UNIDA N8: LA DIRECCIN DE LAS ORGANIACIONES

Empresario: persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de producto

o de servicio, y ante ella, formula, libre o independientemente una decisin de consecucin y
asignacin de los recursos naturales, financieros, tecnolgicos y humanos necesarios para poder
poner en marcha la empresa, que adems de crear un valor incremental para la economa,
genera trabajo para l y muchas veces para otro.
Inversor: es aquel que no ve una oportunidad de empresa, ni desarrolla. Ve una oportunidad de
invertir en una empresa diseada y operada por otro. Pone en riesgo su dinero nicamente y solo
busca rentabilidad.
Inventor: percibe la oportunidad, es creativo, invierte energa, conocimiento, tiempo, a veces
dinero, pero en ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos que permite volver
realidad la oportunidad y por ello, no logra participar en empresa y muy pocas veces obtiene
rendimientos monetarios de sus inventos.
Gerente: trabaja y dirige la oportunidad en una empresa que se le entrega establecida, no tiene
invertido dinero en esta y por lo tanto, no corre riesgos monetarios y su recompensa es el
salario.
La gerencia es un arte, una prctica que se vale de lo mejor de la ciencia y la tcnica, de lo
mejor de la intuicin y la experiencia con un solo objetivo: resultados.
(Robbins) Qu hacan y hace los gerentes?
Administrar

Eficiencia (medios)
Aprovechamiento de recursos
Pocos desperdicios

Coordinan las actividades de trabajo

de modo
Que se realicen de manera eficiente
y eficaz
Eficacia (fines)
consecucin de metas
grandes logros

La administracin se esfuerza por desperdiciar pocos recursos y la consecucin de metas

La funcin general. Enfoque tradicional
PLANEACION: conjunto de actividades conducentes a la formulacin de planes para el logro de
objetivos. La planificacin incluye aquellas actividades de los administradores que dan como
resultado cursos de accin predeterminados dado que se orienta hacia el futuro, y la
responsabilidad de los que dirigen es preparar la organizacin para el porvenir. Esta etapa da
respuesta a los interrogantes: qu?, Cunto?, Cundo?
ORGANIZACIN: conjunto de actividades dirigidas al diseo de la estructura formal de la
organizacin y la definicin de los procedimientos para la ejecucin de las tareas. En esta etapa
se da respuesta a: Quin?, Dnde?, Cmo?, Con qu? La organizacin del trabajo es una de
las funciones de la administracin (o del administrador).

DIRIGIR: es el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a

las personas y orientar las actividades planificadas hacia el logro de objetivos. Dirigir implica
conducir a las personas hacia un objetivo dado, informarlas, incentivarlas, supervisarlas,
evaluarlas, etc.
COORDINAR: armonizar y sincronizar en forma ordenada, el esfuerzo individual dentro del grupo
o equipo de trabajo, con respecto a su magnitud, tiempo y sentido, con el objeto de lograr una
accin unificada dirigida a la obtencin de los medios.
CONTROL: conjunto de actividades orientadas a la medicin de resultados, su comparacin con
los objetivos planificados, la determinacin de desvos y el anlisis de sus causas. Busca
comprobar que todo sucede con el plan adoptado, los recursos asignados y las instrucciones
formuladas.
Los Roles Mintzberg
Roles del Gerente
En opinin de Mintzberg, el puesto de gerente, por la autoridad y el estatus (condicin) que le
confiere la organizacin, crea una especie de sistema de procesamiento de informacin humana
que llamamos gerente.
La autoridad y el estatus dan origen a relaciones interpersonales que producen entradas
(informacin) y estas a su vez producen salidas (Informacin y decisiones)
ROLES INTERPERSONALES
Roles del director que tiene que ver con la gente y otros deberes de ndole protocolar y
simblica. Por ejemplo, cuando el presidente de una universidad entrega diplomas en la
graduacin o el supervisor de una fbrica hace un recorrido por la planta con un grupo de
estudiantes de preparatoria, l o ella estn actuando en su rol de representante. Todos los
gerentes tambin desempean una rol de lder. Esta incluye contratar, capacitar, motivar y
disciplinar a los empleados. El tercer rol del grupo interpersonal es el de enlace. Mintzberg
describi esta actividad como la de hacer contacto con personal externo que proporciona
informacin al gerente. Se trata de individuos o grupos dentro o fuera de la organizacin. El
gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de control de calidad en la propia
compaa tiene una relacin interna. Cuando ese gerente de ventas entabla contactos con otros
ejecutivos de ventas por medio de una asociacin comercial, l o ella tienen una relacin
externa.
-Representante/ cabeza visible: Figura simblica; se requiere que ejecute cierto nmero de
deberes rutinarios de naturaleza legal o social
-Lder: Responsable de la motivacin y la activacin de subordinados; responsable de la
contratacin de personal, entrenamiento y funciones derivadas.
-Enlace: desarrolla y mantiene una red de contactos e informaciones que proporcionan privilegios
e informacin.
ROLES INFORMATIVOS
Todos los gerentes, hasta cierto punto, obtienen informacin de organizaciones e instituciones
externas. Es comn que se informen a travs de la lectura de revistas y de conversaciones con
otras personas sobre cambios en la opinin pblica, lo que tal vez planean los competidores y

otras cuestiones parecidas. Mintzberg llam a esto el rol de vigilante. Los gerentes tambin
actan como conducto que transmite informacin a los miembros de la organizacin. Este es el
rol de difusor. Adems, desempean el rol de vocero cuando representan a la organizacin ante
personas de fuera.
-Monitoreo: busca y recibe una amplia gama de informacin para desarrollar una comprensin de
la organizacin y el ambiente; surge como el centro de informacin externa e interna de la
organizacin.
-Difusor: Transmite la informacin recibida de afuera o de otros subordinados a los miembros de
la organizacin; alguna informacin factual, otra que requiere la interpretacin e integracin de
las posiciones de valor de los individuos influyentes en la organizacin.
-Portavoces: Transmite informacin a los externos acerca de los planes, polticas, acciones y
resultados de la organizacin; sirve como experto en la industria a la que pertenece la
organizacin.
ROLES DECISIONALES
Por ltimo, Mintzberg identific cuatro roles que giran alrededor de hacer elecciones. En el rol de
emprendedor, los gerentes inician y supervisan proyectos nuevos que mejorarn el desempeo
de su organizacin. Como manejadores de dificultades, toman acciones correctivas en respuesta
a problemas imprevistos. Como asignadores de recursos, son responsables de asignar recursos
humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los gerentes juegan el rol de negociador, en el que
analizan temas y negocian con otras unidades a fin de lograr ventajas para su propia unidad.
-Empresarios: investiga la organizacin y su ambiente buscando oportunidades e inicia
proyectos de mejora para generar cambios; supervisa tambin el diseo de ciertos proyectos.
-Manejadores de problemas: encargado de las acciones correctivas cuando la organizacin
enfrenta problemas significativos e inesperados.
-Asignadores de recursos: responsable de la asignacin de todos los recursos de la organizacin;
de hecho, la toma o aprobacin de todas las decisiones significativas de la organizacin.
-Negociador: encargado de representar a la organizacin en las principales negociaciones.
Naturaleza del trabajo del gerente: enfoque de contingencia
V. del entorno: caractersticas del medio, del sector y de la organizacin.
V. del puesto: niveles del puesto y funcin de supervisar.
V. de la persona: caracterstica de la personalidad y del estilo.
V. de la situacin: propios del que ostenta el cargo. Caractersticas transitorias de un puesto
individual.
Qu hacen los gerentes (Mintzberg)
Reflexin

Gerente

Accin

Preocupaciones

Ocupaciones

El Gerente y la funcin

La persona en la funcin
En el centro, Una persona viene a desempear una funcin administrativa con un conjunto de
valores.
A la vez, esa persona cuenta con un caudal de experiencia que ha forjado una serie de tcnicas o
competencias, quizs afiliada por el entrenamiento, y sent las bases del conocimiento.
El conocimiento se emplea directamente pero tambin est transformando en un conjunto de
modelos mentales, las claves que les permiten a los gerentes interpretar el mundo que los rodea.
En conjunto todas estas caractersticas determinan en gran escala de qu manera cualquier
gerente se acerca a una funcin determinada, cul es su estilo para administrar.
El estilo se incorpora a la vida a medida que vemos como un gerente lleva a cabo aquello que su
funcin requiere.
El marco de la funcin
El marco es la estrategia para estar seguro, incluso la visin tal vez, pero es ms que eso. Est
compuesto por tres componentes.
*Propsito: aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad que se supone
tendr que administrar. Tal como se describe alrededor del crculo, un gerente puede crear una
unidad, mantener el funcionamiento efectivo de una unidad ya creada, adaptar la unidad a
ciertas condiciones nuevas, o recrear de alguna manera ms ambiciosa una unidad previamente
creada.
Los dos crculos despus del propsito describen otras dos dimensiones del marco, abarcando
tanto la estrategia como la estructura.
*Perspectiva: equivalente a una teora comercial. La perspectiva es el enfoque general para la
administracin de la unidad, incluyendo nociones tales como visin y cultura.
*Posicin: estas posiciones consideran ubicaciones especficas para la unidad en si medio
ambiente, y formas especficas de hacer su trabajo.
Estilo de marco

Distintos gerentes conciben sus marcos de formas diferentes. Es decir, el estilo de cumplimentar
este primer rol puede variar en gran medida. Primero, el marco podra ser impuesto por alguna
persona externa, o forzado, o bien desarrollado por el mismo gerente. Segundo, el marco puede
variar desde ser ms bien impreciso.
El marco de cualquier funcin gerencial es una especie de imn para los comportamientos que lo
rodean. En la medida en que el marco sea definido con ms precisin, los contendr
ntimamente ligados. Pero, cuando el marco es impreciso, los distintos temas contemplados y las
diversas actividades desempeadas corren el riesgo de salir volando en todas las direcciones.
Estos dos conjuntos de dimensiones dan por resultado cuatro amplios estilos para concebir el
marco. Un marco autoseleccionado, pero impreciso, ofrece al gerente una gran amplitud para
maniobrar a costa de un escaso sentido real de la direccin. El estilo gerencial es como
convertirse en oportunista. Sin embargo, tener un marco impreciso impuesto al gerente ofrecera
escasa ayuda, corrindose el riesgo de evocar un estilo pasivo de gerencia. El marco definido
elegido por el gerente representa una tendencia determinada de estilo gerencial.
*Estilo Pasivo (Impreciso Impuesto): Amplitud para maniobrar a costa de un escaso sentido
real de la direccin.
(No es concreto no toma decisiones, todas las actividades son impuestas por afuera). Tener un
marco impreciso impuesto al gerente ofrecera escasa ayuda, corrindose el riesgo de evocar un
estilo pasivo de gerencia.
*Estilo Accionado (Definido Impuesto): Toma decisiones bien definidas, aunque alguien le
define las acciones, es claro, tiene carisma pero le imponen. El marco definido que se impone
como contraste, bien podra tender a un estilo accionado de gerencia
*Estilo Oportunista (Impreciso Inventado): Se auto inventa para cada decisin que debe
tomar. Genera soluciones creativas, no es seguro ni muy concreto. Un marco autoseleccionado,
pero impreciso, ofrece al gerente una gran amplitud para maniobrar a costa de un escaso
sentido real de la direccin
*Estilo Determinado: (Definido Inventado) Mucha libertad de accin y es concreto y definido
en sus decisiones. En un marco definido elegido por el gerente presenta una tendencia
determinada de estilo gerencial.

Persona
Valores
Exposicin,
conocimiento
Competencia
Modelo
Estilo

Cargo

Estil
o

Marco Propsito
de la Funcin
Perspectiva
Posicin
Pasivo (impuesto - impreciso)
Accionado (impuesto bien
definido)
Oportunista (inventado impreciso)

La Administracin en tres niveles (Mintzberg)

La esencia del modelo diseado para que podamos ver el trabajo administrativo en toda su
extensin, es que estos roles son realizados en tres niveles sucesivos, cada uno dentro y fuera
de la unidad.
De afuera hacia adentro, los gerentes son capaces de manejar la accin directamente, de
manejar a la gente y estimularla para que tomen las medidas necesarias, y tambin son capaces
de manejar la informacin para que influya en aquellos que a su vez tomarn las medidas que
estimen convenientes.
Los gerentes eligen participaren cualquiera de los tres niveles, pero una vez elegido, deben
trabajar a travs de los restantes.
El nivel que favorece a un gerente determinado se convierte en un factor de importancia en su
estilo de gestin, sobre todo al distinguir a los denominados hacedores, a los lderes y a los
administradores.
El crculo ms interno, de la informacin, que contiene los roles ms conceptuales, y
trabajaremos hacia los ms tangibles o especficos.
El contexto de la funcin del gerente
Un gerente tiene la autoridad formal sobre una unidad de organizacin, ya se trate de una
organizacin integra, en el caso de un director o de una divisin, departamento o sucursal, etc.,
en el caso de un gerente dentro de la jerarqua. El contexto, entonces, se dividira en tres reas
rotuladas por dentro, adentro y afuera.

Adentro, se refiere a la unidad que es administrada, indicada debajo del gerente, para
representar su autoridad formal por sobre su gente y sus actividades.
Por dentro se refiere al resto de la organizacin, otros miembros y otras unidades con quienes
el gerente debe trabajar; pero sobre quienes no tiene autoridad formal.
Afuera se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organizacin con la cual el
gerente debe trabajar.
Destrezas para un buen desempeo
Gerencia de una lnea
Alta
Gerencia
Concepto
Habilidades
Tcnicas

Gerencia de nivel medio