tiempo, optimizacin y
cualquier otra actividad asociada con el ciclo normal de la empresa.
2. Definir claramente el concepto de presupuestos, la utilidad y su importancia, as mismo identificar
los diversos tipos de presupuestos que existen, estas herramientas darn la pauta para una mejor
aplicacin de la teora a la prctica.
3. Comprender y valorar este tema como parte del proceso administrativo dentro de la planificacin,
como un til instrumento para predecir el rumbo de la empresa en base a supuestos que le permitan
abrir el camino al xito corporativo y empresarial.
BIBLIOGRAFIA
PRESUPUESTOS

Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gmez, Editorial McGraw Hill, segunda edicin, Elaborado en
Colombia, esta edicin contiene 376 Pgs.
MANUAL DE PRESUPUESTOS
H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, primera edicin, Elaborado en Mxico,
esta edicin contiene 884 Pgs.
[1] El profesor Joseph Vlaemminck en su obra Historia y Doctrinas de la contabilidad menciona que
en los registros de los Massari de Gnova (1340) llevados a la veneciana, aparecen cuentas de
presupuesto. Luego cita al monje benedictino Angelo Pietra como el primer autor que se preocupa
de la previsin de ingresos y gastos (siglo XVI) y a Ludovico Flori como el autor que habla de la
utilidad de los presupuestos (1963).
[2] Luis Fernando Gutirrez Marulanda, las Finanzas prcticas para pases en desarrollo. Norma,
1993.
[3] Definicin tomada de H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin del libro Manual de Presupuestos,
Capitulo I, Pg. 2.

INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin documental es presentar un resumen coordinado de los conceptos que
constituyen la teora de los presupuestos desde la perspectivas de diferentes autores. Principios conceptos, trminos y
temas que permitirn a quienes toma las decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirn al lector ir de lo general a lo particular y dejar en
claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.
1.

RESUMEN

El presente trabajo debe ser agregado a la categora ADMINISTRACIN, CONTABILIDAD Y FINANZAS.


Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la Formulacin de presupuestos empresariales. Concepto de Presupuesto,
Funciones del Presupuesto, Importancia del presupuesto, Objetivos de la elaboracin del Presupuesto, Finalidades del
Presupuesto, Principios de la Presupuestacin, Motivos del fracaso de la Presupuestacin, el calendario Presupuestal y
algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos.
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.
2. Funciones de los presupuestos
1.
2.

3.

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin.


El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los
resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

3. Importancia de los presupuestos


1.

Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios),
no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas

1.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organizacin.

2.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites
razonables.

3.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo
que verdaderamente se busca.

4.

Facilitan que los miembros de la organizacin

5.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

6.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los
planes y programas.

7.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las
compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria

8.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente
entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

9.

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los
gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos


1.

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.

2.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
5. Finalidades de los presupuestos

3.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

4.

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

5.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

6.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

7.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

6. Clasificacin de los presupuestos


Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la flexibilidad, 2)Segn el
periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Segn el sector en el cual se
utilicen.
6.1 Segn la flexibilidad
6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin
que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de
presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
6.2 Segn el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema
se adapta a los pases con economas inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes
empresas.

6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa


6.3.1 De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se
elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria


para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de


produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que
todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de
presupuestos".
6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o
Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se
puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios
que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables


Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de
inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan

6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico


son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio
ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos
para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan
planificar todas las actividades de una empresa.
7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
7.1 Principios de Previsin
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.
7.2 Principios de Planeacin
Se destacan: 1)Previsin. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8)
Contabilidad por reas de responsabilidad.
7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Son: 1)Orden y 2)Comunicacin.
7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinacin.
7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.
8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de
operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad
tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las
distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en
cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus
responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.


Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e
impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en
el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.


9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende
del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para
que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas.
Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
11. DEFINICIN DE TERMINOS
OBJETIVOS:Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son bsicas:
supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin.
PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para
alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma que permitan
alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignacin de responsabilidades y,
la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
12. BIBLIOGRAFA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw
Hill Bogot. Segunda Edicin.
NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research
Report 43. New York. 1967.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot. 1989.
13. LOS AUTORES

Autor:
ARVEY LOZANO
MARIBEL BASTOS
LUIS GONZAGA GIRALDO
MARIA DEL ROSARIO LOZANO
Estudiantes de 9 Semestre de Administracin de Empresas con nfasis en Economa Solidaria. Fundacin
Universitaria Luis Amig Sede Regional Palmira Colombia.
Como Proyecto para optar por el ttulo de Administradores de Empresas, estamos creando y organizando GESTION
SIGLO XXI E.A.T. Organizacin que se especializar en la asesora para creacin de empresas.
Agradeceremos tus comentarios y, si algo ms necesitas, ubcanos y te ayudaremos
Arvey Lozano

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml#ixzz2MnhlYRFm

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/tippresu.htm
http://www.galeon.com/gonfor/unisangil/tp_pptos.pdf